Управление человеческими ресурсами как стратегический ресурс: Теоретический анализ, инструментарий оценки и прикладные модели (на примере антикризисного управления и кросс-культурных практик КНР)

В условиях перманентной глобальной нестабильности, когда экономические, технологические и социальные кризисы становятся новой нормой, способность организаций адаптироваться и выживать напрямую зависит от их кадрового потенциала. Переход от пассивного «управления персоналом» к стратегическому «управлению человеческими ресурсами» (УЧР) перестал быть просто теоретическим трендом и превратился в императив выживания и развития. В этой динамичной среде человеческие ресурсы рассматриваются не как статья затрат, а как ключевой актив, требующий инвестиций и стратегического подхода. Целью настоящего исследования является проведение глубокого академического обзора и анализа системы управления человеческими ресурсами, охватывающего ее теоретико-методологические основы, современный инструментарий оценки, а также особенности применения в контексте антикризисного управления и кросс-культурных практик, в частности, на примере Китайской Народной Республики. Работа структурирована таким образом, чтобы последовательно раскрыть эти аспекты, обеспечивая комплексное понимание дисциплины.

Источниковая база и методология исследования

Исследование опирается на обширную и строго отобранную источниковую базу, соответствующую высоким академическим стандартам. В первую очередь, это научные статьи из рецензируемых журналов, индексируемых в ведущих международных базах данных, таких как Web of Science и Scopus, а также в российском индексе научного цитирования (РИНЦ), включая издания «Управление персоналом и Интеллектуальные ресурсы» и «Вестник МГУ/СПбГУ Серия Экономика/Менеджмент». Дополнительно были использованы монографии и учебники для вузов от ведущих российских и зарубежных авторов, выпущенные после 2015 года для обеспечения актуальности данных. Особое внимание уделялось официальным отраслевым отчетам от компаний KPMG, PwC, а также аналитическим материалам Министерства труда и Росстата, которые предоставляют эмпирические данные и статистику. Кейс-стади от признанных исследовательских центров и университетов по вопросам УЧР и кросс-культурного менеджмента в Китае также послужили важным источником. Методология исследования носит аналитический и объективный характер, основанный на критическом сопоставлении теорий, эмпирических данных и законодательных актов. Такой подход позволяет не только описать существующие концепции, но и провести их глубокий анализ, выявить взаимосвязи и сформулировать обоснованные выводы.

Концептуальные и теоретико-методологические основы УЧР

Эволюция управленческих концепций: От УП к УЧР

Исторически, подход к управлению людьми в организациях претерпел значительные изменения, пройдя путь от сугубо административных методов до стратегически ориентированных концепций. Классическое «Управление персоналом» (УП) представляло собой подход, в основе которого лежал взгляд на персонал как на объект управления. Основное внимание уделялось определению необходимого количества сотрудников для выполнения конкретных задач, поддержанию дисциплины и ведению кадровой документации. Это был преимущественно реактивный подход, ориентированный на минимизацию издержек, связанных с воспроизводством рабочей силы. Кадровая политика была пассивной, реагирующей на уже возникшие потребности или проблемы.

Принципиальный сдвиг произошел в период с 1980 по 2000 год, когда в теоретическом менеджменте сформировалась и получила широкое распространение концепция «Управления человеческими ресурсами» (УЧР). Этот переход был стимулирован развитием социальных теорий мотивации и вознаграждения, а также осознанием возрастающей экономической ценности человеческого капитала. УЧР переориентировало фокус с «персонала как объекта» на «персонал как субъект» управления. В рамках УЧР персонал рассматривается как стратегический ресурс, инвестиции в который должны приносить долгосрочную отдачу. Цель УЧР — создание комфортных условий для развития и приверженности работников, что в конечном итоге способствует достижению стратегических целей организации. Кадровая политика из реактивной становится активной и предиктивной, формируясь исходя из потребностей самой организации в рабочей силе, а не просто из имеющегося кадрового потенциала. Более того, ответственность за реализацию активной кадровой политики в УЧР не ограничивается HR-отделом, а интегрируется и возлагается также на линейных менеджеров, что подчеркивает ее сквозной стратегический характер. Если УП стремилось к экономии издержек, то УЧР нацелено на повышение эффективности инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников и улучшение условий труда. Эта новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую взаимную ответственность как работника, так и работодателя.

Сравнительный анализ ведущих теоретических моделей: Гарвардская и Мичиганская школы

В основе современной теории УЧР лежат несколько фундаментальных моделей, среди которых особое место занимают Гарвардская и Мичиганская школы. Эти подходы, разработанные примерно в одно и то же время (середина 1980-х годов), предложили различные, но взаимодополняющие взгляды на принципы и цели управления человеческими ресурсами.

Модель соответствия Мичиганской школы, разработанная М. Фомбраном и его коллегами в 1984 году, является одной из первых теоретических концепций УЧР. Ее основная идея заключается в том, что HR-системы и организационная структура должны быть тщательно спроектированы для максимального соответствия общей организационной стратегии.

Эта модель подчеркивает важность внутренней согласованности между различными HR-практиками и стратегией компании. Мичиганская модель выделяет так называемый «Цикл человеческих ресурсов», который включает четыре взаимосвязанные функции:

• Отбор (Selection): Подбор сотрудников, чьи навыки и компетенции оптимально соответствуют требованиям рабочих мест и стратегическим целям организации.
• Аттестация (Appraisal): Управление показателями деятельности, систематическая оценка результативности сотрудников и предоставление обратной связи.
• Вознаграждение (Reward): Разработка систем стимулирования, которые мотивируют сотрудников на достижение высоких результатов и соответствуют стратегическим приоритетам.
• Развитие (Development): Обучение и развитие высококачественных работников для повышения их квалификации и адаптации к меняющимся потребностям организации.

В отличие от Мичиганской модели, Гарвардская схема УЧР, предложенная М. Биером и его командой в 1984 году, акцентирует внимание на гуманистическом подходе. Она рассматривает человеческие ресурсы как потенциальные активы и подчеркивает необходимость учета интересов всех ключевых участников организации (стейкхолдеров): акционеров, руководителей, сотрудников, профсоюзов и общества в целом. Гарвардская модель фокусируется на четырех ключевых областях политики:

• Участие сотрудников (Influence): Создание механизмов для вовлечения сотрудников в принятие решений и управление.
• Мобильность работников (Flow): Управление кадровыми потоками, включая наем, перемещения и увольнения, с учетом интересов сотрудников и организации.
• Система вознаграждения (Reward): Разработка справедливых и мотивирующих систем вознаграждения, способствующих приверженности.
• Организация труда (Work Organization): Формирование оптимальных условий труда и структуры рабочих мест, стимулирующих эффективность и удовлетворенность.

Главным преимуществом Гарвардской модели является ее ориентация на приверженность работников организации, что, как показывают исследования, напрямую коррелирует с более высокими экономическими показателями. Например, исследования компании Gallup убедительно демонстрируют, что компании с высоким уровнем вовлеченности (приверженности) персонала в среднем получают на 21% больше прибыли по сравнению с организациями с низкими показателями. Более того, в компаниях-мировых лидерах в своих секторах соотношение вовлеченных и невовлеченных сотрудников достигает 9:1, в то время как в компаниях со средними по отрасли бизнес-результатами этот показатель составляет всего 1.83:1. Эти данные неопровержимо подтверждают стратегическую ценность гуманистического подхода УЧР, который фокусируется на создании условий для максимальной реализации потенциала сотрудников.

В современной практике УЧР обе модели сохраняют свою принципиальную значимость. Мичиганская модель выступает в роли ведущего ориентира, исходящего из общей стратегии предприятия и обеспечивающего системное соответствие HR-практик. Гарвардская модель, в свою очередь, дополняет ее, ориентируясь на ситуационные факторы, гибкость и учет интересов различных групп влияния, что позволяет формировать адаптивную и социально ответственную кадровую политику.

Функциональный инструментарий УЧР и оценка эффективности (KPI)

Структура и подсистемы современной модели УЧР

На микроуровне, в рамках отдельной организации, главная цель построения современной системы УЧР состоит в обеспечении таких характеристик трудового потенциала коллектива, которые будут не только способствовать развитию организации, но и соответствовать ее стратегическим целям как по качественным (способности, мотивация), так и по количественным показателям. Современная модель УЧР, в отличие от традиционного управления персоналом, представляет собой сложную, интегрированную систему, где структурные подразделения предприятия формируются для выполнения ряда взаимосвязанных подсистем и функций.

Ключевые подсистемы включают:

• Линейное руководство: Непосредственные руководители, которые несут ответственность за реализацию кадровой политики на своих участках, управление производительностью и развитием своих команд.
• Маркетинг и планирование персонала: Привлечение лучших талантов на рынке труда, формирование кадрового резерва и стратегическое планирование потребностей в человеческих ресурсах, исходя из долгосрочных целей компании.
• Развитие и обучение: Систематическое повышение квалификации, переподготовка и карьерное развитие сотрудников, направленное на раскрытие их потенциала и соответствие меняющимся требованиям рынка.
• Компенсация и мотивация: Разработка и внедрение систем вознаграждения (оклады, премии, бонусы, льготы), которые не только привлекают и удерживают ценных специалистов, но и стимулируют их на достижение высоких результатов.

Современные модели УЧР активно используют процессный подход, например, цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act – Планируй-Делай-Проверяй-Действуй). Этот подход позволяет формировать непрерывный итеративный процесс, который целенаправленно и последовательно реализует управленческие функции и технологии, ориентируя всю работу на измеримый результат. Интеграция УЧР в общую стратегию компании означает, что HR-функции не просто обслуживают текущие потребности, а активно формируют будущее организации, создавая конкурентные преимущества через развитие человеческого капитала.

Классификация и применение ключевых показателей эффективности (KPI)

Для обеспечения прозрачности, измеримости и управляемости системы УЧР критически важным является использование ключевых показателей эффективности (KPI). В HR-менеджменте KPI используются для количественного измерения результативности деятельности по управлению персоналом в достижении стратегических целей компании. Это не просто цифры, а инструменты, позволяющие оценить вклад каждого сотрудника, отдела и всей HR-функции в целом в общий успех организации.

Исследования убедительно показывают прямую зависимость между измерением KPI и эффективностью организации. Так, согласно исследовательской статье «Performance Management Based on Key Performance Indicators to improve Organizational Effectiveness», измерение KPI и показателей производительности сотрудников объясняет до 62,3% вариаций в эффективности организации. Это подчеркивает не просто желательность, но и необходимость системного подхода к оценке.

KPI в HR-менеджменте можно классифицировать по следующим видам:

• KPI результата: Показывают, сколько было произведено или достигнуто (например, число закрытых вакансий, выполнение плана развития персонала).
• KPI затрат: Измеряют, сколько ресурсов было потрачено для достижения результата (например, расходы на подбор сотрудников – Cost per Hire).
• KPI функционирования: Оценивают соответствие процесса определенному алгоритму или стандарту (например, процент соблюдения процедур адаптации).
• KPI производительности: Характеризуют соотношение результата к затраченному времени (например, скорость закрытия вакансий – Time-to-Hire).
• KPI эффективности: Показывают соотношение результата к затратам в целом (например, выручка на одного сотрудника).

Примеры HR-KPI включают: число закрытых вакансий в срок, процент текучести молодых сотрудников (важный показатель для оценки адаптации и удержания), а также финансовые метрики, такие как Cost per Hire (CPH).

Рассмотрим расчет одной из ключевых метрик — Cost per Hire (CPH), которая отражает стоимость найма одного сотрудника. Базовая формула для расчета CPH выглядит следующим образом:

CPH = (Внутренние затраты + Внешние затраты) / Количество закрытых вакансий за период

Где:

• Внутренние затраты включают заработную плату рекрутеров, затраты на внутренние инструменты (ATS, корпоративные подписки), обучение персонала, занимающегося наймом.
• Внешние затраты включают оплату услуг кадровых агентств, размещение вакансий на платных платформах, затраты на рекламу вакансий, участие в ярмарках вакансий.
• Количество закрытых вакансий за период – общее число успешно нанятых сотрудников за отчетный период.

Например, в практике российских компаний средняя стоимость найма (CPH) может составлять около 90 000 ₽ за кандидата (при базовом расчете затрат на рекрутинг, исключая косвенные расходы). Этот показатель позволяет HR-отделам не только контролировать бюджет, но и оптимизировать процессы найма, выбирая наиболее эффективные каналы и методы привлечения талантов. Более подробное рассмотрение структуры УЧР поможет понять контекст применения этих метрик.

Прикладные аспекты УЧР в условиях кризиса и кросс-культурной среды

Антикризисное управление персоналом: Концептуальный подход

В условиях повышенной экономической и социальной нестабильности, концепция антикризисного управления персоналом приобретает особую актуальность. Антикризисное управление персоналом — это стратегическое направление, которое побуждает руководство сосредотачиваться на проактивных мерах и адаптивных стратегиях работы с сотрудниками в период кризиса. Оно выходит за рамки простого сокращения штатов и включает такие элементы, как массовая переквалификация персонала, разработка принципов трудоустройства при массовом высвобождении и, что особенно важно, привлечение широких слоев сотрудников к управлению и поиску решений.

Кризисы, требующие антикризисного УЧР, могут быть многообразны и идентифицируются по таким характеристикам, как:

• Кризис эффективности: Снижение производительности труда, качества продукции/услуг.
• Кризис компетентности: Несоответствие квалификации персонала новым требованиям рынка или технологий.
• Кризис мотивации: Падение вовлеченности, лояльности и инициативности сотрудников.
• Кризис корпоративной культуры: Разрушение ценностей, рост конфликтов, снижение доверия.
• Кризис социально-трудовых отношений: Напряженность между работниками и руководством, угроза забастовок.
• «Кадровый голод»: Невозможность привлечь или удержать ключевых специалистов.

Для эффективного противодействия этим вызовам разработаны специализированные модели. Одной из таких является Циклическая модель процесса антикризисного управления персоналом, предложенная Митрофановой и Эсауловой в 2017 году. Эта модель подчеркивает непрерывность и проактивность процесса и включает, как минимум, следующие этапы:

1. Предкризисный этап: На этом этапе HR-служба проводит тщательную диагностику кадрового потенциала организации, осуществляет мониторинг социальных процессов, настроений в коллективе и внешних факторов, которые могут стать причиной кризиса. Цель – выявить «слабые сигналы» и потенциальные угрозы до их эскалации, что позволяет не просто реагировать на кризис, а предотвращать его.
2. Этап подготовки к кризису: На основе аналитики предкризисного этапа HR-служба разрабатывает антикризисный портфель стратегий. Это не просто один план, а набор сценариев и планов действий для различных вариантов развития кризиса (например, экономический спад, технологический сбой, пандемия). Важной частью является обучение руководства и ключевых сотрудников навыкам кризисного менеджмента.

Последующие этапы модели включают непосредственное реагирование на кризис, управление изменениями и посткризисное восстановление, подчеркивая цикличность и постоянное совершенствование антикризисных стратегий. Понимание этих этапов критически важно для любой организации, стремящейся к устойчивости в условиях неопределенности.

Роль социального диалога и профсоюзов в системе УЧР РФ

Социальный диалог и профсоюзы играют ключевую роль в формировании социально-трудовых отношений и, как следствие, в эффективной системе УЧР, особенно в России. Профсоюзы являются одним из важнейших институтов социального партнерства, их право на формирование и деятельность закреплено Конституцией РФ, а также Федеральным законом №10 «О профсоюзах, их правах и гарантиях деятельности».

В России крупнейшим объединением трудящихся является Федерация Независимых Профсоюзов России (ФНПР), которая объединяет более 19 миллионов членов профсоюзов. Это делает ФНПР мощным голосом трудящихся, способным влиять на социально-экономическую политику. Уровень охвата профсоюзным членством в Российской Федерации демонстрирует значительную вариацию по федеральным округам: от 43,3% в Северо-Западном до 85,9% в Северо-Кавказском федеральном округе (данные на 01.01.2025). Такая высокая степень охвата, особенно в некоторых регионах, подчеркивает институциональную значимость профсоюзов.

Отношения профсоюзов с работодателями и органами власти строятся на основе принципов социального партнерства, закрепленных в Трудовом кодексе РФ, и реализуются через систему коллективных договоров и соглашений. Статья 15 Федерального закона №10 «О профсоюзах…» прямо указывает на право профсоюзов на паритетное участие в управлении государственными фондами социального страхования, занятости, медицинского страхования и пенсионным фондом, а также контроль за использованием этих средств. Это дает профсоюзам не только консультативные, но и реальные контрольные функции, влияющие на благосостояние работников и устойчивость социальной системы. В контексте УЧР, профсоюзы выступают не только как защитники прав работников, но и как партнеры в вопросах формирования политики вознаграждения, мотивации, условий труда и профессионального развития. Эффективный социальный диалог позволяет организациям минимизировать конфликты, повышать лояльность персонала и создавать более справедливую и прозрачную систему управления человеческими ресурсами. Особенно это актуально для крупных организаций, таких как банки или промышленные холдинги, где интересы тысяч сотрудников должны быть сбалансированы с целями бизнеса. Это позволяет снизить риски социальных потрясений и обеспечить стабильность в трудовых коллективах.

Особенности УЧР в китайских компаниях: Кросс-культурный анализ

Система управления человеческими ресурсами в Китайской Народной Республике представляет собой уникальное сочетание традиционных культурных ценностей, исторического наследия и влияния современных экономических реформ. В китайских компаниях доминирует административная модель управления персоналом, которая в значительной степени отличается от западных или российских подходов.

Эволюция системы управления кадрами в КНР прошла три основные стадии:

1. 1949–1977 гг. — Система «железной чашки риса»: Этот период характеризовался пожизненным наймом, высокой степенью государственного контроля за сменой работы и минимальной дифференциацией в оплате труда. Работники были полностью зависимы от предприятия, но имели гарантии занятости и социальных благ.
2. 1978–середина 1990-х гг. — Кардинальный пересмотр: С началом экономических реформ и политики «открытости» произошел постепенный отказ от системы «железной чашки риса». Началось внедрение контрактной системы найма, формирование рынка труда и децентрализация управления.
3. Середина 1990-х – настоящее время — Переход к современным системам УП: Этот период ознаменован активным изучением и внедрением западных моделей УЧР, однако с неизбежной адаптацией к местным условиям и культурным особенностям.

Специфичность управленческих технологий в Китае тесно связана с преобладающими в национальной психологии конфуцианскими ценностями. Такие принципы, как иерархия, уважение к старшим, гармония в коллективе, сохранение «лица», коллективизм и стремление к стабильности, глубоко укоренились в бизнес-практиках. Это может, с одной стороны, способствовать высокой лояльности и дисциплине, а с другой — замедлять развитие новых, ориентированных на инициативу и индивидуальную ответственность технологий управления персоналом.

Несмотря на активное развитие экономики, в китайских компаниях сохраняются определенные проблемы и особенности в УЧР:

• Доминирование административной модели: Принятие решений часто централизовано, а фокус делается на жестком контроле и следовании инструкциям, а не на делегировании и стимулировании инициативы.
• Низкий уровень заработной платы младшего и среднего персонала: Исторически это объясняется политикой «рациональной оплаты труда», направленной на расширение штата в ущерб индивидуальным заработным платам для уменьшения безработицы. Хотя ситуация меняется, этот фактор по-прежнему влияет на мотивацию.
• Позднее внедрение регулярной оценки персонала: Практика систематической и всесторонней оценки сотрудников как регулярного инструмента управления пока еще не стала повсеместной и необходимой. Результаты оценки в большей степени используются для распределения денежных премий, а не для комплексного развития или планирования карьеры.

Эти особенности подчеркивают важность кросс-культурного подхода при внедрении международных практик УЧР в Китае. Успех требует глубокого понимания местных ценностей, учета исторического контекста и гибкой адаптации универсальных моделей к специфическим условиям китайского рынка труда и корпоративной культуры. Игнорирование этих нюансов может привести к провалу даже самых прогрессивных HR-стратегий.

Заключение и выводы

Проведенный академический обзор и анализ системы управления человеческими ресурсами убедительно демонстрирует ее трансформацию от традиционного, реактивного «управления персоналом» к стратегическому, проактивному «управлению человеческими ресурсами». Ключевое различие заключается в переосмыслении роли сотрудника – от объекта управления к стратегическому субъекту, инвестиции в развитие которого приносят ощутимую экономическую выгоду. Количественное обоснование, подкрепленное данными исследований Gallup, подтверждает прямую связь высокой вовлеченности персонала с ростом прибыли (до 21% разницы) и превосходством компаний-лидеров по показателям вовлеченности (соотношение 9:1).

Мы проанализировали ведущие теоретические модели – Гарвардскую и Мичиганскую школы, показав, как их взаимодополняемость формирует комплексный подход к УЧР, сочетающий стратегическое соответствие с гуманистической ориентацией на приверженность сотрудников. Современная функциональная модель УЧР, основанная на процессном подходе, была представлена как система взаимосвязанных подсистем, где линейные менеджеры играют ключевую роль. Детальное рассмотрение ключевых показателей эффективности (KPI) и их классификация по видам (результат, затраты, функционирование, производительность, эффективность) подчеркивают важность измеримости в HR. Было показано, что измерение KPI объясняет до 62,3% вариаций в эффективности организации, что подтверждает их критическую значимость. Расчет метрик, таких как Cost per Hire (например, 90 000 ₽ в российской практике), иллюстрирует практическое применение этих инструментов.

В прикладном аспекте, исследование выявило специфику антикризисного управления персоналом как стратегического направления, требующего не просто сокращений, а массовой переквалификации и вовлечения сотрудников. Представленная Циклическая модель Митрофановой и Эсауловой (2017) подчеркивает важность проактивной подготовки и системного подхода к кризисам. Роль социального диалога и профсоюзов в РФ была рассмотрена как фундаментальный элемент УЧР, обеспечивающий баланс интересов и стабильность социально-трудовых отношений, что подтверждается масштабом ФНПР (19 млн. членов) и региональной спецификой профсоюзного охвата. Наконец, кросс-культурный анализ УЧР в китайских компаниях выявил уникальное сочетание конфуцианских ценностей, исторической эволюции от «железной чашки риса» и современных вызовов, таких как доминирование административной модели и позднее внедрение регулярной оценки.

Таким образом, для достижения максимальной эффективности современная система УЧР требует глубокой интеграции теоретических моделей, точных метрик оценки и адаптации к специфическим прикладным условиям, будь то кризисная ситуация или кросс-культурная среда. Перспективы дальнейших исследований могут включать более детальное изучение влияния цифровизации (ИИ, машинного обучения) на антикризисные модели УЧР, анализ новых форм социального диалога в условиях гибридного формата работы, а также сравнительные исследования адаптации западных HR-практик в различных азиатских культурах, выходящих за рамки только Китая.

Список использованной литературы

1. Лихацкий В.И. Основы управления персоналом: учебное пособие. СПб.: Институт управления и экономики, 2011. 239 с.
2. Маленков Ю.А. Современный менеджмент: учебник для СПбГУ. 2010. 439 с.
3. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2010. 246 с.
4. Менеджмент: учебник / Под ред. А.Н. Цветкова. СПб: Питер, 2012. 456 с.
5. Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. 2-е изд., переаб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2013. 359 с.
6. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2011. 223 с.
7. Нечитайло А.И., Карлик А.Е. Экономика предприятий (организаций): учебник. М.: Проспект Кнорус, 2010. 304 с.
8. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Изумруд, 2008.
9. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие. М.: Экзамен, 2009. 286 с.
10. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА – М., 2009. 288 с.
11. Рой О.М. Теория управления: учебное пособие. СПб.: Питер, 2008. 256 с.
12. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: Гросс, 2009. 369 с.
13. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами // Cyberleninka.ru.
14. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом // Studme.org.
15. Чем отличаются «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» // Zagorskaya.info.
16. Концептуальные основы антикризисного управления персоналом компани // Publishing-vak.ru.
17. Основные отличия управления персоналом от управления человеческими ресурсами // Studfile.net.
18. Cистема управления человеческими ресурсами на микроуровне // Aup.ru.
19. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА РЕАЛИЗАЦИЮ ТВОРЧЕСКОГО И ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ // Cyberleninka.ru.
20. РОЛЬ ПРОФСОЮЗОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ // Elibrary.ru.
21. Антикризисное управление персоналом на предприятии ООО «СКБ Факел» Д // Core.ac.uk.
22. ТЕОРИИ И МОДЕЛИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ // Cyberleninka.ru.
23. Чем управление человеческими ресурсами принципиально отличается от управления персоналом? // Cyberleninka.ru.
24. Особенности управления человеческими ресурсами в китайских компаниях // Interactive-plus.ru.
25. 7.7. Особенности системы управления персоналом в китайских компаниях // Studfile.net.
26. Особенности системы управления персоналом в китайских компаниях // Cyberleninka.ru.
27. Управление человеческими ресурсами в китае (в финансовой сфере) // Guu.ru.
28. Тенденции и основные проблемы развития человеческих ресурсов в Китайской Народной Республике на современном этапе развития общества и экономики // Researchgate.net.
29. Роль профсоюзов в современных социально-экономических условиях // Fnpr.ru.
30. РОЛЬ ПРОФСОЮЗОВ В ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА // Yaratiso.ru.
31. Статья 15. Отношения профсоюзов с работодателями, их объединениями… // Consultant.ru.
32. Система оценки эффективности работников учреждений высшего образования: Современная практика и ключевые показатели // Vcot.info.
33. Ключевые показатели эффективности (KPI): что это такое и как рассчитать // Saby.ru.
34. Что такое KPI виды ключевых показателей эффективности // Hurma.work.
35. Kpi в современной системе управления человеческими ресурсами // Cyberleninka.ru.
36. Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса // Businessstudio.ru.
37. К ВОПРОСУ О РАЗЛИЧИЯХ МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ // Meridian-journal.ru.
38. 3. Содержание взглядов Мичиганской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента. // Studfile.net.
39. Структура системы и подсистем управления персоналом // HR-Portal.ru.