Как модель Портера-Лоулера объясняет связь между результатами и удовлетворенностью персонала

В современных экономических условиях управление персоналом превращается в сложную задачу, где мотивация становится ключевым фактором успеха. Традиционно теории мотивации делятся на две большие группы: содержательные, отвечающие на вопрос «что мотивирует человека?», и процессуальные, объясняющие, «как именно протекает процесс мотивации?». Интуитивный подход, основанный на идее «счастливый работник — продуктивный работник», часто оказывается несостоятельным, поскольку не раскрывает реальных причинно-следственных связей. Возникает потребность в более комплексной модели, которая способна объяснить сложную взаимосвязь между приложенными усилиями, полученными результатами и итоговым чувством удовлетворения. Итак, мы видим, что для глубокого понимания мотивации требуется модель, которая не упрощает, а объясняет сложную взаимосвязь факторов. Именно такой моделью и стала работа Портера и Лоулера, занимающая особое место в теории менеджмента.

Место теории Портера-Лоулера в ландшафте концепций мотивации

Чтобы понять уникальность модели Портера-Лоулера, важно четко разграничить два фундаментальных подхода к мотивации. Содержательные теории, такие как иерархия потребностей Маслоу или двухфакторная модель Герцберга, фокусируются на внутренних побуждениях и потребностях, которые заставляют человека действовать. Процессуальные теории, напротив, рассматривают мотивацию как динамический процесс, анализируя, как человек распределяет усилия и принимает решения. К ним относятся теория ожиданий Врума и теория справедливости Адамса.

Модель, предложенная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 году, относится именно к процессуальным теориям. Но ее главная ценность заключается в том, что она является комплексной, синтетической моделью. Она не просто предлагает еще один взгляд на проблему, а интегрирует в единую систему ключевые идеи своих предшественников: теорию ожиданий и теорию справедливости. Это делает ее одной из самых полных и проработанных концепций в менеджменте. Понимая, что эта теория стоит на плечах гигантов, мы можем перейти к ее главному, революционному тезису, который изменил взгляд на причинно-следственные связи в мотивации.

Ключевой переворот в понимании мотивации, предложенный Портером и Лоулером

Главный вывод, который делают Портер и Лоулер, переворачивает с ног на голову привычное представление о мотивации. Их модель доказывает: не удовлетворенность ведет к высоким результатам, а наоборот. Именно результативный труд, подкрепленный справедливым вознаграждением, формирует у сотрудника чувство удовлетворенности.

Эта идея кардинально меняет логику построения управленческих систем. Вместо того чтобы пытаться сделать сотрудников «счастливыми» в надежде на рост их производительности, руководителям следует сосредоточиться на создании условий, в которых высокие результаты достижимы и всегда справедливо вознаграждаются. Удовлетворенность в этой модели — не стартовая точка, а финальный результат эффективно выстроенного рабочего процесса. Этот тезис может показаться контринтуитивным. Чтобы доказать его состоятельность, необходимо разобрать модель на составные элементы и проследить всю логическую цепочку от начала до конца.

Первый узел модели, или что определяет стартовые усилия сотрудника

В основе модели лежат два ключевых фактора, определяющих, сколько усилий сотрудник готов приложить для выполнения задачи. Этими факторами являются:

1. Ценность вознаграждения (Valence): Насколько сильно сотрудник желает получить потенциальное вознаграждение? Это может быть что угодно: премия, похвала руководителя, чувство гордости за выполненную работу.
2. Ожидание (Expectancy): Насколько сотрудник верит в то, что его конкретные усилия действительно приведут к желаемому результату и последующему вознаграждению?

Портер и Лоулер подчеркивают, что мотивация к усилию является произведением этих двух переменных. Это означает, что если хотя бы один из множителей равен нулю, то и вся мотивация будет нулевой. Например, если награда чрезвычайно ценна, но сотрудник абсолютно не верит, что сможет ее получить, он не станет прилагать усилий. И наоборот, если достижение цели кажется легким, но награда за нее не представляет никакой ценности, мотивации также не возникнет. Однако приложить усилия — это лишь полдела. Модель Портера-Лоулера показывает, что между усилиями и реальными результатами есть еще один важный фильтр.

От приложенных усилий к реальным результатам, где скрывается разница

Модель наглядно демонстрирует, что количество приложенных усилий не всегда прямо пропорционально достигнутым результатам. Между этими двумя точками находятся еще две критически важные переменные, которые выступают в роли фильтра:

• Способности и личные качества сотрудника: Даже самый мотивированный работник не сможет достичь высоких результатов, если у него нет необходимых знаний, навыков, опыта или личностных характеристик для выполнения конкретной задачи.
• Осознание своей роли в организации: Эффективность усилий напрямую зависит от того, насколько правильно сотрудник понимает свои должностные обязанности, цели и критерии оценки его работы (KPI).

Классический пример: сотрудник прилагает колоссальные усилия, работая по 12 часов в сутки, но его итоговый результат не устраивает руководство. Проблема может быть не в лени, а в том, что его понимание своей роли расходится с ожиданиями менеджера — он делает «не то» или «не так». Таким образом, для достижения результата недостаточно просто стараться, нужно обладать нужными компетенциями и четко понимать направление приложения своих усилий. Итак, предположим, что усилия были приложены правильно и привели к конкретным, измеримым результатам. Что происходит дальше в цепочке мотивации?

Два вида вознаграждения как закономерное следствие достигнутых результатов

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты влекут за собой два типа вознаграждений, которые в равной степени важны для поддержания мотивационного цикла.

Внутренние вознаграждения — это нематериальные поощрения, которые сотрудник дает сам себе. К ним относятся чувство удовлетворения от решения сложной задачи, гордость за достигнутый результат, самоуважение и ощущение собственной компетентности. Эти вознаграждения возникают непосредственно в процессе выполнения работы.

Внешние вознаграждения — это поощрения, которые сотрудник получает от организации. Они, в свою очередь, тоже делятся на материальные (зарплата, премия, бонусы) и нематериальные (публичная похвала, продвижение по службе, признание со стороны коллег и руководства). Хотя материальные стимулы важны, исследования показывают, что нематериальные мотиваторы часто имеют более сильный и долгосрочный эффект. Казалось бы, вот он, финал: результат есть, награда получена. Но Портер и Лоулер вводят последний, решающий элемент, который и определяет, возникнет ли подлинная удовлетворенность.

Справедливость как финальный фильтр на пути к подлинной удовлетворенности

Получение награды еще не гарантирует удовлетворенности. Финальным и, возможно, самым важным элементом модели является воспринимаемая справедливость вознаграждения. Здесь Портер и Лоулер напрямую интегрируют теорию справедливости Джона Стейси Адамса.

Суть в том, что сотрудник на подсознательном уровне всегда проводит оценку: он сравнивает соотношение своих «вложений» (приложенные усилия, потраченное время, использованные навыки) и полученных «результатов» (все виды вознаграждений) с аналогичным соотношением у коллег, занимающих схожие должности. Удовлетворенность наступает только в том случае, если это соотношение воспринимается как справедливое.

Если вознаграждение кажется незаслуженно низким по сравнению с вложенными усилиями, возникает чувство обиды и демотивации. Интересно, что и незаслуженно высокое вознаграждение может вызвать дискомфорт и чувство вины, также не приводя к истинной удовлетворенности.

Таким образом, именно справедливая оценка достижений является ключом к настоящему удовлетворению от работы. На этом основной цикл модели завершается. Но ее гениальность заключается в том, что она не статична. Полученный опыт удовлетворения (или неудовлетворения) напрямую влияет на будущее поведение сотрудника.

Замыкая круг, как полученный опыт формирует будущую мотивацию

Теория Портера-Лоулера не является линейной, она представляет собой замкнутый цикл. Последний элемент модели — это петля обратной связи, которая делает ее динамической и саморегулирующейся. Стрелка на схеме модели идет от блока «Удовлетворенность» обратно к блоку «Ценность вознаграждения».

Смысл этой связи прост и логичен. Если сотрудник прошел весь цикл и в итоге испытал удовлетворение (потому что его результаты привели к справедливому вознаграждению), этот положительный опыт закрепляется в его сознании. Он убеждается, что система работает, и в следующий раз ценность этого вознаграждения для него возрастет, а вера в связь «усилия-результат-награда» укрепится. Он будет готов прилагать усилия снова.

Если же сотрудник остался неудовлетворен — например, из-за несправедливости в поощрении, — его мотивация в будущем снизится. Ценность данного вознаграждения в его глазах упадет, и он будет не готов прилагать столько же усилий в следующий раз. Разобрав теоретические основы, мы готовы перейти к самому главному для любого управленца — к практике. Как можно применить эту сложную, но логичную модель в реальной жизни?

Как менеджеру использовать модель Портера-Лоулера для построения эффективной команды

Теория Портера-Лоулера — это не просто академическая конструкция, а мощный практический инструмент для руководителя. Чтобы применить ее, необходимо последовательно работать с каждым элементом модели. Вот конкретные шаги для менеджера:

1. Работайте с «Ценностью награды»: Изучайте своих сотрудников. Узнайте, что их действительно мотивирует. Для кого-то важны деньги, для кого-то — публичное признание, а для кого-то — возможность обучения. Убедитесь, что ваша система вознаграждений (материальных и нематериальных) соответствует их потребностям.
2. Формируйте «Ожидания»: Четко и ясно проговаривайте связь «усилия-результат-вознаграждение». Сотрудники должны верить, что их цели достижимы, а награда за их достижение — неотвратима. Ставьте реалистичные задачи.
3. Управляйте «Способностями и ролью»: Нанимайте людей, чьи способности соответствуют задачам. Инвестируйте в их обучение и развитие. Максимально четко формулируйте должностные инструкции и ключевые показатели эффективности (KPI), чтобы каждый сотрудник понимал свою зону ответственности и критерии успеха.
4. Обеспечьте прозрачную связь «результат-награда»: Сделайте систему поощрения максимально прозрачной. Если сотрудник достиг оговоренного результата, он должен без промедлений и дополнительных условий получить обещанную награду.
5. Гарантируйте «Справедливость»: Это самый тонкий момент. Обеспечьте справедливость не только в оплате труда, но и в нематериальном признании. Регулярно предоставляйте конструктивную обратную связь, объясняя, почему было принято то или иное решение о поощрении.

Таким образом, теория, кажущаяся на первый взгляд абстрактной, превращается в мощный инструмент для руководителя, стремящегося построить устойчивую и честную систему мотивации.

В конечном счете, модель Портера-Лоулера подводит нас к фундаментальному выводу: удовлетворенность персонала не является причиной высокой производительности, а ее следствием. Эффективный труд, который приводит к достижению значимых результатов и справедливо вознаграждается как самой организацией (внешне), так и чувством гордости (внутренне), — вот истинный источник удовлетворенности. Такой подход требует от менеджеров большей системности, вдумчивости и честности, чем примитивные методы «кнута и пряника». Однако именно он позволяет выстроить долгосрочные отношения с командой и создать по-настоящему мотивированный и лояльный коллектив, способный достигать выдающихся результатов.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента, М., «Триада ЛТД», 2009.- 251 с.
2. Десслер Г. Управление персоналом, М., «БИНОМ», 2009.- 185 с.
3. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы, Спб. 2010.- 401 с.
4. Комаров М. А. Менеджмент, М., «ЮНИТИ», 2008.- 144 с.
5. Петров В. В. Теории мотивации, Издательский Дом "Равновесие" 2008.- 233 с.
6. Управление персоналом организации, Учебник/Под. ред. А.Я. Кибанова, М.: «ИНФРА-М», 2010.- 197 с.
7. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента, М., 2010.- 258 с.