В современной экономике качество управленческих решений напрямую зависит от полноты и релевантности информации, которой располагает руководство. Ключевую роль в информационном обеспечении менеджмента играют две фундаментальные дисциплины — управленческий учет и контроллинг. Несмотря на их значимость, на многих предприятиях эти системы рассматриваются и внедряются изолированно, что существенно снижает их потенциальную эффективность и не позволяет достичь максимальных результатов.
Настоящая проблема заключается в том, что при обособленном подходе управленческий учет часто сводится к простому сбору оперативных данных, а контроллинг превращается в набор формальных процедур без надежной информационной опоры. Подлинный же потенциал этих инструментов раскрывается только в их синергетическом единстве. В рамках этой интегрированной системы управленческий учет выступает как поставщик точных и своевременных данных — своего рода «кровеносная система» организации, в то время как контроллинг выполняет функции «нервной системы» — навигационного центра, который использует эту информацию для выработки и корректировки стратегического курса.
1. Сущность и задачи управленческого учета как информационной основы управления
Управленческий учет представляет собой внутреннюю систему предприятия, предназначенную для выявления, измерения, сбора, интерпретации и предоставления информации, необходимой для принятия решений исключительно внутренними пользователями — руководством компании. Его главная цель — дать четкий и объективный ответ на вопросы о текущем финансовом состоянии организации, эффективности использования ее активов и целесообразности распределения ресурсов.
Ключевое отличие управленческого учета от финансового (бухгалтерского) заключается в его гибкости и ориентации на внутренние нужды. Если финансовый учет строго регламентирован законодательством и ориентирован на внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, государство), то управленческий учет свободен от таких ограничений. Его методология и форматы отчетности определяются исключительно целями и задачами конкретного предприятия. Это позволяет включать в анализ не только фактические данные, подтвержденные первичными документами, но и прогнозные значения, расчетные показатели и нефинансовую информацию, что критически важно для планирования и моделирования.
Основными объектами управленческого учета выступают:
- Доходы и расходы предприятия в различных аналитических разрезах;
- Центры финансовой ответственности (ЦФО) и результаты их деятельности;
- Состояние и движение капитала компании.
Таким образом, управленческий учет создает детализированную информационную карту бизнеса, без которой невозможно эффективное оперативное управление и стратегическое планирование.
2. Контроллинг как система стратегической навигации предприятия
Если управленческий учет — это поставщик информации, то контроллинг — это комплексная система управления, которая эту информацию использует для достижения долгосрочных целей компании. Контроллинг является значительно более широким понятием, чем учет. Он интегрирует в единый контур такие функции, как стратегическое планирование, бюджетирование, оперативный контроль, анализ отклонений и информационно-аналитическую поддержку принятия управленческих решений.
Основная задача контроллинга — не просто констатировать факты, а координировать деятельность всех подразделений для обеспечения устойчивого развития и роста бизнеса. Это своего рода штурман предприятия, который прокладывает курс к стратегическим целям, постоянно сверяя фактическое положение дел с планом и предлагая корректирующие действия. В отличие от управленческого учета, сфокусированного на анализе прошлых и текущих операций, контроллинг направлен в будущее, составляя важнейшую часть стратегического менеджмента.
Система контроллинга выстраивает мост между оперативным уровнем и стратегией, обеспечивая прозрачность финансово-хозяйственных операций и помогая руководству видеть не только отдельные деревья (затраты и доходы), но и весь лес (общую траекторию развития компании).
3. Механизм взаимосвязи, где управленческий учет служит инструментом для контроллинга
Рассмотрев обе системы по отдельности, можно сформулировать ключевой тезис: эффективный контроллинг невозможен без качественного управленческого учета. Без точных, релевантных и своевременно поставляемых данных система контроллинга становится «слепой» и недееспособной, превращаясь в набор формальных процедур. Управленческий учет является для контроллинга незаменимым инструментарием и информационной базой.
Эта взаимосвязь проявляется в решении конкретных задач:
- Контроль исполнения бюджетов: Система контроллинга разрабатывает и утверждает бюджеты (доходов и расходов, движения денежных средств), а управленческий учет предоставляет фактические данные для проведения план-факт анализа и выявления отклонений.
- Оценка эффективности ЦФО: Контроллинг определяет ключевые показатели эффективности (KPI) для центров ответственности, а учетная система собирает информацию о доходах, расходах и результатах их деятельности для расчета этих показателей.
- Анализ и планирование: Данные управленческого учета о структуре затрат, маржинальной прибыли и рентабельности продуктов являются основой для анализа, который проводит служба контроллинга с целью оптимизации ассортимента и ценовой политики.
Иными словами, управленческий учет обеспечивает сбор и первичную обработку данных, а контроллинг использует эту информационно-аналитическую базу для выполнения своих координирующих и направляющих функций в рамках стратегического управления. Это единый механизм, где учет — поставщик «топлива» (данных), а контроллинг — «двигатель», который преобразует это топливо в целенаправленное движение вперед.
4. Методологический аппарат управленческого учета и его гибкость
Ценность управленческого учета для системы контроллинга многократно возрастает благодаря богатству и адаптивности его методологического аппарата. Поскольку управленческий учет не регламентируется законодательно, компания вольна выбирать и настраивать те методы калькуляции затрат и анализа, которые наилучшим образом соответствуют ее специфике и стратегическим задачам.
Ключевые методы, используемые в управленческом учете, включают:
- Позаказный метод: Применяется в уникальных или мелкосерийных производствах для точного расчета себестоимости каждого отдельного заказа.
- Попроцессный (попередельный) метод: Используется в массовых производствах с непрерывным циклом для расчета средней себестоимости продукции на каждом этапе (переделе).
- Нормативный учет (стандарт-кост): Основан на расчете затрат по заранее установленным нормам и последующем анализе отклонений от них. Идеальный инструмент для оперативного контроля.
- Система «директ-костинг»: Предполагает разделение затрат на постоянные и переменные и расчет себестоимости только по переменным издержкам. Этот метод незаменим для анализа маржинальной прибыли и принятия решений в точке безубыточности.
Выбор конкретного метода или их комбинации диктуется задачами, которые ставит система контроллинга. Например, для контроля операционных расходов идеально подходит «стандарт-кост», а для принятия стратегического решения о запуске нового продукта — «директ-костинг». Именно эта методологическая гибкость позволяет создать интегрированную учетно-управленческую систему, тонко настроенную под уникальные потребности бизнеса.
5. От оперативного контроля к стратегическому предвидению
Интегрированная система учета и контроллинга работает одновременно на двух уровнях: оперативном (текущем) и стратегическом. Это позволяет компании не только эффективно управлять текущей деятельностью, но и формировать обоснованную базу для долгосрочного планирования.
Текущий (оперативный) учет и контроль сфокусированы на задачах «здесь и сейчас». Сюда относятся нормирование затрат, ежедневный мониторинг выполнения планов, проведение план-факт анализа и контроль финансовых показателей. Главная цель этого уровня — обеспечить стабильность и эффективность повседневных операций, не допуская перерасхода ресурсов и вовремя сигнализируя об отклонениях. Это тактическая работа, обеспечивающая финансовое здоровье компании в краткосрочной перспективе.
Однако подлинная мощь синергии раскрывается на следующем уровне. Обобщенные и проанализированные данные оперативного учета становятся фундаментом для стратегического контроллинга. Анализируя динамику затрат, рентабельности и движения капитала за длительные периоды, система позволяет прогнозировать будущие результаты, моделировать различные сценарии развития (например, при изменении рыночных условий) и поддерживать принятие важнейших стратегических решений, таких как выход на новые рынки или инвестиции в модернизацию. Кроме того, такая система служит мощным инструментом мотивации, так как позволяет четко привязать цели отдельных подразделений и сотрудников к глобальным стратегическим целям всей компании.
6. Практические выгоды синергии для повышения эффективности бизнеса
Интеграция управленческого учета и контроллинга — это не теоретическое упражнение, а практический инструмент, приносящий конкретные и измеримые выгоды. Создание единого информационно-управленческого контура позволяет компании достичь качественно нового уровня эффективности.
Ключевой принцип внедрения такой системы прост: выгоды от анализа полученной информации всегда должны превышать затраты на ее сбор и обработку.
К основным преимуществам синергии относятся:
- Повышение прозрачности и управляемости: Руководство получает полное и объективное представление о том, что происходит в компании, как формируются затраты и где генерируется прибыль.
- Оптимизация ресурсов и процессов: Точный анализ затрат и результатов позволяет выявлять неэффективные операции, оптимизировать использование ресурсов и повышать производительность.
- Обоснованная ценовая и ассортиментная политика: Данные управленческого учета о полной и маржинальной себестоимости продуктов являются единственной надежной основой для формирования цен и принятия решений о развитии или сокращении продуктовых линеек.
- Выявление скрытых рисков и новых источников прибыли: Глубокий анализ финансовой структуры позволяет заблаговременно идентифицировать финансовые риски и находить неочевидные возможности для роста.
- Принятие взвешенных стратегических решений: Вместо того чтобы полагаться на интуицию, менеджмент получает возможность принимать решения об инвестициях, реструктуризации или закрытии направлений на основе объективных цифровых данных, что многократно снижает риск ошибки.
В конечном счете, синергия этих систем напрямую влияет на достижение главной цели любого бизнеса — обеспечение устойчивого роста и повышение акционерной стоимости.
7. Ключевые принципы построения единой системы
Построение эффективной интегрированной системы управленческого учета и контроллинга — это комплексный проект, требующий системного подхода. Он начинается не с покупки программного обеспечения, а с четкого целеполагания и методологической работы. Можно выделить несколько ключевых шагов на этом пути.
Первый и самый важный шаг — четкое определение целей внедрения системы. Руководство должно ответить на вопрос: «Какие управленческие решения мы хотим принимать на основе этих данных?». Цели должны быть конкретными и измеримыми, например, сформулированными по методологии SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
Второй шаг — методологическая разработка. На этом этапе необходимо провести анализ и синтез существующих процессов, выбрать и адаптировать методы учета (директ-костинг, стандарт-кост и т.д.) под определенные на первом шаге задачи контроллинга. Создается единый классификатор затрат, справочник центров финансовой ответственности, разрабатываются формы управленческой отчетности.
Третий шаг — организационная поддержка. Успех проекта невозможен без вовлеченности высшего руководства и обучения персонала. Сотрудники должны понимать цели системы и свою роль в ней. И, наконец, четвертый шаг — автоматизация, которая выступает техническим средством, обеспечивающим эффективный и своевременный сбор, обработку и предоставление данных в рамках разработанной методологии.
Подводя итог, можно с уверенностью утверждать, что путь от разрозненных данных к стратегическим решениям лежит через глубокую интеграцию управленческого учета и контроллинга. Мы последовательно определили сущность каждой из этих систем, доказали их неразрывную функциональную взаимосвязь и продемонстрировали практические выгоды от их синергии. Рассматривать их в отрыве друг от друга в условиях современной конкурентной среды — значит сознательно лишать себя важнейшего инструмента управления.
Центральный тезис, заявленный в начале, находит полное подтверждение: управленческий учет является информационной основой, а контроллинг — навигационной системой. Только их совместная, слаженная работа превращает массив необработанных операционных данных в ценнейший стратегический актив, который позволяет компании не просто пассивно реагировать на вызовы рынка, а осмысленно и целенаправленно формировать свое будущее.
Список источников информации
- Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: Олимп-бизнес, 2015 — 416 с.
- Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг за шагом — Спб.: Питер, 2013. — 480 с.
- Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – 2-е изд., дораб. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 336 с.: ил.
- Мицкевич А.А. Основы управленческого учета.- М.: ВШФМ АНХ при Правительстве РФ, 2015. — 286 с.
- Тахаутдинов Ш.Ф. Организация управления нефтегазовым комплексом. — М.: ОАО «ВИИОЭНГ», 2013. — 220 с.
- Яковлева А.А. Контроллинг в системе управления предприятием // Гуманитарные и социальные науки. – 2011. — № 2. – С. 51-56.