Организационная культура как ключевой фактор эффективности: комплексный анализ роли, структуры и влияния на управление персоналом

В условиях стремительной глобализации, беспрецедентной цифровизации и постоянно меняющейся внешней среды, компании сталкиваются с необходимостью не просто адаптироваться, но и проактивно формировать свою внутреннюю среду. Здесь на авансцену выходит организационная культура — не просто свод правил, а живой, дышащий организм, который определяет саму суть взаимодействия внутри компании. Исследования показывают, что компании с сильной, адаптивной организационной культурой могут демонстрировать рост выручки в среднем на 15-20% выше, чем их конкуренты с менее развитой культурой, и обладают более высокой рыночной капитализацией. Эти цифры ясно свидетельствуют: организационная культура перестала быть абстрактным понятием и превратилась в ощутимый стратегический актив, способный радикально влиять на финансовые показатели и долгосрочную устойчивость бизнеса.

Цель настоящего эссе – провести всесторонний анализ роли, структуры и влияния организационной культуры как ключевого внутриорганизационного процесса. В ходе работы будут рассмотрены её сущность, фундаментальные компоненты и типологии, исследовано влияние на внутренние процессы, управление персоналом и общую эффективность организации. Отдельное внимание будет уделено методам диагностики и управления изменениями организационной культуры, а также практическим кейсам, демонстрирующим её реальное воздействие.

Сущность и структура организационной культуры

Организационная культура – это невидимый фундамент, на котором строится вся деятельность компании. Она является своеобразным «социальным клеем», который объединяет индивидуальные усилия в коллективный результат, направляя развитие организации и формируя её уникальный облик. Этот глубокий феномен проявляется во всём: от принятия стратегических решений до неформального общения в коридорах, определяя, как сотрудники относятся к своей работе, взаимодействуют друг с другом и реагируют на вызовы. Какова же её основа, и как она проявляется в повседневной жизни компании?

Определения и основные характеристики организационной культуры

В академическом дискурсе существует множество определений организационной культуры, но все они сходятся в одном: это совокупность разделяемых ценностей, норм, убеждений, традиций и поведенческих моделей, которые формируются и развиваются внутри организации. Проще говоря, это «как мы делаем здесь вещи». По мнению Баланова Д.С., Гаврилиной А.К., Кондрачук О.Е., она представляет собой систему коллективных представлений, связывающую части организации воедино и обеспечивающую её развитие (Баланов, Гаврилина, Кондрачук, 2025).

Ключевые характеристики организационной культуры, выделенные Мельничук Д.Б. и Горбуновой Н.В., включают:

• Всеобщность: Культура охватывает всех членов организации, независимо от их должности или стажа.
• Неформальность: Она проявляется не только в официальных правилах и процедурах, но и в неписаных нормах, ожиданиях и неформальных взаимодействиях.
• Устойчивость: Организационная культура относительно стабильна во времени, что обеспечивает предсказуемость поведения и преемственность, но при этом она способна к эволюционным изменениям.
• Многослойность: Культура имеет как явные, наблюдаемые уровни (артефакты), так и скрытые, глубоко укоренившиеся (базовые представления).
• Историчность: Культура формируется и развивается во времени, накапливая опыт, традиции и адаптируясь к новым условиям.
• Интегрированность: Все элементы культуры взаимосвязаны и образуют единую, целостную систему.

Собственная культура свойственна любой организации, будь то небольшая фирма или транснациональная корпорация. Однако важно отметить, что организационная культура не всегда однородна. Внутри неё могут существовать множественные субкультуры, отражающие специфику подразделений, уровней иерархии, профессиональных или возрастных групп. Субкультура – это совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации (Болдырева А.В., 2024).

Компоненты организационной культуры: от философии до культурной сети

Организационная культура — это сложная мозаика, состоящая из множества взаимосвязанных элементов. В её основе лежит философия предприятия, которая, по мнению Пономарева И.П. и Смирновой О.В., разрабатывается в рамках общепринятых законов и положений (например, Декларации прав человека, конституции, законов о труде). Эта философия представляет собой набор фундаментальных принципов и убеждений, определяющих миссию, видение, цели и методы их достижения, интегрируя этические нормы и социальную ответственность.

Ключевыми составляющими элементами организационной культуры, как подчеркивают Кужагильдина Л.Р. и Харакоз Ю.В., являются:

1. Система ценностей: Это то, что организация и её сотрудники считают важным и значимым. Ключевые ценности могут включать честность, уважение, клиентоориентированность, командную работу, стремление к совершенству. Их принятие сотрудниками происходит через обучение, систему вознаграждений, признание и ежедневную демонстрацию этих ценностей руководством (Минина Е.В., 2019).
2. Стиль руководства: Лидерство в организационной культуре проявляется через формирование миссии и видения, трансляцию корпоративных ценностей, создание образцов поведения для сотрудников и поддержку инициатив (Литвина М.И., 2022). Он задаёт тон взаимодействию и принятию решений.
3. Герои организации: Это люди, чьи поступки, достижения и приверженность ценностям служат примером для подражания и вдохновения других сотрудников.
4. Церемонии и ритуалы: Формальные и неформальные мероприятия (ежегодные награждения, посвящение новых сотрудников, корпоративные праздники) закрепляют и транслируют ценности, сплачивают коллектив и создают чувство принадлежности.
5. Культурная сеть: Это неформальные каналы коммуникации и обмена информацией, через которые передаются культурные нормы, ожидания, сплетни и истории. Она играет важную роль в распространении и поддержании культуры (Гаврилова Т.В., 2018).

Более детально структуру организационной культуры можно представить через четыре основных компонента, которые, по мнению Болдыревой А.В., позволяют охватить все её аспекты:

• Аксиологический (ценностный) компонент: Включает разделяемые ценности, мировоззрение и убеждения. Это фундамент, определяющий, что хорошо, а что плохо, что приемлемо, а что нет.
• Когнитивный (познавательный) компонент: Состоит из знаний, представлений, смыслов и интерпретаций, разделяемых сотрудниками. Он определяет, как люди воспринимают и объясняют мир вокруг себя и внутри организации.
• Поведенческий компонент: Отражает нормы и правила поведения, ритуалы, символику и язык, используемые в организации. Это наблюдаемые проявления культуры.
• Регулятивный компонент: Представляет собой механизмы, обеспечивающие соблюдение норм и санкции за их нарушение. Он контролирует и направляет поведение сотрудников в соответствии с культурными ожиданиями.

Эти компоненты взаимосвязаны: философия предприятия определяет ценности (аксиологический компонент), которые формируют знания и представления (когнитивный), проявляются в поведении (поведенческий) и регулируются через механизмы контроля (регулятивный).

Многоуровневая модель организационной культуры по Э. Шейну

Одной из наиболее влиятельных и широко используемых моделей для понимания организационной культуры является трёхслойная модель Эдгара Шейна. Она помогает объяснить, почему культура так сложна для изменения и почему многие её аспекты остаются скрытыми. По Шейну, организационная культура состоит из трёх уровней изучения:

1. Артефакты (поверхностный уровень): Это самые явные, видимые и ощущаемые проявления культуры. К ним относятся:
   • Физические артефакты: Архитектура зданий, дизайн офисов, одежда сотрудников, логотипы, символика, технологии, используемые в работе.
   • Вербальные артефакты: Язык, жаргон, истории, мифы, анекдоты, метафоры, которые используются в организации.
   • Поведенческие артефакты: Церемонии, ритуалы, праздники, способы взаимодействия сотрудников, стиль общения, принятие решений, распределение власти.

   На этом уровне легко заметить различия между культурами, но их интерпретация может быть ошибочной без понимания более глубоких уровней.

2. Провозглашаемые ценности (подповерхностный уровень): Это принципы, стандарты и философии, которые организация официально заявляет и которых, как считается, она придерживается. Они часто выражаются в миссиях, видениях, корпоративных кодексах, стратегических планах. Провозглашаемые ценности служат своего рода объяснением, «почему мы делаем то, что делаем». Они направляют поведение сотрудников и помогают им адаптироваться к внешней среде и управлять внутренними отношениями. Однако важно понимать, что провозглашаемые ценности не всегда совпадают с реальным поведением.
3. Базовые (глубинные) представления (глубинный уровень): Это самые глубокие, невидимые и неосознаваемые предположения, убеждения и мировоззрения, которые являются основой организационной культуры. Они формируются в результате повторяющегося успешного опыта решения проблем и со временем становятся самоочевидными истинами, не требующими доказательств. Эти представления определяют, как сотрудники воспринимают мир, отношения, человеческую природу, время, пространство, реальность и истину. Изменить их крайне сложно, так как они глубоко укоренены и часто не осознаются даже самими носителями культуры. Например, глубокое убеждение, что «люди по своей природе ленивы и нуждаются в контроле» (Теория X Макгрегора), будет проявляться в жестких иерархиях, бюрократии и недоверии к сотрудникам, в то время как убеждение, что «люди стремятся к самореализации и ответственности» (Теория Y), приведёт к делегированию, инновациям и доверию.

Взаимосвязь между уровнями заключается в том, что артефакты являются внешним проявлением базовых представлений, а провозглашаемые ценности служат мостом между ними. Понимание этих трёх уровней критически важно для диагностики, анализа и управления организационной культурой, поскольку позволяет не только видеть внешние проявления, но и докапываться до истинных причин поведения в организации.

Типологии организационной культуры: классификация и практическое применение

Типология организационной культуры – это мощный инструмент для описания, анализа и классификации культур по определенным характерным признакам, что позволяет лучше понять их влияние на деятельность организации. Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других (Зябриков В.В., Шевазуцкий И.Р., 2023).

Классические типологии: «Риск – отдача» и роли менеджеров

Одной из ранних, но по-прежнему актуальных типологий является модель «Риск — отдача», которая классифицирует культуры на основе двух ключевых параметров: степени риска, принимаемого организацией, и скорости получения обратной связи/отдачи от действий. Согласно этой модели, выделяют следующие типы культуры:

• «Мачо» (Tough-Guy, Macho Culture): Характеризуется высокими рисками и быстрой отдачей. Типична для таких отраслей, как реклама, развлечения, консалтинг. Здесь ценится индивидуализм, скорость принятия решений, стрессоустойчивость и готовность к риску. Успех или провал быстро становятся очевидными.
• «Мы славно поработали и славно отдохнём» (Work-Hard/Play-Hard Culture): Отличается средними рисками и быстрой отдачей. Распространена в продажах, розничной торговле, производстве потребительских товаров. Акцент делается на командной работе, мотивации, высокой активности и способности быстро реагировать на запросы рынка.
• «Ставка на компанию» (Bet-Your-Company Culture): Сопряжена с высокими рисками и медленной отдачей. Встречается в аэрокосмической промышленности, нефтедобыче, крупных НИОКР проектах, инвестициях. Здесь решения принимаются медленно, тщательно обдумываются, так как ошибка может стоить очень дорого. Важны стратегическое мышление, терпение и долгосрочное планирование.
• «Культура процесса» (Process Culture): Характеризуется низкими или нулевыми рисками и медленной или отсутствующей отдачей. Типична для правительственных организаций, крупных бюрократических структур, коммунальных служб. Основное внимание уделяется не результату, а тому, как делается работа, строгому соблюдению процедур, правил и нормативов.

Значительная часть типологий, как отмечают Асаул А.Н. и др., включает общее ядро из четырёх фундаментальных типов, которые часто пересекаются или являются синонимами других моделей:

1. Культура лидера (Клановая культура): Ориентирована на внутреннюю среду и гибкость. Характеризуется дружественной атмосферой, высоким уровнем вовлечённости, командной работой и лояльностью. Лидеры выступают в роли наставников и фасилитаторов, поддерживая развитие сотрудников.
2. Бюрократическая (Иерархическая культура): Ориентирована на внутреннюю среду и стабильность. Отличается формализацией, строгим соблюдением правил и процедур, контролем и предсказуемостью. Лидеры выполняют роли контролёров и мониторов, обеспечивая порядок.
3. Культура предпринимателя (Рыночная культура): Ориентирована на внешнюю среду и стабильность. Сосредоточена на достижении внешних результатов, конкурентоспособности, прибыльности. Лидеры здесь — агрессоры и координаторы, ориентированные на производительность.
4. Культура профессионалов (Адхократическая культура): Ориентирована на внешнюю среду и гибкость. Поощряет инновации, динамизм, предпринимательство и готовность к риску. Лидеры выступают в роли новаторов и продюсеров, визионеров, способствующих творчеству.

Эти четыре типа культуры часто следуют друг за другом во времени, соответствуя стадиям жизненного цикла фирмы. Например, клановая культура обычно преобладает на стадии становления и роста, адхократическая — на стадии расширения и поиска новых рынков, рыночная — на стадии зрелости, а иерархическая — на стадии стабильности и упадка, где требуется строгий контроль и оптимизация процессов (Смирнова Е.А., 2017).

Модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна

Модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна является одной из наиболее известных и практически применимых типологий организационной культуры. Она построена на двух измерениях:

• Фокус организации: Внутренний (интеграция, человеческие отношения) или внешний (дифференциация, конкуренция).
• Структурный акцент: Гибкость и дискретность (адаптация, инновации) или стабильность и контроль (эффективность, предсказуемость).

Пересечение этих измерений формирует четыре основных типа организационной культуры:

1. Клановая культура (Clan Culture):
   • Фокус: Внутренний, интеграция.
   • Акцент: Гибкость.
   • Характеристики: Дружелюбная, семейная атмосфера. Лидеры выступают как наставники и отцы-основатели. Ценится командная работа, лояльность, консенсус, забота о сотрудниках. Успех определяется развитием человеческих ресурсов и сплочённостью.
   • Роли бизнесменов (по Камерону и Куинну): Наставник (стратегическая) и Фасилитатор (оперативная).
2. Адхократическая культура (Adhocracy Culture):
   • Фокус: Внешний, дифференциация.
   • Акцент: Гибкость.
   • Характеристики: Динамичная, предпринимательская, ориентированная на инновации и риск. Лидеры – новаторы, визионеры, готовые к экспериментам. Успех связан с созданием новых продуктов/услуг, быстрой адаптацией к изменениям и захватом новых рынков.
   • Роли бизнесменов: Новатор (стратегическая) и Продюсер (оперативная).
3. Рыночная культура (Market Culture):
   • Фокус: Внешний, дифференциация.
   • Акцент: Стабильность.
   • Характеристики: Конкурентоспособная, ориентированная на результат и прибыль. Лидеры – агрессивные конкуренты, жёсткие, требовательные. Ценится достижение целей, производительность, ориентация на клиента и рыночное лидерство.
   • Роли бизнесменов: Агрессор (стратегическая) и Координатор (оперативная).
4. Иерархическая культура (Hierarchy Culture):
   • Фокус: Внутренний, интеграция.
   • Акцент: Стабильность.
   • Характеристики: Формализованная, структурированная, контролируемая. Лидеры – координаторы, администраторы, контролёры. Ценится эффективность, предсказуемость, стабильность, соблюдение правил и процедур. Успех – это надёжность, эффективность и бесперебойность процессов.
   • Роли бизнесменов: Контролёр (стратегическая) и Монитор (оперативная).

Эта модель является не только инструментом диагностики, но и основой для управления изменениями, позволяя определить текущий и желаемый профиль культуры организации (Камерон К., Куинн Р., 2001; Хахалева М.А., 2019). Она также подчеркивает, как типы культур следуют друг за другом во времени, соответствуя стадиям жизненного цикла фирмы. Например, стартап может начинать с адхократической или клановой культуры, а по мере роста и стабилизации переходить к рыночной или даже иерархической.

Культурные измерения Г. Хофстеде и их адаптация для организационной культуры

Типология Гирта Хофстеде, изначально разработанная для сравнения национальных деловых культур, является мощным инструментом для понимания глубинных различий в ценностях и убеждениях, которые лежат в основе организационной культуры, особенно в контексте международного бизнеса. Его модель включает шесть измерений:

1. Индивидуализм — Коллективизм: Оценивает степень интеграции индивидов в группы.
   • Индивидуалистические культуры: Ценится личная свобода, достижения, независимость. В организациях это проявляется в акценте на индивидуальную ответственность, конкуренцию между сотрудниками, возможности для карьерного роста.
   • Коллективистские культуры: Акцент на групповую гармонию, лояльность, принадлежность к команде. В организациях это выражается в командной работе, принятии решений консенсусом, заботе о благополучии коллег.
2. Большая — Малая дистанция власти: Характеризует уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления и степень принятия неравенства в распределении власти.
   • Большая дистанция власти: Сотрудники ожидают и принимают иерархию, формализм, централизованное принятие решений. Лидеры воспринимаются как авторитеты.
   • Малая дистанция власти: Ценится равенство, коллегиальность, участие сотрудников в принятии решений, неформальный стиль общения с руководством.
3. Сильное — Слабое избежание неопределённости: Связано с тенденцией к избеганию или принятию неопределённости и двусмысленности.
   • Сильное избежание неопределённости: Высокая потребность в правилах, процедурах, стабильности. Сотрудники предпочитают чёткие инструкции, не любят рисковать.
   • Слабое избежание неопределённости: Толерантность к риску, инновациям, гибкость, меньшая зависимость от формальных правил.
4. Маскулинизация — Феминизация: Отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели (маскулинность) или выполнение задания (фемининность), а также преобладание «мужских» (амбиции, соревнование) или «женских» (забота, качество жизни) ценностей.
   • Маскулинные культуры: Акцент на производительности, достижении, карьерном росте, конкуренции, «быть лучшим».
   • Фемининные культуры: Акцент на сотрудничестве, качестве жизни, заботе о других, балансе работы и личной жизни.
5. Долгосрочная — Краткосрочная ориентация: Отражает приверженность общества традиционным ценностям или ориентацию на будущее и инновации.
   • Долгосрочная ориентация: Планирование на будущее, бережливость, настойчивость, адаптация традиций к меняющимся условиям.
   • Краткосрочная ориентация: Уважение к традициям, стремление к быстрой прибыли, выполнение социальных обязательств.
6. Индульгенция — Сдержанность: Показывает степень удовлетворения базовых человеческих потребностей и желаний.
   • Индульгенция: Общество позволяет относительно свободное удовлетворение человеческих желаний, связанных с получением удовольствия от жизни и веселья.
   • Сдержанность: Общество подавляет удовлетворение потребностей и регулирует его с помощью строгих социальных норм.

Эти измерения, изначально разработанные для анализа национальных культур, прекрасно адаптируются для изучения организационной культуры, особенно в многонациональных корпорациях или при анализе взаимодействия между различными подразделениями, имеющими корни в разных национальных культурах (Хофстеде Г., 2018; Захарова Т.И., 2016). Они помогают выявить глубинные культурные коды, влияющие на управленческие решения, стиль взаимодействия и мотивацию сотрудников.

Роль организационной культуры во внутриорганизационных процессах

Организационная культура не является пассивным элементом; она активно формирует и регулирует практически все внутренние процессы в компании, выступая в роли невидимого архитектора, который определяет структуру, функционирование и даже «душу» организации. Как отмечает Коновалова М.Е., она охватывает не только управление людьми и взаимодействие, но и все сферы деятельности компании, образуя фундамент её эффективного функционирования (Коновалова М.Е., 2025).

Влияние на коммуникации, принятие решений и мотивацию

Организационная культура глубоко влияет на то, как происходит обмен информацией, принимаются стратегические и оперативные решения, и каким образом мотивируются сотрудники.

• Коммуникации: Культура определяет открытость, частоту, форматы и каналы обмена информацией. В клановой или адхократической культурах (по Камерону и Куинну) коммуникации, как правило, более неформальны, открыты и горизонтальны, что способствует быстрому распространению идей и оперативной обратной связи. В иерархических культурах преобладают формальные каналы, вертикальные коммуникации, что может замедлять обмен информацией, но обеспечивает её структурированность и контроль. Культура также влияет на то, насколько сотрудники готовы делиться информацией, критиковать решения или выражать своё мнение. Если культура поощряет открытость и честность, это повышает прозрачность и эффективность взаимодействия.
• Принятие решений: Стиль принятия решений напрямую зависит от организационной культуры. В культурах с малой дистанцией власти (по Хофстеде) или клановых культурах, вероятно, будут преобладать коллегиальные или партисипативные подходы, где сотрудники активно вовлекаются в процесс. Напротив, в культурах с большой дистанцией власти или иерархических культурах решения чаще принимаются сверху вниз, централизованно, с меньшим участием низовых уровней. Культура, поощряющая самостоятельность и инициативность, позволяет принимать решения даже при нехватке информации, что важно в динамичной среде.
• Мотивация: Организационная культура формирует системы мотивации, изменяя установки сотрудников. Если культура ценит достижения и конкуренцию (рыночная, маскулинная), то сотрудники будут мотивированы на индивидуальные результаты, бонусы и карьерный рост. Если же акцент делается на командной работе, сплочённости и благополучии (клановая, коллективистская, фемининная), то мотивация будет строиться на признании в коллективе, чувстве причастности и возможностях для развития. Установки сотрудников изменяются под воздействием организационной культуры через процессы социализации, обучения, влияния ролевых моделей (лидеров и «героев» организации) и системы поощрений/санкций, которые укрепляют желаемые поведенческие нормы и ценности.

Культура как основа норм организационного поведения

Организационная культура лежит в основе норм организационного поведения, принятых на данном предприятии. Она определяет не только «что делать», но и «как делать». Предприятие разрабатывает правила и предписания, управляющие повседневным поведением сотрудников; новые сотрудники осваивают эти правила, чтобы стать полноценными членами организации.

Эти нормы могут быть как формальными (закреплёнными в должностных инструкциях, кодексах поведения, политиках), так и неформальными (неписаные правила, традиции, ожидания). Например, неформальные нормы могут определять, во сколько принято приходить на работу, как обращаться к руководителю, допустимо ли обсуждать личные вопросы в офисе. Культура также определяет отношение сотрудников к работе, принципы взаимодействия внутри команды, а также поведение в экстремальных ситуациях. Она позволяет создать эффективную рабочую среду и способствует развитию инноваций, творческого подхода и стремления к росту.

Проявления культуры предприятия видны не только внутри, но и вовне: в поддержании связей с поставщиками и потребителями, качестве продукции, рекламе, внешнем виде сотрудников и даже в интерьере офиса. Все эти элементы транслируют ценности и нормы организации, формируя её репутацию и бренд.

Влияние организационной культуры на управление персоналом и общую эффективность организации

Организационная культура является не просто важным, а, по сути, ключевым фактором, определяющим успех или неудачу компании. Её влияние прослеживается на всех уровнях – от индивидуальной эффективности каждого сотрудника до стратегических показателей всей организации. Как отмечают Мубаракшина О.А. и Марченко Н.В., организационная культура – один из самых влиятельных факторов эффективного управления человеческими ресурсами и результативности деятельности предприятия (Мубаракшина, Марченко, 2025).

Организационная культура и процесс адаптации персонала

Процесс адаптации новых сотрудников в организацию – это критически важный этап, определяющий их дальнейшую успешность и приверженность компании. Организационная культура играет здесь центральную роль, реализуя объединяющую функцию и формируя нужную атмосферу (Кустова О.В., Кустова И.В., 2025; Баширова Л.Р., Касьянова Е.С., 2020).

Эффективная организационная культура способна заметно ускорить процесс вовлечения работника в новую трудовую ситуацию, уменьшить его боязнь риска и способствовать успешной профессиональной адаптации. Когда новый сотрудник приходит в компанию с чётко выраженной и позитивной культурой, он быстрее понимает «правила игры», ценности, ожидания и способы взаимодействия. Это снижает уровень стресса, неопределённости и помогает быстрее почувствовать себя частью команды. Важные элементы культуры, обеспечивающие успешность адаптации, включают компетентность в узкопрофессиональном отношении и наличие чётко сформулированных личностных целей, формирующих внутреннюю мотивацию (Баширова Л.Р., Касьянова Е.С., 2020).

Влияние на текучесть кадров, вовлеченность и лояльность сотрудников

Одной из наиболее острых проблем для многих организаций является высокая текучесть кадров. Она приводит к значительным финансовым потерям, снижению производительности труда, отсутствию слаженного коллектива и корпоративного духа (Ларичева В.А., 2020). Средняя стоимость замены одного сотрудника может составлять от 50% до 200% его годовой заработной платы, включая затраты на подбор, обучение и потерю производительности (Иванова С.В., 2021).

Сильная, позитивная организационная культура, поощряющая вовлечённость и удовлетворённость сотрудников, способна снизить текучесть кадров на 30-50%. Когда сотрудники разделяют ценности компании, чувствуют себя частью команды, видят возможности для развития и ощущают поддержку руководства, их лояльность значительно возрастает. Культура, включающая такие элементы, как признание заслуг, возможности для развития, гибкий график или участие в принятии решений (нематериальные поощрения), стимулирует мотивацию и приверженность, что является мощным противоядием от текучести. От грамотного управления организационной культурой высшим руководством и кадровыми службами напрямую зависит удовлетворённость трудом работников и, как следствие, эффективность и производительность труда (Долгополова О.С., 2020).

Культура как катализатор инноваций и производительности

В современном мире способность к инновациям является ключом к выживанию и конкурентоспособности организации. И здесь организационная культура играет решающую роль. Культура, поощряющая эксперименты, толерантная к ошибкам, открытая к новым идеям и поддерживающая кросс-функциональное взаимодействие, способствует инновационному поведению (Галустян А.Г., Гудкова Е.В., 2021; Омельченко Е.Е., Яновская А.В., 2020).

Эффективная организационная культура, характеризующаяся открытостью к новым идеям и поощрением экспериментов, может увеличить вероятность успешного внедрения инноваций на 20-30% по сравнению с организациями с ригидной культурой. Примером может служить культура, которая выделяет до 15-20% рабочего времени сотрудникам на личные инновационные проекты, как это делают некоторые технологические гиганты. Это стимулирует творчество и инициативность, приводя к прорывным решениям. Уровни организационной культуры (ценности и нормы, артефакты и модели поведения) частично опосредуют влияние ценностей, поддерживающих инновации, на показатели эффективности фирмы (Попов В.Л., Савельева А.А., 2019).

Культура также создает благоприятный климат для осуществления трудовой деятельности и способствует повышению эффективности труда отдельных работников и предприятия в целом. От уровня управления организационной культурой зависит отношение работников к своему труду, рабочему месту, ресурсам предприятия, что составляет основные резервы интенсивного повышения производительности труда (Сазонова Е.С., Романова Н.С., 2018).

Влияние на стратегию и конкурентоспособность

Организационная культура является одним из ключевых факторов успеха современных организаций, влияя на их философию, стратегию, миссию, механизмы мотивации и адаптации персонала, а также на поведение сотрудников (Аникина А.Е., Баурина С.Б., 2025; Потапова А.М., 2024).

Знание особенностей организационной культуры позволяет корректно оценить конкурентоспособность организации, факторы её стабильности, скорректировать план развития предприятия и гарантировать эффективность управленческих решений. Исследования показывают, что компании с сильной, адаптивной организационной культурой могут демонстрировать рост выручки в среднем на 15-20% выше, чем их конкуренты с менее развитой культурой, и обладают более высокой рыночной капитализацией (Петрова Е.А., 2022).

Успешные компании, по мнению Забродина Ю.М., демонстрируют ряд черт, связанных с культурой:

• Принятие решений даже при нехватке информации.
• Ориентация на удовлетворённость потребителя.
• Поощрение самостоятельности и инициативности.
• Человек как важнейшая ценность.
• Регулярное общение руководителей с подчинёнными.
• Ориентация на основную деятельность.
• Простота организационной структуры.
• Сочетание гибкости и жёсткости.

Эти черты, встроенные в организационную культуру, создают мощное конкурентное преимущество. Таким образом, организационная культура не просто влияет на эффективность, а является её фундаментальным драйвером, обеспечивая устойчивое развитие и способность к адаптации в условиях постоянных изменений.

Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

Организационная культура – это не данность, а результат целенаправленного, порой многолетнего труда. Она не возникает сама по себе, а формируется под воздействием множества факторов, требует постоянного поддержания и, в случае необходимости, стратегического изменения. Как отмечают Шаповалова И.С. и Еремина Ю.Ю., организационная культура — это результат долгого и усердного труда, нацеленного на формирование правильных и конструктивных правил, норм, ценностей и философии в организации (Шаповалова, Еремина, 2024).

Внешние и внутренние факторы формирования культуры

Формирование и развитие организационной культуры – это сложный процесс, на который влияют как внешние, так и внутренние факторы.

Внешние факторы:

• Национальная культура и менталитет: Национальные ценности, традиции и нормы поведения оказывают глубокое влияние на формирование организационной культуры. Например, в странах с коллективистской культурой (по Хофстеде) организационная культура будет ориентирована на групповую работу и гармонию, тогда как в индивидуалистических – на личные достижения. При работе в различных странах компании должны адаптировать свою культуру к местным особенностям.
• Глобализация и цифровизация: Эти мегатренды создают новые вызовы и возможности. Глобализация требует от компаний развития межкультурной компетентности, а цифровизация – гибкости, открытости к инновациям и непрерывному обучению. Российским организациям, как отмечают Головнин В.Н. и Баянова Д.С., необходимо не только формировать, но и адаптировать свою культуру к этим вызовам (Головнин, Баянова, 2022).
• Отраслевая специфика: Различные отрасли (например, IT, производство, государственные службы) имеют свои уникальные культурные особенности, продиктованные характером работы, уровнем риска, скоростью изменений.
• Конкурентная среда: Уровень конкуренции, поведение конкурентов могут стимулировать формирование более агрессивной (рыночной) или более инновационной (адхократической) культуры.

Внутренние факторы:

• Роль руководства: Поведение руководителя во многом определяет формирование организационной культуры. Лидеры, особенно основатели компании, своим примером, решениями и транслируемыми ценностями закладывают фундамент культуры (Шевченко В.Н., Яшин А.Н., 2019).
• Философия предприятия: Как уже упоминалось, миссия, видение и ценности, заложенные в философию, становятся краеугольным камнем культуры. При разработке этой философии следует учитывать национальный состав сотрудников, их количество, культурный уровень персонала, региональную специфику, тип производства, уровень жизни (Багманова Н.К., 2025).
• Структура организации: Иерархическая или сетевая структура, степень централизации или децентрализации влияют на коммуникации, принятие решений и, как следствие, на культуру.
• Система управления человеческими ресурсами: Найм, обучение, оценка, вознаграждение – все эти процессы должны быть согласованы с желаемой культурой и способствовать закреплению нужных ценностей и моделей поведения.
• История и опыт организации: Успехи и неудачи, кризисы и их преодоление формируют коллективную память и становятся частью культурного наследия.
• Состав сотрудников: Возраст, пол, образование, профессиональный опыт, национальность – всё это влияет на формирование субкультур и общую культурную картину.

Роль лидерства и HR-инструментов в формировании и поддержании культуры

Лидерство является, пожалуй, наиболее критическим фактором в формировании и поддержании организационной культуры. Руководство — ключевой аспект эффективной организационной культуры, поведение руководителя во многом определяет её формирование (Мелихов О.И., 2016).

• Трансформационное лидерство, характеризующееся вдохновением, индивидуальным подходом и интеллектуальной стимуляцией, наиболее эффективно формирует и поддерживает адаптивную и инновационную организационную культуру. Такие лидеры не просто управляют, они вдохновляют, создают видение, выступают ролевыми моделями и активно транслируют желаемые ценности через свои слова и поступки.
• Основатели компании часто закладывают первичные убеждения и ценности, которые становятся ядром корпоративной культуры (Шевченко В.Н., Яшин А.Н., 2019). Их личность, стиль работы и философия оказывают долгосрочное влияние.

HR-инструменты и внутренний PR играют важную роль в закреплении и развитии культуры:

• Внутренний PR: Развитие организационной культуры может осуществляться на основе инструментов внутреннего PR, таких как внутрикорпоративный сайт, доска объявлений, мероприятия для сотрудников (корпоративы, тимбилдинги), доска почёта, письма и поздравления, фирменный стиль, кодекс корпоративного поведения (Кулешова А.А., 2016). Эти инструменты помогают транслировать ценности, формировать единство и причастность.
• Система управления человеческими ресурсами: Найм, обучение, оценка, вознаграждение должны быть синхронизированы с желаемой культурой. Например, при найме важно оценивать не только профессиональные навыки, но и соответствие кандидата культурным ценностям (культурный фит). Программы обучения могут включать тренинги по корпоративной этике, ценностям, развитию необходимых для культуры компетенций. Система вознаграждений должна поощрять поведение, соответствующее культурным нормам (например, командную работу, инновации, клиентоориентированность).
• Нормативность в работе специалиста: Ориентация на результат, на технологию, на условия и на социальную функцию с определением миссии социального института является одним из внутренних факторов поддержания организационной культуры. Она формирует устойчивые стандарты поведения и ожиданий, соответствующие ценностям и миссии организации, и способствует их интериоризации сотрудниками (Ефремова Е.В., 2018).

Управление изменениями организационной культуры: алгоритмы и вызовы

Управление организационной культурой – это целенаправленное воздействие лидеров организации, направленное на изменение системы оргкультуры с целью выживания во внешней среде и повышения эффективности функционирования (Столяров С.А., 2015). Изменение глубинных аспектов культуры – один из самых сложных управленческих вызовов. Почему же так трудно изменить укоренившиеся практики и убеждения, даже когда очевидна их неэффективность?

Предложен алгоритм управления изменениями организационной культуры, включающий три фазы (Александрова Н.А., Машьянова Е.Ю., 2017; Сидоренко А.А., Ивлева О.В., 2017):

1. Аналитико-диагностическая фаза:
   • Цель: Понять текущее состояние культуры и определить желаемое.
   • Действия: Сбор информации о текущей культуре (опросы, интервью, фокус-группы), выявление проблем, анализ разрывов между существующей и желаемой культурой. Определение ключевых областей для изменений.
   • Пример: Использование модели Камерона и Куинна для диагностики текущего профиля культуры и определения целевого.
2. Идеологическая фаза:
   • Цель: Разработать новую философию и ценности, заручиться поддержкой ключевых стейкхолдеров.
   • Действия: Формулирование новой философии, миссии, видения и ценностей, которые будут служить основой для изменений. Формирование коалиции сторонников изменений из числа руководителей и неформальных лидеров. Создание «чувства срочности» и убеждение сотрудников в необходимости изменений.
   • Пример: Разработка нового «Кодекса корпоративного поведения», отражающего желаемые ценности, и его презентация всему коллективу.
3. Практическая фаза (реализация):
   • Цель: Внедрение изменений и закрепление новых норм поведения.
   • Действия: Реализация плана изменений через обучение сотрудников новым навыкам и моделям поведения. Пересмотр систем поощрений и санкций, чтобы они соответствовали новой культуре. Изменение формальных структур, процессов и систем для поддержки желаемой культуры. Активная коммуникация и постоянная демонстрация новых ценностей руководством.
   • Пример: Запуск программы наставничества для новых сотрудников, пересмотр KPI для руководителей, включение оценки культурного соответствия в ежегодные аттестации.

Вызовы при управлении изменениями:

• Сопротивление изменениям: Люди склонны придерживаться привычного.
• Инертность глубинных убеждений: Базовые представления Шейна крайне сложно изменить.
• Несогласованность действий: Изменения должны быть системными и поддерживаться на всех уровнях.
• Недостаток лидерской поддержки: Без активного участия высшего руководства изменения обречены на провал.

Успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) является одним из множества факторов, влияющих на средний срок жизни организации (Атаманчук Г.В., 2006). Поэтому грамотное управление культурой – это не просто задача HR-отдела, а стратегическая функция, требующая внимания и усилий всего руководства.

Диагностика организационной культуры и практические кейсы

Для эффективного управления организационной культурой необходимо уметь её диагностировать и оценивать. Без понимания текущего состояния и его сравнения с желаемым невозможно разработать действенный план изменений. Изучение организационной культуры (её сути, элементов, методов и приёмов формирования и поддержания) является важным для выстраивания эффективной работы в любом предприятии (Минакова Е.А., 2023).

Методы и инструменты для оценки организационной культуры

Существует множество методик для оценки и диагностики типа организационной культуры, что позволяет компаниям выбрать наиболее подходящий инструмент для своих нужд (Дорофеев В.И., 2016; Ларичева А.Д., 2019). Среди наиболее известных упоминаются работы Г. Харрисона, А.Ф. Крмацци, У. Оучи, а также Р. Куинна и К. Кэмерона.

1. Методика Г. Харрисона (модель ориентаций): Выделяет четыре типа культуры по доминирующей ориентации:
   • Ориентация на власть: Принятие решений концентрируется у немногих.
   • Ориентация на роль: Высокая формализация, процедуры, правила.
   • Ориентация на задачу: Акцент на выполнении работы, достижении целей.
   • Ориентация на личность: Ценится развитие сотрудников, их благополучие.
2. Модель А.Ф. Крмацци: Фокусируется на ценностных ориентациях, выделяя такие типы, как культура доверия, культура конкуренции, культура индивидуализма.
3. Модель У. Оучи («Теория Z»): Противопоставляет американскую «культуру А» (индивидуализм, краткосрочная занятость, быстрый карьерный рост) японской «культуре J» (коллективизм, пожизненная занятость, медленный карьерный рост) и своей «культуре Z» (смешанный тип, сочетающий лучшее от обеих).
4. Модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна (OCAI — Organizational Culture Assessment Instrument): Одна из наиболее распространённых и признанных методик. Она позволяет измерить текущий и желаемый профиль организационной культуры по четырём типам (клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая) с помощью опросника. Респондентам предлагается распределить баллы между утверждениями, характеризующими каждый тип культуры в шести ключевых областях (доминирующие характеристики, стиль лидерства, управление персоналом, сплочённость организации, стратегический акцент, критерии успеха) (Кузина О.В., 2017). Результаты представляются в виде «культурного профиля», что наглядно демонстрирует преобладающие типы и области, требующие изменений.
5. Интегральный показатель уровня организационной культуры: Для более количественной оценки может использоваться метод геометрической средней. Он позволяет агрегировать различные параметры оценки культуры в единый индекс.
   Kинт = n√(K1 ⋅ K2 ⋅ ... ⋅ Kn)
   где:
   • K_инт — интегральный коэффициент уровня организационной культуры.
   • n — количество параметров оценки.
   • K_i — параметры оценки, выраженные в десятичных долях (например, от 0 до 1). Примеры параметров: образовательный уровень персонала, стабильность персонала (коэффициент текучести), трудовая дисциплина (коэффициент нарушений), удовлетворённость работой (по результатам опросов), уровень вовлечённости (Баранчеев В.П., Стрижова Е.В., 2025).

   Пример расчёта:

   Если организация оценивается по трём параметрам:

   • K₁ (образовательный уровень, нормированный) = 0.8
   • K₂ (стабильность персонала, нормированная) = 0.9
   • K₃ (удовлетворённость работой, нормированная) = 0.7

   То интегральный коэффициент будет равен:

   Kинт = 3√(0.8 ⋅ 0.9 ⋅ 0.7) = 3√(0.504) ≈ 0.796

   Этот показатель позволяет сравнивать культуры разных подразделений или динамику изменений в одной организации во времени.

Кейс-стади: Влияние организационной культуры на успех компании

Кейс компании Levi Strauss & Co.

История компании Levi Strauss & Co. (Levi’s), одного из старейших и наиболее узнаваемых брендов одежды в мире, является ярким примером того, как целенаправленное управление организационной культурой может привести к измеримым позитивным результатам и укрепить позиции компании на рынке. Этот кейс демонстрирует влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворённость работой, а также возможность управления ею для развития организации (Карева А.Д., 2016; Смирнов А.Э., 2015).

Контекст: К началу 1990-х годов Levi’s, несмотря на свой статус культового бренда, столкнулась с вызовами, типичными для крупных, давно существующих корпораций: разрозненность культур в разных подразделениях, снижение морального духа сотрудников, недостаточная открытость коммуникаций и необходимость адаптации к меняющемуся рынку. Руководство осознало, что для сохранения конкурентоспособности необходимо не только обновлять продукты, но и трансформировать внутреннюю среду.

Программа «Aspiration Statement»: В ответ на эти вызовы, в 1992 году Levi Strauss & Co. запустила амбициозную программу, известную как «Aspiration Statement» (Заявление о стремлениях). Эта программа не просто декларировала ценности, а была направлена на их глубокое внедрение во все аспекты деятельности компании. Ключевые ценности, которые стремились продвигать, включали:

• Честность и порядочность: Построение доверительных отношений внутри и вне компании.
• Личная ответственность: Поощрение сотрудников брать на себя ответственность за свои действия и результаты.
• Разнообразие и инклюзивность: Создание среды, где ценятся различия и каждый чувствует себя частью команды.
• Партнёрство и командная работа: Содействие сотрудничеству и обмену знаниями.
• Стремление к совершенству: Постоянное улучшение качества продукции и процессов.

Механизмы внедрения: Внедрение этих ценностей осуществлялось через ряд взаимосвязанных инициатив:

• Обучающие программы: Широкомасштабные тренинги для всех сотрудников, направленные на понимание и интериоризацию новых ценностей.
• Изменение систем вознаграждения: Включение культурных аспектов в оценку производительности и систему бонусов.
• Развитие лидерства: Руководители выступали в роли ролевых моделей, активно демонстрируя новые ценности.
• Открытые коммуникации: Создание каналов для обратной связи и диалога.

Результаты: В результате целенаправленной работы с организационной культурой, Levi Strauss & Co. наблюдала значительные улучшения:

• Улучшение морального климата: Сотрудники сообщали о повышении удовлетворённости работой и чувстве причастности.
• Снижение текучести кадров: В некоторых подразделениях текучесть кадров снизилась на 5-7%, что привело к существенной экономии средств на подбор и обучение.
• Повышение вовлечённости сотрудников: Увеличение числа инициатив, предложений по улучшению процессов, более активное участие в корпоративной жизни.
• Позитивное влияние на производительность и инновационную активность: Улучшенный моральный дух и сплочённость коллектива способствовали повышению общей производительности. Культура, поощряющая идеи и сотрудничество, стимулировала инновации в дизайне и производственных процессах.
• Укрепление бренда: Ценности компании стали частью её внешнего имиджа, что повысило лояльность потребителей и партнёров.

Кейс Levi Strauss & Co. ярко иллюстрирует, что организационная культура – это не абстрактное понятие, а мощный инструмент стратегического управления, который, при правильном подходе, способен стать движущей силой для повышения эффективности, инноваций и устойчивого развития компании.

Заключение

В завершение нашего комплексного анализа становится очевидным, что организационная культура – это гораздо больше, чем просто набор правил или традиций; это живая, динамичная система, которая пронизывает каждый аспект деятельности компании. От самых поверхностных артефактов до глубоко укоренившихся базовых представлений, описанных Э. Шейном, культура формирует коллективное сознание, определяя «как мы делаем здесь вещи».

Мы выяснили, что организационная культура является ключевым внутриорганизационным процессом, который:

• Формирует и регулирует внутренние процессы: Она определяет открытость коммуникаций, стиль принятия решений, механизмы мотивации и нормы организационного поведения, создавая уникальную рабочую среду.
• Критически влияет на управление персоналом: Сильная, адаптивная культура ускоряет адаптацию новых сотрудников, значительно снижает текучесть кадров (на 30-50%), повышает вовлечённость и лояльность, что напрямую переводится в экономическую выгоду.
• Является катализатором инноваций и производительности: Культура, поощряющая эксперименты и открытость к новым идеям, может увеличить вероятность успешного внедрения инноваций на 20-30%, стимулируя творческий подход и общую эффективность.
• Определяет стратегию и конкурентоспособность: Компании с развитой культурой демонстрируют более высокий рост выручки (на 15-20%) и рыночную капитализацию, так как культура становится фундаментом для устойчивого развития и стратегического преимущества.

Типологии организационной культуры, такие как модель «Риск — отдача», модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна, а также культурные измерения Г. Хофстеде, предоставляют ценные инструменты для диагностики, понимания и целенаправленного управления этим сложным феноменом. В то же время, формирование, поддержание и изменение организационной культуры – это непрерывный процесс, требующий активной роли лидерства, согласованного использования HR-инструментов и применения системных алгоритмов управления изменениями. Практические кейсы, как пример Levi Strauss & Co., наглядно демонстрируют, что инвестиции в культуру приносят ощутимые дивиденды.

В условиях постоянно меняющегося мира, где технологические инновации и внешние вызовы становятся нормой, способность компании к адаптации и развитию своей организационной культуры будет решающим фактором её выживания и процветания. Перспективы дальнейших исследований в этой области должны быть сосредоточены на изучении того, как организационная культура может быть гибко адаптирована к новым вызовам, таким как интеграция искусственного интеллекта, развитие гибридных форматов работы и повышение значимости ESG-факторов. Понимание и м��стерское управление организационной культурой – это не просто признак зрелого менеджмента, а императив для достижения долгосрочного успеха в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Багманова, Н.К. 1.2 Факторы, влияющие на формирование организационной культуры. URL: http://elib.sfu-kras.ru/bitstream/handle/2311/84045/02_bagmanova.pdf?sequence=1
2. Баланов, Д.С., Гаврилина, А.К., Кондрачук, О.Е. Понятие организационной культуры и ее сущность. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsionnoy-kultury-i-ee-suschnost/viewer
3. Бараусова, Е.А., Фомин, С.Д. Формирование и адаптация организационной культуры в современных российских компаниях // Научно-исследовательский журнал. 2024. № 1 (141).
4. Баширова, Л.Р., Касьянова, Е.С. Влияние организационной культуры на процесс адаптации персонала // Вестник науки и образования. 2020. № 18 (96).
5. Болдырева, А.В. Организационная культура: основные типы, уровни, структура и факторы // Молодой ученый. 2024. № 5 (504). С. 71-73.
6. Галустян, А.Г., Гудкова, Е.В. Влияние организационной культуры на инновационное поведение персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-innovatsionnoe-povedenie-personala/viewer
7. Головнин, В.Н., Баянова, Д.С. и др. Особенности организационной культуры российских и зарубежных предприятий // Креативная экономика. 2022. № 12.
8. Гусейнова, З.Ф. Влияние организационной культуры на эффективность работы организации // Евразийский юридический журнал. 2021. №6 (157).
9. Дафт, Р.Л. Теория организации: учебник / пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 736 с.
10. Забродин, Ю.М. Психология управления человеческими ресурсами (очерки теории психической регуляции поведения). М.: ФГБОУ ВО МГППУ, 2017 (фрагмент в Психологической газете, 2025).
11. Зябриков, В.В., Шевазуцкий, И.Р. Системный анализ типологий организационной культуры // Лидерство и менеджмент. 2023. Т. 10, № 4. С. 1235-1254.
12. Коновалова, М.Е. Организационная культура: сущность и основные характеристики в условиях глобализации. ResearchGate, 2025.
13. Кужагильдина, Л.Р. Организационная культура: понятие и структура. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-ponyatie-i-struktura/viewer
14. Кулешова, А.А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. 2016. № 12 (116). С. 1548-1551.
15. Кустова, О.В., Кустова, И.В. Влияние организационной культуры на процесс адаптации сотрудников организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-protsess-adaptatsii-sotrudnikov-organizatsii
16. Литвина, М.И. Организационная культура: практикум. М.: МАДИ, 2022.
17. Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Менеджмент» / Министерство науки и высшего образования РФ. 2017.
18. Минакова, Е.А. Метод оценивания сформированности организационной культуры будущих специалистов социальной работы // Вестник науки и образования. 2023. № 1 (135).
19. Мубаракшина, О.А., Марченко, Н.В. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-effektivnost-deyatelnosti-organizatsii/viewer
20. Полушкина, Т.М., Коваленко, Е.Г., Якимова, О.Ю. Социология управления: учебное пособие. Глава 7.2. Типология организационной культуры. URL: https://www.rae.ru/monographs/10-218
21. Потапова, А.М. Влияние организационной культуры на эффективность компании (на примере ООО «ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ»). ВКР, Юго-Западный государственный университет, 2024.
22. Сазонова, Е.С., Романова, Н.С. Организационная культура как фактор эффективности управления организацией // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. №3.
23. Чернышева, Н.И., Колесникова, Т.П. Управление изменениями. Практикум. Новомосковск: РХТУ им. Д.И. Менделеева, Новомосковский институт (филиал), 2017.
24. Шаповалова, И.С., Еремина, Ю.Ю. Факторы эффективности формирования организационной культуры современной компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-effektivnosti-formirovaniya-organizatsionnoy-kultury-sovremennoy-kompanii/viewer