Стратегическое управление цепями поставок и логистикой: комплексный анализ теоретических основ, практического применения и современных вызовов

В эпоху беспрецедентной глобализации и турбулентности рынков, когда мировая экономика способна оказаться неготовой к внезапным вызовам, как это продемонстрировал 2020 год, стратегическое управление цепями поставок (Strategic Supply Chain Management, SCM) перестало быть просто операционной функцией. Оно трансформировалось в фундаментальный элемент корпоративной стратегии, определяющий не только эффективность, но и выживаемость предприятий. Современные компании конкурируют не отдельными продуктами или услугами, а целыми экосистемами поставок, где каждое звено — от поставщика сырья до конечного потребителя — играет критическую роль. Актуальность SCM усиливается на фоне геополитической нестабильности, климатических изменений и стремительного развития цифровых технологий, которые требуют от бизнеса не просто адаптации, а проактивного формирования устойчивых и гибких логистических стратегий.

Настоящее эссе призвано провести всесторонний анализ стратегического управления цепями поставок, раскрывая его теоретические основы, историческую эволюцию, практические применения и современные вызовы. Мы рассмотрим ключевые концепции и принципы, факторы, определяющие выбор и реализацию стратегий, роль информационных технологий и цифровизации, методы оценки эффективности и оптимизации, а также главные риски и тенденции, формирующие будущее этой важнейшей области менеджмента. Цель — предоставить глубокое, структурированное понимание SCM как критического фактора конкурентоспособности и адаптивности предприятия в динамичной экономической среде.

Теоретические основы и эволюция стратегического управления цепями поставок

Определение и сущность стратегического управления цепями поставок

Концепция управления цепями поставок (УЦП, или Supply Chain Management — SCM) является одним из наиболее динамично развивающихся направлений как в академической среде, так и в бизнес-практике последних десятилетий. Однако, чтобы по-настоящему понять ее сущность, необходимо четко разграничить SCM и традиционную логистику. Логистика, в своей основе, представляет собой работу по перемещению товаров и услуг — это совокупность операций, связанных с хранением, транспортировкой, управлением запасами внутри одной или нескольких компаний. Это тактическая функция, нацеленная на оптимизацию физических потоков.

В отличие от нее, SCM — это гораздо более широкая, стратегическая концепция. Она фокусируется на систематической, стратегической координации традиционных бизнес-функций как внутри компании, так и за ее пределами, охватывая всю сеть поставщиков, производителей, дистрибьюторов и розничных продавцов. Главная цель SCM — улучшение долгосрочных показателей не только каждой отдельной компании, но и цепи поставок в целом. Это достигается за счет осознания зависимостей, управления отношениями между компаниями, формирования сети сбыта для доставки нужных товаров в нужное место, в нужное время и с наименьшими издержками. Таким образом, SCM находится на стыке маркетинга, логистики, коммерческой деятельности, операционного менеджмента и стратегического управления предприятием, выступая как новая стратегия компании, а не просто набор логистических операций. Отсюда следует, что без глубокого понимания взаимосвязей между всеми звеньями невозможно построить по-настоящему эффективную систему, способную оперативно реагировать на изменения рынка.

Историческая ретроспектива и этапы эволюции SCM

Эволюция концепции управления цепями поставок отражает глубокие изменения в производственных процессах, рыночном спросе и технологических возможностях, пройдя путь от простых операций до сложной интегрированной системы.

«Нулевая» стадия (начало XX века): На заре промышленного развития, в начале XX века, цепи поставок функционировали в условиях высокой стабильности. Материальные потоки были предсказуемы по объему и структуре, номенклатура продукции была узкой, а спрос — стабильным. Основной задачей предприятий было наращивание объемов выпуска стандартизированной продукции. Управление запасами осуществлялось по элементарному принципу «пополни запасы того, что заканчивается», без сложных аналитических инструментов или стратегического планирования. Фокус был на механизации и совершенствовании использования складского пространства, например, с появлением паллетов и подъемников.

Стадия 1 «множественной нескоординированности»: С середины XX века ситуация начала меняться. Рынок стал предлагать более разнообразную номенклатуру продукции, а спрос — более нестабильным. Взаимодействие с контрагентами оставалось преимущественно транзакционным, часто разовым. Отсутствовали систематические меры по выстраиванию долгосрочных отношений. Функция управления цепями поставок часто рассматривалась как центр затрат, не приносящий добавленной ценности, а логистические процессы были разрозненны и плохо скоординированы.

Влияние технологического прогресса: Истинный прорыв в эволюции SCM начался с появлением информационных технологий:

• 1960-е годы: Появились первые системы планирования потребностей в материалах (MRP). Эти системы были разработаны для оптимизации закупок и управления запасами, помогая предприятиям определять, какие материалы необходимы, в каком количестве и когда.
• Конец 1970-х годов: MRP эволюционировали в MRP II (Manufactory Resource Planning). Эти системы значительно расширили свои возможности, охватив планирование производства, финансовое управление и логистику. Они стали основой для более комплексного взгляда на управление ресурсами предприятия.
• 1980-е годы: В начале десятилетия системный интегратор «i2 Technologies» и консалтинговая компания «Артур Андерсен» ввели в широкий обиход термин «Supply Chain Management — SCM». Значимый вклад внесла статья К. Оливера и М. Вебера «Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy» (Лондон, 1982 год), которая подчеркнула стратегическое значение этой концепции.
• 1990 год: Аналитик Gartner Ли Уайли сформулировал концепцию ERP (Enterprise Resource Planning) как дальнейшее развитие методик MRP II. К середине 1990-х годов появились успешные тиражируемые ERP-системы от таких гигантов, как Baan, Oracle, PeopleSoft, SAP, JD Edwards. Эти системы позволили усовершенствовать логистическое планирование и интегрированное управление всеми аспектами бизнеса.

Современные модели SCM (Стадия 4): С 2000-х годов, на фоне роста глобализации и необходимости синхронизировать работу комплексной сети предприятий в разных странах, концепция SCM получила широкую известность и стала определяющей для стратегического преимущества. Современная практика SCM акцентирует внимание на полной интеграции внутренней и внешней цепей поставок в единую систему. Это обеспечивает двусторонний поток информации о спросе и процессах поставки, а также беспрецедентную информационную прозрачность по всей цепи. Управление цепями поставок теперь рассматривается не просто как операционная функция, а как стратегическая дисциплина, вносящая существенный вклад в стратегическое развитие организации и ее способность к адаптации, что является залогом выживания в условиях постоянно меняющегося рынка.

Факторы выбора и реализации стратегий управления цепями поставок

Основополагающие принципы и составляющие SCM-стратегий

Стратегическое управление цепями поставок — это не просто набор тактических решений, а комплексный подход, направленный на повышение конкурентоспособности всей цепочки. Главная цель такой стратегии — возрастание добавочной ценности и повышение качества сервиса, что, в свою очередь, напрямую влияет на удовлетворенность покупателя и способность компании предугадывать его будущие потребности. Именно через улучшение потребительского опыта достигается долгосрочное конкурентное преимущество.

Однако успешная реализация стратегий УЦП полностью зависит от внутренних возможностей фирмы: ее видения ситуации, доступных ресурсов и, что особенно важно, кадрового потенциала. Умелое управление, эффективная организация ресурсов, грамотная постановка задач и детальное планирование — вот столпы, на которых зиждется успех операций по улучшению цепи поставок. Перед разработкой новой стратегии критически важно достичь баланса между главными составляющими цепи — затратами и качеством сервиса. Это позволяет построить план повышения уровня обслуживания при строгом контроле расходов. Ведь что толку от высокой скорости доставки, если она сопровождается непомерными издержками, подрывающими финансовую устойчивость предприятия?

Для эффективного выстраивания стратегии УЦП, обеспечивающей конкурентоспособность на рынке, необходимо учитывать следующие ключевые факторы:

• Потребность рынка в продукте: Глубокое понимание текущего и будущего спроса.
• Время реагирования на изменения спроса: Гибкость и скорость адаптации к колебаниям рынка.
• Количество модификаций товаров: Способность управлять разнообразием продукции.
• Требуемое качество сервиса и стоимость изделий: Баланс между ожиданиями клиентов и ценовой политикой.
• Необходимость выработки нового: Инновационный потенциал и способность к разработке новых продуктов и услуг.

Стратегическое управление цепями поставок держится на следующих фундаментальных составляющих, каждая из которых требует тщательного внимания:

• Человеческие ресурсы: Квалифицированные специалисты по логистике и SCM, способные принимать стратегические решения и управлять сложными процессами.
• Координационные и сетевые процессы: Включают сетевую конфигурацию цепи поставок (оптимальное расположение узлов), структурирование менеджмента (четкие роли и ответственности), управление мощностью производств (достаточные и гибкие производственные ресурсы) и эффективную логистику (перемещение и хранение).
• Технологии: Информационные системы, автоматизация, инструменты аналитики, обеспечивающие прозрачность и эффективность.
• Денежные ресурсы: Необходимы для инвестиций в инфраструктуру, технологии, персонал и операционную деятельность.

Для управления всем циклом — от закупки сырья до производства и дистрибуции — SCM должно охватывать такие ключевые области, как производство, поставки, расположение, запасы, транспортировка и информационные потоки. Организация цепей поставок должна включать планирование по стратегии, тактике и оперативности, поддерживаемое интегрированными системами, такими как ERP. Сама стратегия цепи поставок является одним из компонентов операционной стратегии, фокусирующимся на управлении производственной мощностью звеньев цепи поставок и их взаимодействием. Развитие операционных возможностей предприятия — одна из главных задач SCM. Принципиальным фактором адекватного выбора логистической стратегии является ранняя идентификация требуемых ресурсов для реализации стратегии и источников их получения.

Типологии стратегий и их выбор в зависимости от рыночных условий

Выбор конкретной стратегии управления цепями поставок — это ответ на специфические требования рынка, конкурентную среду и внутренние возможности предприятия. Различают как базовые логистические стратегии, так и более современные, комплексные подходы, а также типологии SCM, определяемые общими бизнес-целями.

Базовые логистические стратегии:

• Минимизация совокупных логистических издержек: Классический подход, нацеленный на снижение всех затрат, связанных с логистикой, от закупок до доставки.
• Улучшение качества логистического сервиса: Фокусировка на повышении скорости, надежности и точности поставок для удовлетворения потребностей клиентов.
• Минимизация инвестиций в логистическую инфраструктуру: Стремление к оптимизации капитальных затрат, возможно, через аутсорсинг или использование существующих мощностей.
• Логистический аутсорсинг: Передача части или всех логистических функций сторонним провайдерам (3PL, 4PL) для повышения эффективности и снижения нагрузки.

Современные подходы к оптимизации логистики:

• Lean-логистика (бережливое производство): Направлена на исключение всех неэффективных действий и потерь (избыточные перемещения, простои, перепроизводство) на каждом этапе цепочки поставок. Цель — максимизировать потребительскую ценность при минимизации затрат и времени выполнения заказа.
• Прогнозирование спроса: Использование аналитических методов и данных для точного предсказания будущих объемов продаж, что позволяет оптимизировать объемы производства и поставок.
• Консолидация грузов: Объединение мелких партий грузов от разных отправителей для одной транспортной единицы, что снижает расходы на перевозку и повышает эффективность использования транспорта.

Стратегические типы УЦП:
Помимо базовых стратегий, можно выделить более глобальные стратегические типы, определяющие позиционирование компании на рынке:

• Стратегия всеохватности: Направлена на обеспечение максимальной доступности продуктов с высоким спросом. Предполагает широкую производственную и распределительную сеть, а также конкурентоспособность стоимости. Часто применяется для массовых товаров.
• Стратегия сосредоточенности на канал: Фокусируется на оптимизации работы с конкретными каналами сбыта (например, розничная сеть, онлайн-продажи, дистрибьюторы), создавая для них уникальные логистические решения и сервисы.
• Стратегия индивидуального подхода к клиенту: Ориентирована на предоставление высококастомизированных продуктов и услуг, требуя гибких производственных и логистических систем, способных быстро адаптироваться под индивидуальные запросы.
• Стратегия динамичности операций: Нацелена на создание максимально гибкой и адаптивной цепи поставок, способной быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия, технологические сбои или изменения в законодательстве. Это требует высокой прозрачности и оперативного принятия решений.

Выбор конкретной стратегии — это всегда многофакторный анализ. Он включает в себя оценку текущих рыночных условий, конкурентной среды, ресурсной базы компании, ее стратегических целей и готовности к изменениям. Ранняя идентификация необходимых ресурсов и источников их получения является принципиальным фактором успешной реализации любой выбранной логистической стратегии. Таким образом, оценка эффективности и оптимизация становятся неотъемлемой частью процесса, позволяющего не просто выбрать стратегию, но и постоянно ее совершенствовать.

Роль информационных технологий и цифровизации в повышении эффективности SCM

Технологии Индустрии 4.0 в контексте SCM

В современных условиях, особенно после беспрецедентных сбоев, вызванных пандемией COVID-19, информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) стали не просто инструментом, а движущей силой эволюции управления цепями поставок. Цифровая трансформация в SCM — это комплексный процесс интеграции цифровых технологий во все аспекты бизнеса, направленный на улучшение операционной эффективности, повышение конкурентоспособности и создание новых ценностных предложений. Ведущие технологии Индустрии 4.0 оказывают существенное влияние на цепочку поставок, формируя ее будущее.

Интернет вещей (IoT): Эта технология позволяет получать сведения об объектах (транспорте, оборудовании, продукции, сотрудниках, потребителях) в реальном времени. Используя цифровые двойники — виртуальные копии физических объектов или процессов — IoT помогает выстраивать точные прогнозы, выявлять потенциальные недочеты и оптимизировать маршруты. Например, датчики IoT на складах могут отслеживать условия хранения, а на транспорте — местоположение груза и его состояние, обеспечивая полную прозрачность.

Большие данные и аналитика (BDA): Технология Big Data позволяет накапливать и обрабатывать огромные объемы разнородных данных. Это не просто хранение, а последующая глубинная аналитика, которая дает возможность оперативно получать информацию в режиме онлайн, выявлять скрытые закономерности и принимать обоснованные решения. Например, анализ больших данных может предсказать пики спроса или потенциальные задержки в поставках.

Искусственный интеллект (AI): ИИ преобразует управление цепочками поставок, повышая прозрачность и автоматизацию. Он используется для оптимизации уровня запасов за счет передовой аналитики, улучшения контроля качества в управлении отношениями с поставщиками и обеспечения прогнозного обслуживания оборудования, что значительно повышает его надежность и сокращает простои. Например, алгоритмы ИИ могут рекомендовать оптимальные объемы закупок, исходя из исторических данных и внешних факторов.

Облачные вычисления (CC): Облачные платформы обеспечивают гибкий доступ к вычислительным ресурсам и хранилищам данных без необходимости инвестировать в собственную инфраструктуру. Это позволяет компаниям б��стро масштабировать свои IT-решения, интегрировать данные между партнерами по цепи поставок и использовать мощные аналитические инструменты.

Блокчейн: Эта децентрализованная технология распределенного реестра обеспечивает беспрецедентную прозрачность, безопасность и неизменность транзакций. В SCM блокчейн позволяет отслеживать происхождение товаров, подтверждать подлинность документов, упрощать расчеты и повышать доверие между всеми участниками цепи поставок, снижая риски мошенничества и ошибок.

Киберфизические системы (CPS): Интеграция вычислительных и физических процессов позволяет создавать «умные» производственные и логистические системы, где физические объекты (станки, роботы, склады) тесно взаимодействуют с цифровыми системами управления. Это открывает возможности для полной автоматизации и оптимизации, сокращая человеческий фактор и повышая точность операций.

Экономические эффекты и примеры цифровой трансформации

Внедрение передовых технологий в цепях поставок приносит ощутимые экономические выгоды и становится ключевым фактором конкурентоспособности. Исследования компаний PWC, McKinsey и Boyden показывают, что цифровая трансформация может привести к значительному снижению затрат и рисков.

Экономический эффект:

• Снижение затрат: Внедрение цифровых технологий позволяет снизить затраты по всему циклу управления цепочками поставок на 20-30% за счет повышения уровня прозрачности операций. Это достигается благодаря оптимизации маршрутов, сокращению запасов, автоматизации рутинных процессов и минимизации ошибок.
• Снижение рисков: Цифровизация способствует снижению рисков до 30%, позволяя оперативно выявлять потенциальные сбои, улучшать прогнозирование и обеспечивать большую адаптивность к изменениям.
• Снижение потерь энергии: Применение цифровых технологий помогает сократить потери энергии при совершении технологических операций до 30%, что способствует устойчивому развитию и снижению операционных расходов.

Внедрение ИКТ также доказало свою эффективность в восстановлении разрушенных кризисом цепочек поставок и повышении их устойчивости. Например, развитые экономики демонстрируют высокую эффективность логистических систем, что напрямую связано с широким внедрением ИКТ и высокими значениями рейтинга цифровой жизни. Но достаточно ли этого для сохранения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе?

Примеры развитых логистических систем:

• Германия: Мировой лидер в логистическом секторе. Обладает современной инфраструктурой (высокое качество дорог, портов, железнодорожных сетей) и активно поддерживает инновации в логистике на государственном уровне.
• Сингапур: Стратегический центр для логистических компаний, отличающийся эффективным законодательством, высоким уровнем цифровизации и поддержкой концепции «умной логистики».
• Нидерланды: Известны своим крупнейшим портом в Роттердаме, развитой инфраструктурой и активным внедрением цифровых решений для оптимизации грузопотоков.

В контексте «рейтинга цифровой жизни» и обеспечения «цифрового суверенитета» стоит отметить опыт России. Наряду с США и Китаем, Россия обладает полным цифровым суверенитетом, имея все ключевые платформы, формирующие независимую цифровую экосистему. Это включает собственные поисковики, видеоплатформы, коммерческие платформы, видеоприложения, образовательные программы, социальные сети, мессенджеры и магазины приложений. Такой уровень цифровой независимости обеспечивает стране возможность оперативно реагировать на внешние вызовы и гарантировать бесперебойную работу цифровых сервисов, что является критически важным для устойчивости цепей поставок в условиях глобальной нестабильности.

Оценка эффективности и оптимизация стратегических цепей поставок

Методы оценки эффективности: ССП и SCOR-модель

Для того чтобы стратегическое управление цепями поставок не оставалось лишь набором благих намерений, необходим действенный инструментарий для оценки его эффективности. Такие методы позволяют не только измерить качество реализации выбранной стратегии, но и выявить возможности для ее постоянного усовершенствования. Среди наиболее признанных и широко используемых подходов выделяются Система сбалансированных показателей (ССП) и SCOR-модель.

Система сбалансированных показателей (ССП): Разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом, ССП является мощным инструментом стратегического менеджмента, который выходит за рамки чисто финансовых показателей. Она фокусируется на измерении и оценке эффективности компании с помощью оптимально подобранных финансовых и нефинансовых метрик, рассматривая четыре основные перспективы, которые взаимосвязаны и позволяют видеть полную картину:

1. Финансовая перспектива: Традиционные показатели прибыли, рентабельности, выручки.
2. Перспектива рынка/клиентов: Удовлетворенность клиентов, лояльность, доля рынка, время выполнения заказа.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Эффективность операционной деятельности, качество, время циклов, инновации в процессах.
4. Перспектива обучения и развития (персонал/инфраструктура): Компетенции сотрудников, технологические возможности, организационная культура, способность к инновациям.

Цели из более низких перспектив (например, обучение персонала) способствуют достижению целей более высоких (например, финансовых), создавая причинно-следственные связи и обеспечивая стратегическую согласованность. ССП позволяет перевести стратегические цели в набор конкретных измеряемых показателей, отслеживать прогресс и корректировать действия.

Модель SCOR (Supply Chain Operations Reference): Эта модель является стандартизированным инструментом для описания, измерения и анализа процессов в цепях поставок. SCOR описывает более 200 метрик, которые могут применяться в пяти различных базисных бизнес-процессах:

1. Plan (Планирование): Включает планирование спроса, ресурсов, производственных мощностей и запасов.
2. Source (Закупки): Процессы закупок сырья, материалов и компонентов, управление поставщиками.
3. Make (Производство): Производственные процессы, сборка, тестирование, упаковка.
4. Deliver (Доставка): Управление заказами, складирование готовой продукции, транспортировка и доставка клиентам.
5. Return (Возвраты): Процессы обработки возвратов, сервисного обслуживания и утилизации.

Ключевые показатели модели SCOR включают:

• Уровень сервиса: Процент выполненных заказов в срок и в полном объеме.
• Точность прогнозных данных: Отклонение фактического спроса от прогнозируемого.
• Оборачиваемость: Скорость движения запасов.
• Возврат инвестиций (ROI): Эффективность использования капитала.
• Логистические издержки: Общие затраты на логистические операции.
• Среднее время выполнения заказа (Order Fulfillment Cycle Time): Время от получения заказа до его доставки.
• Доля идеальных заказов (Perfect Order Fulfilment): Процент заказов, выполненных без единой ошибки.

Эти метрики, наряду с общими Ключевыми Показателями Эффективности (KPI), используются для измерения работы сотрудников, подразделений и процессов, отслеживания прогресса проектов, синхронизации тактических целей со стратегическими задачами и стимулирования активности. KPI должны быть численно выражены, просты и доступны для понимания, отражать важные факторы и указывать путь к улучшению. Важными задачами оценочного инструментария являются возможность оценки эффективности логистического процесса по выбранному критерию, чувствительность показателей к изменению параметров цепи поставок, а также возможность выявлять направленность и степень влияния параметров на показатели эффективности.

Подходы к оптимизации: «Бережливый» и «Гибкий» SCM

Оценка эффективности — это лишь первый шаг. Следующий, не менее важный, — это оптимизация, которая позволяет определить влияние каждого из прогнозов и набора ограничений на экономическую эффективность компании, приводя к сравнительному анализу различных сценариев и выбору оптимального. В этом контексте два ключевых подхода — «бережливый» (Lean) и «гибкий» (Agile) — стали основой для повышения эффективности цепей поставок.

«Бережливый» (Lean) подход в управлении цепями поставок: Этот подход основан на философии постоянного совершенствования и устранения всех видов потерь, или «трех му» (muda, mura, muri) в японской производственной системе:

• Muda (потери): Любые процессы или действия, не добавляющие ценности для конечного потребителя (перепроизводство, избыточные запасы, ненужные перемещения, ожидание, дефекты).
• Mura (неравномерность): Неравномерные графики работы, простои, неравномерная загрузка оборудования.
• Muri (перегрузка): Перегрузка персонала или оборудования сверх их возможностей.

Цель Lean-подхода — максимизировать потребительскую ценность при одновременной минимизации затрат и времени выполнения заказа. Это достигается за счет оптимизации потоков, стандартизации процессов, сокращения времени цикла и вовлечения всего персонала в процесс непрерывных улучшений.

«Гибкий» (Agile) подход в управлении цепями поставок: В условиях высокой неопределенности и быстро меняющегося спроса «гибкий» подход становится незаменимым. Он позволяет оперативно реагировать на изменения спроса, адаптироваться к внешним условиям (например, изменения в законодательстве, погодные катаклизмы, логистические сбои) и эффективно масштабировать операции. Ключевые элементы Agile SCM включают:

• Диверсификация поставок: Использование нескольких поставщиков и производственных площадок для снижения зависимости от одного источника и повышения устойчивости.
• Прозрачность и информирование: Применение цифровых технологий для создания полной информационной прозрачности по всей цепи поставок, что позволяет быстро выявлять проблемы и принимать решения.
• Быстрое перенаправление потоков товаров и изменение маршрутов: Способность оперативно перестраивать логистические маршруты и перенаправлять грузы в ответ на сбои или изменение условий.
• Тесное сотрудничество: Укрепление партнерских отношений с поставщиками и клиентами для совместного решения проблем и повышения адаптивности.

Комбинация «бережливого» и «гибкого» подходов позволяет предприятиям создавать высокоэффективные цепи поставок, которые не только минимизируют издержки, но и способны быстро адаптироваться к динамичным условиям рынка, обеспечивая устойчивое конкурентное преимущество.

Риски и стратегии их минимизации в стратегическом управлении цепями поставок

Классификация рисков и глобальные вызовы

В XXI веке цепи поставок оказались в эпицентре глобальных потрясений, демонстрируя свою уязвимость перед лицом непредвиденных вызовов. 2020 год стал ярким подтверждением того, что мировая экономика оказалась неготовой к карантинным мерам, и глобальные цепи поставок по своей природе неустойчивы.

Пандемия COVID-19 и «контейнерный кризис»: В 2020 году пандемия COVID-19 привела к беспрецедентному глобальному кризису цепочек поставок, известному как «контейнерный кризис«. Этот кризис вызвал замедление перевозок, резкий рост цен и дефицит различных товаров по всему миру. Одной из ключевых проблем стал острый дефицит морских контейнеров: грузы из Азии отправлялись в Америку, но контейнеры не возвращались обратно, скапливаясь в портах США. Это привело к значительному росту тарифов: к августу 2021 года стоимость фрахта 40-футового контейнера превысила 20 тысяч долларов. По оценкам Accenture, 94% компаний из списка Fortune 1000 столкнулись со сбоями в своих цепочках поставок из-за пандемии, что подчеркнуло критическую необходимость управления рисками.

Наиболее распространенные причины сбоев:

• Природные катаклизмы: Ураганы, наводнения, землетрясения, лесные пожары, экстремальные погодные явления (снегопады, засухи) могут разрушать инфраструктуру, блокировать транспортные пути и нарушать производство.
• Киберриски: Противоправные действия в киберпространстве и ошибки в ИТ-системах становятся все более серьезной угрозой. По оценкам Lloyd’s of London, масштабная глобальная кибератака способна привести к экономическим потерям на сумму до 53 млрд долларов, что сопоставимо с ущербом от крупных природных катастроф. Масштабы кибератак на цепочки поставок значительно возросли: с 702 программных пакетов, затронутых атаками в 2019 году, до более чем 185 тысяч в 2022 году. Ущерб от каждой утечки данных для организации оценивается в среднем в 4,35 млн долларов, а на ее выявление и устранение уходит в среднем 277 дней.
• Геополитические риски: Выборы, изменения в правительстве, торговые войны, напряженности и конфликты могут создавать экономическую нестабильность, влияя на курсы валют, инфляцию, потребительский спрос, нарушая транспортные маршруты и затрудняя доступ к ресурсам.
• Внутренние риски: Включают ограничения производственной мощности, высокую зависимость от одного источника поставок, волатильность национальной валюты, внезапные всплески спроса, а также операционные ошибки и неэффективность.

Классификация рисков: Риски в логистической цепи поставок могут быть классифицированы по нескольким параметрам:

• По источнику: Внешние (стихийные бедствия, геополитика, кибератаки) или внутренние (операционные ошибки, технические сбои, зависимость от поставщиков).
• По природе: Финансовые (изменение курсов валют, инфляция), операционные (сбои производства, задержки доставки), стратегические (потеря конкурентных преимуществ), репутационные (ущерб имиджу).
• По степени вероятности и воздействия: Высокая/низкая вероятность, высокое/низкое воздействие.
• По взаимосвязи: Многие риски взаимосвязаны и могут вызывать каскадные эффекты.

Методы и инструменты управления рисками

Эффективное управление рисками требует проактивного подхода и использования комплексных стратегий и инструментов:

1. Диверсификация поставщиков и мест закупок: Для минимизации воздействия политических, геополитических и других рисков специалисты по закупкам могут диверсифицировать свою базу поставщиков и распределять закупки между несколькими географическими регионами. Это снижает зависимость от одного источника и повышает устойчивость цепи.
2. Регулярная оценка рисков и сценарное планирование: Постоянный мониторинг потенциальных рисков и разработка сценариев на основе различных геополитических, экономических или природных ситуаций помогают подготовиться к потенциальным воздействиям на цепь поставок и разработать планы действий.
3. Поддержание резервных запасов: В условиях нестабильности устойчивые стратегии закупок, такие как поддержание стратегических резервных запасов критически важных компонентов или готовой продукции, могут быть приоритетными перед чистой оптимизацией затрат.
4. Двойные закупки (Dual Sourcing): Стратегия использования двух и более поставщиков для одного и того же продукта или услуги, что обеспечивает подстраховку в случае сбоев у одного из них.
5. Регионализация поставщиков (Reshoring/Nearshoring): Перенос производственных мощностей и поставщиков ближе к рынкам сбыта или в географически более стабильные регионы, что сокращает транспортные плечи и уменьшает влияние глобальных рисков.
6. Картирование цепи поставок: Создание подробной карты цепи поставок помогает выявить критические точки уязвимости, оценить потенциальные риски и разработать целевые меры по их смягчению. Для этого используется методология картирования потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM), которая предполагает создание визуального представления всей сети, от поиска сырья до доставки конечного продукта. Инструменты для картирования процессов включают специализированное программное обеспечение, такое как Miro, Microsoft Visio, Draw.io, а также программные средства для SCM-датчиков и анализа данных.
7. Открытые линии связи и сотрудничество: Поддержание прозрачных и открытых коммуникаций с поставщиками, клиентами и другими заинтересованными сторонами помогает быть в курсе потенциальных рисков и совместно работать над стратегиями управления.
8. Постоянный мониторинг рисков: Внедрение систем постоянного мониторинга рисков в логистической цепи поставок позволяет оперативно реагировать на изменения и своевременно принимать меры по их смягчению, предотвращая перерастание мелких проблем в масштабные кризисы.

Эффективное управление рисками — это не просто реагирование на сбои, а построение устойчивой и адаптивной цепи поставок, способной выдерживать испытания и поддерживать непрерывность бизнеса в условиях постоянно меняющегося глобального ландшафта. Как же обеспечить такую устойчивость в условиях беспрецедентной турбулентности?

Современные тенденции и вызовы в стратегическом управлении цепями поставок

Влияние климатических изменений и устойчивого развития

Современный бизнес развивается в условиях беспрецедентной сложности: растет конкуренция, увеличивается количество рыночных игроков, а требования клиентов к качеству и доступности товаров становятся все более взыскательными. К этим вызовам добавляются глобальные угрозы, в числе которых одно из центральных мест занимает изменение климата.

Воздействие климатических изменений: Глобальное потепление уже оказывает непосредственное и многофакторное влияние на цепи поставок. Экстремальные погодные явления — наводнения, сильная жара, аномальные снегопады, ураганы — становятся все более частыми и интенсивными. Эти катаклизмы не только усложняют движение транспорта и вызывают задержки поставок, но и приводят к разрушению критически важной инфраструктуры (дорог, мостов, портов), что увеличивает эксплуатационные расходы, повреждает товары и значительно нарушает логистические потоки. Прогнозы указывают на то, что к 2100 году повышение уровня моря и другие климатические изменения приведут к увеличению нагрузки на ключевые ресурсы — пресную воду, почву, энергетические ресурсы, что еще больше обострит экономическую и экологическую ситуацию.

Устойчивое развитие и ESG-требования: В ответ на эти вызовы растет популярность инициатив, связанных с устойчивым развитием бизнеса. Эта концепция подразумевает организацию экономической деятельности без вреда для экологической или социальной среды, с учетом долгосрочных перспектив. В управлении цепями поставок это проявляется в усиленном внимании к ESG-требованиям (Environmental, Social, Governance).

• Экологические аспекты (E): Контроль за выбросами углекислых газов, сокращение отходов, энергоэффективность, использование возобновляемых источников энергии. Компании активно требуют от своих поставщиков установки целей по снижению выбросов и регулярной отчетности по ним.
• Социальные аспекты (S): Соблюдение этических стандартов, справедливые условия труда, безопасность, отсутствие детского труда, поддержка местных сообществ. Это включает исключение из цепи поставок контрагентов, недобросовестных с точки зрения социальной ответственности.
• Управленческие аспекты (G): Прозрачность корпоративного управления, борьба с коррупцией, этичное ведение бизнеса.

Крупные компании, включая российские гиганты, такие как «НЛМК», «Северсталь», «Лукойл», «Газпром», X5 Group, активно внедряют ESG-принципы в свои цепочки поставок. Это выражается в разработке внутренних политик закупок, кодексов поставщиков и использовании нефинансовой отчетности. Цель бизнеса все больше смещается от простого максимизации прибыли к концепции корпоративной социальной ответственности. Регуляторы, такие как Мосбиржа и Банк России, активно обсуждают эти вопросы и включают их в свои рекомендации, формируя правовое поле для устойчивого развития.

Инновации и повышение прозрачности цепей поставок

Помимо устойчивого развития, движущей силой современных цепей поставок остаются инновации, и прежде всего — цифровая трансформация. Компании, не успевающие включиться в «гонку технологий», рискуют потерять клиентов и конкурентные преимущества.

Ключевые направления цифровизации: Особый акцент мировые лидеры в SCM делают на внедрении следующих цифровых технологий:

• Интернет вещей (IoT): Для отслеживания объектов в реальном времени, мониторинга условий хранения и транспортировки.
• Искусственный интеллект (AI): Для прогнозной аналитики, оптимизации запасов и автоматизации принятия решений.
• Большие данные (Big Data): Для анализа огромных массивов информации и выявления скрытых закономерностей.
• Блокчейн (Blockchain): Для повышения прозрачности, безопасности и доверия в цепи поставок, обеспечивая неизменяемость данных о транзакциях и происхождении товаров. Исследования показывают, что 31% малых и средних предприятий в розничной торговле уже используют блокчейн-аналитику данных на основе IoT.
• RFID-технологии (Radio Frequency Identification): Для автоматизации учета товаров на складах и быстрого отслеживания их перемещения. В розничном бизнесе развивающихся стран более 78% компаний применяют технологию RFID/беспроводной связи.
• Облачные сервисы (Cloud Services): Для гибкого доступа к IT-инфраструктуре и совместной работы.
• 3D-печать (3D Printing): Для локализации производства запасных частей и специализированных компонентов, сокращая зависимость от удаленных поставщиков.
• Мобильные приложения (Mobile apps): Для оперативного управления логистическими процессами и коммуникации на местах.

Прозрачность и клиентоориентированность: Прозрачность в цепи поставок, достигаемая за счет логистической интеграции в текущий IT-ландшафт и внедрения таких систем, как TMS (Transportation Management System), WMS (Warehouse Management System), ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), способствует повышению гибкости и скорости реакции на изменяющиеся потребности клиентов.

Среди других важных тенденций можно выделить:

• Сегментация цепей поставок: Адаптация различных логистических стратегий для разных сегментов продукции или клиентов, учитывая их специфические требования (например, высокая скорость для скоропортящихся товаров, низкая стоимость для массовых).
• Клиентоориентированность бизнеса: Перенос фокуса с внутренних процессов на удовлетворение потребностей конечного потребителя, что требует большей гибкости и индивидуализации сервиса.
• Повышение устойчивости и динамичности цепей поставок: Создание систем, способных не только противостоять сбоям, но и быстро восстанавливаться после них, а также оперативно адаптироваться к новым рыночным реалиям.

Эти тенденции и вызовы формируют сложный, но увлекательный ландшафт для стратегического управления цепями поставок, где успех будет зависеть от способности компаний интегрировать инновации, принимать принципы устойчивого развития и постоянно адаптироваться к глобальным изменениям. Как же эти факторы влияют на конкурентоспособность предприятия?

Влияние стратегического управления цепями поставок на конкурентоспособность предприятия

Экономические преимущества и повышение эффективности

Стратегическое управление цепями поставок (SCM) является не просто вспомогательной функцией, а сложным, всеобъемлющим и интегрированным видом планирования, применяемым для получения повышенной конкурентоспособности всей цепочки. Его влияние на экономические показатели предприятия глубоко и многогранно, превращая SCM в ключевой фактор успеха на современном рынке.

Конкурентоспособность достигается за счет возрастания добавочной ценности или повышения качества сервиса, которые отвечают за удовлетворенность покупателя и предугадывают его будущие потребности. Правильно управляемая цепочка поставок может дать компании неоспоримое конкурентное преимущество, сэкономить значительные расходы, значительно повысить уровень клиентского сервиса и, как следствие, увеличить прибыль.

Конкретные статистические данные об экономическом эффекте эффективного SCM поражают:

• Увеличение доходности вложенного капитала: Эффективное SCM способно увеличить доходность вложенного капитала на 3-9%. Это достигается за счет оптимизации использования активов и сокращения капиталоемкости логистических операций.
• Увеличение прибыли: Прибыль компании может возрасти на 5-25%. Это прямое следствие сокращения издержек и повышения эффективности продаж.
• Повышение оборачиваемости активов: Активы, связанные с логистикой, могут оборачиваться в 1,5-4 раза быстрее, что означает более эффективное использование оборотных средств и снижение потребности в дополнительном финансировании.
• Уменьшение складских запасов: Сквозной мониторинг и оптимизация позволяют уменьшить складские запасы в цепи поставок на 20-40% (по данным Европейской промышленной ассоциации, это 30-70%, по данным промышленной ассоциации США — 30-50%). Это значительно сокращает затраты на хранение, снижает риски устаревания и порчи товаров.
• Уменьшение общих логистических издержек: За счет оптимизации всех процессов логистические издержки могут сократиться на 10-15%.
• Сокращение затрат на закупку: Эффективное управление отношениями с поставщиками и оптимизация закупочных процессов приводят к снижению затрат на закупку на 5-15%.
• Сокращение времени выполнения заказов и вывода товара на рынок: Время от получения заказа до его доставки клиенту и время вывода нового продукта на рынок могут сократиться на 15-30%, что критически важно в условиях быстро меняющегося спроса.
• Уменьшение стоимости времени обработки заказов: Оптимизация процессов обработки заказов ведет к снижению их стоимости на 20-40%.

Исследования Чопры и Мейндла (2016) подчеркивают, что компании, эффективно управляющие своими цепочками поставок, на 23% прибыльнее своих конкурентов. Это убедительно доказывает, что SCM — это не просто центр затрат, а стратегический актив, способный генерировать значительную экономическую выгоду.

Улучшение клиентского сервиса и адаптация к рынку

В современном многонациональном мире управление цепочкой поставок становится очень важным, определяя не только финансовые показатели, но и то, как компания будет действовать, обслуживать потребителей, расширять бизнес и конкурировать. Логистическая стратегия, ориентированная на обслуживание потребителей, позволяет организациям добиться устойчивого и долгосрочного конкурентного преимущества.

Повышение удовлетворенности клиентов: Одним из наиболее ощутимых влияний эффективного SCM является значительное улучшение клиентского сервиса. Скорость поставки является критически важным фактором конкурентоспособности предприятия. В современном мире, где электронная коммерция задает новые стандарты, быстрая доставка значительно повышает лояльность покупателей, способствует росту доверия к бренду и увеличивает число повторных покупок. Более 70% покупателей ожидают доставку в тот же день или на следующий день. Медленная доставка, напротив, негативно влияет на удовлетворенность клиентов, продажи и лояльность к бренду. По данным Atos, около 58% клиентов готовы сменить поставщика, если время получения заказа неудобно или непредсказуемо. Эффективное SCM, обеспечивая точное прогнозирование, оптимизацию маршрутов и сокращение времени цикла, напрямую отвечает этим ожиданиям.

Стратегический элемент маркетинга и адаптации: Управление цепями поставок является важным элементом при разработке стратегии фирмы, особенно её маркетингового аспекта. В условиях современного сетевого подхода к бизнесу, когда компании тесно интегрированы с партнерами, SCM становится основой для реализации маркетинговой стратегии, ориентированной на рынок и на клиента. Оно позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, предлагать персонализированные продукты и услуги, а также эффективно выходить на новые рынки. SCM трансформирует компанию из изолированного производителя в часть глобальной сети, способной оперативно реагировать на потребности потребителей и поддерживать высокий уровень сервиса, что в конечном итоге обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество и устойчивость в динамичной бизнес-среде.

Заключение

Стратегическое управление цепями поставок (SCM) эволюционировало из простой операционной функции в фундаментальную дисциплину, критически важную для выживания и процветания предприятий в XXI веке. Пройдя путь от «нулевой» стадии с предсказуемыми потоками до современной интегрированной модели, SCM демонстрирует, как технологический прогресс — от MRP до ERP и технологий Индустрии 4.0 — способен трансформировать бизнес, создавая прозрачные, гибкие и адаптивные экосистемы.

Мы убедились, что эффективное SCM — это не просто сокращение издержек, а многомерная стратегия, основанная на человеческих ресурсах, координации, технологиях и финансовых вложениях. Оно позволяет компаниям повышать конкурентоспособность через возрастание добавочной ценности и качество сервиса, что подтверждается значительными экономическими эффектами: увеличением прибыли до 25%, снижением запасов на 20-40% и издержек на 10-15%.

Однако путь к успеху в SCM сопряжен с многочисленными рисками: от геополитических и природных катаклизмов до кибератак, способных нанести ущерб в десятки миллиардов долларов. Проактивное управление этими рисками через диверсификацию, сценарное планирование и картирование цепей поставок становится императивом. Современные тенденции, такие как внедрение ESG-принципов и цифровизация с использованием IoT, AI, Big Data и блокчейна, формируют новый ландшафт, где устойчивость и прозрачность становятся не просто желательными, а обязательными атрибутами эффективных цепей поставок.

В условиях глобальной нестабильности и технологического прогресса стратегическое управление цепями поставок остается динамичной и постоянно развивающейся областью. Перспективы дальнейших исследований и практического применения включают углубленную интеграцию ИИ для прогнозной аналитики, развитие полностью автономных логистических систем, а также создание еще более устойчивых и этичных цепей поставок, способных адаптироваться к будущим глобальным вызовам, будь то климатические изменения или новые формы рыночной турбулентности. SCM — это не только ключ к текущему успеху, но и компас, указывающий путь к устойчивому развитию бизнеса в постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Агданская, Д. В., Семенчук, В. А. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ ПОСТАВОК: МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-riskami-v-logisticheskoy-tsepi-postavok-metody-i-instrumenty (дата обращения: 24.10.2025).
2. Буторина, Г. А., Азимова, О. А. Управление цепями поставок : учебное пособие. Электронный универс. URL: https://elib.altstu.ru/elib/books/Files/li2015_02/Butorina.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
3. Вызовы и перспективы при внедрении инноваций в управление международными цепочками поставок // Научный аспект. 2024. URL: https://na-journal.ru/1-2024-ekonomicheskie-nauki/3503-vyzovy-i-i-perspektivy-pri-vnedrenii-innovacij-v-upravlenie-mezhdunarodnymi-cepochkami-postavok (дата обращения: 24.10.2025).
4. Демидова, Л. И., Курасов, Д. О. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ФОРМИРУЮЩИЕ МИРОВУЮ ЦИФРОВУЮ ЭКОНОМИКУ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tehnologii-formiruyuschie-mirovuyu-tsifrovuyu-ekonomiku (дата обращения: 24.10.2025).
5. Как эволюционировала концепция цепочки поставок с течением времени? // Яндекс Нейро. URL: https://yandex.ru/lab/neuro/search?text=%D0%AD%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%8E%D1%86%D0%B8%D1%8F%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%86%D0%B5%D0%BF%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%20%D1%86%D0%B5%D0%BF%D1%8F%D0%BC%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BA (дата обращения: 24.10.2025).
6. Кирюков, С. И., Кротов, К. В. Развитие концепции управления цепями поставок: маркетинговый подход // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-kontseptsii-upravleniya-tsepyami-postavok-marketingovyy-podhod (дата обращения: 24.10.2025).
7. Козлова, А. П. Методы оценки эффективности управления цепями поставок. Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/234732007 (дата обращения: 24.10.2025).
8. Mentzer, J.T. et al. Defining Supply Chain Management // Journal of Business Logistics. 2001. Vol. 22, No. 2. Pp. 1–25.
9. ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК : Учебное пособие. Ростовский государственный университет путей сообщения. URL: https://elib.rgups.ru/view/book/554/pdf/osnovy_logistiki_i_upravlenie_tsepyami_postavok.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
10. Путь к эффективности: основы и значимость управления цепями поставок // Loginom.com. URL: https://loginom.ru/blog/supply-chain-management (дата обращения: 24.10.2025).
11. Развитие системы управления цифровой цепочкой поставок на основе тех // Академический документ. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=48425257 (дата обращения: 24.10.2025).
12. Разработка стратегии цепи поставок // Ростовская Школа Логистики. URL: http://www.rostovlogist.ru/stati/razrabotka-strategii-tsepi-postavok (дата обращения: 24.10.2025).
13. Рогулин, С. В. Роль информационно-коммуникационных технологий в эффективности цепей поставок в условиях COVID-19 // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-informatsionno-kommunikatsionnyh-tehnologiy-v-effektivnosti-tsepey-postavok-v-usloviyah-covid-19 (дата обращения: 24.10.2025).
14. Симонян, А. Г. Влияние управления цепочками поставок товаров на конкурентоспособность фирм // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-upravleniya-tsepochkami-postavok-tovarov-na-konkurentosposobnost-firm (дата обращения: 24.10.2025).
15. Соломкина, О. Б., Кононенко, А. Ю. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК: ПОДСИСТЕМЫ, ПРОЦЕССЫ, ПОКАЗАТЕЛИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-tsepey-postavok-podsistemy-protsessy-pokazateli (дата обращения: 24.10.2025).
16. Спросты, С. М., Сергеев, В. И. Мировые тренды развития управления цепями поставок // Публикации ВШЭ. URL: https://publications.hse.ru/articles/214371454 (дата обращения: 24.10.2025).
17. Стратегическое управление цепями поставок // Logistana.com. URL: https://logistana.com/stati/strategicheskoe-upravlenie-cepjami-postavok (дата обращения: 24.10.2025).
18. Стратегическое управление логистикой и цепями поставок в цифровой экономике : Учебное пособие. URL: https://www.twirpx.com/file/3052674/ (дата обращения: 24.10.2025).
19. Эволюция управления цепями поставок // Ростовская Школа Логистики. URL: http://www.rostovlogist.ru/stati/evolyutsiya-upravleniya-tsepyami-postavok (дата обращения: 24.10.2025).
20. Haag, S., Cummings, M., McCubbrey, D., Pinsonneault, A., & Donovan, R. Management Information Systems For the Information Age (3rd Canadian Ed.). Canada: McGraw Hill Ryerson, 2006.
21. Halldorsson, A., Kotzab, H., Mikkola, J. H., Skjoett-Larsen, T. Complementary theories to supply chain management // Supply Chain Management: An International Journal. 2007. Volume 12 Issue 4. Pp. 284-296.
22. Halldorsson, Arni, Herbert Kotzab & Tage Skjott-Larsen. Inter-organizational theories behind Supply Chain Management – discussion and applications // Seuring, Stefan et al. (eds.), Strategy and Organization in Supply Chains. Physica Verlag, 2003.
23. Hines, T. Supply chain strategies: Customer driven and customer focused. Oxford: Elsevier, 2004.
24. Kallrath, J., Maindl, T.I. Real Optimization with SAP® APO. Springer, 2006.
25. Kaushik, K.D., & Cooper, M. Industrial Marketing Management // Volume 29, Issue 1. 2000. Pp. 65–83.
26. Ketchen Jr., G., & Hult, T.M. Bridging organization theory and supply chain management: The case of best value supply chains // Journal of Operations Management. 2006. 25(2). Pp. 573-580.
27. Kouvelis, P.; Chambers, C.; Wang, H. Supply Chain Management Research and Production and Operations Management: Review, Trends, and Opportunities // Production and Operations Management. 2006. Vol. 15, No. 3. Pp. 449–469.
28. Larson, P.D. and Halldorsson, A. Logistics versus supply chain management: an international survey // International Journal of Logistics: Research & Application. 2004. Vol. 7, Issue 1. Pp. 17-31.
29. Lavassani, K., Movahedi, B., Kumar, V. Developments in Theories of Supply Chain Management: The Case of B2B Electronic Marketplace Adoption // The International Journal of Knowledge, Culture and Change Management. 2009. Volume 9, Issue 6. Pp. 85–98.
30. Movahedi, B., Lavassani, K., Kumar, V. Transition to B2B e-Marketplace Enabled Supply Chain: Readiness Assessment and Success Factors // The International Journal of Technology, Knowledge and Society. 2009. Volume 5, Issue 3. Pp. 75–88.