Антикризисное управление фирмой и стратегическая сегментация рынка: Комплексный анализ для российской практики

Начиная с марта 1993 года, когда в России вступил в силу первый закон о банкротстве, отечественный бизнес не раз сталкивался с необходимостью экстренных и стратегических мер для выживания. Несмотря на то, что в период с 1993 по 1995 год банкротами были официально признаны лишь чуть более 1000 фирм, финансовый крах в те годы постиг огромное число компаний. Этот исторический факт служит мощным напоминанием о том, что нестабильность рыночной среды — не исключение, а скорее правило, особенно для российской экономики. В условиях непрекращающихся геополитических вызовов, санкционного давления, а также ускоряющейся цифровой трансформации, способность компании не просто реагировать на кризисы, но и упреждающе ими управлять, становится залогом ее существования и развития.

Настоящая работа призвана дать всесторонний анализ антикризисного управления фирмой и стратегической сегментации рынка, представив их не как отдельные дисциплины, а как взаимосвязанные и интегрированные инструменты обеспечения устойчивости и конкурентоспособности. Мы рассмотрим фундаментальные концепции, методологические подходы, а также особенности их применения в российских реалиях, уделяя особое внимание актуальным данным и практическим кейсам. Цель работы — вооружить студента экономическими и управленческими знаниями, необходимыми для глубокого понимания и дальнейшей разработки эффективных антикризисных стратегий.

Теоретические основы антикризисного управления: Сущность, цели, принципы и этапы

Понятие и сущность антикризисного управления

Антикризисное управление (АКУ) – это не просто набор реактивных мер в ответ на уже наступивший кризис, а многомерный, стратегически ориентированный процесс, глубоко интегрированный во все функциональные области деятельности предприятия. Это проактивный комплекс действий, направленный на предвидение и предотвращение негативных событий, а также на использование потенциальных угроз как катализаторов для роста и развития. Его сущность выходит за рамки простого «латания дыр»; это философия ведения бизнеса, предполагающая постоянный мониторинг внешней и внутренней среды, готовность к изменениям и способность трансформировать вызовы в новые возможности. Антикризисное управление охватывает все аспекты работы компании: от финансового планирования и производственных операций до маркетинговых стратегий и управления человеческими ресурсами. Из этого следует, что АКУ является не одноразовой акцией, а непрерывным циклом улучшения и адаптации, жизненно важным для долгосрочного успеха.

Основные цели и принципы антикризисного управления

Цели антикризисного управления двояки и последовательны. Первоочередная задача — это, безусловно, предотвращение банкротства компании, смягчение удара кризиса и обеспечение ее выживания. На этом этапе акцент делается на стабилизацию финансового положения, сохранение ключевых активов и поддержание операционной деятельности. Однако, как только первоначальная угроза миновала, вступает в силу вторая, не менее важная цель — усиление позиций компании на рынке за счет использования возможностей кризиса. История бизнеса знает множество примеров, когда именно в период турбулентности одни компании исчезали, а другие, более гибкие и дальновидные, не только выживали, но и выходили на новые уровни развития, занимая освободившиеся ниши или предлагая инновационные решения.

Достижение этих целей опирается на ряд ключевых принципов:

• Ранняя диагностика: Чем раньше выявлены первые признаки приближающегося кризиса (падение выручки, снижение рентабельности, кассовые разрывы), тем больше времени и ресурсов для его предотвращения.
• Срочность реагирования: Медлительность в кризисной ситуации может быть фатальной. Решения должны приниматься оперативно и эффективно.
• Адекватность реагирования: Меры должны соответствовать масштабу и характеру кризиса. Избыточные или недостаточные действия одинаково неэффективны.
• Полная реализация внутренних возможностей: Перед поиском внешних решений необходимо максимально задействовать собственные ресурсы и компетенции.
• Постоянство: Антикризисное управление — это не одноразовая акция, а непрерывный процесс, встроенный в повседневную деятельность компании.
• Адаптивное управление: Способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, корректировать планы и стратегии.
• Приоритет внутренних ресурсов: Оптимизация затрат, перераспределение ресурсов, повышение эффективности внутренних процессов.
• Эффективность: Достижение максимального результата при минимальных затратах.
• Проактивный подход: Этот принцип является основополагающим. Он предполагает не ожидание кризиса, а активное предвидение потенциальных угроз и создание механизмов их нейтрализации задолго до того, как они нанесут ущерб бизнесу.

Эволюция и модели антикризисного управления

Антикризисное управление в его современном понимании не всегда существовало в России. Оно возродилось с приходом рыночной экономики, когда предприятия столкнулись с невиданными ранее вызовами. Как уже упоминалось, 1 марта 1993 года вступил в силу первый закон о банкротстве, что стало отправной точкой для формирования системы АКУ в стране. Однако начальный этап был сложным: в период с 1993 по 1995 год, несмотря на фактический финансовый крах огромного числа компаний, банкротами были признаны лишь чуть более 1000 фирм. Это подчеркивает незрелость правовой и управленческой базы того времени.

В мировой практике сформировались две основные модели антикризисного управления, каждая из которых имеет свои особенности и фокусы:

• Американская модель: Характеризуется разработкой стратегий преимущественно руководством компании. Основной упор делается на снижение себестоимости продукции и операционных издержек. Часто предполагает более жесткие меры, такие как сокращение штата, реструктуризация активов, активное привлечение внешних консультантов.
• Японская модель: Фокусируется на увеличении прибыли и поддержании высокой эффективности при сохранении приемлемости стратегий для сотрудников. Отличается более мягким подходом к персоналу, вовлечением сотрудников в процесс принятия решений, а также параллельным запуском различных мероприятий по улучшению. В этой модели большое значение придается непрерывному улучшению (кайдзен) и сохранению корпоративной культуры.

Понимание этих моделей позволяет российским компаниям формировать гибридные подходы, адаптируя лучшие практики к собственной специфике.

Этапы развития кризисных состояний предприятия

Кризисы редко наступают внезапно, как гром среди ясного неба. Чаще всего они развиваются постепенно, проходя через несколько этапов, каждый из которых характеризуется определенными признаками.

1. Предкризисное состояние: Это начальная стадия, когда еще нет очевидных признаков банкротства, но уже наблюдается ухудшение экономических показателей. Характеризуется:
   • Падением выручки от реализации товаров, работ, услуг.
   • Снижением рентабельности производства и продаж.
   • Учащением кассовых разрывов, указывающих на проблемы с ликвидностью.
   • Ростом просроченной дебиторской задолженности, что свидетельствует о проблемах с платежеспособностью клиентов и/или сбоях в системе управления расчетами.
   • Увеличением запасов готовой продукции, что может говорить о снижении спроса или неэффективном производстве.

   На этом этапе наиболее эффективны превентивные меры и ранняя диагностика.

2. Острый кризис (фаза спада): На этом этапе кризисные явления становятся очевидными. Наблюдается резкое ухудшение всех финансовых показателей, возможны приостановка производства, массовые увольнения, потеря рыночной доли. Основная задача — остановить падение и стабилизировать ситуацию.
3. Выход из кризиса (фаза восстановления): Если компания успешно пережила острую фазу, начинается процесс восстановления. Это может включать реструктуризацию, поиск новых рынков, оптимизацию бизнес-процессов. Цель — вернуть компанию к устойчивому росту.
4. Посткризисное состояние (фаза роста): После восстановления компания может выйти на новый виток развития, используя полученный опыт и измененные стратегии для усиления своих позиций.

Система антикризисного управления представляет собой совокупность взаимообусловленных, ориентированных на антикризисные меры функций управления, направленных на предупреждение и преодоление кризиса и устранение его последствий. Эффективность этой системы прямо зависит от своевременности идентификации каждого этапа и адекватности принимаемых решений. Что же это означает для бизнеса? Это значит, что без четкого понимания текущей фазы кризиса и грамотно подобранного набора инструментов, компания рискует не только не выйти из кризиса, но и усугубить свое положение.

Диагностика кризисных состояний и оценка финансовой устойчивости: Фокус на российских реалиях

Методы диагностики кризисных состояний предприятия

Диагностика кризисных состояний – это критически важный инструмент, позволяющий получить достоверную информацию о реальных возможностях организации на начальной стадии экономического кризиса. Она служит основой для введения особых методов и механизмов менеджмента. Главная задача диагностики – не просто констатировать факт кризиса, но и выявить его причинно-следственные связи, спрогнозировать дальнейшее развитие и предложить пути выхода.

Методы диагностирования можно классифицировать следующим образом:

1. Аналитические методы: Включают анализ финансовых отчетов, таких как бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств. Основное внимание уделяется расчёту и анализу динамики различных финансовых коэффициентов, что позволяет выявить негативные тенденции.
2. Экспертные методы: Основаны на привлечении опытных специалистов (менеджеров, аудиторов, консультантов), которые на основе своих знаний и интуиции оценивают состояние предприятия. Примеры – метод Дельфи, мозговой штурм, метод сценариев.
3. Методы линейного и динамического программирования: Используются для оптимизации производственных процессов, распределения ресурсов и планирования деятельности в условиях ограниченности ресурсов, что особенно актуально в кризис.
4. Математическое моделирование: Наиболее часто при диагностике кризиса используются многофакторные математические модели. Эти модели позволяют с определенной степенью вероятности прогнозировать наступление банкротства или финансовой нестабильности. Они, как правило, содержат от 5 до 7 финансовых показателей, которые в совокупности дают комплексную оценку.

Любая методика диагностики кризисной ситуации должна обладать прогностической силой, то есть позволять прогнозировать ее возникновение заранее, до появления очевидных признаков, с целью предотвращения или смягчения возможного кризиса.

Показатели и методы оценки финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость — это интегрированная характеристика, отражающая способность предприятия стабильно осуществлять финансово-хозяйственную деятельность в долгосрочной перспективе, обеспечивая свою платежеспособность и сохраняя финансовую независимость. Для ее оценки применяются различные показатели и методы.

Ключевые финансовые коэффициенты, применяемые для оценки финансовой устойчивости:

• Коэффициент автономии (финансовой независимости): Отношение собственного капитала к общей сумме активов. Показывает долю активов, финансируемых за счет собственных средств. Чем выше значение, тем устойчивее положение компании.
• Коэффициент соотношения заемных и собственных средств: Отношение заемного капитала к собственному. Характеризует степень зависимости предприятия от внешних источников финансирования. Высокое значение указывает на финансовую зависимость.
• Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами: Отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников.
• Коэффициент маневренности собственного капитала: Отношение собственных оборотных средств к собственному капиталу. Отражает, какая часть собственного капитала находится в мобильной форме и может быть использована для финансирования текущей деятельности.
• Коэффициенты прогноза банкротства: Специализированные коэффициенты и модели, интегрирующие несколько показателей для оценки вероятности неплатежеспособности.

Помимо коэффициентного метода, существуют и другие подходы к оценке финансовой устойчивости:

• Метод оценки чистых активов: Основан на расчете чистых активов (собственный капитал минус долгосрочные обязательства).
• Метод оценки обеспеченности собственными оборотными средствами: Анализирует наличие и достаточность собственных оборотных средств для финансирования текущей деятельности.

На основе трех источников формирования запасов (собственные оборотные средства, собственный капитал, внеоборотные активы) рассчитываются три абсолютных показателя финансовой устойчивости, позволяющие выделить четыре типа финансовой ситуации:

1. Абсолютная устойчивость: Компания полностью независима от внешних источников.
2. Нормальная устойчивость: Собственные оборотные средства достаточны, но присутствует некоторая зависимость от краткосрочных заимствований.
3. Неустойчивое финансовое состояние: Для покрытия запасов и затрат приходится привлекать краткосрочные кредиты и займы.
4. Кризисное финансовое состояние: Недостаточно собственных и заемных источников для формирования запасов, что свидетельствует о высоком риске банкротства.

Чем больше сумма собственных оборотных средств, тем выше финансовая устойчивость компании.

Сравнительный анализ зарубежных и отечественных моделей прогнозирования банкротства

Применение в «чистом» виде зарубежных моделей прогнозирования банкротства, таких как Z-счет Альтмана, в российских организациях часто не приводит к достоверности результатов. Причина кроется в существенных различиях в экономических условиях, законодательной базе, информационном поле и даже налоговой нагрузке между странами.

Z-счет Альтмана является одной из наиболее известных и широко применяемых многофакторных моделей. Он представляет собой функцию от пяти параметров, характеризующих экономические возможности компании и результаты ее деятельности:

Z = 0.717⋅X1 + 0.847⋅X2 + 3.107⋅X3 + 0.42⋅X4 + 0.995⋅X5 (для непубличных компаний)

Где:

• X₁ = Собственный оборотный капитал / Сумма активов
• X₂ = Нераспределенная прибыль / Сумма активов
• X₃ = Операционная прибыль (прибыль до процентов и налогов) / Сумма активов
• X₄ = Балансовая стоимость акций / Задолженность (для непубличных компаний)
• X₅ = Выручка / Сумма активов

Пороговые значения для непубличных компаний:

• Z < 1.23 – предприятие признается банкротом.
• Z в диапазоне от 1.23 до 2.89 – ситуация неопределенна.
• Z > 2.9 – стабильные и финансово устойчивые компании.

Однако, как показало исследование, прогностическая сила пятифакторной модели Альтмана в России в 2022 году составила лишь 43%, а адекватность — 86%. Это значительно ниже показателей, достигаемых в западных экономиках. Еще более показателен пример, когда в 84% случаев модель Альтмана прогнозировала банкротство российских предприятий еще в конце 1995 – начале 1996 года, хотя эти предприятия продолжали работу и в 1998 году. Модель Спрингейта продемонстрировала прогностическую способность 54% при адекватности 75% в 2022 году, что также не идеально.

Основные причины неэффективности зарубежных моделей в РФ:

• Различия в исходных данных: Разные стандарты бухгалтерского учета (МСФО против РСБУ) и особенности отражения информации.
• Искажения при переводе экономических значений: Некоторые понятия и их весовые коэффициенты могут не соответствовать российской экономической специфике.
• Отличия в законодательной, информационной базе и налоговой нагрузке: Законодательство о банкротстве, налоговая система и доступность информации значительно влияют на финансовое состояние компаний.
• Отсутствие отраслевой специфики: Универсальные модели не учитывают особенности различных отраслей экономики.

Именно эти различия привели к необходимости разработки собственных, отечественных вариантов оценки вероятности банкротства, более адекватных российским условиям.

Детальный обзор отечественных моделей прогнозирования банкротства

Признание ограниченности зарубежных моделей стимулировало развитие российских методик прогнозирования банкротства. Среди них выделяются модели Беликова-Давыдовой, Зай��евой и Савицкой, каждая из которых имеет свои особенности и сферы применения.

1. Четырехфакторная модель Беликова-Давыдовой (1997 г.)

Эта модель, разработанная в конце 1990-х годов, учитывает специфику российской экономики того периода.

Формула:

K = 8.38 ⋅ T1 + 1 ⋅ T2 + 0.054 ⋅ T3 + 0.63 ⋅ T4

Где:

• T₁ = Оборотный капитал / Активы
• T₂ = Чистая прибыль / Собственный капитал
• T₃ = Выручка / Активы
• T₄ = Чистая прибыль / Себестоимость

Интерпретация значений K:

• K < 0: Вероятность банкротства максимальная (90–100%).
• 0 ≤ K < 0.18: Высокая вероятность банкротства (60–80%).
• 0.18 ≤ K < 0.32: Средняя вероятность банкротства (35–50%).
• 0.32 ≤ K < 0.42: Низкая вероятность банкротства (15–20%).
• K ≥ 0.42: Минимальная вероятность банкротства.

2. Шестифакторная модель Зайцевой (1998 г.)

Модель Зайцевой также была разработана с учетом российских реалий и фокусируется на показателях, чувствительных к изменениям финансового состояния предприятий.

Формула:

Kфакт = 0.25 ⋅ K1 + 0.1 ⋅ K2 + 0.2 ⋅ K3 + 0.25 ⋅ K4 + 0.1 ⋅ K5 + 0.1 ⋅ K6

Где:

• K₁ = Чистый убыток / Собственный капитал (в норме должно быть равно нулю)
• K₂ = Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности
• K₃ = Краткосрочные обязательства / Наиболее ликвидные активы (обратная величина коэффициента абсолютной ликвидности)
• K₄ = Убыточность реализации продукции (Чистый убыток / Объём реализации, в норме должно быть равно нулю)
• K₅ = Коэффициент финансового левериджа (Заемный капитал / Собственные источники финансирования)
• K₆ = Коэффициент загрузки активов (Общая величина активов / Выручка)

Интерпретация значений: Если фактический коэффициент K_факт > K_{норматив}, то крайне высока вероятность наступления банкротства; если K_факт < K_{норматив}, вероятность незначительна. Нормативные значения для каждого коэффициента K_i задаются отдельно.

3. Модель Г.В. Савицкой для прогнозирования финансового состояния

Модель Савицкой демонстрирует взаимосвязь платежеспособности предприятия, его общей и балансовой ликвидности. Существует несколько ее вариаций.

Вариант 1: Модель с четырьмя коэффициентами

Формула:

Z = 1 - 0.98⋅K1 - 1.8⋅K2 - 1.83⋅K3 - 0.28⋅K4

Где:

• K₁ = Собственный оборотный капитал / Актив
• K₂ = Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
• K₃ = Доля собственного капитала в общей валюте баланса
• K₄ = Рентабельность собственного капитала

Интерпретация значений Z:

• Z ≤ 0: Финансово устойчивое предприятие.
• 0 < Z < 1: Финансовое положение предприятия нестабильно.
• Z > 1: Высокий риск банкротства.

Вариант 2: Интегральный показатель финансовой устойчивости

Эта модель оценивает финансовую устойчивость на основе пяти коэффициентов, позволяя отнести предприятие к одному из шести классов.

Формула:

Интегральный показатель = 0.111⋅K1 + 13.23⋅K2 + 1.67⋅K3 + 0.515⋅K4 + 3.8⋅K5

Где:

• K₁ = Собственный капитал / Оборотные активы
• K₂ = Оборотный капитал / Капитал
• K₃ = Выручка / Среднегодовая величина активов
• K₄ = Чистая прибыль / Активы
• K₅ = Собственный капитал / Активы

На основании полученного интегрального показателя предприятие может быть отнесено к шести классам финансовой устойчивости, от «хорошего запаса» до «банкротов».

Отраслевые особенности прогностической способности

Важно отметить, что прогностическая способность моделей прогнозирования банкротства российских предприятий значительно отличается в зависимости от отраслевых особенностей. Например, она выше в таких секторах, как:

• Финансы и страхование: Здесь модели часто демонстрируют высокие прогностические результаты.
• Информация и коммуникации: Высокая прогностическая способность.
• Промышленность: Модели достаточно эффективны.
• Сельское хозяйство: Модель Альтмана, например, в этом секторе показывает прогностическую способность, сравнимую с отечественными аналогами. Для предприятий строительной отрасли и сельского хозяйства на основе логит-регрессии построены модели, прогнозирующие банкротство российских предприятий более чем на 80%.

Таким образом, для получения наиболее точных результатов необходимо не только выбирать отечественные модели, но и учитывать отраслевую специфику их применения.

Стратегическая сегментация рынка в условиях кризиса: Адаптация и коммуникация

Изменение потребительского поведения в кризис

Кризисные периоды кардинально меняют ландшафт потребительского поведения, вынуждая компании пересматривать свои маркетинговые и продуктовые стратегии. Главный тренд, который прослеживается практически во всех кризисах, – это сдвиг в сторону рационального потребления. Большая часть платежеспособной аудитории начинает экономить, что ведет к росту спроса на товары и услуги эконом-класса.

Яркий пример – рынок смартфонов в России в 2025 году. В третьем квартале средний чек на смартфоны снизился с 23.6 тыс. рублей до 22.5 тыс. рублей, а продажи упали на 20% в штучном выражении и на 25% в денежном выражении по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это одно из самых резких падений после II квартала 2022 года, что отчетливо демонстрирует смещение спроса в более бюджетный сегмент.

Кризис 2022 года, затронувший практически все сферы российского бизнеса, вызвал отток платежеспособной аудитории и заставил предпринимателей задуматься о смене стратегии целевого маркетинга. В сентябре 2025 года нетто-покупки розничных инвесторов на российском рынке акций достигли максимума с 2022 года в 43.1 млрд рублей, что свидетельствует о смещении инвестиционного поведения и поиске альтернативных путей сохранения и приумножения капитала.

Еще одним показательным трендом является активный рост сети дискаунтеров, таких как Fix Price и «Светофор». В условиях кризиса 2022 года эти игроки значительно нарастили свое присутствие на рынке, отвечая на запрос потребителей на экономию.

Отдельно стоит выделить рост популярности собственных торговых марок (СТМ). Отток западных компаний в 2022 году окончательно закрепил этот тренд из-за вынужденного замещения привычных брендов. Согласно данным NielsenIQ, в первом полугодии 2024 года частные торговые марки в категории продовольственных товаров демонстрировали увеличение реализации на 20.4% (против 16.8% у брендов), а в непродовольственном секторе динамика продаж СТМ составила 15.1% (против 8.3% у брендов). Доля частных марок на онлайн-рынке продовольствия в первом полугодии 2024 года подросла до 10.3% (+1.3 п.п.), в сегменте непродовольственных товаров — до 7.5% (+0.3 п.п.). Эти цифры говорят о фундаментальном изменении в потребительских предпочтениях, которое требует от компаний пересмотра портфеля брендов и стратегий позиционирования.

Методы и критерии стратегической сегментации в условиях нестабильности

Стратегическая сегментация рынка в условиях кризиса приобретает особую актуальность. Она позволяет не просто понять, кто ваш клиент, но и как его потребности изменились, и как эти изменения могут быть использованы для сохранения и роста бизнеса.

Ключевая информация для стратегической сегментации в кризис включает:

• Объем сегмента: Понимание текущего и потенциального размера каждого сегмента. В кризис одни сегменты могут сжиматься, другие – расти.
• Социально-демографические характеристики: Изменения в доходах, занятости, составе домохозяйств могут значительно влиять на покупательскую способность и предпочтения.
• Лояльность сегментов: Оценка того, насколько сильно каждый сегмент привязан к бренду или продукту. В кризис лояльность может ослабевать из-за поиска более дешевых альтернатив.
• Состав потребительской корзины: Что именно потребители покупают, от чего отказываются, что добавляют в свой рацион. Это помогает адаптировать ассортимент.

Подходы к выявлению перспективных ниш:

1. Поиск «кризисных» сегментов: Идентификация групп потребителей, чьи потребности в кризис не только не уменьшились, но и возросли (например, в сфере экономичных товаров, услуг по ремонту, обучению новым навыкам).
2. Анализ неэффективно обслуживаемых сегментов: В условиях ухода конкурентов или сокращения предложений могут появляться ниши, которые ранее были заняты, но теперь требуют новых решений.
3. Перепозиционирование существующих продуктов/услуг: Адаптация текущего предложения под изменившиеся потребности, например, акцент на экономичность, долговечность, многофункциональность.
4. Развитие новых продуктовых линий: Создание продуктов, специально разработанных для кризисных условий (например, более дешевые аналоги, бандлы, упрощенные версии).

Эффективные коммуникации с целевой аудиторией в кризис

В кризисный период коммуникация с целевой аудиторией становится не просто важной, а жизненно необходимой. Молчание компании в кризис может быть воспринято как сигнал, что бренд вышел из игры, что заставляет потребителя искать новых поставщиков. Напротив, открытый и продуманный диалог дает новые направления для переформатирования, развития и оптимизации.

Задачи кризисной коммуникации:

• Удержание клиентов: Информирование о текущей ситуации, предложениях, поддержке, которые помогают сохранить лояльность.
• Привлечение новой потенциальной аудитории: Использование изменившихся рыночных условий для привлечения клиентов от конкурентов или из новых сегментов.
• Снижение расходов на маркетинг: Оптимизация коммуникационных каналов и сообщений, фокусировка на наиболее эффективных.
• Обработка негатива: Быстрое и адекватное реагирование на жалобы, критику и слухи, предотвращение репутационных потерь.

Маркетологи в кризисные времена активно изучают поведение потребителей: разбирают структуру аудитории, поднимают статистику по продажам всех категорий товаров и проводят performance-кампании, нацеленные на привлечение новых клиентов, сохранение лояльной аудитории и увеличение продаж.

Основные «нельзя» в коммуникации с целевой аудиторией во время кризиса:

1. Паниковать: Передавать тревожное настроение клиентам. Компания должна демонстрировать уверенность и контроль над ситуацией.
2. Резко снижать цены без обоснования: Это может вызвать подозрения в качестве продукции или создать впечатление, что компания находится на грани краха. Скидки должны быть частью продуманной стратегии.
3. Транслировать мега-позитив: Излишне оптимистичные сообщения в условиях всеобщей тревоги могут быть восприняты как игнорирование проблем или неискренность. Коммуникация должна быть реалистичной, но обнадеживающей.
4. Раскачивать эмоции клиентов: Избегать манипуляций или попыток вызвать сильные эмоциональные реакции, которые могут быть негативно восприняты.
5. Использовать страхи: Ни в коем случае нельзя эксплуатировать страхи потребителей для стимулирования продаж. Это разрушает доверие.

Эффективная кризисная коммуникация — это тонкое искусство балансирования между информированием, поддержкой и сохранением позитивного имиджа, основанное на глубоком понимании изменившихся потребностей целевой аудитории. Важный нюанс здесь упускается: часто компании забывают о внутренней коммуникации, а ведь именно информированные и мотивированные сотрудники становятся главными амбассадорами бренда в трудные времена.

Основные стратегии антикризисного управления и их интеграция с сегментацией рынка

Классификация и виды антикризисных стратегий

В условиях турбулентности предприятие не может позволить себе действовать хаотично. Необходимо разработать четкую антикризисную стратегию, которая будет служить дорожной картой для выживания и развития. Выделяют три основные категории таких стратегий:

1. Арбитражная стратегия: Направлена на поиск и использование возможностей, возникающих в условиях кризиса или нестабильности. Это может быть приобретение активов у банкротящихся компаний по сниженным ценам, выход на новые рынки, которые оставили конкуренты, или внедрение инновационных решений, отвечающих изменившимся потребностям.
2. Упреждающая стратегия: Является проактивным подходом, когда компания заранее идентифицирует потенциальные угрозы и разрабатывает меры по их предотвращению или минимизации. Это включает создание резервов, диверсификацию рисков, инвестиции в исследования и разработки для поддержания конкурентоспособности.
3. Экстренная стратегия: Применяется, когда кризис уже наступил и угрожает существованию компании. Ее основная цель — избежать банкротства и восстановить докризисное состояние предприятия. Это может включать сокращение расходов, реструктуризацию долгов, продажу непрофильных активов, срочные меры по увеличению ликвидности.

Помимо этих категорий, антикризисная стратегия может реализовываться в форме конкретных тактик:

• Стратегии восстановления: Цель — вернуть компанию к финансовой стабильности и операционной эффективности.
• Стратегии поворота (turnaround): Предполагают кардинальные изменения в бизнес-модели, продуктовом портфеле, рыночном позиционировании для выхода из глубокого кризиса.
• Стратегии выхода: Применяются, когда восстановление невозможно или нецелесообразно. Это может быть продажа бизнеса, его части или управляемое банкротство с целью минимизации потерь.

Стратегические и операционные подходы в антикризисном финансовом управлении

Антикризисное финансовое управление направлено на быстрое восстановление платежеспособности и достижение удовлетворительного уровня финансовой устойчивости. Оно реализуется через два основных набора подходов:

Стратегические подходы:

• Освоение новых рынков (диверсификация деятельности): Расширение продуктового портфеля или географии присутствия позволяет снизить риски, связанные с конкретным рынком или отраслью. Это обеспечивает дополнительные источники дохода в случае кризисных ситуаций и делает компанию более устойчивой к локальным потрясениям.
• Изменение бизнес-модели: Может включать переход от B2B к B2C, внедрение подписочной модели, изменение каналов продаж (например, переход в онлайн) или полную переориентацию на новые сегменты потребителей.
• Реорганизация или реструктуризация предприятия: Изменение организационной структуры, слияния, поглощения, выделение отдельных подразделений для повышения эффективности или адаптации к новым условиям.

Операционные подходы:

• Сокращение затрат: Масштабная оптимизация всех видов расходов — от производственных до административных. Это может включать пересмотр контрактов с поставщиками, снижение энергопотребления, оптимизацию логистики, сокращение штата.
• Увеличение поступления денежных средств: Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности, оптимизация запасов, активное управление ценами и условиями продаж.
• Реструктуризация кредиторской задолженности: Переговоры с кредиторами о продлении сроков погашения, снижении процентных ставок, изменении графика платежей.
• Оптимизация производственного процесса: Внедрение бережливого производства, повышение производительности труда, сокращение брака.
• Сокращение штата: Меры по сокращению персонала или перераспределению функций для снижения затрат на оплату труда.

Для успешной реализации выбранной антикризисной стратегии необходим постоянный контроль, отслеживание выполнения задач, оценка промежуточных результатов и оперативная корректировка. Антикризисная тактика, в свою очередь, направлена на недопущение возникновения кризисных ситуаций и своевременную нейтрализацию угрозы банкротства в общем контексте реализации стратегии. Всегда ли достаточно просто сократить затраты или изменить бизнес-модель для выхода из кризиса?

Интеграция стратегической сегментации рынка в антикризисные стратегии

Результаты стратегической сегментации рынка являются мощным инструментом, который значительно усиливает эффективность антикризисных стратегий. В кризис, когда ресурсы ограничены и каждое решение имеет критическое значение, точное понимание потребностей и поведения различных групп потребителей становится незаменимым.

Вот как интеграция сегментации рынка повышает эффективность антикризисных мер:

1. Целенаправленная адаптация продукта/услуги: Если сегментация показывает, что в кризис потребители переключаются на более экономичные товары (как в случае с рынком смартфонов или ростом СТМ), компания может оперативно:
   • Разработать упрощенные или бюджетные версии существующих продуктов.
   • Пересмотреть состав продукта, убрав второстепенные функции или компоненты, чтобы снизить себестоимость.
   • Создать новые продукты, отвечающие актуальному запросу на экономию или базовые потребности.
2. Оптимизация ценовой политики: Сегментация позволяет выявить ценовую чувствительность различных групп.
   • Для сегментов, ориентированных на экономию, можно предложить дисконтные программы, акции, бандлы.
   • Для более устойчивых, но уменьшившихся премиум-сегментов, возможно, потребуется сохранить высокую ценность и эксклюзивность, но с усилением сервисной составляющей.
3. Пересмотр каналов распределения: Изменение потребительского поведения может означать, что старые каналы продаж теряют эффективность (например, снижение трафика в ТЦ).
   • Сегментация помогает определить, какие каналы стали более релевантными (например, рост онлайн-продаж, развитие дискаунтеров).
   • Компания может сосредоточиться на развитии собственной интернет-торговли, партнерстве с агрегаторами или усилении присутствия в эконом-форматах.
4. Эффективные коммуникации: Понимание уникальных характеристик и тревог каждого сегмента позволяет разработать точечные и релевантные сообщения.
   • Для одних сегментов важна трансляция стабильности и надежности.
   • Для других — поддержка и понимание их стремления к экономии.
   • Как упоминалось ранее, знание «нельзя» в кризисной коммуникации, применительно к конкретным сегментам, помогает избежать фатальных ошибок.
5. Выявление новых возможностей для диверсификации: В кризис часто появляются новые, ранее неочевидные ниши. Сегментация, анализирующая изменение потребностей, может подсказать, в каких областях стоит искать новые точки роста. Например, если часть аудитории стала активно инвестировать в акции (как это было в сентябре 2025 года на российском рынке), это может быть сигналом для финансовых компаний адаптировать свои предложения.

Интеграция стратегической сегментации рынка в антикризисные стратегии превращает их из универсальных, часто неэффективных мер в точечные, адаптивные и, как следствие, гораздо более успешные планы действий.

Практические кейсы антикризисного управления в российских компаниях

Примеры успешного преодоления кризисов

Российский бизнес накопил немало примеров успешного применения антикризисных стратегий, которые позволили компаниям не только выжить, но и усилить свои позиции.

1. Кейс «Коркунов» (кризис 1998 года):

   В условиях дефолта 1998 года многие компании столкнулись с резким падением покупательной способности населения. Фабрика «Коркунов», производитель шоколадных конфет, приняла, казалось бы, парадоксальное решение — не снижать цены и не переходить в эконом-сегмент, а, наоборот, укрепить свои позиции в премиум-сегменте. Это обеспечило выход из кризиса и значительный рост стоимости компании. Ставка на высокое качество, премиальный имидж и целевую работу с аудиторией, которая сохранила платежеспособность, оказалась выигрышной.

2. Кейс «Глория Джинс» (кризис 2008-2009 годов):

   Этот пример демонстрирует мастерство операционной оптимизации и перераспределения ресурсов. В условиях финансового кризиса «Глория Джинс» приняла решительные меры:

   • Сократила 21 региональное представительство, оставив семь ключевых, что позволило сэкономить около 8 миллионов долларов.
   • Одновременно увеличила число торговых представителей со 120 до 250.

   Эти меры, направленные на централизацию управления и усиление прямого контакта с торговыми точками, привели к впечатляющим результатам: выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6.3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась — до 1.4 млрд рублей в 2009 году.

3. Кейс «Кронверк синема» (кризис 2008 года):

   Вместо того чтобы сокращать инвестиции в развитие, компания «Кронверк синема» сосредоточилась на повышении профессионализма своего персонала. Введение годового обучения для управляющих кинотеатрами позволило компании не только пережить кризис, но и выйти на рынок более сильной, став лидером в своей нише. Инвестиции в человеческий капитал в условиях общей стагнации стали конкурентным преимуществом.

4. Кейс «ONETRAK» (российский производитель «умных» браслетов, кризис 2014 года):

   В условиях кризиса 2014 года, когда отечественная экономика столкнулась с внешними шоками, компания «ONETRAK» выбрала стратегию, отличающуюся от зарубежных конкурентов. Если иностранные бренды фокусировались на выпуске новых моделей, «ONETRAK» анонсировал возможность усовершенствования существующих устройств. Этот подход позволил удержать лояльную аудиторию, предложить более экономичное решение в условиях снижения покупательной способности и выделиться на фоне общего тренда.

Важность управления репутацией в кризис

Репутация — это один из самых ценных активов компании, и в кризис она находится под особым ударом. Неумелые или запоздалые коммуникации могут привести к катастрофическим последствиям.

1. Пример «ЮКОС»:
   

   Кейс «ЮКОС» является, пожалуй, одним из самых показательных в российской истории. Компания использовала комплексный подход к антикризисному управлению, включая реорганизацию структуры, продажу активов и активные переговоры с государственными органами. Однако, несмотря на эти усилия, в конечном итоге «ЮКОС» не смог избежать банкротства. Этот пример подчеркивает не только важность стратегического управления активами, но и критическое значение репутации и отношений с ключевыми стейкхолдерами, особенно с государством. Уроки «ЮКОСа» заключаются в необходимости выстраивания долгосрочных и прозрачных отношений со всеми участниками рынка.

2. «Почта России» и «Северсталь»:

   В отличие от «ЮКОСа», современные крупные российские компании, такие как «Почта России» и «Северсталь», демонстрируют проактивный подход к управлению репутацией в кризис. Они разрабатывают подробные матрицы пост-катастрофных коммуникаций и планы действий в случае кризисов. Это включает в себя заранее подготовленные сценарии ответов на различные типы кризисов (от производственных аварий до негативных информационных кампаний), каналы коммуникации, спикеров и ключевые сообщения. Такой подход позволяет минимизировать ущерб для репутации и оперативно восстанавливать доверие общественности и партнеров.

Эти кейсы наглядно иллюстрируют, что успешное антикризисное управление — это комбинация гибкости, стратегического мышления, операционной эффективности и умения выстраивать грамотные коммуникации в условиях неопределенности.

Современные вызовы и тенденции развития антикризисного управления и рыночных стратегий

Влияние геополитической нестабильности и санкций на российскую экономику

Современная российская экономика функционирует в условиях беспрецедентной геополитической нестабильности и многолетнего санкционного давления. Эти факторы создают уникальные вызовы для предприятий, требуя разработки более совершенных и адаптивных подходов к антикризисному управлению.

• Нарушение глобальных цепочек поставок: Компании сталкиваются с необходимостью перестройки логистики, поиском новых поставщиков и рынков сбыта, что увеличивает издержки и сроки поставок.
• Волатильность валютных курсов: Резкие колебания курса рубля влияют на импортные и экспортные операции, усложняя финансовое планирование и ценообразование.
• Ограничение доступа к капиталу и технологиям: Санкции затрудняют привлечение иностранного финансирования и доступ к передовым технологиям, что тормозит развитие и модернизацию.
• Уход иностранных компаний: Создает как проблемы (потеря конкуренции, сервиса, технологий), так и возможности для отечественных производителей по замещению импортной продукции и занятию освободившихся ниш.
• Изменение потребительских настроений: Неопределенность и тревожность влияют на покупательную способность и приоритеты потребителей, смещая их в сторону экономии и отечественных брендов.

В этих условиях антикризисное управление становится не только инструментом выживания, но и драйвером трансформации бизнеса, стимулируя развитие импортозамещения, локализацию производства и поиск новых рыночных возможностей.

Цифровая трансформация и интеграция методов управления

Цифровая трансформация оказывает глубокое влияние на методы антикризисного управления, требуя адаптации и использования новых технологий.

• Преимущества больших данных (Big Data) и аналитики: Использование данных позволяет более точно и оперативно диагностировать кризисные состояния, прогнозировать риски, анализировать потребительское поведение и оценивать эффективность антикризисных мер.
• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: ИИ может автоматизировать процессы мониторинга, выявлять аномалии в финансовых показателях, оптимизировать логистику и производство, а также персонализировать коммуникации с клиентами.
• Облачные технологии: Обеспечивают гибкость и масштабируемость ИТ-инфраструктуры, позволяя быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям и сокращать затраты.
• Цифровые платформы для коммуникаций: В кризис важно поддерживать постоянный диалог со стейкхолдерами. Цифровые платформы (социальные сети, мессенджеры, корпоративные порталы) обеспечивают оперативную и прозрачную коммуникацию.

Предполагается, что актуальный действенный антикризисный механизм базируется на использовании модели, интегрирующей существующие методы управления – финансовый менеджмент, маркетинг, управление персоналом, операционный менеджмент – с новейшими цифровыми инструментами. Это позволяет создать единую, взаимосвязанную систему принятия решений.

Перспективы развития антикризисных стратегий

Кризис воспринимается как естественное периодическое явление экономики, во время которого «выживают» те компании, которые наиболее соответствуют запросам своих клиентов. В свете современных вызовов перспективы развития антикризисных стратегий включают следующие ключевые направления:

1. Повышение гибкости и адаптивности: Компании должны быть готовы к быстрым изменениям в стратегии, продуктах, операциях и структуре. Это требует развития адаптивного управления и способности к постоянному обучению.
2. Усиление проактивного подхода: Ранняя диагностика и превентивные меры станут еще более критичными. Инвестиции в системы мониторинга рисков, сценарное планирование и создание резервов будут приоритетными.
3. Развитие устойчивости (Resilience): Речь идет не только о финансовой устойчивости, но и об операционной, репутационной, технологической. Компании будут стремиться создавать многоуровневые системы защиты от различных видов шоков.
4. Фокус на инновациях и диверсификации: Ограниченность ресурсов порождает нестабильность доходов предприятия, а риски снижаются за счет адекватного и рационального менеджмента, который активно ищет новые источники роста. Инновации в продуктах, процессах и бизнес-моделях будут ключом к открытию новых возможностей в условиях кризиса.
5. Разработка стабилизационных антикризисных программ для российских промышленных предприятий: С учетом специфики отечественной промышленности, эти программы должны включать меры по модернизации производства, повышению энергоэффективности, развитию экспорта и импортозамещения.
6. Укрепление внутренних ресурсов и компетенций: В условиях внешних ограничений, опора на собственные силы, развитие человеческого капитала и повышение внутренней эффективности станут определяющими факторами успеха.
7. Социальная ответственность и устойчивое развитие: В кризис потребители и общество в целом уделяют больше внимания социальной ответственности компаний. Интеграция принципов ESG (Environmental, Social, Governance) в антикризисные стратегии поможет укрепить репутацию и лояльность.

Таким образом, будущее антикризисного управления — это комплексный, проактивный и интегрированный подход, опирающийся на цифровые технологии, глубокий анализ рынка и способность к быстрой адаптации к меняющимся условиям.

Заключение

Антикризисное управление фирмой и стратегическая сегментация рынка являются неразрывными и взаимодополняющими инструментами в арсенале современного менеджера. В условиях непрекращающейся турбулентности, характерной для современной российской и мировой экономики, способность компании эффективно предвидеть, предотвращать и преодолевать кризисы, а также оперативно адаптировать свои рыночные стратегии, становится критически важной для выживания и устойчивого развития.

Мы выяснили, что антикризисное управление — это не просто набор реактивных мер, а проактивный, стратегический процесс, охватывающий все функциональные области предприятия. Его цели выходят за рамки простого выживания, включая также использование кризисных ситуаций как возможностей для усиления рыночных позиций. Особое внимание было уделено детальной диагностике кризисных состояний и оценке финансовой устойчивости, где мы критически проанализировали ограниченность зарубежных моделей в российских реалиях и подробно рассмотрели отечественные методики, такие как модели Беликова-Давыдовой, Зайцевой и Савицкой, с учетом их отраслевой специфики.

Стратегическая сегментация рынка в условиях кризиса оказалась не менее значимой. Изменение потребительского поведения, характеризующееся сдвигом в сторону рационального потребления, ростом спроса на эконом-сегмент и собственные торговые марки, диктует необходимость гибкой адаптации маркетинговых стратегий. Мы подчеркнули важность эффективных коммуникаций с целевой аудиторией, выделив как успешные практики, так и распространенные ошибки, которые могут усугубить кризис.

Рассмотренные антикризисные стратегии – арбитражная, упреждающая и экстренная – приобретают максимальную эффективность только при интеграции с результатами глубокой сегментации рынка. Понимание того, какие сегменты и как изменились, позволяет целенаправленно адаптировать продукт, ценовую политику, каналы распределения и коммуникационные сообщения. Практические кейсы российских компаний, таких как «Коркунов», «Глория Джинс», «Кронверк синема» и «ONETRAK», ярко проиллюстрировали, как дальновидность и оперативная адаптация приводят к успеху, в то время как уроки «ЮКОСа» подчеркнули критическую роль управления репутацией.

Наконец, анализ современных вызовов, от геополитической нестабильности до цифровой трансформации, показал, что будущее антикризисного управления лежит в разработке интегрированных, адаптивных моделей, способных использовать новые технологии и ориентироваться на постоянно меняющиеся запросы клиентов.

Взаимосвязь антикризисного управления и стратегической сегментации рынка является ключевым фактором обеспечения устойчивости и развития фирмы в условиях нестабильности. Дальнейшие исследования могли бы углубиться в разработку персонализированных антикризисных моделей для малых и средних предприятий в условиях цифровой экономики, а также в изучение влияния поведенческой экономики на принятие антикризисных решений. Какие новые подходы к управлению рисками могли бы возникнуть при более глубоком анализе поведенческих факторов потребителей и рынка?

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление: что такое, как работает и из чего состоит? // Статьи НИПКЭФ. 2024. 24 окт.
2. Антикризисное управление: основные принципы и стратегии // Sensei solutions.
3. Антикризисное управление компанией: что это такое, как работает и когда пора начинать // Skillbox. 2022. 25 мая.
4. Антикризисное управление: виды, стратегии, когда необходимо // Генеральный Директор. 2025. 26 фев.
5. Антикризисное финансовое управление: задачи, этапы решения проблем. 2021. 18 авг.
6. Антикризисное управление: что это, виды, методы, принципы и стратегии, как вывести предприятие из кризиса // Calltouch. 2021. 20 авг.
7. Антикризисное управление: 5 шагов к спасению бизнеса // Блог — Skillbox Media.
8. Антикризисное управление: что это, основные принципы, этапы, инструменты, стратегии // webtronics.ru. 2024. 11 сент.
9. Антикризисные коммуникации: рекомендации и кейсы от топовых российских компаний // Блог СКАН-Интерфакс. 2024. 8 нояб.
10. Антикризисное управление финансами предприятия // EFSOL. 2014. 28 мар.
11. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики.
12. Антикризисное управление как метод борьбы с кризисом / Ицкина Н.И., Немцева Ю.В. // Научно-исследовательский журнал. 2023. 27 янв.
13. Антикризисное управление предприятием в современных условиях / Сафонова Е. Л., Агапов В. И. // КиберЛенинка.
14. Асаул А. Н. и др. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Глава 4. Диагностика и прогнозирование кризисов в развитии организации. 2007.
15. Диагностика кризисного состояния предприятия: основные отечественные и зарубежные модели. 2015. 12 мар.
16. Жмачинский В.И., Иванов М.В., Ильющенко И.Г. Особенности антикризисного управления в современных условиях // КиберЛенинка.
17. Зачем нужна аналитика в кризис? // блог компании Segmento. 2022. 15 апр.
18. Инструменты оценки финансовой устойчивости предприятия.
19. Капанадзе Г. Д. Оценка финансовой устойчивости: методы и проблемы их применения // Российское предпринимательство. 2013.
20. Кейс-стади по антикризисному управлению в российских компаниях // Pandia.org.
21. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. Краткий курс. Пер. с англ. М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
22. Кризис и общение с аудиторией или Когда молчание — не золото // ADVES. 2021. 1 фев.
23. Крушинский А.А. Принципы и инструменты антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики // КиберЛенинка.
24. Кучер С. Э. МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСА В ОРГАНИЗАЦИИ // КиберЛенинка.
25. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по спец. «Менеджмент организации». М. : Инфра-М, 2007.
26. Механизмы антикризисной устойчивости // Бизнес-портал AUP.Ru.
27. Мирошникова Т.К., Кириченко И.А., Диксит С. Аналитические аспекты антикризисных мер государственного управления. 2022. 7 нояб.
28. Модели прогнозирования банкротства: особенности российских предприятий // КиберЛенинка.
29. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка.
30. Отечественные методики прогнозирования банкротства // Правовая защита. 2017. 10 мар.
31. Петров А. Н., Демидова Л. Г., Буренина Г. А., Климов С. М., Щербаковский Г. З., Гвичия Г. М. Стратегический менеджмент / А.Н. Петров (ред.). — 2-е изд. СПб.; М.; Нижний Новгород; Воронеж : Питер, 2008.
32. Пять примеров успешных антикризисных решений, которые дали кратный рост в компаниях // Яндекс Кью. 2022. 16 нояб.
33. Политика антикризисного финансового управления.
34. Прогнозирование банкротства: модели и пошаговый алгоритм. 2024. 23 июл.
35. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент. М., «Риор», 2007.
36. Рутицкая В., Сирик Л. Антикризисное управление: HR-аспекты // Управление персоналом. 14.04.09 // http://www.prostobankir.com.ua/
37. Сафонова Е. Л., Агапов В. И. Особенности антикризисного управления предприятием в условиях современной экономики России: подходы и инструменты // КиберЛенинка.
38. Стоит ли менять целевую аудиторию в кризис (и как это сделать по уму) // Inc. Russia. 2023. 21 сент.
39. Тема 4. Стратегия и тактика антикризисного управления.
40. ТОП-7 «нельзя» в коммуникации с целевой аудиторией во время кризиса // GoodStart. 2022. 4 апр.
41. Управление предприятием в условиях неопределенности и кризиса Enterprise / Халилов Е.И. // Стратегии бизнеса.
42. Федорова Е. А., Довженко С. Е., Федоров Ф. Ю. Модели прогнозирования банкротства российских предприятий: отраслевые особенности // КиберЛенинка.
43. Федорова Е.А., Хрустова Л.Е., Чекризов Д.В. Отраслевые особенности применения моделей прогнозирования банкротства предприятия // Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018.
44. Финансовая устойчивость организации: оценка, анализ и основные показатели // EFSOL. 2025. 1 сент.
45. 10 кейсов компаний, которые пережили кризис // Офлайн на vc.ru. 2020. 7 апр.
46. Работа с целевыми аудиториями в условиях кризиса // Интерактив плюс.
47. Зубкова В. И. МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. 2016.
48. АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ. 2017. 6 апр.
49. Как диагностировать наличие и степень кризиса в деятельности компании // Profiz.ru.
50. Антикризисное управление в условиях финансового кризиса // КиберЛенинка.