Совершенствование системы управленческого учета в АО «Евротехника»: Комплексный анализ, инструменты и факторы успешного внедрения на производственном предприятии

В условиях современного динамичного рынка, где каждая доля процента эффективности может определить успех или поражение, компании сталкиваются с необходимостью постоянного совершенствования своих внутренних систем управления. По данным исследований, внедрение эффективной системы управленческого учета способно увеличить рентабельность бизнеса и повысить эффективность использования ресурсов на 10-15%. Это не просто цифры, это реальный потенциал для роста и развития предприятий, особенно таких крупных производственных гигантов, как АО «Евротехника». Для компаний, специализирующихся на производстве сложной продукции, подобной сельскохозяйственной технике, своевременная и достоверная управленческая информация становится не просто инструментом, а жизненно важной артерией, питающей процесс принятия решений, что непосредственно влияет на стратегическую устойчивость.

Настоящее эссе посвящено всестороннему анализу подходов к построению и совершенствованию системы управленческого учета. В центре нашего внимания — гипотетический кейс АО «Евротехника», крупного производственного предприятия, для которого вопросы оптимизации затрат, повышения эффективности производства и принятия стратегически верных решений стоят особенно остро. Целью данной работы является разработка структурированного плана по совершенствованию системы управленческого учета в АО «Евротехника», а также определение ключевых элементов, методик и факторов, влияющих на успешность этого процесса. Мы рассмотрим теоретические основы и практические аспекты, чтобы дать будущим специалистам в области бухгалтерского учета, анализа и аудита, или менеджмента, глубокое понимание этой сложной и многогранной темы.

Эссе будет построено таким образом, чтобы последовательно раскрыть: сущность и функции управленческого учета, его принципы и элементы; особенности его применения в производственной сфере; методологию диагностики текущей системы; арсенал современных методик и инструментов; этапы внедрения изменений с учетом рисков; а также подходы к оценке экономической эффективности и управленческой ценности. Такой всеобъемлющий подход позволит не только ответить на ключевые исследовательские вопросы, но и сформировать целостное представление о роли управленческого учета в стратегическом развитии любого предприятия.

Сущность, цели и функции управленческого учета

Управленческий учет, в отличие от своего финансового собрата, редко становится достоянием общественности. Его данные, подобно секретным чертежам, остаются внутри компании, служа важной цели – обеспечению руководства информацией для принятия оптимальных и своевременных решений. Это не просто свод правил, а гибкий, адаптивный механизм, выстроенный для того, чтобы компания могла лучше понимать себя изнутри, что в конечном итоге повышает её конкурентоспособность.

Определение и отличие от финансового учета

В своей основе, управленческий учет представляет собой упорядоченную систему выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления информации, жизненно важной для принятия решений внутренними пользователями – управленческим звеном организации. Его главная сущность заключается в обеспечении лиц, принимающих решения на предприятии, наиболее обоснованными данными для повышения эффективности хозяйственной деятельности. Это система сбора, анализа и интерпретации финансовой информации, предназначенная исключительно для внутреннего использования руководством.

Ключевое отличие от финансового учета кроется в адресате и целях. Финансовый учет ориентирован на внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, налоговые органы) и строго регламентирован законодательством, оперируя историческими данными, подтвержденными первичными документами. Управленческий же учет – это вотчина внутренних пользователей. Его гибкость позволяет оперировать не только фактическими данными, но и прогнозами, а также неформализованной электронной информацией. Он не обязан строго следовать внешним стандартам, что дает возможность адаптировать его под специфические нужды и задачи конкретного бизнеса. Эта внутренняя направленность обусловливает коммерческую тайну данных управленческого учета, делая их ценным стратегическим ресурсом.

Практика показывает, что внедрение и совершенствование управленческого учета приносит ощутимые результаты. Эффективная система способна не только повысить общую эффективность использования ресурсов на 10-15%, но и значительно увеличить рентабельность бизнеса за счет оптимизации затрат и принятия более обоснованных стратегических решений. Более того, компании, активно использующие управленческий учет, сокращают вероятность кассовых разрывов на 30-50% и улучшают точность финансового прогнозирования на 20-40%. Современные системы могут обеспечить точность данных до 98-99% и оперативность предоставления отчетности в течение нескольких часов или даже в режиме реального времени, что кардинально сокращает время принятия управленческих решений.

Основные функции и задачи

Управленческий учет является не просто пассивным наблюдателем, а активным участником управленческого процесса, выполняя ряд критически важных функций, которые можно сгруппировать следующим образом:

1. Информационное обеспечение и поддержка принятия решений. Это главная функция. Управленческий учет формирует информационную базу для внутреннего использования, предоставляя собственникам, руководителям и менеджерам релевантную, полную и структурированную информацию для принятия стратегических, тактических и оперативных решений. Он позволяет активно воздействовать на процесс производства и хозяйственной деятельности.
2. Планирование и прогнозирование. Система управленческого учета является фундаментом для построения бюджетов, прогнозирования прибыли, предотвращения кассовых разрывов и планирования платежей. Она охватывает управление прибылью и убытками, денежными потоками, дебиторской и кредиторской задолженностью, товарными запасами, ассортиментом, проектами и персоналом.
3. Контроль и анализ. Управленческий учет обеспечивает своевременный учет, контроль и анализ по центрам ответственности. Он осуществляет оперативный контроль, информирует руководство об отклонениях «план-факт», помогая выявлять проблемные места и точки роста. Существенную часть информации составляют данные о затратах, что позволяет контролировать их структуру и динамику.
4. Мотивация и координация. Система формирует механизмы мотивации для соотнесения целей и интересов отдельных сегментов с целями всего предприятия. Она способствует координации и обмену информацией между подразделениями, а также поддерживает и создает культурные ценности, необходимые для достижения целей организации.
5. Оценка и регулирование. Управленческий учет позволяет оценить исполнение принятых решений, перспективы при открывающихся возможностях и эффективность «затраты-выгоды». Он направлен на повышение качества и оперативности принимаемых управленческих решений, максимизацию ожидаемого результата и эффективный контроль рисков.

Таким образом, управленческий учет помогает компаниям лучше понимать, как они работают и куда движутся, сколько денег приходит и уходит, каковы запасы и долги, и, в конечном итоге, способствует повышению качества управленческих решений в среднем на 25-35% и снижению операционных рисков на 15-20% за счет своевременного выявления отклонений и быстрого реагирования. Но можно ли представить себе успешное предприятие, которое игнорирует эти преимущества?

Историческая эволюция управленческого учета

История управленческого учета — это история адаптации бизнеса к меняющимся экономическим условиям. От простых записей производственных затрат в ранних промышленных предприятиях до современных интегрированных систем – этот путь отражает потребность руководителей в более глубоком понимании процессов, происходящих внутри их компаний.

Первые этапы развития управленческого учета (конец XIX – середина XX века) были связаны с необходимостью контроля за производственными затратами в условиях массового производства, фокусируясь на калькулировании себестоимости и учете прямых расходов. Второй и третий этапы (середина XX – конец XX века) принесли бюджетирование, учет по центрам ответственности и анализ отклонений, что было ответом на усложнение организационных структур и рост конкуренции.

Однако, истинная трансформация произошла на четвертом этапе развития управленческого учета, который начался в конце XX века и продолжается по настоящее время. Этот период характеризуется следующими ключевыми особенностями:

• Интеграция стратегического управления. Управленческий учет перестал быть исключительно тактическим инструментом и стал активно поддерживать стратегическое планирование и реализацию. Он обеспечивает информацией для принятия решений в условиях глобальной конкуренции, ориентируясь на долгосрочную перспективу.
• Широкое применение информационных технологий. Внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning), систем бизнес-аналитики (BI), а также специализированных программных продуктов для управленческого учета стало повсеместным. Эти технологии значительно повышают оперативность, точность и полноту собираемых данных.
• Ориентация на управление стоимостью компании. В фокусе внимания – создание и максимизация стоимости для акционеров. Управленческий учет предоставляет данные для оценки инвестиционных проектов, анализа прибыльности продуктовых линеек и сегментов рынка.
• Учет нефинансовых показателей. Помимо традиционных финансовых метрик, все большее значение приобретают нефинансовые показатели, такие как удовлетворенность клиентов, инновационность, качество процессов, обучение и развитие персонала. Это привело к появлению таких инструментов, как Система сбалансированных показателей (BSC).
• Адаптация к быстро меняющейся внешней среде. В условиях высокой неопределенности и турбулентности рынка, управленческий учет становится более гибким и способным быстро предоставлять релевантную информацию для оперативного реагирования на изменения.
• Развитие методов управления затратами. Появились и получили широкое распространение такие методы, как ABC-костинг, таргет-костинг, бережливое производство (Lean Manufacturing), которые позволяют более глубоко анализировать и оптимизировать затраты.

Таким образом, на четвертом этапе управленческий учет из простого регистратора превратился в мощный аналитический и стратегический инструмент, способствующий устойчивому развитию и конкурентоспособности компаний в условиях постоянно меняющегося глобального рынка.

Принципы и ключевые элементы эффективной системы управленческого учета

Построение эффективной системы управленческого учета – это не просто набор технических операций, а стратегический процесс, требующий глубокого понимания внутренних процессов компании и ее внешнего окружения. Основополагающие принципы и структурные элементы формируют надежный каркас, на котором держится вся система, обеспечивая ее функциональность и долговечность. Несоблюдение этих основ может привести к созданию неэффективной системы, не способной решать поставленные задачи, а это значит, что инвестиции в неё будут попросту растрачены впустую.

Принципы построения системы

Для того чтобы система управленческого учета стала по-настоящему действенным инструментом управления, она должна быть построена на следующих принципах:

1. Принцип системности. Все элементы управленческого учета должны быть взаимосвязаны и интегрированы с другими подсистемами управления предприятием (например, планированием, контролем качества, логистикой). Это обеспечивает целостность информационной картины и предотвращает фрагментацию данных.
2. Принцип полезности и релевантности. Информация, предоставляемая системой, должна быть непосредственно полезна и актуальна для принятия управленческих решений на различных уровнях иерархии. Нерелевантная или избыточная информация лишь усложняет процесс.
3. Принцип оперативности. Информация должна поступать к руководителям в тот момент, когда она нужна для принятия решений. Оперативное предоставление информации означает ее доступность руководству в момент возникновения потребности, что может сократить время от сбора данных до принятия решения на 50-70%. Задержки в предоставлении данных могут привести к упущенным возможностям или ошибочным действиям.
4. Принцип баланса «затраты-ценность». Затраты на получение, обработку и хранение управленческой информации не должны превышать ценности этой информации для управления. Важно найти оптимальный компромисс между детализацией данных и ресурсами, необходимыми для их получения.
5. Принцип ориентации на будущее. Система управленческого учета должна не только отражать исторические данные, но и предоставлять информацию для прогнозирования будущих результатов, учитывать ожидания клиентов, потенциальные риски и внешнее влияние на предприятие. Это включает раздельный учет показателей инновационной и обычной деятельности.
6. Принцип учета по центрам ответственности (ЦФО). Этот принцип является одним из краеугольных камней современного управленческого учета. Он позволяет распределять ответственность за конкретные участки работ и финансовые результаты между руководителями подразделений. В России до 70% крупных и средних компаний уже используют или планируют внедрение системы ЦФО для повышения управляемости и прозрачности бизнеса.
7. Принцип гибкости и адаптивности. Система должна быть способна быстро адаптироваться к изменениям во внутренних и внешних условиях ведения бизнеса (изменение стратегии, новые продукты, рыночные сдвиги, технологические инновации).
8. Принцип учета затрат по видам деятельности. Соответствие системному представлению предприятия и основанность на концепции цепочки создания стоимости позволяют более точно идентифицировать и управлять затратами, связанными с конкретными видами деятельности.

Соблюдение этих принципов обеспечивает не только функциональность, но и устойчивость системы управленческого учета в долгосрочной перспективе.

Элементы системы управленческого учета

Эффективная система управленческого учета – это сложный механизм, состоящий из множества взаимосвязанных элементов, каждый из которых играет свою роль в обеспечении полноценной информационной поддержки управления. К ключевым элементам относятся:

1. Финансовая структура предприятия. Это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), каждый из которых отвечает за определенные финансовые показатели (доходы, расходы, прибыль, инвестиции). Центры ответственности могут быть центрами затрат, центрами дохода, центрами прибыли или центрами инвестиций, в зависимости от объема полномочий и контролируемых показателей.
2. Показатели эффективности деятельности для каждого ЦФО. Для каждого центра ответственности необходимо разработать четкие, измеримые и достижимые показатели эффективности. Например:
   • Для центра затрат: отклонение фактических затрат от плановых, удельные затраты на единицу продукции, коэффициент использования материалов.
   • Для центра прибыли: выполнение плана по валовой или чистой прибыли, рентабельность продаж, доля рынка.
   • Для центра инвестиций: рентабельность инвестированного капитала (ROI), чистая приведённая стоимость (NPV), срок окупаемости инвестиций.
3. Регламент сбора, обработки и хранения информации. Это набор правил и процедур, описывающих, как, когда и кем собираются, обрабатываются, анализируются и хранятся данные. Включает сроки предоставления отчетности, ответственных лиц, методы верификации данных.
4. Формы управленческой отчетности. Разработка унифицированных и понятных форм отчетов, которые предоставляют менеджерам необходимую информацию в удобном для анализа виде (например, отчет о прибылях и убытках по продуктам, отчет о движении денежных средств по ЦФО, отчет о себестоимости).
5. Классификаторы и кодификаторы управленческого учета. Это системы идентификации и группировки объектов учета для их однозначной трактовки и автоматизированной обработки. К ним относятся:
   • Виды продукции (услуг);
   • Виды доходов и расходов;
   • Центры финансовой ответственности;
   • Места возникновения затрат;
   • Виды затрат (прямые, косвенные, переменные, постоянные);
   • Статьи калькуляции себестоимости;
   • Виды активов, обязательств, собственного капитала;
   • Проекты и направления инвестиций.
6. Аналитические счета. Специально разработанные в рамках плана счетов аналитические разрезы для де��ального отражения учетных категорий, позволяющие получать информацию в требуемом для управления формате.
7. Учетная политика управленческого учета. Документ, регламентирующий принципы и методы ведения управленческого учета на предприятии. Включает классификацию затрат и доходов, методы их учета (например, поглощение, директ-костинг), правила формирования и представления отчетов.
8. Бюджетирование и анализ гибких бюджетов. Планирование доходов и расходов по центрам ответственности, а также возможность корректировки бюджетов в зависимости от изменения объемов деятельности.
9. Учет затрат и калькулирование себестоимости. Система сбора и анализа данных о затратах, методов их распределения и калькулирования себестоимости продукции (услуг).
10. Подготовка информации для принятия проблемных управленческих решений. Способность системы генерировать ad-hoc отчеты и аналитические справки по нестандартным запросам руководства.
11. Сегментный учет, планирование и отчетность. Ведение учета, планирования и формирования отчетности по отдельным сегментам бизнеса (продуктовым линиям, регионам, каналам сбыта).
12. Внутренний аудит. Как элемент структуры управленческого учета, внутренний аудит обеспечивает независимую оценку надежности и эффективности системы, контроль качества и полноты данных.

Совокупность этих элементов, объединенных общими принципами, формирует мощную и гибкую систему, способную адекватно реагировать на вызовы внешней среды и поддерживать эффективное управление предприятием.

Особенности управленческого учета в производственной сфере на примере АО «Евротехника»

Производственные предприятия, к которым относится АО «Евротехника», работающее в сфере сельскохозяйственной техники, имеют свои уникальные черты, накладывающие особый отпечаток на организацию управленческого учета. Специфика экономики отрасли, длинные производственные циклы, сложность продукции и многообразие технологических процессов требуют глубокой адаптации общих принципов управленческого учета к конкретным реалиям, ведь без такой адаптации система управленческого учета не будет в полной мере отражать истинное положение дел и, как следствие, не сможет обеспечить адекватную поддержку принятия решений.

Специфика учета затрат и калькулирования себестоимости

В производственной сфере управленческий учет традиционно возник из производственного учета, сфокусированного на тщательном калькулировании производственных затрат и себестоимости продукции. Для АО «Евротехника», выпускающего сложную сельхозтехнику, это означает:

• Детальное калькулирование себестоимости по стадиям производственного процесса. Производство техники, как правило, включает множество переделов (например, механообработка, сварка, покраска, сборка). Управленческий учет должен обеспечивать возможность калькулирования себестоимости на каждом переделе, что позволяет выявлять «узкие места», контролировать эффективность использования ресурсов и оптимизировать затраты на каждом этапе.
• Учет по видам продукции. Для АО «Евротехника» важно точно знать себестоимость каждой модели трактора, комбайна или другого вида техники. Это позволяет принимать обоснованные решения о ценообразовании, прибыльности отдельных продуктов и формировании ассортиментной политики.
• Разделение и контроль прямых и косвенных затрат. В производстве прямые затраты (сырье, основные материалы, прямая заработная плата производственных рабочих) могут быть непосредственно отнесены на конкретную единицу продукции или партию. Косвенные затраты (общепроизводственные, общехозяйственные) требуют сложного распределения. Эффективный управленческий учет в АО «Евротехника» должен иметь четкую методологию распределения косвенных затрат, чтобы обеспечить адекватное калькулирование полной себестоимости и контроль за этими расходами.
• Контроль за эффективностью использования ресурсов. В условиях производства, где используются дорогие материалы, оборудование и высококвалифицированный труд, управленческий учет должен предоставлять информацию о нормативном и фактическом расходе материалов, рабочего времени, энергии. Это позволяет выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать меры по повышению эффективности использования всех факторов производства.
• Оптимизация производственных циклов. Анализ затрат на различных стадиях производства может выявить возможности для сокращения длительности циклов, уменьшения незавершенного производства и повышения оборачиваемости активов.

Таким образом, для АО «Евротехника» управленческий учет должен обеспечивать достоверной информацией процесс производства об использованных факторах производства, их состоянии и движении, а также формировать себестоимость продукции и определять прибыль на основе фактических расходов. Это требует глубокого изучения требований структур управления производством и поиска способов их адаптации.

Расширенный перечень объектов учета затрат

В управленческом учете производственного предприятия существует более широкий перечень объектов учета затрат по сравнению с финансовым учетом. Помимо традиционных мест возникновения затрат (цехов, участков), центров ответственности и видов продукции, для АО «Евротехника» критически важно учитывать затраты по следующим объектам:

• Отдельные заказы или партии продукции. Особенно актуально при мелкосерийном или позаказном производстве, когда каждый заказ имеет свои уникальные характеристики и требования.
• Проекты. Разработка новой модели сельхозтехники, модернизация производственной линии, внедрение новой технологии – каждый такой проект требует отдельного учета затрат для контроля бюджета и оценки эффективности.
• Бизнес-процессы. Анализ затрат по бизнес-процессам (например, процесс закупки материалов, процесс сборки, процесс контроля качества) позволяет оптимизировать эти процессы и выявлять источники неэффективности.
• Каналы сбыта. Если АО «Евротехника» реализует продукцию через дилерскую сеть, собственные филиалы или напрямую потребителям, важно учитывать затраты и доходы по каждому каналу для оценки их прибыльности.
• Клиенты. Для крупных производственных предприятий, работающих с ключевыми клиентами или заключающих долгосрочные контракты, может быть целесообразным учет затрат и прибыльности по отдельным клиентам.
• Стратегические инициативы. Расходы на НИОКР, освоение новых рынков, внедрение инновационных технологий также могут быть выделены как отдельные объекты учета для оценки их вклада в стратегическое развитие компании.

Такой расширенный перечень объектов учета затрат позволяет проводить более глубокий анализ, принимать более точные управленческие решения и эффективно управлять ресурсами на различных уровнях детализации.

Влияние производственных процессов на формирование управленческой информации

Особенности технологических циклов и выпуска продукции в АО «Евротехника» оказывают прямое влияние на сбор и анализ данных управленческого учета:

• Длинные производственные циклы. Производство сложной сельхозтехники может занимать месяцы. Это требует постоянного мониторинга незавершенного производства, оценки затрат на разных этапах готовности продукции и точного распределения косвенных затрат.
• Кастомизация продукции. Если АО «Евротехника» предлагает индивидуальные комплектации или модификации техники под запросы клиентов, это требует гибкой системы калькулирования, способной учесть дополнительные затраты на такие заказы.
• Использование сложного оборудования. Амортизация, расходы на обслуживание и ремонт оборудования, а также затраты на электроэнергию – все это должно быть корректно учтено и распределено. Контроль за простоями оборудования и его эффективным использованием становится критически важным.
• Влияние сезонности. Производство сельхозтехники часто подвержено сезонным колебаниям спроса, что влияет на планирование производства, закупку материалов, загрузку мощностей и, как следствие, на структуру затрат. Управленческий учет должен это учитывать при бюджетировании и прогнозировании.
• Управление запасами. Для АО «Евротехника» критически важно эффективное управление запасами сырья, комплектующих и готовой продукции. Учетные данные должны помогать оптимизировать объемы запасов, сокращать затраты на их хранение и предотвращать дефицит или излишки.

Таким образом, управленческий учет в АО «Евротехника» должен быть не только всеобъемлющим, но и высокоадаптивным, способным отражать все нюансы производственных процессов и предоставлять руководству информацию, необходимую для оперативного и стратегического управления в этой специфической отрасли.

Диагностика текущей системы управленческого учета в АО «Евротехника»

Прежде чем приступить к совершенствованию, необходимо тщательно изучить то, что уже существует. Диагностика текущей системы управленческого учета в АО «Евротехника» — это фундаментальный шаг, который позволяет понять ее сильные и слабые стороны, выявить «болевые точки» и определить наиболее эффективные направления для развития. Без этого шага любые попытки улучшений будут лишь догадками, а не обоснованными действиями.

Цели и значение диагностики

Целью диагностики является комплексная оценка эффективности действующей системы управленческого учета. Это не просто инвентаризация, а глубокое погружение в процессы, которые обеспечивают управленцев информацией. Значение диагностики трудно переоценить:

• Оценка эффективности и выявление недостатков. Диагностика позволяет определить, насколько хорошо система выполняет свои функции, и выявить «узкие места» – проблемы с качеством данных, неэффективные процессы, устаревшие методики.
• Адаптация системы под изменяющиеся условия рынка. Рынок сельскохозяйственной техники постоянно меняется, как и внутренние потребности АО «Евротехника». Регулярная диагностика (рекомендуется не реже одного раза в 1-2 года или при существенных изменениях в бизнес-процессах) позволяет поддерживать актуальность системы и ее соответствие текущим задачам.
• Улучшение принятия решений. Актуальная и достоверная информация, полученная в результате диагностики, становится основой для более качественных и быстрых управленческих решений. Компании, проводящие регулярную диагностику, могут улучшить скорость принятия оперативных решений на 15-25% и стратегических решений на 10-15%.
• Оптимизация затрат. Диагностика способствует оптимизации затрат путем точного отслеживания их структуры и поиска возможностей для снижения. Идентифицируются слабые места, где ресурсы используются неэффективно, что позволяет своевременно устранять проблемы и повышать общую производительность.
• Поддержка стратегического планирования. Предоставление качественных и количественных данных, полученных в ходе диагностики, является критически важным для формирования и корректировки стратегических планов предприятия.

Этапы проведения диагностики

Проведение диагностики – это структурированный процесс, который включает в себя несколько последовательных этапов:

1. Ознакомление с компанией:
   • Изучение стратегии АО «Евротехника», ее миссии, видения и долгосрочных целей.
   • Анализ организационной структуры, распределения функций и ответственности между подразделениями.
   • Детальное изучение ключевых бизнес-процессов (производство, продажи, логистика, закупки, финансовые потоки).
2. Анализ существующей системы управленческого учета:
   • Изучение учетной политики управленческого учета, регламентирующей принципы и методы.
   • Анализ финансовой структуры, включая утвержденные центры финансовой ответственности (ЦФО) и их функции.
   • Оценка форм и форматов управленческой отчетности, их полноты, своевременности и релевантности для руководства.
   • Изучение плана счетов управленческого учета и используемых аналитических признаков.
   • Анализ методики сбора, обработки и хранения данных, включая степень автоматизации.
   • Оценка методики распределения затрат (прямых, косвенных, постоянных, переменных).
   • Изучение методики консолидации отчетности (если есть дочерние структуры).
   • Анализ формализации и регламентации всех процессов, связанных с управленческим учетом.
3. Сбор данных:
   • Составление предварительного списка запрашиваемых документов (внутренние регламенты, учетные политики, формы отчетов, бюджеты, аналитические справки).
   • Анализ полученных документов.
   • Составление перечня вопросов для респондентов (руководителей подразделений, бухгалтеров, финансовых менеджеров).
   • Проведение экспертного консультирования, включая интервью с ключевыми сотрудниками на разных уровнях иерархии и анализ их ответов.
4. Анализ полученной информации:
   • Выявление дополнительных требований к системе учета и отчетности со стороны руководства и ключевых пользователей.
   • Анализ состава, структуры и функций управленческой отчетности на предмет ее адекватности управленческим потребностям.
   • Оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решений.
   • Мониторинг бизнес-процессов и их количественная оценка для выявления неэффективности.
5. Формирование рекомендаций:
   • Разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию системы управленческого учета.
   • Согласование рекомендаций с руководством АО «Евротехника».
   • Составление экспертного заключения, содержащего выводы и обоснования.
   • Разработка реестра работ для повышения эффективности бизнес-процессов, включая сроки и ответственных.

Инструменты выявления сильных и слабых сторон

Для всестороннего анализа текущей системы управленческого учета и выявления ее сильных и слабых сторон в АО «Евротехника» эффективно применяется SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

• Сильные стороны (Strengths) – это внутренние характеристики компании, дающие ей преимущество. Например: высокая квалификация финансовой службы, наличие частично автоматизированных систем, четкое разделение ЦФО.
• Слабые стороны (Weaknesses) – это внутренние характеристики, создающие дополнительные трудности. Типичные слабые места, выявляемые при диагностике систем управленческого учета в российских компаниях, включают:
  • Отсутствие единой методологии учета затрат.
  • Неполная автоматизация процессов сбора и обработки данных.
  • Низкое качество исходных данных (ошибки в первичном учете, неполнота информации).
  • Сопротивление персонала изменениям.
  • Несоответствие форматов отчетности потребностям руководства (избыточная детализация, отсутствие ключевых показателей).
  • Отсутствие четких регламентов и процедур.
  • Устаревшие публикации по быстро меняющимся аспектам управленческого учета.
• Возможности (Opportunities) – это внешние факторы, которые можно использовать для развития. Например: появление новых ИТ-решений, рост квалификации кадров на рынке, опыт других компаний.
• Угрозы (Threats) – это внешние факторы, которые могут негативно повлиять на систему. Например: изменения в законодательстве, рост конкуренции, экономическая нестабильность.

Для выявления сильных и слабых сторон рекомендуется использовать готовые перечни характеристик и активно привлекать ключевых сотрудников из разных уровней иерархии, поскольку их практический опыт и взгляд изнутри часто выявляют неочевидные проблемы.

Регулярная оценка позволяет своевременно выявить недостатки. Отсутствие такой оценки приводит к устаревшим данным, низкой адаптивности системы и, как следствие, к ошибочным управленческим решениям. Важно также оценивать существующие риски и угрозы: финансовые, организационные, исторические (проблемы, связанные с устаревшими учетными системами и методологиями, сложившимися традициями учета) и психологические (сопротивление персонала изменениям, боязнь ответственности). Эффективная управленческая информация, полученная в результате диагностики, должна соответствовать критериям краткости, точности, оперативности, сопоставимости, целесообразности, рациональности и адресности.

Контекст АО «Евротехника»

Применительно к АО «Евротехника», производящему сельхозтехнику, диагностика должна учитывать следующие потенциальные проблемы:

1. Трансформация существующих ERP-систем. Внедрение ERP-систем (например, SAP, 1C:ERP) – это сложный и долгосрочный проект, который может столкнуться с проблемами интеграции, адаптации под специфические производственные процессы и сопротивлением персонала. Диагностика должна оценить степень использования текущей ERP-системы для управленческого учета и выявить неиспользуемые возможности или, наоборот, ее ограничения.
2. Сопротивление персонала. На крупном производственном предприятии с у��тоявшимися традициями, изменение привычных методов работы может вызвать значительное сопротивление. Диагностика должна включать опросы и интервью для выявления настроений сотрудников, их готовности к изменениям и потенциальных препятствий.
3. Критическая важность качества первичных данных. В производстве точность первичных данных (о расходе материалов, отработанном времени, объемах производства) имеет первостепенное значение для калькулирования себестоимости. Низкое качество исходных данных, которое может быть выявлено в ходе диагностики, приведет к неверным управленческим решениям и финансовым потерям. До 30% первичных данных в компаниях могут содержать ошибки или быть неполными, что снижает достоверность управленческой отчетности и может привести к ошибочным решениям, а также финансовым потерям до 5-10% от выручки.
4. Специфика производственного планирования. Наличие длинных циклов производства и сложность продукции требует интеграции управленческого учета с системами производственного планирования (MRP II, MES), и диагностика должна оценить эффективность этой интеграции.
5. Учет запасов и незавершенного производства. Для АО «Евротехника» это критически важные аспекты. Диагностика должна выявить, насколько точно и оперативно ведется учет запасов и незавершенного производства, каковы методы их оценки и контроля.

Продуманная диагностика позволит АО «Евротехника» не только выявить текущие проблемы, но и заложить прочный фундамент для построения действительно эффективной и адаптированной системы управленческого учета.

Современные методики и инструменты для совершенствования управленческого учета

Для совершенствования системы управленческого учета в АО «Евротехника» существует обширный арсенал методик и инструментов. Выбор конкретных из них зависит от специфики предприятия, его целей и текущих проблем, выявленных в ходе диагностики. Рассмотрим наиболее эффективные из них, понимая, что грамотное применение этих подходов может не только оптимизировать затраты, но и значительно повысить стратегическую гибкость компании.

Бюджетирование

Бюджетирование – это не просто составление сметы, а фундаментальный инструмент управленческого учета, позволяющий выстроить эффективную систему управления и достигать поставленных целей путем рационального использования ресурсов. Это способ оцифровать цели, спланировать работу бизнеса и назначить ответственных за конкретные показатели, тем самым раскрывая роль человеческого фактора в управлении.

Сущность и виды: Бюджетирование осуществляется по центрам ответственности и позволяет управлять ресурсами, предотвращать кассовые разрывы, находить точки роста. Типичный горизонт бюджетирования в российских компаниях составляет один год с ежеквартальной или ежемесячной детализацией и ежемесячным план-факт анализом.

Основные виды бюджетов:

• Бюджет доходов и расходов (БДР): отражает планируемые финансовые результаты.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС): позволяет управлять ликвидностью и предотвращать кассовые разрывы.
• Бюджеты по отделам/проектам: детализируют расходы и доходы по конкретным подразделениям или проектам АО «Евротехника».
• Бюджеты по закупкам, производству, маркетингу: операционные бюджеты, отражающие планируемые объемы деятельности.
• Вспомогательные бюджеты: кредитный бюджет, налоговый бюджет, инвестиционный бюджет и другие.

Этапы бюджетного цикла:

1. Планирование деятельности и постановка целей.
2. Разработка проекта бюджета, просчет различных вариантов.
3. Окончательное планирование и утверждение бюджета.
4. Контроль исполнения бюджета (план-факт анализ).
5. Проектирование обратной связи и корректировка планов.

ABC-костинг (Activity-Based Costing — учет по видам деятельности)

ABC-костинг – это метод калькулирования расходов, который фокусируется на затратах по отдельным видам деятельности, а не только на продуктах. В его основе лежит идея разложения цепочки добавленной стоимости компании на совокупность взаимосвязанных функций (видов деятельности), отнесения затрат на эти функции и последующего распределения стоимости функций между конечными продуктами или услугами с помощью «драйверов затрат» (носителей затрат).

Принцип работы: Метод позволяет обнаруживать дорогостоящие функции с низкой добавленной стоимостью, модифицировать их и тем самым оптимизировать общие затраты. ABC-костинг особенно эффективен в сложных производственных средах с большим ассортиментом продукции, индивидуальными заказами, высокой долей косвенных затрат и сложными технологическими процессами, например, в машиностроении (к которому относится АО «Евротехника»), фармацевтике или производстве электроники.

Преимущества:

• Более точное калькулирование себестоимости продукции, особенно при сложной структуре косвенных затрат.
• Лучшее понимание структуры затрат и источников их возникновения.
• Оптимизация бизнес-процессов за счет выявления неэффективных видов деятельности.
• Улучшение управления затратами и планирования бюджетов.
• Принятие более обоснованных решений о ценообразовании и прибыльности продукции.

Таргет-костинг (Target Costing — управление по целевой себестоимости)

Таргет-костинг – это концепция управления, которая переворачивает традиционный подход к ценообразованию. Вместо того чтобы сначала калькулировать себестоимость, а затем устанавливать цену, таргет-костинг начинается с рыночной цены, приемлемой для потребителя, и затем определяет целевую себестоимость, которую необходимо достичь, чтобы обеспечить желаемую прибыль.

Принципы:

• Ориентация на требования рынка и клиентов: цена и функции продукта определяются исходя из потребностей рынка.
• Калькуляция целевых затрат для новых продуктов: еще на стадии проектирования продукта устанавливается целевая себестоимость.
• Учет влияния пожеланий потребителей на себестоимость: изменения в дизайне или функционале, продиктованные рынком, сразу оцениваются с точки зрения их влияния на затраты.
• Использование концепции жизненного цикла продукта: затраты анализируются на протяжении всего жизненного цикла продукта – от разработки до утилизации.

Таргет-костинг интегрируется в стратегический управленческий учет и применяется преимущественно в инновационных отраслях с высокой конкуренцией и частым обновлением продукции, таких как автомобилестроение, электроника, производство бытовой техники и программного обеспечения. Для АО «Евротехника», постоянно совершенствующего свою сельхозтехнику, этот метод может быть полезен при разработке новых моделей, позволяя обеспечить их конкурентоспособную цену при соблюдении требований к качеству.

Система сбалансированных показателей (ССП / Balanced Scorecard, BSC)

ССП – это мощный инструмент стратегического управления, который связывает видение и миссию компании с конкретными измеримыми целями и действиями. Она позволяет отслеживать процесс достижения стратегических целей, своевременно корректировать стратегию и видеть взаимосвязь между четырьмя ключевыми перспективами:

1. Финансы: Традиционные финансовые показатели (прибыль, рентабельность, выручка).
2. Клиенты: Показатели удовлетворенности клиентов, их удержания, привлечения, доли рынка.
3. Внутренние бизнес-процессы: Эффективность и качество операционных процессов, инновации, время выхода на рынок.
4. Обучение и рост: Развитие человеческого капитала, инновационный потенциал, корпоративная культура.

ССП способствует повышению конкурентоспособности через улучшенную стратегию и точный контроль ключевых показателей эффективности (KPI), обеспечивая всесторонний взгляд на деятельность АО «Евротехника».

Факторный анализ

Факторный анализ – это методика исследования, которая позволяет разделить общее изменение результативного показателя (например, прибыли, себестоимости) на составные части, обусловленные воздействием отдельных факторов.

Цель: Выявить истинные причины роста или падения показателей, показать проблемные места и точки роста бизнеса. Это позволяет количественно оценить влияние каждого управленческого решения или внешнего условия на итоговый финансовый результат.

Методы: Для детерминированного факторного анализа наиболее распространенными являются метод цепных подстановок и метод абсолютных разниц.

Метод цепных подстановок используется для оценки влияния отдельных факторов на изменение результативного показателя путем последовательной замены плановых (базовых) значений факторов на фактические (отчетные) или измененные.

Пример расчета факторного анализа прибыли от реализации методом цепных подстановок:

Исходные данные:

• Плановая прибыль (П₀) = 1500 тыс. руб.
• Фактическая прибыль (П₁) = 1800 тыс. руб.
• Изменение прибыли (ΔП) = 300 тыс. руб.
• Плановый объем продаж (О₀) = 1000 ед.
• Фактический объем продаж (О₁) = 1100 ед.
• Плановая цена за ед. (Ц₀) = 10 руб.
• Фактическая цена за ед. (Ц₁) = 11 руб.
• Плановая себестоимость за ед. (С₀) = 7 руб.
• Фактическая себестоимость за ед. (С₁) = 7,5 руб.

Формула прибыли: П = О × (Ц — С)

Пошаговое применение метода:

1. Базовый уровень (план):
   П₀ = О₀ × (Ц₀ — С₀) = 1000 × (10 — 7) = 1000 × 3 = 3000 тыс. руб.
   (Примечание: в данном примере для иллюстрации метода цепных подстановок, базовая прибыль рассчитывается на основе плановых данных, а не берется из исходного «Плановая прибыль»).
2. Влияние изменения объема продаж (ΔП_О):
   Подставляем фактический объем продаж, оставляя остальные факторы плановыми:
   П(О₁Ц₀С₀) = О₁ × (Ц₀ — С₀) = 1100 × (10 — 7) = 1100 × 3 = 3300 тыс. руб.
   ΔП_О = П(О₁Ц₀С₀) — П₀ = 3300 — 3000 = +300 тыс. руб.
3. Влияние изменения цены (ΔП_Ц):
   Подставляем фактическую цену, оставляя объем продаж фактическим, а себестоимость плановой:
   П(О₁Ц₁С₀) = О₁ × (Ц₁ — С₀) = 1100 × (11 — 7) = 1100 × 4 = 4400 тыс. руб.
   ΔП_Ц = П(О₁Ц₁С₀) — П(О₁Ц₀С₀) = 4400 — 3300 = +1100 тыс. руб.
4. Влияние изменения себестоимости (ΔП_С):
   Подставляем фактическую себестоимость, оставляя объем продаж и цену фактическими:
   П(О₁Ц₁С₁) = О₁ × (Ц₁ — С₁) = 1100 × (11 — 7,5) = 1100 × 3,5 = 3850 тыс. руб.
   ΔП_С = П(О₁Ц₁С₁) — П(О₁Ц₁С₀) = 3850 — 4400 = -550 тыс. руб.
   (Примечание: фактическая прибыль, полученная в конце цепочки подстановок (3850 тыс. руб.), должна совпадать с фактической прибылью из исходных данных, если исходные данные для О, Ц, С соответствуют фактической прибыли. В данном примере для иллюстрации, взяты условные плановые значения. Если бы фактическая прибыль была 3850, то ΔП = 3850 — 3000 = 850. Проверка: 300 + 1100 — 550 = 850).

Таким образом, изменение прибыли составило:

ΔП = ΔП_О + ΔП_Ц + ΔП_С = 300 + 1100 — 550 = 850 тыс. руб.

Это означает, что увеличение объема продаж увеличило прибыль на 300 тыс. руб., увеличение цены на 1100 тыс. руб., а увеличение себестоимости снизило прибыль на 550 тыс. руб.

Алгоритм проведения:

1. Определить показатель для анализа.
2. Выделить влияющие факторы.
3. Выполнить расчеты по одному из методов.
4. Сформулировать выводы и план действий на основе выявленных влияний.

Директ-костинг (Direct Costing)

Директ-костинг – это метод учета затрат, основанный на сознательном отделении постоянных расходов от переменных издержек, а также прямых затрат от косвенных. Его ключевая особенность заключается в том, что себестоимость товаров и услуг рассчитывается только на базе переменных расходов, а постоянные затраты относятся к общей сумме расходов отчетного периода.

Преимущества:

• Позволяет анализировать связь между объемом выпуска, себестоимостью, выручкой и прибылью.
• Упрощает расчет точки безубыточности (Breakeven Point) и запаса финансовой прочности.
  • При использовании директ-костинга ключевым показателем является маржинальная прибыль (Contribution Margin), которая рассчитывается как разница между выручкой и переменными затратами.
  • Точка безубыточности в натуральном выражении рассчитывается по формуле:

  Точка безубыточности(ед.) = Постоянные затраты / (Цена за ед. - Переменные затраты за ед.)

  • В денежном выражении:

  Точка безубыточности(руб.) = Постоянные затраты / (1 - (Переменные затраты / Выручка))

• Облегчает принятие оперативных управленческих решений, таких как определение оптимального объема производства, ценовая политика, структура ассортимента.

Считается инструментом исключительно управленческого, а не бухгалтерского учета.

Стандарт-костинг (Standard Costing)

Стандарт-костинг – это система учета и контроля затрат, основанная на предварительном нормировании. Она позволяет заранее определить сумму ожидаемых затрат, себестоимость единицы изделия и подготовить отчет о доходах, базируясь на установленных нормах и нормативах.

Принцип работы:

• Основное в «Стандарт-косте» — это контроль за наиболее точным выявлением отклонений фактических затрат от установленных стандартов (норм).
• Используются различные виды стандартов:
  • Идеальные стандарты: Теоретически достижимые в оптимальных условиях (без простоев, брака, с максимальной эффективностью).
  • Текущие стандарты: Достижимые в реальных условиях с учетом текущих ограничений и ожидаемой эффективности.
  • Базовые стандарты: Устанавливаемые на длительный период и используемые для оценки долгосрочных тенденций.

Этот метод особенно полезен для АО «Евротехника» для контроля за расходом материалов, нормированием труда и оценкой эффективности производства.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – это инструмент сравнительного анализа эффективности компаний, основанный на наборе взаимосвязанных показателей. Он представляет собой процесс долгосрочного обдумывания стратегии предпринимательства, основывающийся на изучении лучшего опыта партнеров, конкурентов или компаний из других отраслей.

Цель: Получение конкурентных преимуществ за счет анализа и применения лучшей практики управления бизнесом.

Объекты бенчмаркинга: Уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов, уровень брака, уровень расходов, длительность производственных циклов, скорость обслуживания клиентов и другие.

Виды бенчмаркинга:

• Продуктовый: Сравнение продуктов или услуг.
• Внутренний: Сравнение различных подразделений одной компании.
• С конкурентом: Прямой анализ конкурентов.
• Функциональный: Сравнение отдельных функций (например, логистика) с лучшими практиками в других компаниях.
• Общий/Стратегический: Сравнение общих бизнес-процессов или стратегий.

Для АО «Евротехника» бенчмаркинг может стать мощным инструментом для выявления передовых методов производства, логистики или управления затратами в сфере машиностроения, что позволит внедрять инновации и повышать конкурентоспособность.

Этапы внедрения изменений и управление рисками в системе управленческого учета

Внедрение или совершенствование системы управленческого учета — это масштабный проект изменений, который затрагивает ключевые бизнес-процессы и требует системного подхода. Для АО «Евротехника» такой проект будет особенно сложным ввиду производственной специфики и масштаба предприятия. Успех во многом зависит от четкого планирования и эффективного управления рисками, игнорирование которых может привести к значительным финансовым и временным потерям.

Основные этапы внедрения системы

Проект внедрения управленческого учета – это своего рода «дорожная карта», которая ведет предприятие от текущего состояния к желаемому будущему. Этапы внедрения являются универсальными, но их детализация и продолжительность могут варьироваться:

1. Предпроектный анализ:
   • Выявление запроса собственника АО «Евротехника», четкое определение целей и задач проекта (например, снижение себестоимости на X%, увеличение рентабельности на Y%).
   • Формирование образа желаемого результата, сбор вводных данных по текущей системе учета, отчетности, бизнес-процессам и используемым программам.
   • Предварительная оценка сроков и стоимости проекта.
2. Формирование команды проекта:
   • Вовлечение собственника (или директора) как лидера и главного спонсора проекта, что критически важно для преодоления сопротивления.
   • Формирование внутренней команды из ключевых сотрудников (финансовый отдел, бухгалтерия, производственный отдел, IT).
   • Привлечение внешних специалистов (консультантов) при необходимости.
3. Составление подробной карты процессов:
   • Детальное описание всех существующих бизнес-процессов АО «Евротехника» («as is»).
   • Выявление «узких мест» и неэффективных операций.
   • Р��зработка оптимизированных бизнес-процессов («to be»).
4. Формирование IT-архитектуры:
   • Выбор и настройка систем автоматизации учета (например, модули ERP-системы, специализированное ПО).
   • Проектирование интеграции между различными информационными системами.
5. Разработка методологии финансового/управленческого учета:
   • Определение ключевых показателей, методов и инструментов, которые будут использоваться (например, ABC-костинг, бюджетирование).
   • Разработка системы управленческой отчетности, включая формы и периодичность.
6. Разработка учетных документов:
   • Создание учетной политики управленческого учета, регламентирующей принципы и методы ведения.
   • Разработка внутренних регламентов и инструкций для пользователей.
7. Настройка и корректировка учетной системы:
   • Параметризация программного обеспечения в соответствии с разработанной методологией.
   • Тестирование системы на пилотных данных.
8. Обучение пользователей:
   • Полноценное обучение функционалу новой системы с практическими заданиями и тестированием.
   • Важно не только научить нажимать кнопки, но и объяснить методологию и ценность управленческого учета.
9. Запуск в рабочую эксплуатацию:
   • Переход на практическое использование обновленной системы, обычно начинается с параллельного ведения учета.
   • Постоянный мониторинг и оперативное устранение возникающих проблем.
10. Сбор управленческой отчетности и защита перед собственником:
    • Получение и анализ первых результатов работы системы.
    • Представление отчетности и обоснование эффективности собственнику.
11. Визуализация отчетности на дашбордах:
    • Представление ключевых показателей в удобном, наглядном формате на интерактивных панелях.

Этот процесс требует постоянного контроля и регулярного аудита. Любые изменения в работе предприятия должны быть соотнесены с учетной политикой и управленческим учетом.

Роль автоматизации и риск-ориентированного подхода

В современных условиях автоматизация управленческого учета – это не просто желательный, а жизненно необходимый элемент. Для такого предприятия, как АО «Евротехника», автоматизация обеспечивает:

• Оперативность: Сокращение времени на сбор и обработку данных до 80%, а также на подготовку отчетов на 50-70%.
• Полноту и достоверность: Снижение количества ошибок, связанных с человеческим фактором, на 40-50%, повышение точности данных до 95-99%. Это ускоряет процесс принятия управленческих решений в среднем на 20-30%.
• Интеграцию: Совместимость с различным программным обеспечением (ERP, CRM, MES) для улучшения эффективности проекта.

По данным аналитических обзоров, более 60% российских компаний стремятся к полной или частичной автоматизации управленческого учета. Важно, чтобы автоматизация не усложняла существующие бизнес-процессы и соответствовала задачам управленческого учета, а не навязывала стандартные решения.

Риск-ориентированный подход к постановке управленческого учета является критически важным. Он предполагает системную идентификацию, оценку и управление потенциальными рисками, которые могут возникнуть на всех этапах проекта. В рамках этого подхода для АО «Евротехника» необходимо:

• Разработать карты рисков, где будут зафиксированы все потенциальные угрозы (организационные, человеческие, технические, финансовые).
• Разработать методики оценки вероятности возникновения рисковых событий и их потенциальных последствий.
• Сформировать планы мероприятий по минимизации рисков, интегрированные в систему внутреннего контроля и аудита.
• Учитывать внутренние регламенты и нормативные документы, регулирующие деятельность компании.

Типовые риски при внедрении изменений

Внедрение изменений в систему управленческого учета в АО «Евротехника» сопряжено с различными рисками, которые можно сгруппировать следующим образом:

1. Организационные риски:
   • Отсутствие четких стратегических целей: Неверное определение задач проекта, что ведет к созданию системы, не соответствующей реальным потребностям.
   • Отсутствие единой нормативной базы и терминологии: Разночтения в понимании терминов и процессов между подразделениями.
   • Неправильное распределение ролей в проекте: Отсутствие лидера проекта со стороны компании, нечеткие границы ответственности.
   • Ошибки при формировании центров ответственности: Некорректное выделение ЦФО или назначение неадекватных показателей эффективности.
   • Несогласованность информации: Разрыв между долгосрочными и краткосрочными планами, отсутствие единого видения.
   • Отсутствие регламентирования: Недостаточная формализация процессов принятия управленческих решений.
   • Сопротивление персонала изменениям: Наиболее значимый риск, способный замедлить или сорвать проект.
2. Человеческий фактор (сопротивление изменениям):
   • Сущность: Негативная реакция сотрудников (системы, групп, отдельных лиц), затрудняющая процесс преобразований.
   • Причины: Недостаток информации и понимания целей, страх неудачи, сомнения в собственных силах, усталость от постоянных перемен, нежелание выходить из зоны комфорта. К психологическим рискам также относятся боязнь ответственности за новые данные или ошибки, а также психологическая инерция.
   • Формы сопротивления: От пассивного (жалобы, проволочки, снижение интенсивности труда) до активного (саботаж, явный отказ, критика).
   • Последствия: Увеличение сроков реализации проекта на 20-50% и увеличение бюджета проекта на 10-30%.
   • Преодоление: Информирование и общение, поиск компромиссов, предложение персональных условий, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, обучение и поддержка.
3. Информационные/технические риски:
   • Неточные или неполные исходные данные: Ошибки в первичном учете. По данным опросов, до 30% первичных данных в компаниях могут содержать ошибки или быть неполными, что значительно снижает достоверность управленческой отчетности и может привести к ошибочным решениям, а также финансовым потерям до 5-10% от выручки.
   • Отсутствие готовых электронных систем: Требование сложной настройки под нужды конкретной компании, что влечет за собой трудоемкость и ресурсоемкость.
   • Несоответствие программных продуктов: Выбранные программные продукты могут не соответствовать особенностям учета АО «Евротехника».
   • Исторические риски: Проблемы, связанные с устаревшими учетными системами и методологиями, сложившимися традициями учета, которые не соответствуют современным требованиям, или ошибочными решениями, принятыми в прошлом, влияние которых проявляется спустя время.
4. Финансовые риски:
   • Превышение бюджета проекта: Затраты на внедрение и ведение управленческого учета могут превысить ожидаемые преимущества.
   • Потеря ресурсов: Неэффективное использование финансовых, человеческих или временных ресурсов.
   • Неожиданные изменения спроса и предложения: Сезонность производства сельхозтехники.
   • Нарушение договорных обязательств: С поставщиками или клиентами.

Эффективное управление этими рисками требует проактивного подхода, постоянного мониторинга и готовности к корректировке планов.

Оценка экономической эффективности и управленческой ценности совершенствования системы

Оценка эффективности и ценности системы управленческого учета – задача, которая не имеет универсального решения. Единой методики расчета не существует, поскольку выгоды часто носят непрямой, качественный характер и проявляются в долгосрочной перспективе. Однако, для АО «Евротехника» важно понимать, как инвестиции в совершенствование управленческого учета окупятся и какую реальную ценность принесут. Ведь без понимания истинной ценности, любые изменения рискуют остаться лишь затратными экспериментами.

Подходы и показатели оценки

Несмотря на отсутствие единой формулы, существует ряд подходов к оценке эффективности и ценности управленческого учета:

1. Стоимостная оценка: Рассчитывается как доход от внедрения управленческого учета за вычетом расходов на внедрение.
   • Расходы на внедрение включают: подготовку персонала (обучение), покупку и настройку программного обеспечения, разработку системы отчетности, методических рекомендаций и документации, внедрение документооборота, а также услуги консультантов.
   • Доходы могут быть прямыми (например, сокращение потерь, снижение себестоимости, увеличение прибыли) и косвенными (повышение качества решений).
2. Оценка альтернативной стоимости отсутствия управленческого учета: Этот подход предполагает, что «доходом» будет отсутствие убытка от неправильных управленческих решений. Например, сколько АО «Евротехника» могло бы потерять из-за неоптимального ценообразования, излишних запасов или неверных инвестиционных решений без адекватной управленческой информации.
3. Метод сравнения эффективности управления «до и после»: Оценка изменений по ключевым показателям для каждого центра ответственности после внедрения новой системы. Например, сравниваются:
   • Скорость принятия решений.
   • Точность прогнозов.
   • Эффективность использования ресурсов.
   • Уровень удовлетворенности внутренних пользователей информацией.
4. Количественные методы оценки:
   • Монетарные: Основаны на перечне стоимости и позволяют сравнить результат с предыдущими периодами или плановыми значениями. Включают анализ изменений финансовых показателей.
   • Немонетарные: Основаны на отборе натуральных единиц и использовании бенчмаркинга. Например, сокращение времени на подготовку отчетов, уменьшение количества ошибок в данных.
5. Оценка по экономии затрат на разработку и внедрение управленческого решения: Используются нормативы (временные, ресурсные, финансовые) для сравнения фактических затрат с плановыми.
6. Оценка по конечным результатам изменения экономических показателей организации: Непосредственный анализ влияния управленческого учета на:
   • Финансовые результаты: Чистая прибыль, рентабельность (продаж, активов, капитала), выручка, маржинальная прибыль, валовая прибыль, операционная прибыль.
   • Оптимизация процессов: Сокращение длительности производственных циклов, снижение брака, оптимизация запасов.
   • Принятие обоснованных стратегических решений: Выявление перспективных источников дохода и прибыльных направлений.
   • Прогнозирование будущих результатов: Точность и своевременность прогнозов.
   • Управление денежными потоками и контроль себестоимости.
   • Качество, точность и сопоставимость сведений: Показатели качества информационной базы управленческого учета.
   • Повышение качества обработки информации и ускорение принятия управленческих решений за счет автоматизации: Автоматизация может сократить время на подготовку отчетов на 50-70% и повысить точность данных до 95-99%, что ускоряет процесс принятия управленческих решений в среднем на 20-30%.

Пример расчета экономической эффективности

Для иллюстрации можно использовать упрощенную формулу расчета экономической эффективности от увеличения товарооборота, которая может быть применена к АО «Евротехника» при условии, что внедрение управленческого учета привело к росту продаж:

Э_Т = ((П × Т) / З_ТФ) × 100%

Где:

• Э_Т – экономическая эффективность от увеличения товарооборота (%).
• П – прибыль на 1 млн руб. товарооборота (руб.).
• Т – прирост товарооборота (руб.).
• З_ТФ – затраты на разработку и реализацию решения по управленческому учету (руб.).

Пример расчета:
Предположим, для АО «Евротехника»:

• Прибыль на 1 млн руб. товарооборота (П) = 150 000 руб.
• Прирост товарооборота (Т) за счет более эффективных управленческих решений = 2 000 000 руб.
• Затраты на разработку и реализацию решения по управленческому учету (З_ТФ) = 100 000 руб.

Экономическая эффективность (Э_Т) = ((150 000 × 2 000 000) / 100 000) × 100% = (300 000 000 000 / 100 000) × 100% = 3 000 000 × 100% = 300 000 000%.

Данный расчет показывает относительную эффективность от каждого рубля затрат, но он является упрощенным и не учитывает все аспекты. Он демонстрирует потенциал, но не является исчерпывающей метрикой.

Трудности оценки эффективности

Несмотря на важность оценки, существуют объективные трудности:

1. Сложность выделения доли затрат труда управленческого персонала: Трудно отделить эффект от работы конкретных менеджеров от общего влияния системы.
2. Временной фактор: Реализация управленческих решений может быть как оперативной, так и развернутой во времени, что затрудняет привязку эффекта к конкретному периоду.
3. Трудности прямой монетарной оценки: Практически невозможно оценить в денежном эквиваленте весь доход от управленческого учета, так как многие выгоды носят качественный характер (например, улучшение корпоративной культуры, повышение мотивации персонала).
4. Несоответствие ожиданий и реального эффекта: Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, что требует глубокого анализа причин.

Несмотря на сложности прямой монетарной оценки, эксперты отмечают, что косвенные выгоды от внедрения управленческого учета, такие как улучшение стратегического планирования, повышение конкурентоспособности и рост рыночной стоимости компании, могут в несколько раз превышать прямые затраты на его внедрение, хотя и проявляются в долгосрочной перспективе. Таким образом, оценка должна быть комплексной, сочетающей как количественные, так и качественные показатели.

Факторы успешной реализации проекта по совершенствованию управленческого учета в АО «Евротехника»

Успех проекта по совершенствованию управленческого учета в АО «Евротехника» зависит от множества взаимосвязанных факторов, которые можно условно разделить на методологические, организационные и технические. Игнорирование хотя бы одного из них может привести к провалу даже самой продуманной инициативы, что, в свою очередь, обернётся не только финансовыми потерями, но и снижением доверия к будущим преобразованиям.

Методологические факторы

Эти факторы касаются правильности построения самой системы и подходов к работе с информацией:

• Наличие измеримых целей: Четко сформулированные, количественно измеримые цели проекта (например, снижение себестоимости на 5%, сокращение времени подготовки отчетов на 30%) являются основой для оценки успеха.
• Четкое определение решаемых задач: Задачи должны быть конкретными и соответствовать стратегическим целям АО «Евротехника».
• Единая нормативная база и терминология: Все сотрудники должны одинаково понимать ключевые термины и регламенты, что исключает разночтения и ошибки.
• Соответствие организационной структуры действительности: Финансовая структура (ЦФО) должна отражать реальные бизнес-процессы и потребности управления.
• Охват системой учета всех областей деятельности компании: Управленческий учет должен предоставлять информацию по всем ключевым процессам АО «Евротехника» – от закупок до сбыта и сервисного обслуживания.
• Использование точных и своевременных данных для анализа: По оценкам экспертов, до 20-30% управленческих решений могут быть ошибочными из-за использования неточных или несвоевременных данных, что подчеркивает критическую важность качества информационной базы.
• Надежная информационная база, инструменты, автоматизация процессов и регламентация: Все это составляет фундамент для получения достоверной и оперативной информации.
• Поэтапное внедрение системы: Разбивка большого проекта на управляемые этапы снижает риски и позволяет быстрее получать первые результаты.
• Качественное обучение пользователей новой системе: Качественное обучение включает не только инструктаж по работе с программным обеспечением, но и глубокое понимание методологии управленческого учета, его целей и влияния на бизнес-процессы. Оптимальная продолжительность обучения для ключевых пользователей составляет от 40 до 80 академических часов, с обязательным прохождением практических кейсов и тестированием.

Организационные и управленческие факторы

Эти факторы связаны с человеческим элементом и общим подходом к управлению проектом:

• Вовлеченность собственника (или директора) и наличие лидера проекта со стороны компании: Без активно�� поддержки высшего руководства проект обречен на провал. Лидер проекта, обладающий авторитетом и ресурсами, является катализатором изменений.
• Правильный выбор менеджера проекта: Опытный и компетентный менеджер способен эффективно управлять ресурсами, сроками и рисками.
• Правильное распределение ролей в команде проекта: Четкое понимание каждым участником своих задач и ответственности.
• Умение управлять сопротивлением персонала изменениям: Это критически важный навык. Как уже упоминалось, сопротивление может значительно увеличить сроки и бюджет проекта, поэтому необходимо применять стратегии информирования, вовлечения и поддержки.
• Наличие механизма осуществления решений: Разработка детальной программы реализации, эффективное руководство реализацией, контроль исполнения и оценка результатов.
• Гибкость системы управления в быстроменяющейся бизнес-среде: АО «Евротехника» должно быть готово к адаптации планов и процессов в ответ на внешние вызовы.
• Способность организации создавать, применять и поддерживать собственную модель корпоративного управления проектами.

Технические и информационные факторы

Эти факторы относятся к используемым технологиям и качеству данных:

• Используемые системы для автоматизации учета: Выбор подходящего программного обеспечения (ERP-системы, BI-системы) является краеугольным камнем.
• Соответствие программных продуктов задачам управленческого учета: Важно, чтобы функционал ПО максимально соответствовал потребностям АО «Евротехника» и способствовал повышению эффективности управления.
• Доступность, оперативность и конкретность информации в отчетах: Отчеты должны быть легкодоступны, своевременны и содержать только ту информацию, которая необходима для принятия решения.
• Совместимость с различным программным обеспечением: Интеграция с существующими системами (производственными, складскими) позволяет создать единое информационное пространство.
• Использование современных технологий, автоматизации, ИИ и машинного обучения: Применение ИИ и машинного обучения в управленческом учете в России находится на начальной стадии, но уже используется для автоматического выявления аномалий в затратах, прогнозирования спроса и продаж с высокой точностью (до 85-90%), а также для оптимизации товарных запасов и анализа больших объемов неструктурированных данных. Для АО «Евротехника» это может стать мощным конкурентным преимуществом.

Таким образом, для АО «Евротехника» успешная реализация проекта по совершенствованию управленческого учета – это результат комплексного подхода, объединяющего продуманную методологию, сильную команду и современные технологии.

Заключение

Путь к совершенствованию системы управленческого учета в АО «Евротехника» – это не просто технический проект, а стратегическая трансформация, затрагивающая все уровни и аспекты деятельности предприятия. Как мы убедились, управленческий учет – это не роскошь, а жизненная необходимость для современного бизнеса, позволяющая принимать обоснованные решения, повышать эффективность использования ресурсов на 10-15%, сокращать кассовые разрывы на 30-50% и значительно улучшать качество прогнозирования.

Мы раскрыли сущность управленческого учета, его принципиальные отличия от финансового, а также обозначили его ключевые функции, такие как планирование, контроль, анализ и мотивация, которые в совокупности способствуют росту качества управленческих решений на 25-35%. Особое внимание было уделено четвертому, современному этапу развития управленческого учета, характеризующемуся интеграцией стратегического управления и широким применением информационных технологий.

Анализируя принципы и элементы построения эффективной системы, мы выделили такие фундаментальные аспекты, как системность, релевантность, оперативность, баланс «затраты-ценность» и учет по центрам ответственности, подчеркнув, что до 70% российских компаний уже используют или планируют внедрение ЦФО для повышения управляемости. Специфика производственного предприятия, такого как АО «Евротехника», была рассмотрена через призму детального калькулирования себестоимости, расширенного перечня объектов учета затрат и влияния сложных технологических циклов на формирование управленческой информации.

Предложенная методология диагностики позволила выявить потенциальные «болевые точки» в АО «Евротехника», включая сложности с трансформацией ERP-систем, сопротивление персонала и критическую важность качества первичных данных. Мы детально рассмотрели богатый арсенал современных методик: бюджетирование как основу планирования; ABC-костинг для точного распределения затрат в сложной производственной среде; таргет-костинг для ориентации на рынок при разработке новых продуктов; ССП для стратегического контроля; факторный анализ для выявления причин отклонений; а также директ-костинг и стандарт-костинг для управления затратами и контролем норм.

Наконец, мы акцентировали внимание на этапах внедрения изменений, подчеркнув критическую роль автоматизации в обеспечении оперативности и точности данных (сокращение времени на отчеты до 70%) и необходимость применения риск-ориентированного подхода. Анализ типовых рисков – организационных, человеческих (где сопротивление может увеличить сроки проекта на 20-50%), информационных и финансовых – позволил понять возможные препятствия и способы их преодоления. Несмотря на трудности прямой монетарной оценки, мы показали, что косвенные выгоды от внедрения управленческого учета, такие как улучшение стратегического планирования и повышение конкурентоспособности, в долгосрочной перспективе многократно перекрывают затраты.

Таким образом, совершенствование управленческого учета в таких компаниях, как АО «Евротехника», является не просто оптимизацией отдельных процессов, но стратегическим инвестированием в повышение конкурентоспособности и устойчивое развитие в условиях постоянно меняющегося рынка. Это всеобъемлющий проект, требующий не только финансовых вложений, но и глубокого понимания методологии, вовлеченности руководства, качественного обучения персонала и внедрения передовых технологий. Только такой комплексный подход позволит превратить управленческий учет из простого регистратора фактов в мощный аналитический и стратегический инструмент, способный вести предприятие к новым вершинам эффективности и процветания.

Список использованной литературы

1. Гомонко Э. А., Тарасова Т. Ф. Управление затратами на предприятии: учебник для вузов по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)». М.: КноРус, 2010. 320 с.
2. Котенева Е.Н., Краснослободцева Г.К., Фильчакова С.О. Управление затратами предприятия: учебное пособие. М.: Дашков и К, 2010. 87 с.
3. Краюхин Г.А. Управление затратами на предприятии. СПб: Бизнес-пресса, 2009. 256 с.
4. Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г., Кустарев В.П. Управление затратами на предприятии: учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. 5-е изд. СПб.: Питер, 2012. 592 с.
5. Серебренников Г.Г. Управление затратами на предприятии: учебное пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. 80 с.
6. Справочно-правовая система «КонсультантПлюс». URL: http://www.consultant.ru/online/base/
7. 1C-WiseAdvice. Управленческий учет в компании: задачи, цели и принципы. URL: https://wiseadvice.ru/blog/upr-uchet/
8. 42CLOUDS. Система сбалансированных показателей: что это, как создать и внедрить. URL: https://42clouds.com/blog/sistema-sbalansirovannykh-pokazatelei-chto-eto-kak-sozdat-i-vnedrit/
9. 42CLOUDS. Система сбалансированных показателей (BSC): понятие, цели и как это работает. URL: https://42clouds.com/blog/sistema-sbalansirovannykh-pokazatelei-bsc-ponjatie-celi-i-kak-jeto-rabotaet/
10. Adesk. Бюджетирование в управленческом учете: что такое и как внедрить. URL: https://adesk.ru/blog/byudzhetirovanie-v-upravlencheskom-uchete/
11. Advance AG. Сопротивление изменениям и работа с ним. URL: https://advanceag.ru/blog/soprotivlenie-izmeneniyam/
12. АКГ Капитал. 12 ключевых шагов: дорожная карта внедрения управленческого учёта. URL: https://akg-kapital.ru/articles/vnedrenie-upravlencheskogo-ucheta/
13. АКГ Капитал. Аудит управленческого учета. URL: https://akg-kapital.ru/articles/audit-upravlencheskogo-ucheta/
14. АКГ Капитал. Как внедрить и автоматизировать управленческий учет на предприятии? URL: https://akg-kapital.ru/articles/vnedrenie-i-avtomatizatsiya-upravlencheskogo-ucheta/
15. Алматинский гуманитарно — экономический университет. Формирование оценочных показателей системы управленческого аудита. URL: https://journal.aesa.ac.kz/index.php/journal/article/view/100
16. Автоматизация и управление предприятием. Диагностика действующей системы управленческого учета. URL: https://www.it-consulting.ru/articles/diagnostika-sistemy-upravlencheskogo-ucheta/
17. Блог консультанта. Учет по видам деятельности (ABC): новый подход к управлению затратами. URL: https://blog.finup.pro/activity-based-costing
18. Бухгалтерские услуги. Как собственнику оценить результат управленческого учета. URL: https://buxpro.ru/blog/kak-sobstvenniku-otsenit-rezultat-upravlencheskogo-ucheta
19. Воронежский государственный университет. Этапы организации управленческого учета на основе риск-ориентированного подхода. URL: https://economics.vsu.ru/ru/science/journals/current-economy/archive/2023/11/49339.html
20. Евразийский Союз Ученых. Методы управленческого учета. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=38466101
21. Евразийский Союз Ученых. Современные методы управленческого учета как инструмент повышения эффективности деятельности организации. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=59972851
22. Журнал прикладных исследований. 26 методов управленческого учета: от общих к специфическим. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48604712
23. Журнал прикладных исследований. Управленческий учет: инструменты и методы повышения эффективности бизнеса. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=62174620
24. Журнал «Концепт». Формирование системы управленческого учета на предприятии для решения тактических и стратегических задач. URL: http://e-koncept.ru/2017/770253.htm
25. Институт экономических стратегий. ABC-Costing для практического использования. URL: https://www.inesnet.ru/magazine/es_3_2005/abc-costing-dlya-prakticheskogo-ispolzovaniya/
26. ИТАН. Зачем нужна оценка системы управленческого учета. URL: https://itan.ru/blog/zachem-nuzhna-otsenka-sistemy-upravlencheskogo-ucheta/
27. ИТАН. Типичные ошибки и проблемы внедрения системы управленческого учета. URL: https://itan.ru/blog/tipichnye-oshibki-i-problemy-vnedreniya-sistemy-upravlencheskogo-ucheta/
28. ИТАН. Учет рисков в принятии управленческих решений. URL: https://itan.ru/blog/uchet-riskov-v-prinyatii-upravlencheskix-resheniy/
29. ИТАН. Элементы управленческого учета. URL: https://itan.ru/blog/elementy-upravlencheskogo-ucheta/
30. КиберЛенинка. Аудит управленческого учета как инструмент повышения эффективности хозяйствования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/audit-upravlencheskogo-ucheta-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-hozyaystvovaniya
31. КиберЛенинка. Бенчмаркинг как элемент системы управленческого учета коммерческих организаций. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/benchmarking-kak-element-sistemy-upravlencheskogo-ucheta-kommercheskih-organizatsiy
32. КиберЛенинка. Диагностика и постановка системы управленческого учета в организациях оптовой торговли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/diagnostika-i-postanovka-sistemy-upravlencheskogo-ucheta-v-organizatsiyah-optovoy-torgovli
33. КиберЛенинка. Концептуальные основы и современные аспекты управленческого учета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnye-osnovy-i-sovremennye-aspekty-upravlencheskogo-ucheta
34. КиберЛенинка. Особенности ведения управленческого учета в различных отраслях экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-vedeniya-upravlencheskogo-ucheta-v-razlichnyh-otraslyah-ekonomiki
35. КиберЛенинка. Особенности и преимущества использования метода Activity Based Costing (ABC). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-i-preimuschestva-ispolzovaniya-metoda-activity-based-costing-abc
36. КиберЛенинка. Оценка экономической эффективности управленческого учета на предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-ekonomicheskoy-effektivnosti-upravlencheskogo-ucheta-na-predpriyatii
37. КиберЛенинка. Оценка рисков в управленческом учете. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-riskov-v-upravlencheskogo-ucheta
38. КиберЛенинка. Оценка эффективности внедрения управленческого учета в организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-vnedreniya-upravlencheskogo-ucheta-v-organizatsii
39. КиберЛенинка. Построение эффективной системы управленческого учета в компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/postroenie-effektivnoy-sistemy-upravlencheskogo-ucheta-v-kompanii
40. КиберЛенинка. Принципы построения системы управленческого учета в корпорациях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-postroeniya-sistemy-upravlencheskogo-ucheta-v-korporatsiyah
41. КиберЛенинка. Принципы риск-ориентированного управленческого учета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-risk-orientirovannogo-upravlencheskogo-ucheta
42. КиберЛенинка. Роль управленческого учета в управлении организацией. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-upravlencheskogo-ucheta-v-upravlenii-organizatsiey-1
43. КиберЛенинка. Система сбалансированных показателей в управленческом учете. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-v-upravlencheskom-uchete
44. КиберЛенинка. Система управленческого учета затрат, как элемент информационной системы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravlencheskogo-ucheta-zatrat-kak-element-informatsionnoy-sis
45. КиберЛенинка. Современная концепция управленческого учёта. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-kontseptsiya-upravlencheskogo-uchyota
46. КиберЛенинка. Совершенствование и развитие системы управленческого учета на предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-i-razvitie-sistemy-upravlencheskogo-ucheta-na-predpriyatii
47. КиберЛенинка. Сущность, основные функции и задачи управленческого учета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-osnovnye-funktsii-i-zadachi-upravlencheskogo-ucheta
48. КиберЛенинка. Управленческий учет в торговых организациях в современном понимании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-v-torgovyh-organizatsiyah-v-sovremennom-ponimanii
49. КиберЛенинка. Управленческий учет как инструмент повышения эффективности бизнеса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-biznesa
50. КиберЛенинка. Управленческий учёт и его роль в управлении организацией. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchyot-i-ego-rol-v-upravlenii-organizatsiey
51. КиберЛенинка. Управление затратами — метод «таргет-костинг». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-zatratami-metod-target-kosting
52. КиберЛенинка. Факторы, влияющие на успешную реализацию системы управленческого учета в организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-uspeshnuyu-realizatsiyu-sistemy-upravlencheskogo-ucheta-v-organizatsii
53. Компания «АСУ XXI век». Управленческий учет. Бенчмаркинг. URL: https://asu21.ru/stati/upravlencheskij-uchet-benchmarking.html
54. Консалтинговая компания GANTBPM. Ключевые факторы и оценка успешного проекта. URL: https://gantbpm.com/blog/key-factors-and-project-success-assessment/
55. Контур. Факторный анализ прибыли от продаж: пример расчета, формула. URL: https://kontur.ru/articles/3889
56. Контур.Экстерн. Основные функции управленческого учета. URL: https://kontur.ru/extern/articles/1885-osnovnye-funktsii-upravlencheskogo-ucheta
57. Контур.Экстерн. Управленческий учёт: что это, виды, задачи — как внедрить управленческий учёт в компании. URL: https://kontur.ru/extern/articles/2397-upravlencheskiy-uchet
58. Контур.Экстерн. Что такое управленческий учет и как его вести на примерах. URL: https://kontur.ru/extern/articles/2887-chto-takoe-upravlencheskiy-uchet-i-kak-ego-vesti-na-primerah
59. LeadStartup. Ключевые факторы успеха проекта: пять важнейших аспектов. URL: https://leadstartup.ru/blog/klyuchevye-faktory-uspeha-proekta-pyat-vazhnejshih-aspektov
60. Мое дело. Основные методы ведения управленческого учета. URL: https://www.moedelo.org/blog/osnovnye-metody-vedenija-upravlencheskogo-ucheta
61. Мое дело. Постановка и внедрение системы управленческого учёта на предприятии. URL: https://www.moedelo.org/blog/postanovka-i-vnedrenie-sistemy-upravlencheskogo-ucheta-na-predpriyatii
62. Мое дело. Учёт риска при принятии управленческих решений. URL: https://www.moedelo.org/club/uchet-riska-pri-prinyatii-upravlencheskih-reshenii
63. Наукару.Ру. Особенности современного управленческого учета предприятия. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/19541/view
64. Научно-исследовательский журнал. Анализ учетных рисков в системе управления организацией. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-uchetyh-riskov-v-sisteme-upravleniya-organizatsiey
65. Научный аспект. Таргет-костинг как эффективный инструмент современной системы управленческого учета. URL: https://na-journal.ru/2016/5/2099-target-kosting-kak-effektivnyy-instrument-sovremennoy-sistemy-upravlencheskogo-ucheta
66. Neogenda. Преодоление сопротивления изменениям: стратегии, которые работают. URL: https://neogenda.ru/blog/kak-preodolet-soprotivlenie-izmeneniyam
67. Нескучные финансы. Бюджетирование в управленческом учете: что это, виды бюджетов, как внедрить и автоматизировать. URL: https://blog.nfp.ru/byudzhetirovanie-v-upravlencheskom-uchete-chto-eto-vidy-byudzhetov-kak-vnedrit-i-avtomatizirovat/
68. Нижегородский институт менеджмента и бизнеса. Тема 14. Методы оценки экономической эффективности УР. URL: https://www.nimb.ru/files/metodyi-otsenki-ekonomicheskoy-effektivnosti-ur.pdf
69. НОУ ИНТУИТ. Управленческий учет. Лекция 1: Сущность управленческого учета. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2193/781/lecture/16848?page=1
70. Первый Бит. Бюджетирование в системе управленческого учета: как организовать. URL: https://www.1cbit.ru/blog/byudzhetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta/
71. САБ компания. Значимость управленческого учета: 7 ключевых факторов. URL: https://sab-company.ru/blog/znachimost-upravlencheskogo-ucheta-7-klyuchevykh-faktorov/
72. СберУниверситет. Метод анализа SWOT — руководство от команды СберУниверситета. URL: https://sberuniversity.ru/upload/iblock/d71/d71dd57488f21221fdd95b967a5bf54a.pdf
73. SberCRM. Факторный анализ прибыли: что это, методы проведения и примеры. URL: https://www.sberbank.com/ru/s_m_business/pro_business/faktornyy-analiz-pribyli
74. Сервис «Финансист». Факторный анализ: что это такое и как его проводить. URL: https://finansist.io/blog/faktornyy-analiz/
75. Skypro. Анализ сильных и слабых сторон деятельности компании. URL: https://sky.pro/media/analiz-silnyh-i-slabyh-storon-deyatelnosti-kompanii/
76. Стратегический управленческий учет. Система таргет-костинг (Target Costing, ТС). URL: https://xn--b1aeclc0c.xn--p1ai/books/item/f00/s00/z0000000/st008.shtml
77. Studfile.net. Концепция управления по целевой себестоимости «таргет-костинг». URL: https://studfile.net/preview/4155554/page:2/
78. Studfile.net. Новейшие системы управленческого учета и контроля затрат. URL: https://studfile.net/preview/4155554/page:3/
79. Studfile.net. «Стандарт-кост» и «директ-кост» преимущества и недостатки. URL: https://studfile.net/preview/4155554/page:3/
80. СУО СГЭУ. Зарубежные методы учета затрат: Бенчмаркинг. URL: https://suo.sseu.ru/articles/benchmarking
81. СУО СГЭУ. Зарубежные методы учета затрат: Директ-костинг. URL: https://suo.sseu.ru/articles/direct-costing
82. Управление изменениями. Форма для анализа сильных и слабых сторон организации (М.Зильберман). URL: https://www.bodrenko.org/change_management/analiz-silovyx-storon-i-slabyx-storon/
83. Управление проектами, agile и дизайн-мышление. Критические факторы успеха проектов. URL: https://pmclub.ru/article/critical-success-factors-for-projects/
84. Управляем предприятием. Расчет себестоимости методом ABC. URL: https://upravlyaem.com/raschet-sebestoimosti-metodom-abc
85. Уральский федеральный университет. Бюджетирование как основной инструмент управленческого учета. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103986/1/m_e_2021_64.pdf
86. Финансовая академия Актив. Сбалансированная система показателей (BSC): что включает и как внедрить. URL: https://www.finacademy.net/materials/article/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-bsc-chto-vklyuchaet-i-kak-vnedrit
87. Финансовая академия Актив. Сущность и значение управленческого учета: что отражает и кому необходим. URL: https://www.finacademy.net/materials/article/sushchnost-i-znachenie-upravlencheskogo-ucheta-chto-otrazhaet-i-komu-neobhodim
88. ФИНОКО: Управленческий учет. Директ костинг. URL: https://finoko.ru/wiki/direkt-kosting
89. ФИНОКО: Управленческий учет. Директ костинг в управленческом учете: суть метода и способы применения. URL: https://finoko.ru/blog/direkt-kosting-v-upravlencheskom-uchete/
90. Фундаментальные исследования (научный журнал). Формирование системы управленческого аудита оценочных показателей. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38308
91. Cfin.ru. Бенчмаркинг как один из инструментов оценки эффективности СУУ. URL: https://www.cfin.ru/management/accounting/benchmarking_as_a_tool.shtml
92. Cfin.ru. Сущность управленческого учета и его место в управлении предприятием. URL: https://www.cfin.ru/management/accounting/essence_and_place.shtml
93. Cfin.ru. Таргет-костинг. URL: https://www.cfin.ru/management/accounting/target_costing.shtml
94. WA: Финансист. Системы управленческого учета её организация и формирование. URL: https://wa-finansist.ru/stati/sistemy-upravlencheskogo-ucheta-ee-organizatsiya-i-formirovanie/
95. Bodrenko.org. Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать? URL: https://www.bodrenko.org/change_management/soprotivlenie-izmeneniyam/
96. IX Международная студенческая научная конференция 2025. Методика диагностирования ведения управленческого учета Росавская В. URL: https://scienceforum.ru/2025/article/2018042571
97. otr-soft. Бюджетирование – как метод управленческого учета. Статьи и публикации. URL: https://otr-soft.ru/articles/byudzhetirovanie-kak-metod-upravlencheskogo-ucheta.php
98. Управляем предприятием. Расчет себестоимости методом ABC. URL: https://upravlyaem.com/raschet-sebestoimosti-metodom-abc
99. Журнал «Экономика и Жизнь». Управленческий учет в сбалансированной системе показателей. URL: https://www.eg-online.ru/article/159491/
100. Журнал «Экономика и Жизнь». Факторный анализ и оценка текущих результатов — необходимые составляющие системы управления эффективностью компании. URL: https://www.eg-online.ru/article/272332/
101. Elibrary. Управленческий учет в России: эволюция и текущее состояние в компаниях среднего бизнеса. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46419087
102. Elibrary. Сущность, роль и принципы управленческого учета. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46559387
103. Электронная библиотека БГЭУ. Бухгалтерский управленческий учет в торговле и общественном питании. URL: https://edoc.bseu.by/handle/edoc/124430
104. Электронная библиотека БГЭУ. Управленческий учет: сущность, задачи и направления развития. URL: https://edoc.bseu.by/handle/edoc/106686
105. Электронная библиотека БГЭУ. Управленческие риски в системе менеджмента организации. URL: https://edoc.bseu.by/handle/edoc/106677