Организационные структуры управления: Комплексный анализ принципов, факторов и современных подходов к эффективности

В динамичном мире современного бизнеса, где изменения становятся нормой, а не исключением, способность организации эффективно адаптироваться и развиваться напрямую зависит от ее внутренней архитектуры – организационной структуры управления. Эта архитектура не просто схема подчинения; это живой каркас, который определяет, как распределяются задачи, полномочия и ответственность, как координируются усилия и как принимаются решения. От ее оптимальности зависит не только операционная эффективность, но и стратегическая устойчивость компании в долгосрочной перспективе, ведь именно правильная структура позволяет организации максимально использовать свой потенциал и противостоять внешним вызовам.

Цель настоящего эссе — систематизировать и глубоко проанализировать как теоретические, так и практические аспекты построения структур управления, а также исследовать ключевые внутренние и внешние факторы, оказывающие на них влияние. Этот анализ призван стать фундаментом для глубокого понимания принципов организационного проектирования, позволяя будущим специалистам и руководителям не просто ориентироваться в многообразии структур, но и осознанно выбирать, диагностировать и оптимизировать их для достижения максимальной организационной эффективности. В рамках работы будут последовательно рассмотрены фундаментальные основы, классические и современные типы структур, факторы их формирования, методы оценки и оптимизации, а также ключевые аспекты централизации и децентрализации.

Фундаментальные основы организационных структур: Определение и классические принципы

В основе любого успешного предприятия лежит четко выстроенная система взаимодействия, которая позволяет объединить индивидуальные усилия в единый, целенаправленный поток. Эта система, известная как организационная структура управления, является невидимым, но определяющим скелетом, на котором держится вся деятельность компании. Как же её правильно построить?

Понятие и сущность организационной структуры управления

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. По своей сути, она представляет собой архитектурный план распределения задач, полномочий и ответственности между различными уровнями и подразделениями организации. Главная цель такой структуры — установить четкие взаимосвязи между отдельными компонентами и обеспечить их скоординированную работу, направленную на достижение общих целей, что является залогом управляемости и предсказуемости в сложных бизнес-процессах.

Ключевыми элементами этой структуры выступают работники управления, каждый из которых выполняет определенные функции, и органы управления, представляющие собой группы работников, объединенных конкретными задачами и отношениями. Взаимодействие между этими элементами осуществляется посредством различных типов связей:

• Вертикальные связи отражают иерархию управления, показывая взаимодействие между руководителем и его подчиненными. Это классическая цепочка командования.
• Горизонтальные связи характеризуют взаимодействие между равноправными элементами или подразделениями, направленное на координацию совместных действий и обмен информацией.
• Линейные отношения предполагают прямое подчинение, когда руководитель отдаёт распоряжения своим непосредственным подчиненным.
• Функциональные отношения возникают, когда специалист или подразделение уполномочено выполнять определенную функцию (например, бухгалтерский учет) и давать рекомендации, но не распоряжения, другим подразделениям.
• Отношения управленческого аппарата — это предоставление рекомендаций, советов и экспертной поддержки, не связанных с прямым административным подчинением.

Подход Генри Минцберга к структуре организации

Генри Минцберг, один из наиболее влиятельных теоретиков менеджмента, предложил концепцию, которая позволяет взглянуть на организационную структуру не как на статичную схему, а как на динамичную совокупность элементов, взаимодействующих для решения общих задач. Он определяет структуру организации как совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по их решению.

Минцберг выделяет пять основных частей, или «конфигураций», которые присутствуют в любой организации, хотя их доминирование может варьироваться:

1. Стратегическая вершина (Strategic Apex): Высшее руководство, отвечающее за общую стратегию, цели и взаимодействие с внешней средой.
2. Средняя линия (Middle Line): Руководители среднего звена, связывающие стратегическую вершину с операционным ядром, передавая распоряжения и собирая информацию.
3. Операционное ядро (Operating Core): Сотрудники, непосредственно выполняющие основную работу по производству товаров или предоставлению услуг.
4. Техноструктура (Technostructure): Специалисты (аналитики, планировщики, бухгалтеры), стандартизирующие рабочие процессы, результаты или навыки. Они проектируют, но не участвуют в основной работе.
5. Вспомогательный персонал (Support Staff): Подразделения, предоставляющие косвенные услуги организации (юристы, отдел кадров, PR-служба), не участвующие непосредственно в операционном ядре, но необходимые для его функционирования.

Минцберг дополняет эти пять частей еще одним важным элементом — организационной идеологией, которая представляет собой общие ценности, верования и традиции, пронизывающие всю организацию и объединяющие ее членов.

Помимо компонентов, Минцберг также описывает ключевые механизмы координации работы, которые позволяют различным частям организации функционировать как единое целое:

• Обоюдное согласование: Координация через неформальные коммуникации между сотрудниками. Это гибкий механизм, характерный для небольших и инновационных организаций.
• Прямой контроль: Руководитель отдает прямые указания подчиненным и контролирует их действия. Типичен для линейных структур.
• Стандартизация рабочих процессов: Координация достигается путем установления стандартных процедур, правил и инструкций, определяющих, как должна выполняться работа.
• Стандартизация выпуска: Координация осуществляется через определение стандартов для результатов работы (например, качества продукта или услуги), оставляя сотрудникам свободу в выборе методов достижения этих результатов.
• Стандартизация знаний и навыков (квалификации): Координация через предварительное обучение и подготовку сотрудников, что позволяет им выполнять сложные задачи без постоянного контроля.

14 принципов менеджмента Анри Файоля и их актуальность

В начале XX века Анри Файоль, выдающийся французский горный инженер и теоретик управления, заложил основы классической школы менеджмента, сформулировав 14 универсальных принципов, которые, по его мнению, применимы к любой организации. Эти принципы, несмотря на свою вековую историю, остаются актуальными и сегодня, предлагая фундаментальные ориентиры для построения эффективной и устойчивой организационной структуры.

1. Разделение труда: Файоль утверждал, что специализация функций и сокращение числа целей, на которых сосредоточен каждый сотрудник, повышает количество и качество производства. Это лежит в основе любого эффективного распределения задач, ведь узкая специализация позволяет сотрудникам развивать глубокую экспертизу.
2. Полномочия и ответственность: Власть руководителя должна быть соразмерна его ответственности. Нельзя требовать от сотрудника выполнения задачи, не предоставив ему необходимых полномочий, равно как и нельзя давать полномочия без соответствующей ответственности, чтобы избежать злоупотреблений.
3. Дисциплина: Послушание и уважение к правилам организации. Дисциплина достигается благодаря хорошему руководству, четким соглашениям и справедливому применению санкций.
4. Единоначалие: Каждый сотрудник должен получать распоряжения и отчитываться только перед одним непосредственным начальником. Это предотвращает конфликты указаний и способствует четкости в управлении.
5. Единство направления: Все подразделения, преследующие одну и ту же цель, должны действовать в рамках одного плана и под одним руководством.
6. Подчинение частных интересов общим: Интересы отдельного сотрудника или группы не должны превалировать над интересами всей организации.
7. Вознаграждение персонала: Оплата труда должна быть справедливой и стимулирующей, обеспечивая удовлетворение как сотрудника, так и работодателя.
8. Централизация: Вопрос о степени централизации (концентрации полномочий) или децентрализации (распределении полномочий) является динамичным и должен определяться в каждом конкретном случае, исходя из размера организации, компетентности персонала и условий внешней среды.
9. Иерархия (скалярная цепь): Четкая линия власти, идущая от высшего руководства к низшим уровням. Файоль, однако, допускал «мостик Файоля» для горизонтальной коммуникации при согласии непосредственных начальников, чтобы избежать бюрократических проволочек.
10. Порядок: «Место для всего и все на своем месте». Для каждого работника должно быть свое рабочее место, и каждый работник должен находиться на этом месте, выполняя свои задачи, что обеспечивает эффективность и предотвращает хаос.
11. Справедливость: Руководители должны проявлять доброту и справедливость по отношению к своим подчиненным, что способствует лояльности и продуктивности.
12. Стабильность персонала: Высокая текучесть кадров негативно сказывается на эффективности. Организация должна стремиться к обеспечению стабильности рабочего коллектива.
13. Инициатива: Возможность для сотрудников предлагать и реализовывать новые идеи. Это стимулирует творчество и вовлеченность.
14. Корпоративный дух (единство персонала): Важность гармонии и сплоченности в коллективе, способствующей повышению морального духа и производительности. Файоль призывал избегать разделяющих факторов и развивать командную работу.

Эти принципы, заложенные Файолем, стали краеугольным камнем в теории организационного проектирования, предлагая универсальный язык для описания и анализа различных структур. Они напоминают нам, что даже в самых современных подходах к управлению важно не терять из виду базовые основы человеческого взаимодействия и координации, которые остаются неизменными.

Классификация организационных структур: Виды, характеристики, преимущества и недостатки

Выбор организационной структуры — это стратегическое решение, которое определяет операционную модель компании и ее способность достигать поставленных целей. От простейших иерархических до сложных матричных и сетевых форм, каждая структура имеет свои уникальные характеристики, области применения и, конечно же, сильные и слабые стороны. Как же выбрать ту, что подойдёт именно вам?

Механистические (иерархические) структуры

Механистические, или иерархические, структуры отличаются строгой вертикальной иерархией, жесткой формализацией процессов и четким разделением труда. Они основаны на принципах единоначалия и централизации.

Линейная организационная структура

Линейная структура является одной из простейших схем управления, характеризующейся четко выраженным единоначалием: все распоряжения спускаются сверху вниз по строго обозначенной цепочке, а все управленческие функции выполняет непосредственный начальник. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя.

Преимущества:

• Четкое распределение обязанностей и ответственности.
• Быстрое принятие решений и их исполнение.
• Простота управления и контроля.
• Высокая исполнительская дисциплина.

Недостатки:

• Отсутствие гибкости и адаптивности к изменениям.
• Перегрузка руководителей среднего и высшего звена.
• Низкая инновационная активность.
• Возможность бюрократизации.

Этот тип структуры идеально подходит для микропредприятий и малых организаций с числом сотрудников до 100 человек и годовым доходом до 800 млн рублей (без НДС), например, для небольших бухгалтерских или адвокатских фирм, розничных магазинов или мини-заводов, где требуется быстрая и прямая координация.

Функциональная организационная структура

Функциональная структура подразумевает разбиение организации на отдельные функциональные подразделения, каждое из которых отвечает за определенную функцию: производство, маркетинг, финансы, персонал и так далее. Руководители функциональных подразделений имеют право давать указания по своему профилю всему персоналу.

Преимущества:

• Высокая степень специализации и экспертности.
• Эффективное использование ресурсов в рамках каждой функции.
• Снижение дублирования функций.
• Развитие профессиональных компетенций сотрудников.

Недостатки:

• Проблемы с координацией между функциональными подразделениями (так называемые «функциональные колодцы»).
• Замедление принятия решений по межфункциональным вопросам.
• Возможность конфликтов из-за различий в целях и приоритетах.
• Сложность адаптации к быстрым изменениям внешней среды.

Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура управления является одной из самых популярных и естественных систем управления, комбинируя элементы линейной и функциональной систем. Здесь сохраняется принцип единоначалия (линейные руководители), но для их поддержки создаются функциональные подразделения (штабы), которые оказывают консультационную и экспертную помощь.

Преимущества:

• Сочетание преимуществ линейной и функциональной структур.
• Разгрузка линейных руководителей от решения узкоспециализированных задач.
• Привлечение специалистов для повышения качества управленческих решений.
• Более высокая стабильность и надежность.

Недостатки:

• Возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями.
• Увеличение бюрократического аппарата.
• Замедление принятия решений при необходимости согласования с функциональными службами.
• Слабая инновационная активность и медленная адаптация к изменениям.

Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная структура подразумевает разбиение организации на отдельные подразделения (дивизионы), каждое из которых ответственно за конкретный продукт, услугу, географический регион или группу потребителей. Дивизионы обладают высокой степенью самостоятельности в операционных вопросах, но стратегические решения принимаются централизованно.

Преимущества:

• Высокая гибкость и быстрая реакция на изменения рынка в конкретном сегменте.
• Улучшение координации внутри дивизиона.
• Четкая ответственность за результаты деятельности дивизиона.
• Развитие управленческих кадров в рамках дивизионов.

Недостатки:

• Возможное дублирование функций и ресурсов между дивизионами.
• Увеличение уровней управления и, как следствие, издержек.
• Риск разобщенности штабов и потери единого корпоративного контроля.
• Сложности с междивизиональной координацией.

Матричная организационная структура

Матричная структура — это гибкая модель управления, которая сочетает две или более различных структуры (часто функциональную и проектную), где специалисты одновременно подчиняются двум начальникам: руководителю отдела/подразделения (по функциональной линии) и менеджеру проекта (по проектной линии).

Преимущества матричной структуры:

• Четкие задачи по проекту: Каждый участник проекта понимает свою роль и цели.
• Эффективное использование ресурсов: Специалисты могут быть перераспределены между проектами в зависимости от их загрузки и потребностей.
• Свободный обмен информацией: Улучшается горизонтальная коммуникация.
• Способствует обучению руководителей проектов: Менеджеры проектов получают опыт управления кросс-функциональными командами.
• Адаптация задач под любой проект: Гибкость в формировании проектных команд.
• Возможность не менять принцип работы при появлении нового задания: Система легко интегрирует новые проекты.
• Интеграция различных видов деятельности и получение высококачественных результатов по многим проектам.

Недостатки матричной структуры:

• Сложность иерархической: Может привести к конфликтам, хаосу и снижению эффективности из-за двусмысленности (проблема «двух начальников») и потери ответственности.
• Трудности с перспективным использованием специалистов: Менеджеры проектов могут «монополизироват��» ценных специалистов.
• Частичное дублирование функций: Некоторые функции могут дублироваться на функциональном и проектном уровнях.
• Несвоевременное принятие управленческих решений: Необходимость согласования между двумя линиями подчинения.
• Нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.
• Затрудненный контроль и неэффективность в кризисные периоды.
• Требуются денежные вложения для реализации и повышения вовлеченности персонала.
• Отсутствие единоначалия может спровоцировать дисциплинарные нарушения и борьбу за лояльность сотрудников из-за нечеткого разграничения полномочий.

Типы матричной структуры:

1. Слабая матрица: Полномочия руководителя проекта ограничены, он уступает начальнику функционального подразделения.
2. Сбалансированная матрица: Подразумевает равноправие прав и ответственности у руководителей проекта и функционального подразделения.
3. Сильная матрица: Передает максимальное количество прав руководителю проекта, а возможности начальника функционального подразделения жестко ограничены.

Сетевая организационная структура

Сетевая организационная структура — это система управления, в которой основные подразделения обладают высокой степенью самостоятельности, а координация их деятельности осуществляется из небольшого центрального офиса. Ключевое отличие сетевой структуры — децентрализация управления, при которой головной офис предоставляет подразделениям значительную автономию в принятии решений, при этом все элементы сети объединены общим брендом, стратегией и корпоративными стандартами.

Особенности сетевой структуры:

• Часто возникает на глобальных изменяющихся рынках, где компании постоянно занимаются разработкой товаров и услуг.
• Работает при агрегировании фирмой-брокером временных структур, обменивающихся информацией.
• Является гибридным решением, объединяющим преимущества дивизиональной (адаптивность) и матричной (единое управление по основным функциям) структур.
• Наиболее эффективна для территориально разделенных компаний с единым фирменным стилем.

Преимущества сетевой структуры:

• Адаптивность компаний к изменяющимся условиям и быстрая реакция на изменение конъюнктуры.
• Концентрация деятельности на приоритетных областях специализации.
• Существенное сокращение издержек и повышение доходов за счет аутсорсинга и оптимизации ресурсов.
• Низкий уровень занятости (в центральном офисе), исключение дублирования квалифицированной рабочей силы.
• Привлечение лучших партнеров и использование их экспертизы.
• Высокая скорость адаптации к новым товарам и возможностям рынка.
• Возрастание разнообразия рабочих заданий и удовлетворенности трудом у сотрудников самостоятельных подразделений.
• Сокращение потребности в управленческом и вспомогательном персонале.

Недостатки сетевой структуры:

• Сложности с контролем качества и соблюдением стандартов у внешних партнеров.
• Риск потери конфиденциальной информации.
• Потенциальная зависимость от внешних поставщиков и партнеров.
• Сложности в управлении отношениями между независимыми единицами.

Факторы, формирующие организационную структуру: Внутренняя и внешняя среда

Организационная структура управления не является статичной или произвольной схемой. Она представляет собой результат сложного взаимодействия множества факторов, как внутренних, присущих самой организации, так и внешних, диктуемых окружающей средой. Понимание этих детерминант является ключом к проектированию эффективной и адаптивной структуры.

Влияние внутренних факторов

Внутренняя среда организации, включающая ее стратегию, размер, технологию и культуру, играет решающую роль в формировании архитектуры управления.

Стратегия организации

Стратегия организации выступает в качестве первичного драйвера, определяющего требования к структуре. Как утверждал Альфред Чандлер в своей знаменитой работе «Стратегия и структура», структура следует за стратегией. Это означает, что для успешной реализации выбранной стратегии компания должна адаптировать свою организационную структуру.

• Стратегия роста и диверсификации (например, выход на новые рынки или расширение продуктовой линейки) часто требует перехода от функциональной к дивизиональной структуре, которая обеспечивает большую гибкость и автономию для новых направлений бизнеса.
• Стратегия низких издержек может требовать более централизованной и формализованной структуры для обеспечения максимальной эффективности и контроля над расходами.
• Стратегия инноваций (по Минцбергу – адхократия) предполагает создание гибких, органических структур с акцентом на горизонтальные связи, кросс-функциональные команды и децентрализацию принятия решений для стимулирования творчества.

Размер организации

Размер организации оказывает прямое влияние на сложность структуры и количество иерархических уровней. Чем больше фирма, тем сложнее становится структура подчинения и взаимодействия между ее элементами, что требует увеличения числа иерархических уровней и формализации процессов.

В Российской Федерации организации классифицируются по размеру в соответствии с Федеральным законом № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» от 24 июля 2007 года:

Категория предприятия	Среднесписочная численность работников	Доход (без НДС)
Микропредприятия	до 15 человек	до 120 млн рублей
Малые предприятия	до 100 человек	до 800 млн рублей
Средние предприятия	от 101 до 250 человек	до 2 млрд рублей
Крупные предприятия	свыше 250 человек	свыше 2 млрд рублей

Увеличение размера компании неизбежно приводит к возникновению новых организационных проблем, которые требуют структурных преобразований:

• При численности 50-100 человек возникает необходимость делегирования большого числа управленческих функций от высшего руководства к среднему звену.
• При 100-300 сотрудниках требуется снижение нагрузки руководителей путем назначения помощников или создания новых подразделений.
• При 500 и более сотрудниках назревает необходимость разработки процедуры децентрализации и перехода к более сложным структурам, таким как дивизиональные или матричные.

Технология

Технология, используемая организацией, также является критическим фактором. Джоан Вудворд в своем исследовании показала, что существует прямая связь между типом производственной технологии и оптимальной организационной структурой:

• Мелкосерийное или единичное производство (например, строительство уникальных объектов) лучше всего сочетается с органическими, гибкими структурами.
• Массовое или крупносерийное производство (например, автомобилестроение) требует более формализованных, механистических структур.
• Непрерывное или процессное производство (например, нефтепереработка) также нуждается в органических структурах, но с акцентом на экспертную систему управления и высокую квалификацию персонала.

Чарльз Перроу дополнил эти выводы, классифицируя технологии по двум измерениям: степень анализируемости задач и количество исключений (редкость возникновения нестандартных ситуаций). Он выделил рутинные, нерутинные, ремесленнические и инженерные технологии, каждая из которых предполагает свою оптимальную структурную конфигурацию.

Организационная культура

Организационная культура — это система общих ценностей, убеждений, норм и практик, которые формируют поведение сотрудников и влияют на эффективность структуры. Например, адхократическая культура, характеризующаяся поощрением динамичности, предприимчивости, творчества, готовности к риску и личной инициативы, способствует адаптации к изменениям и развитию инноваций. Для успешного внедрения гибких структур управления крайне важно развивать культуру доверия, горизонтального общения и прозрачной ответственности, поскольку без них даже самая совершенная структура не сможет функционировать эффективно, превращаясь в пустую схему на бумаге.

Влияние внешних факторов

Внешняя среда, с ее постоянно меняющимися условиями, оказывает мощное давление на организацию, формируя требования к ее гибкости и адаптивности.

Динамичность внешней среды

ДИНАМИЧНОСТЬ и стабильность внешней среды — это, пожалуй, наиболее значимый внешний фактор. В условиях постоянно изменяющейся бизнес-среды, высокой неопределенности и быстрого развития технологий, компаниям необходимо быть высоко адаптивными, что часто достигается через переход к гибким организационным структурам управления.

Том Бернс и Джордж Сталкер в своем исследовании выделили два типа организационных структур:

• Механистические структуры: Характерны для стабильной внешней среды, отличаются высокой степенью формализации, централизации и вертикальной иерархией.
• Органические структуры: Более подходят для динамичной и неопределенной среды, характеризуются гибкостью, децентрализацией, горизонтальными связями и неформальной коммуникацией.

Пол Лоуренс и Джей Лорш развили эти идеи, показав, что успешные организации в динамичной среде стремятся к высокой степени дифференциации (специализации подразделений) и одновременно к высокой степени интеграции (координации между ними). Чем более динамична и сложна среда, тем сильнее должна быть дифференциация, но при этом необходимо уделять особое внимание механизмам интеграции для предотвращения дезорганизации.

Конкурентная среда и правовое регулирование

Обостряющаяся конкуренция часто выступает одной из главных причин, по которым компании инициируют изменения в своей организационной структуре. Чтобы выдержать конкурентное давление, организациям необходимо быть более эффективными, инновационными и клиентоориентированными, что может потребовать пересмотра существующих структур.

Правовое регулирование также оказывает значительное влияние. Например, требования к соблюдению стандартов безопасности, экологических норм или антимонопольного законодательства могут потребовать создания новых функциональных подразделений или изменения процедур взаимодействия.

Глобализация

Процессы глобализации вынуждают компании учитывать культурные, экономические и политические особенности различных регионов. Это часто приводит к формированию дивизиональных структур по географическому признаку или к созданию сложных матричных и сетевых структур, способных координировать деятельность международных команд и филиалов.

По Генри Минцбергу, эффективность организации напрямую зависит от того, насколько хорошо она адаптирует свою структуру к внешним условиям и поставленным целям. Иными словами, не существует универсальной «лучшей» структуры; оптимальной является та, которая наилучшим образом соответствует конкретному контексту и задачам компании. Это подчеркивает необходимость постоянного анализа и гибкого подхода к проектированию организационной архитектуры.

Современные подходы к проектированию организационных структур: Адаптивность и инновации

В условиях турбулентности, цифровой трансформации и возрастающей конкуренции, классические иерархические структуры часто оказываются неспособными обеспечить необходимую скорость реакции и инновационность. На смену им приходят новые, более гибкие и адаптивные модели, которые ставят во главу угла самоорганизацию, распределение полномочий и непрерывное развитие. Что же ждёт нас в будущем?

Гибкие (адаптивные) организационные структуры

Гибкие организационные структуры представляют собой методологию управления, направленную на повышение производительности за счет привлечения талантливых и самостоятельных сотрудников и быстрой адаптации к изменяющимся условиям рынка. Суть гибкой организации заключается в ее способности оперативно реагировать на технологические сдвиги, новые требования клиентов и общие изменения внешней среды, что кардинально отличает ее от классической иерархии с многоуровневым подчинением.

Принципы гибких структур включают:

• Предоставление сотрудникам большей автономии для принятия решений, что сокращает производственные циклы и повышает адаптивность к запросам клиентов.
• Формирование кросс-функциональных команд под конкретные задачи или проекты, где специалисты из разных областей работают вместе.
• Распределенное лидерство: Ответственность за принятие решений распределяется между членами команды, а не сосредоточена у одного руководителя.
• Принятие решений на уровне команд с минимальным вмешательством высшего руководства.
• Фокус на обмене знаниями и непрерывном обучении, стимулирование экспериментов и быстрого получения обратной связи.

К гибким структурам относятся проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные и адхократические модели, каждая из которых по-своему воплощает эти принципы.

Адхократия: Гибкость для инноваций

Адхократия (от лат. «ad hoc» — для данного случая) — это одна из наиболее гибких форм организационного управления, ориентированная на ситуативность и решение конкретной актуальной задачи или реализацию проекта. Ее концепция глубоко разработана Кимом Кэмероном и Робертом Куинном, которые выделили ее как наиболее подходящий тип организационной формы для инновационных отраслей и условий быстро меняющейся внешней среды.

Адхократия характеризуется:

• Отсутствием жесткой иерархии, формальной организационной структуры и бюрократических предпосылок.
• Поведением работников, основанным на спонтанности, креативности и инициативе.
• Формированием временных, кросс-функциональных команд для решения уникальных, часто неструктурированных проблем.
• Высокой степенью децентрализации и распределения полномочий.

Преимущества адхократии:

• Способствует развитию инноваций, позволяя быстро создавать команды для разработки новых продуктов и услуг.
• Лучше адаптируется к новым условиям на рынке и неожиданным вызовам.
• Стимулирует творчество и самореализацию сотрудников.

Недостатки адхократии:

• Потенциальное снижение эффективности из-за отказа от постоянной структуры управления и связей между временными командами.
• Сложности с долгосрочным планированием и стратегическим контролем.
• Высокие требования к квалификации и самодисциплине сотрудников.
• Риск возникновения конфликтов из-за нечеткого распределения ролей.

Холакратия: Распределение власти и ролей

Холакратия (от англ. «holacracy») — это социальная технология или система управления организацией, при которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо традиционной управленческой иерархии. Это радикальный отход от привычной вертикали власти.

Внутреннее устройство компании при холакратии предполагает:

• Ликвидацию привычной иерархической схемы подчинения, упразднение должности генерального директора (как единственного центра принятия решений).
• Расформирование традиционных отделов и утрату актуальности должностных инструкций в их привычном виде.
• Создание «кругов» и «ролей»: Круги — это самоорганизующиеся команды, ориентированные на определенное предназначение. Внешние круги ставят задачи и определяют меру ответственности для внутренних кругов. Роли — это набор обязанностей и полномочий, которые сотрудник может выполнять в рамках одного или нескольких кругов.

Базовые принципы холакратии:

• Взаимное доверие между сотрудниками и командами.
• Схожие цели и ценности для каждого участника организации.
• Прозрачность работы и доступность информации.
• Равный уровень ответственности за результат в рамках своей роли.
• Высокий уровень самоорганизации сотрудников, готовых работать без постоянного отслеживания со стороны руководства.

Преимущества холакратии:

• Позволяет сотрудникам расти, масштабировать свой опыт и пробовать разные функции благодаря использованию ролей.
• Увеличивает скорость принятия решений за счет их децентрализации.
• Повышает вовлеченность и мотивацию персонала.

Недостатки холакратии:

• Требует значительных инвестиций в обучение и изменение мышления сотрудников.
• Может быть сложна для внедрения в крупных, традиционных организациях.
• Риск возникновения «организационной анархии» при недостаточной самодисциплине.

Бирюзовые организации: Эволюционная цель и самоуправление

Бирюзовые организации — это управленческая модель, в которой движущей силой является самоуправление, самоорганизация сотрудников, уважение к личности человека и служение общим ценностям. Концепция, популяризированная Фреде��иком Лалу в книге «Открывая организации будущего», предполагает качественно новый уровень развития организационной культуры и структуры.

Ключевые черты бирюзового стиля управления:

• Отсутствие жесткой иерархии и традиционных менеджеров (но есть коучи, помогающие сотрудникам расти).
• Структура постоянно меняется в зависимости от потребностей самой организации (эволюционная цель).
• Самоуправление: Команды принимают решения самостоятельно, используя процессы коллегиального управления.
• Целостность: Ценность личностных качеств и саморазвития сотрудников; поощрение выражения своей «полной личности» на работе.
• Эволюционная цель: Организация воспринимается как живой организм, который сам определяет свое направление развития, а не жестко управляется сверху.

Примеры бирюзовых организаций в России: «ВкусВилл» и «Банк Точка» активно внедряют принципы самоуправления. Элементы бирюзовой модели также можно найти в «Сбербанке», «ДоДо пицца» и «2Гис».

Сетевая организационная структура

Хотя сетевая структура была упомянута среди классических типов, в современном контексте она также относится к адаптивным моделям, эволюционируя под влиянием цифровых технологий и глобализации. Она представляет собой децентрализованную систему управления, в которой основные подразделения обладают высокой степенью самостоятельности, а координация их деятельности осуществляется из небольшого центрального офиса.

Ключевые особенности в современном контексте:

• Возникает на глобальных изменяющихся рынках, где компании постоянно занимаются разработкой товаров и услуг.
• Часто работает при агрегировании фирмой-брокером временных структур, обменивающихся информацией и компетенциями (например, стартап, привлекающий внешних разработчиков, маркетологов и логистические компании).
• Является гибридным решением, объединяющим преимущества дивизиональной (адаптивность) и матричной (единое управление по основным функциям) структур, но на еще более децентрализованном уровне.
• Наиболее эффективна для территориально разделенных компаний с единым фирменным стилем и высоким уровнем доверия между элементами сети.

Дополнительные преимущества:

• Существенное сокращение издержек и повышение доходов за счет использования экспертизы внешних партнеров.
• Привлечение лучших партнеров и создание синергии.
• Возрастание разнообразия рабочих заданий и удовлетворенности трудом у сотрудников, работающих в автономных подразделениях.
• Сокращение потребности в управленческом и вспомогательном персонале в центральном офисе.

В целом, современные подходы к проектированию организационных структур демонстрируют отход от жесткой иерархии в сторону большей гибкости, адаптивности и использования потенциала самоорганизации. Эти тенденции являются ответом на вызовы XXI века, требуя от организаций не просто выживания, но и процветания в условиях постоянных изменений.

Оценка эффективности и оптимизация организационных структур

Идеальной организационной структуры, подходящей для всех компаний в любое время, не существует. Эффективность организационной структуры, по Генри Минцбергу, является показателем того, насколько организация способна адаптировать свою структуру к внешним условиям и целям. Оптимальная структура всегда индивидуальна и зависит от поставленных целей, стратегии их достижения, внутренних ресурсов и динамики внешней среды. Поэтому регулярная диагностика и оптимизация становятся не роскошью, а необходимостью.

Методы диагностики и оптимизации

Для поддержания организационной структуры в актуальном и эффективном состоянии используются различные подходы и инструменты.

Подходы к оптимизации:

1. Организационный подход: Включает реструктуризацию, снижение уровней подчиненности и управления как в рамках подразделений, так и компании в целом (например, укрупнение нескольких подразделений в одно), перераспределение функций и полномочий.
2. Процессный подход: Основан на построении системы управления компанией на основе бизнес-процессов. Цель — оптимизировать потоки работ, устранить узкие места и повысить эффективность взаимодействия между подразделениями.
3. Проектный подход: Предполагает создание системы управления, основанной на проектной структуре, где временные команды формируются для выполнения конкретных проектов, что повышает гибкость и скорость реализации задач.
4. Бенчмаркинг: Позволяет оптимизировать систему управления путем анализа опыта аналогичных компаний на тех же или смежных рынках. Изучение лучших практик помогает выявить потенциальные улучшения и избежать ошибок.

Инструменты диагностики проблем:

• Фотография рабочего дня сотрудников: Составляется самим сотрудником или фиксируется консультантом для анализа распределения времени и выявления неэффективных операций.
• Наблюдение за работой: Прямое наблюдение за выполнением задач помогает выявить скрытые проблемы и неформальные процессы.
• Анкетирование или интервьюирование сотрудников: Позволяет собрать мнения персонала о существующих проблемах, узких местах, уровне загрузки и качестве взаимодействия. Важно проводить интервью с руководителями взаимодействующих подразделений для выявления сложностей и проблем во взаимоотношениях.
• Анализ отчетности: Изучение финансовых отчетов, отчетов о производительности, а также отчетов внутреннего контроля на предмет ошибок и их причин.

Процесс совершенствования организационной структуры

Процесс совершенствования организационной структуры компании представляет собой последовательность из трех ключевых этапов:

1. Диагностика: На этом этапе происходит выявление и формализация существующих проблем в текущей организационной структуре. Проводится первичный анализ причин их возникновения и определяются потенциальные пути устранения. Цель — получить объективную картину состояния организации.
2. Разработка новой организационной структуры: На основе результатов диагностики формируются предложения по изменению структуры. Это может быть создание новых подразделений, перераспределение функций, изменение иерархии, внедрение новых типов структур или их элементов.
3. Осуществление необходимых преобразований: Включает разработку плана внедрения изменений, обучение персонала, адаптацию бизнес-процессов и контроль за реализацией новой структуры.

Причины проведения преобразований:

• Приобретение новых активов или бизнеса: Требует интеграции новых единиц в существующую структуру или создания новой.
• Стремление выделить и продать непрофильные активы: Упрощение структуры, фокусировка на основном бизнесе.
• Необходимость адекватно реагировать на конкуренцию: Ускорение принятия решений, повышение гибкости.
• Потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц: Особенно актуально для крупных и растущих компаний.

Примеры успешной оптимизации:
Ярким примером успешной оптимизации является деятельность Джека Уэлча в General Electric. В 1980-х годах он сократил число управленческих уровней с 29 до 6, что значительно повысило эффективность, скорость принятия решений и, в конечном итоге, увеличило прибыль компании в 4.5 раза. Этот кейс демонстрирует, как радикальные, но обоснованные структурные изменения могут привести к прорывному росту, подтверждая тезис о необходимости регулярного пересмотра организационной архитектуры.

Оптимальная организационная структура предприятия — это оптимальное распределение сфер деятельности по структурным подразделениям всех уровней иерархии, обеспечивающее эффективное достижение стратегических целей компании.

Централизация и децентрализация в контексте организационной эффективности

Вопрос о степени централизации или децентрализации является одним из фундаментальных в организационном проектировании, определяющим, где и кем будут приниматься ключевые решения в компании. Баланс между этими двумя полюсами оказывает прямое влияние на эффективность структуры и ее способность адаптироваться к изменениям.

Централизация в управлении означает степень сосредоточения полномочий по принятию решений на верхних уровнях иерархии организации. При высокой централизации большинство решений принимается высшим руководством, а подчиненные действуют в соответствии с четкими указаниями. Это способствует единообразию, контролю и снижению рисков, но может замедлять реакцию на локальные проблемы и подавлять инициативу.

Децентрализация, напротив, предполагает распределение полномочий по принятию решений между различными отделами и менеджерами на более низких уровнях иерархии. Такая модель стимулирует самостоятельность, ускоряет реакцию на изменения на местах, повышает мотивацию сотрудников и способствует развитию управленческих навыков. Однако чрезмерная децентрализация может привести к потере контроля, дублированию функций и несогласованности действий.

Анри Файоль, пионер менеджмента, еще сто лет назад подчеркивал, что для достижения лучших результатов необходимо найти правильное соотношение между централизацией и децентрализацией. Это не выбор «или-или», а скорее поиск оптимальной точки на континууме, которая соответствует специфике организации, ее стратегии, размеру и условиям внешней среды.

Влияние на эффективность и адаптацию:

• Гибкие структуры управления, такие как проектные, матричные и адхократические, строятся на децентрализации принятия решений. Это повышает их адаптивность и скорость реакции на изменения, позволяя командам оперативно решать задачи и внедрять инновации.
• Сетевая организационная структура характеризуется высокой степенью децентрализации управления, предоставляя подразделениям значительную автономию в принятии решений. При этом центральный офис фокусируется на стратегическом управлении и координации, объединяя элементы сети общим брендом и стандартами. Такая модель демонстрирует, как можно эффективно разграничить полномочия и связи, обеспечивая требуемую автономию и сохраняя при этом стратегическую централизацию.
• Холакратия является ярким примером метода децентрализации власти, позволяющего каждому сотруднику влиять на жизнь компании и обладать полной властью в рамках своей роли. Это распределяет ответственность и полномочия, создавая самоорганизующиеся круги.

Потенциальные риски децентрализации:

Несмотря на многочисленные преимущества, чрезмерная децентрализация сопряжена с определенными рисками. Отсутствие единоначалия, характерное для сильно децентрализованных или матричных структур, может спровоцировать дисциплинарные и трудовые нарушения. Нечеткое разграничение полномочий способно привести к «борьбе за лояльность» сотрудников, когда они оказываются между несколькими руководителями, каждый из которых предъявляет свои требования. В конечном итоге это может снизить общую эффективность и создать хаос в управлении.

Поэтому, хотя современные тенденции явно склоняются в сторону большей децентрализации, особенно в контексте гибких и адаптивных структур, критически важно продумать механизмы координации, контроля и обеспечения единой стратегической линии. Именно нахождение этого баланса между свободой и порядком, инициативой и контролем, является залогом организационной эффективности в XXI веке.

Заключение: Перспективы развития организационных структур

Изучение организационных структур управления открывает перед нами сложный и динамичный мир, где теоретические концепции переплетаются с прагматичными задачами бизнеса. Мы убедились, что организационная структура — это не просто статичная схема, а живой организм, который постоянно эволюционирует под воздействием внутренних и внешних факторов. От классических иерархических моделей, заложенных Файолем и развитых Минцбергом, до современных гибких, адхократических, холакратических и бирюзовых организаций — каждый тип структуры является ответом на уникальные вызовы своего времени.

Ключевые выводы нашей работы подтверждают многогранность организационных структур и их зависимость от целого комплекса детерминант. Стратегия, размер, технология и культура внутри компании, а также динамичность внешней среды, конкуренция и глобализация, формируют уникальный контекст, в котором необходимо выбирать и проектировать оптимальную структуру. Не существует универсальной «лучшей» структуры; успех заключается в способности организации адаптировать свою архитектуру к меняющимся условиям и эффективно балансировать между централизацией и децентрализацией.

В условиях продолжающейся цифровой трансформации, возрастающей неопределенности внешней среды и требований к устойчивости бизнеса, перспективы развития организационных структур будут связаны с дальнейшим усилением гибкости и адаптивности. Будущие лидеры должны быть готовы к тому, что традиционные иерархии будут уступать место более плоским, сетевым и самоорганизующимся моделям. Важность формирования кросс-функциональных команд, распределенного лидерства, культуры доверия и непрерывного обучения будет только возрастать.

Однако, даже в самых современных моделях не утратят своей актуальности фундаментальные принципы, такие как четкое распределение ответственности, эффективная координация и ориентация на общие цели. Задача для будущих поколений менеджеров будет заключаться не только во внедрении инновационных структур, но и в умении находить оптимальный баланс между стабильностью и инновациями, обеспечивая устойчивое развитие и процветание своих организаций в постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Смирнов, Э. А. Основы теории организации : учебное пособие для вузов. – Москва : Аудит, ЮНИТИ, 2012. – 375 с.
2. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2012. – 558 с.
3. Смирнов, Э. А. Теория организации : учебное пособие. – Москва : ИНФРА-М, 2011. – 248 с. – (серия «Вопрос – ответ»).
4. Доблаев, В. Л. Теория организаций. – Москва : Институт молодежи, 2010. – 174 с.
5. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. – Москва : Дело, 2011.
6. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – Москва : Гардарика, 2009. – 528 с.
7. Рогожин, С. В. Теория организации / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – Москва : Экзамен, 2002. – 320 с.
8. Гибкие Структуры Управления: Эффективность и Адаптация. – URL: https://leadstartup.ru/blog/gibkie-struktury-upravleniya (дата обращения: 25.10.2025).
9. Сетевая структура в бизнесе: плюсы, минусы и особенности. – URL: https://lidertask.ru/baza-znanij/setevaja-struktura-v-biznese.html (дата обращения: 25.10.2025).
10. Что такое адхократия и чем она поможет бизнесу. – URL: https://platrum.ru/blog/adhokratiya (дата обращения: 25.10.2025).
11. Организационная структура управления предприятием. – URL: https://stroyone.com/management/organizacionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem.html (дата обращения: 25.10.2025).
12. Матричная структура управления: преимущества и недостатки. – URL: https://takemytime.ru/blog/matrichnaya-struktura-upravleniya-preimushchestva-i-nedostatki/ (дата обращения: 25.10.2025).
13. Гибкие структуры организации: особенности и виды управления. – URL: https://sky.pro/media/gibkie-struktury-organizaczii/ (дата обращения: 25.10.2025).
14. Бирюзовые организации (организации будущего) — принципы, примеры. – URL: https://business-repetitor.ru/articles/biryuzovye-organizatsii-organizatsii-budushchego-printsipy-primery.html (дата обращения: 25.10.2025).
15. Организационная структура. – URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%A1%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0 (дата обращения: 25.10.2025).
16. Принципы управления Анри Файоля. – URL: https://www.uchmet.ru/library/material/147573/ (дата обращения: 25.10.2025).
17. Организационная структура управления предприятием. – URL: https://www.expocentr.ru/ru/press/articles/organizatsionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem/ (дата обращения: 25.10.2025).
18. Матричная организационная структура: типы, характеристики, плюсы и минусы. – URL: https://hr-portal.ru/article/matrichnaya-organizacionnaya-struktura-typy-harakteristiki-plyusy-i-minusy (дата обращения: 25.10.2025).
19. Что такое холакратия простыми словами. – URL: https://platrum.ru/blog/holakratiya (дата обращения: 25.10.2025).
20. 14 принципов управления от Анри Файоля. – URL: https://blog.wikium.ru/14-principov-upravleniya-anri-fajolya/ (дата обращения: 25.10.2025).
21. Гибкая структура компании: как адаптивная модель управления повышает эффективность бизнеса. – URL: https://proaction.pro/blog/flexible-organization-structure-for-business (дата обращения: 25.10.2025).
22. Оптимизация организационной структуры управления компанией. – URL: https://www.hr-director.ru/article/66074-optimizatsiya-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-kompaniey (дата обращения: 25.10.2025).
23. Организационная структура управления. – URL: https://slg-group.ru/articles/organizacionnaya-struktura-upravleniya/ (дата обращения: 25.10.2025).
24. Глоссарий. Организационная структура управления. – URL: https://www.businessstudio.ru/wiki/glossary/organizational_structure_of_management/ (дата обращения: 25.10.2025).
25. Бирюзовая организация: что это, плюсы и минусы, принципы. – URL: https://happyjob.ru/articles/biryuzovaya-organizatsiya-chto-eto-plyusy-i-minusy-printsipy (дата обращения: 25.10.2025).
26. Матричная организация: что это, плюсы, минусы и примеры. – URL: https://guru.inc/articles/chto-takoe-matrichnaya-organizaciya/ (дата обращения: 25.10.2025).
27. Гибкие (адаптивные) организационные структуры. – URL: https://stud.ru/referat/organizacionnye-struktury-upravleniya-predpriyatiem-tipy-i-formy/3-gibkie-adaptivnye-organizacionnye-struktury (дата обращения: 25.10.2025).
28. Что такое бирюзовая компания: принципы и преимущества. – URL: https://proaction.pro/blog/biryuzovaya-organizatsiya-chto-eto-i-kak-rabotaet (дата обращения: 25.10.2025).
29. 14 принципов менеджмента Анри Файоля. – URL: https://www.sostav.ru/publication/14-printsipov-menedzhmenta-anri-fajolya-52909.html (дата обращения: 25.10.2025).
30. Гибкая организационная структура: какое влияние она оказывает на способность бизнеса подстраиваться под условия рынка?. – URL: https://synaptic.ru/blog/gibkaya-organizatsionnaya-struktura (дата обращения: 25.10.2025).
31. Холакратия: как управлять бизнесом без начальников, менеджеров и четких планов. – URL: https://vc.ru/u/986423-kvest/978805-holakratiya-kak-upravlyat-biznesom-bez-nachalnikov-menedzherov-i-chetkih-planov (дата обращения: 25.10.2025).
32. Оптимизация организационной структуры. Общие принципы. – URL: https://fmb.ru/articles/articles-optimization-organizational-structure.html (дата обращения: 25.10.2025).
33. Анри Файоль: принципы управления предприятием. – URL: https://work5.ru/spravochnik/menedzhment/anri-fajol-principy-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 25.10.2025).
34. Что такое матричная организация и как она работает?. – URL: https://asana.com/ru/resources/matrix-organization (дата обращения: 25.10.2025).
35. Что такое бирюзовые организации, почему они в тренде. – URL: https://dasreda.ru/learn/business/chto-takoe-biryuzovye-organizatsii-pochemu-oni-v-trende/ (дата обращения: 25.10.2025).
36. Преимущества и недостатки матричной структуры управления персоналом. – URL: https://www.sekretariat.ru/article/260790-matrichnaya-struktura-upravleniya-personalom (дата обращения: 25.10.2025).
37. Что такое бирюзовая компания: теория бирюзовой организации. – URL: https://jobers.ru/blog/chto-takoe-biryuzovaya-kompaniya (дата обращения: 25.10.2025).
38. Особенности сетевых структур. Достоинства и недостатки. – URL: https://studfile.net/preview/5745143/page:27/ (дата обращения: 25.10.2025).
39. Сетевые организационные структуры: основные понятия, признаки, виды и роль в современной экономике. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/setevye-organizatsionnye-struktury-osnovnye-ponyatiya-priznaki-vidy-i-rol-v-sovremennoy-ekonomike (дата обращения: 25.10.2025).
40. Адхократия. – URL: https://ru.ruwiki.ru/wiki/%D0%90%D0%B4%D1%85%D0%BE%D0%BA%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 25.10.2025).
41. Типология организаций по г. Минцбергу: виды базовых компонентов и основные организационные формы. – URL: https://studfile.net/preview/5745143/page:14/ (дата обращения: 25.10.2025).
42. Холакратия. – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A5%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%BA%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 25.10.2025).
43. Сетевая организационная структура управления предприятия. – URL: https://www.ekonomika-st.ru/menedzhment/setevaya-organizacionnaya-struktura.html (дата обращения: 25.10.2025).
44. Сетевая организационная структура управления предприятием. – URL: https://biznes-prost.ru/setevaya-organizacionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem.html (дата обращения: 25.10.2025).
45. Адхократия – что это, особенности и адхократическая культура в бизнесе. – URL: https://spectrumdata.ru/blog/adhokratiya-chto-eto-osobennosti-i-adhokraticheskaya-kultura-v-biznese/ (дата обращения: 25.10.2025).
46. Адхократия — гибкость, открытость и адаптивность организации. – URL: https://businessrevisor.ru/blog/adhokratiya-gibkost-otkrytost-i-adaptivnost-organizaczii/ (дата обращения: 25.10.2025).
47. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия. – URL: https://fkniga.ru/blog/rekomendatsii-po-sovershenstvovaniyu-organizatsionnoi-struktury-predpriyatiya/ (дата обращения: 25.10.2025).
48. Холакратия: Что откуда для кого? Плюсы, минусы и риски. – URL: https://skillscup.com/holacracy/ (дата обращения: 25.10.2025).
49. Холакратия: что это такое, основные принципы. – URL: https://www.unisender.com/ru/blog/chto-takoe-holakratiya/ (дата обращения: 25.10.2025).
50. Организационные структуры Генри Минцберга. – URL: https://studfile.net/preview/5745143/page:20/ (дата обращения: 25.10.2025).
51. Оптимизация организационной структуры предприятия. – URL: https://apni.ru/article/3013-optimizatsiya-organizatsionnoj-struktury (дата обращения: 25.10.2025).
52. Оптимизация оргструктуры. – URL: https://www.intalev.ru/ag/item28/ (дата обращения: 25.10.2025).