Функции производственного менеджмента: сущность, классификация и трансформация в условиях цифровой экономики

В условиях стремительных глобальных изменений и обостряющейся конкуренции, когда рынки требуют не только качества, но и скорости, гибкости, а также индивидуализации продуктов и услуг, способность предприятий эффективно управлять своими производственными процессами становится краеугольным камнем их выживания и процветания. Современная экономика ставит перед российскими компаниями беспрецедентные вызовы: от необходимости внедрения передовых цифровых технологий до соответствия принципам устойчивого развития и бережливого производства. Именно в этом контексте глубокое понимание и мастерское владение функциями производственного менеджмента превращается из теоретического знания в жизненно важный практический инструмент для повышения конкурентоспособности.

Настоящая работа ставит своей целью деконструкцию сущности и классификации функций производственного менеджмента, а также анализ их трансформации под влиянием современных технологических и экономических трендов. Для достижения этой цели будут последовательно решены следующие задачи:

• Определить современную сущность производственного (операционного) менеджмента и его отличия от классических концепций.
• Раскрыть основные классификации и иерархию функций производственного менеджмента, оценив их трансформацию в условиях цифровизации и Индустрии 4.0.
• Провести сравнительный анализ реализации функций планирования и организации на предприятиях производственной и сервисной сфер.
• Изучить ключевые методы и показатели, используемые для оценки эффективности выполнения функций производственного менеджмента, а также рассмотреть влияние современных вызовов (таких как бережливое производство) на их содержание.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы поэтапно раскрыть заявленную проблематику, начиная с теоретических основ и исторической эволюции, переходя к анализу современных вызовов и их влияния на функции, и заканчивая практическими аспектами оценки эффективности.

Теоретические основы и эволюция производственного (операционного) менеджмента

Задумывались ли вы когда-нибудь, почему одни компании преуспевают, выпуская продукцию или предоставляя услуги с кажущейся легкостью и эффективностью, в то время как другие борются с проблемами на каждом этапе? Ответ кроется в искусстве и науке производственного, или операционного, менеджмента. Это не просто набор правил, а динамичная система, постоянно адаптирующаяся к меняющимся реалиям. Именно понимание и применение этих принципов определяет успех или провал организации на современном рынке.

Понятие, цели и задачи производственного менеджмента в современной экономической науке

В своей основе, производственный менеджмент (ПМ) и его более широкое современное воплощение — операционный менеджмент (ОМ) — представляют собой систему управления созданием товаров или услуг. Однако это определение значительно эволюционировало со временем, выйдя за рамки простого контроля производственного процесса. Сегодня ОМ — это не только контроль, но и постоянное развитие, и совершенствование всех процессов, направленных на преобразование ресурсов в конечный продукт или услугу. Это означает, что успешные компании не просто производят, но и постоянно ищут пути улучшения каждого этапа, от закупки сырья до доставки готового продукта.

Главная цель операционного менеджмента — повышение эффективности производства продуктов и услуг, что выражается в достижении лучшего результата при меньших затратах. Эта цель достигается через решение комплекса задач, которые включают:

• Оптимизацию производственных мощностей и ресурсов.
• Управление качеством продукции и услуг.
• Сокращение производственных циклов и времени вывода продукта на рынок.
• Повышение производительности труда.
• Минимизацию издержек.
• Обеспечение гибкости производственных систем для быстрой адаптации к изменениям спроса.

Деятельность операционного менеджмента сосредоточена на основной деятельности компании (производство товаров/услуг), но также затрагивает вспомогательные функции, такие как логистика и снабжение, которые критически влияют на основные бизнес-процессы. Например, эффективное управление цепочками поставок напрямую влияет на доступность сырья и своевременность выполнения заказов, а значит, и на общую операционную эффективность, что в конечном итоге определяет способность компании соблюдать сроки и поддерживать конкурентоспособные цены.

Эволюция управленческих функций: от классической модели А. Файоля к интегративной концепции

История менеджмента, как организованной дисциплины, часто начинается с трудов Анри Файоля, который в начале XX века предложил свою знаменитую модель из пяти функций управления:

1. Планирование: Предвидение будущего и разработка программ действий.
2. Организация: Построение материального и социального организма предприятия.
3. Распорядительство: Приведение персонала в действие.
4. Координация: Согласование всех действий и усилий.
5. Контроль: Проверка соответствия результатов плану и стандартам.

Эта классическая модель заложила фундамент для понимания управленческих процессов. Однако по мере усложнения производственных систем и рыночных отношений, стало очевидно, что необходим более комплексный подход. В отличие от узкофункционального взгляда Файоля, современный производственный менеджмент смещает акцент на оптимизацию ресурсов и непрерывное улучшение, интегрируя различные аспекты деятельности предприятия. Это означает переход от статичного набора функций к динамичной, взаимосвязанной системе.

Одним из наиболее полных и востребованных в академической среде определений, отражающих эту интегративную сущность, является концепция Р.А. Фатхутдинова (2002). Он определяет производственный менеджмент как единство и интеграцию основ управления качеством, ресурсосбережением, финансового менеджмента, организации производства, тактического маркетинга и сервисного обслуживания потребителей. Эта модель демонстрирует, что современный ОМ — это не просто отдел или набор функций, а скорее философия управления, пронизывающая все уровни и аспекты деятельности предприятия, что позволяет добиваться синергетического эффекта от взаимодействия всех звеньев.

Пример: Если в классическом подходе Файоля «контроль» мог восприниматься как финальная проверка готовой продукции, то в интегративной концепции он включает управление качеством на каждом этапе, начиная с поставки сырья и заканчивая послепродажным обслуживанием. Точно так же «планирование» теперь неразрывно связано с тактическим маркетингом (планирование ассортимента на основе потребностей рынка) и финансовым менеджментом (планирование инвестиций в производственные мощности). Это обеспечивает комплексное управление, где каждое решение на одном этапе учитывает его влияние на другие.

Таким образом, если Анри Файоль предоставил нам скелет управленческой структуры, то современный производственный менеджмент, в частности в интерпретации Фатхутдинова, наполнил его мышцами и нервной системой, сделав живым, адаптивным и целостным организмом, способным функционировать в условиях динамичного и порой непредсказуемого мира. Это позволяет организациям не просто выживать, но и процветать, постоянно адаптируясь к новым вызовам.

Классификация функций менеджмента и вызовы Индустрии 4.0

Любое успешное предприятие, будь то огромный завод или небольшой стартап, опирается на четко структурированный набор управленческих действий. Эти действия, известные как функции менеджмента, формируют каркас, вокруг которого строится вся операционная деятельность. Однако в эпоху цифровизации и Четвертой промышленной революции (Индустрия 4.0) содержание этих функций претерпевает радикальные изменения, требуя от менеджеров новых компетенций и подходов.

Иерархия основных функций производственного менеджмента

Операционное управление компанией традиционно подразумевает выполнение четырех основных функций: планирование, организация, мотивация и контроль, которые составляют управляющую подсистему организации. Несмотря на их кажущуюся простоту, каждая из них обладает глубоким содержанием и критически важна для достижения операционных целей. Их эффективное взаимодействие создает мощный синергетический эффект.

1. Планирование: Это отправная точка любого управленческого цикла. Целью планирования выступает устранение неопределенности, разработка стратегических и оперативных планов, а также поиск ресурсов. На этом этапе определяются:
   • Что производить/какие услуги предоставлять? (Ассортимент, объем).
   • Как производить/предоставлять? (Технологии, процессы).
   • Когда производить/предоставлять? (Сроки, графики).
   • Какие ресурсы потребуются? (Материалы, персонал, оборудование, финансы).

   Планирование в производственной сфере включает составление оперативно-календарных планов (ОКП), управление запасами сырья и мощностями, что является фундаментом для дальнейших действий.

2. Организация: Эта функция связана с формированием структуры предприятия и распределением задач и ресурсов. Процесс организации производства включает в себя управление материальными (предметы и орудия труда) и социальными элементами (квалификация персонала) для достижения производственно-технического единства предприятия. Это означает создание эффективных рабочих групп, определение должностных обязанностей, построение иерархии и обеспечение взаимодействия между подразделениями, что гарантирует слаженность работы.
3. Мотивация: Для того чтобы планы были реализованы, а организационная структура функционировала, необходимо стимулировать персонал. Мотивация направлена на побуждение сотрудников к эффективному труду, достижению целей компании. Это может включать системы оплаты труда, премии, карьерный рост, создание благоприятного психологического климата, ведь вовлеченный сотрудник работает гораздо продуктивнее.
4. Контроль: Замыкающая, но не менее важная функция. Контроль — это процесс проверки соответствия фактических результатов запланированным. Он включает измерение показателей, сравнение их с нормативами, выявление отклонений и корректировку действий для устранения этих отклонений. Эффективный контроль позволяет своевременно реагировать на проблемы и предотвращать их усугубление, обеспечивая непрерывное улучшение.

Эти четыре функции, переплетаясь и взаимодействуя, формируют замкнутый цикл управления, известный как цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) Деминга или управленческий цикл.

Влияние Индустрии 4.0 на содержание функций: киберфизические системы (CPS) и «Умное производство»

Индустрия 4.0 (Четвертая промышленная революция) связана с широким внедрением киберфизических систем (CPS) в производство и сервис, что трансформирует содержание классических функций менеджмента. Киберфизические системы — это интеграция вычислительных и физических компонентов, позволяющая им взаимодействовать с физическим миром и друг с другом в режиме реального времени. Это включает в себя IoT (Интернет вещей), искусственный интеллект, большие данные, облачные вычисления, аддитивное производство и робототехнику, что создает совершенно новую производственную среду.

Влияние Индустрии 4.0 на операционный менеджмент выражается в предложении новых методов управления, направленных на исключение или частичное исключение человеческого фактора (через CPS) и автоматизацию производственных процессов (т.н. «Умное производство»). Это не просто автоматизация, а создание самоорганизующихся и самооптимизирующихся систем.

Как это трансформирует функции?

• Планирование: Вместо ручного составления графиков и прогнозов, «Умное производство» позволяет использовать алгоритмы машинного обучения для высокоточного прогнозирования спроса, оптимизации загрузки оборудования и управления цепочками поставок в режиме реального времени. Цифровые двойники — виртуальные копии физических объектов или процессов — позволяют моделировать различные сценарии и оптимизировать планы до их фактической реализации, минимизируя риски.
• Организация: Автоматизация и роботизация изменяют структуру производственных линий и требования к персоналу. Роботы выполняют рутинные и опасные задачи, а люди сосредоточены на управлении, обслуживании и инновациях. Это требует пересмотра организационных структур, систем обучения и квалификационных требований, а также внедрения новых подходов к коллаборации «человек-робот».
• Мотивация: В условиях высокой автоматизации мотивация персонала смещается от рутинных операций к развитию компетенций в области работы с ИТ-системами, анализу данных и управлению сложными процессами. Акцент делается на интеллектуальный труд и возможности для профессионального роста.
• Контроль: CPS позволяют осуществлять непрерывный мониторинг производственных процессов и оборудования. Датчики собирают данные о температуре, давлении, вибрациях, качестве продукции, а ИИ-системы анализируют их, выявляя аномалии и предсказывая отказы оборудования до их наступления (предиктивное обслуживание). Это меняет подход от реактивного контроля к проактивному, предотвращая проблемы до их возникновения.

Перспективы и препятствия цифровой трансформации в российской промышленности

Несмотря на активное развитие технологий, многие российские предприятия пока плохо подготовлены для полного перехода на технологии Индустрии 4.0 в отношении функций планирования и контроля производственных процессов. Исследования 2023 года показывают, что отечественная производственная система в целом демонстрирует слабую готовность к полноценной цифровой трансформации в парадигме Индустрии 4.0, что объясняется сохранением недостаточного уровня автоматизации на ряде предприятий. Это означает, что без целенаправленных усилий потенциал для повышения эффективности остается нереализованным.

Основные препятствия:

• Недостаток инвестиций: Внедрение CPS и «умного производства» требует значительных капиталовложений.
• Кадровый дефицит: Нехватка квалифицированных специалистов, способных работать с новыми технологиями.
• Отсутствие четких стратегий: Многие компании не имеют комплексной дорожной карты цифровой трансформации.
• Технологический разрыв: Устаревшее оборудование и отсутствие необходимой цифровой инфраструктуры.

Однако государство осознает важность этого процесса. В качестве меры государственного регулирования и стимулирования цифровизации, в России утвержден план стандартизации передовых производственных технологий (Индустрия 4.0) на 2025–2030 гг. Этот план включает разработку более 80 стандартов для «Умного производства», «Цифровых фабрик» и «Цифровых двойников». Эти стандарты призваны унифицировать подходы, снизить риски для бизнеса и ускорить процесс внедрения передовых технологий, создавая прочную основу для будущих преобразований.

Таблица 1: Сравнительный анализ классических и трансформированных функций менеджмента в условиях Индустрии 4.0

Функция менеджмента	Классическое содержание (до Индустрии 4.0)	Трансформированное содержание (в условиях Индустрии 4.0)
Планирование	Ручное составление планов, прогнозирование на основе исторических данных, управление запасами по фиксированным моделям.	Автоматизированное планирование на основе ИИ и больших данных, предиктивная аналитика, цифровые двойники для моделирования процессов, планирование в режиме реального времени.
Организация	Формирование иерархических структур, распределение ролей, физическое размещение оборудования.	Создание гибких, сетевых структур, коллаборация «человек-робот», виртуальные команды, удаленное управление, автоматизированные сборочные линии.
Мотивация	Традиционные системы оплаты труда, карьерный рост.	Мотивация через развитие компетенций в цифровых технологиях, участие в инновационных проектах, гибкие формы занятости.
Контроль	Периодические проверки, отчетность, выявление отклонений по факту.	Непрерывный мониторинг через CPS, предиктивный контроль качества и оборудования, самодиагностика систем, анализ больших данных для выявления аномалий.

Таким образом, Индустрия 4.0 не отменяет базовые функции менеджмента, но радикально меняет инструменты, методы и масштабы их реализации, требуя от предприятий и государства готовности к глубокой структурной и технологической перестройке. Эта трансформация является не просто опцией, а необходимостью для сохранения конкурентоспособности.

Сравнительный анализ реализации функций Планирования и Организации в разных сферах

Когда речь заходит об операционном менеджменте, многие интуитивно представляют себе завод с конвейерами и сложными машинами. Однако операционный менеджмент универсален и отвечает за управление как производством материальных товаров, так и предоставлением услуг. Хотя базовые принципы остаются теми же, специфика реализации функций, таких как планирование и организация, значительно различается в зависимости от того, производим ли мы физический продукт или оказываем нематериальную услугу. Понимание этих различий критически важно для адаптации управленческих стратегий.

Специфика функции Планирования: управление запасами и мощностями в производстве vs. пропускная способность и управление очередями в сфере услуг

Функция планирования, как уже было отмечено, является основополагающей. Ее цель — определить, что, как, когда и какими ресурсами будет произведено или предоставлено. Однако ее конкретное наполнение сильно зависит от сферы деятельности. Это означает, что менеджеры должны гибко адаптировать свои подходы к уникальным требованиям каждой отрасли.

В производственной сфере планирование традиционно включает:

• Составление оперативно-календарных планов (ОКП): Это детальные графики производства, определяющие последовательность операций, сроки выполнения, необходимые ресурсы и загрузку оборудования. Например, на таком предприятии, как ЗАО «Ореана» (гипотетический производитель компонентов), ОКП будет включать планирование каждой партии деталей, отслеживание стадии обработки, распределение заданий по цехам и станкам.
• Управление запасами сырья и готовой продукции: Задача — поддерживать оптимальный уровень запасов, чтобы избежать дефицита (который приводит к простоям) и избытка (который замораживает капитал и увеличивает затраты на хранение). Это требует прогнозирования спроса, оценки времени поставки, использования моделей оптимального размера заказа, чтобы обеспечить непрерывность производства при минимизации затрат.
• Планирование производственных мощностей: Определение необходимого количества оборудования, его обслуживания и расширения для обеспечения запланированного объема производства, что гарантирует возможность выполнения заказов.

В сфере услуг функция планирования часто фокусируется на других аспектах, поскольку товар здесь нематериален, а процесс его «производства» часто происходит в присутствии клиента:

• Планирование пропускной способности: В отличие от производственных мощностей, здесь речь идет о способности системы обслужить определенное количество клиентов или выполнить определенный объем операций за единицу времени. Например, в сети магазинов мобильной электроники «Евросеть» планирование пропускной способности включает определение оптимального количества кассовых аппаратов, консультантов, их графиков работы в зависимости от прогнозируемого потока клиентов. Это напрямую влияет на удовлетворенность клиентов и прибыль.
• Управление очередями: Это критически важный аспект планирования в сервисе. Задача — минимизировать время ожидания клиентов, поскольку длительное ожидание напрямую влияет на их удовлетворенность и лояльность. Это достигается за счет оптимизации количества обслуживающего персонала, внедрения систем электронной очереди, гибкого распределения задач, что позволяет эффективно управлять потоком клиентов.
• Планирование персонала: Поскольку в сфере услуг человеческий фактор играет ключевую роль, планирование квалификации, расписания и обучения персонала становится центральным элементом, ведь именно сотрудники являются лицом компании.

Таблица 2: Отличия функции планирования в производстве и сфере услуг

Аспект планирования	Производственная сфера (например, ЗАО «Ореана»)	Сфера услуг (например, «Евросеть»)
Основной объект	Производство материальных товаров	Предоставление нематериальных услуг
Ключевые планы	Оперативно-календарные планы (ОКП), графики производства	Планы пропускной способности, графики работы персонала, расписание обслуживания
Управление ресурсами	Управление запасами сырья, комплектующих, готовой продукции, производственными мощностями.	Управление временем персонала, потоками клиентов, ожиданием, квалификацией сотрудников.
Главные риски	Простой оборудования, дефицит/избыток запасов, срыв сроков поставки	Длительное ожидание клиентов, низкое качество обслуживания, потеря лояльности, неэффективное использование персонала.

Специфика функции Организации: проектирование производственно-технического единства vs. оптимизация бизнес-процессов (минимизация потерь в услугах)

Функция организации направлена на создание структуры, которая позволяет реализовать намеченные планы. Здесь также прослеживаются существенные различия между производством и сервисом. Эффективная организация напрямую влияет на общую производительность и качество.

В производственной сфере процесс организации направлен на создание так называемого «производственно-технического единства». Это означает:

• Управление материальными элементами: Эффективное размещение оборудования, организация рабочих мест, создание оптимальных потоков сырья и полуфабрикатов по производственной цепочке. Цель — минимизировать ненужные перемещения и простои, что сокращает затраты и повышает скорость производства.
• Управление социальными элементами: Формирование производственных бригад, определение квалификационных требований к персоналу, выстраивание иерархии подчинения и взаимодействия между отделами (цехами, службами). Это обеспечивает слаженную работу коллектива.
• Технологическая организация: Обеспечение соответствия производственных процессов утвержденным технологиям и стандартам, что гарантирует стабильное качество продукции.

В сфере услуг функция организации в первую очередь направлена на проектирование бизнес-процессов с целью минимизации скрытых потерь (ожидания, лишние движения) и максимального удовлетворения потребностей клиента. Поскольку услуга часто производится и потребляется одновременно, а клиент является частью процесса, организация здесь имеет ярко выраженную клиентоориентированную направленность:

• Оптимизация потоков клиентов: Проектирование маршрутов клиентов, зон ожидания, точек контакта с персоналом для обеспечения плавного и комфортного обслуживания. Например, в «Евросети» это может быть оптимальное расположение отделов, витрин, касс, чтобы покупатель мог легко найти нужный товар и быстро получить консультацию.
• Стандартизация сервисных операций: Разработка четких скриптов и процедур для персонала, чтобы обеспечить единообразие и высокое качество обслуживания, независимо от того, какой сотрудник взаимодействует с клиентом.
• Управление информацией: Организация потоков информации между отделами (склад, отдел продаж, служба поддержки) для оперативного решения клиентских запросов. Это позволяет избежать задержек и ошибок.
• Минимизация потерь: В сервисной сфере потери могут включать:
  • Ожидание: Клиента, информации, свободной линии.
  • Лишние движения: Персонала или клиента.
  • Избыточные процессы: Ненужные бюрократические процедуры.
  • Дефекты: Некачественно оказанная услуга, ошибка консультанта.

  Функция организации направлена на устранение этих «скрытых» потерь, которые напрямую влияют на восприятие качества услуги и лояльность клиентов.

Для всех типов предприятий, независимо от сферы деятельности, общая цель планирования и организации — рациональное распределение ресурсов (трудовых, финансовых, материальных) для обеспечения выполнения операционных задач. Различие заключается в акцентах и методах, которые используются для достижения этой универсальной цели, что требует от менеджеров глубокого понимания специфики бизнеса.

Современные концепции и комплексная оценка эффективности функций управления

В условиях динамичного развития глобальной экономики, одного лишь выполнения функций менеджмента недостаточно. Ключевым становится вопрос их эффективности. Современные управленческие концепции, такие как Бережливое производство, не только предлагают новые подходы к организации процессов, но и кардинально меняют приоритеты и методы оценки результатов, формируя новые вызовы и возможности для операционного менеджмента. Это означает, что компании должны постоянно совершенствовать свои подходы, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Бережливое производство (Lean Manufacturing) как фактор трансформации: устранение потерь и сокращение издержек

Концепция Бережливого производства (БП, Lean Manufacturing) является одним из ключевых современных вызовов, влияющих на функции менеджмента. Она представляет собой управленческую технологию, основанную на сокращении издержек и устранении всех видов потерь, не создающих ценности для конечного потребителя. Эта философия зародилась в производственной системе Toyota и с тех пор получила широкое распространение по всему миру, включая сферу услуг, став универсальным инструментом повышения эффективности.

Основные принципы БП включают:

• Определение ценности: Точное понимание того, что именно является ценностью для клиента.
• Картирование потока создания ценности: Визуализация всех шагов, необходимых для создания продукта/услуги, чтобы выявить и устранить потери.
• Обеспечение непрерывного потока: Создание плавного движения продукта/услуги через все стадии процесса без остановок и ожиданий.
• Вытягивание: Производство/предоставление услуг только тогда, когда в этом возникает потребность со стороны клиента, а не «впрок».
• Совершенство: Постоянное стремление к устранению всех потерь через непрерывное улучшение (кайдзен).

Бережливое производство выявляет и борется с семью (иногда восемью) видами потерь (Muda):

1. Перепроизводство: Производство большего объема, чем требуется, или раньше, чем требуется.
2. Ожидание: Простой людей или оборудования.
3. Ненужная транспортировка: Излишние перемещения материалов.
4. Избыточная обработка: Выполнение ненужных или чрезмерных операций.
5. Избыточные запасы: Чрезмерное количество сырья, полуфабрикатов или готовой продукции.
6. Ненужные движения: Лишние перемещения персонала.
7. Дефекты: Несоответствия, требующие доработки или переделки.
8. (Иногда) Нереализованный потенциал сотрудников: Неиспользование навыков и знаний персонала.

Внедрение принципов БП напрямую трансформирует функции менеджмента:

• Планирование: Становится более гибким, ориентированным на вытягивание и минимизацию запасов.
• Организация: Направлена на оптимизацию потоков создания ценности, стандартизацию процессов и формирование автономных рабочих групп.
• Контроль: Перемещается к самоконтролю на рабочих местах и активному выявлению потерь, а не только отклонений от плана, что значительно повышает оперативность реагирования.

В России внедрение принципов Бережливого производства, как части системы менеджмента качества, регулируется национальными стандартами. Например, ГОСТ Р 56406–2015 «Бережливое производство. Общие положения» устанавливает основные термины и определения, а также принципы и методологию применения БП. Кроме того, рекомендации по внедрению БП активно разрабатываются и распространяются Минпромторгом РФ (например, в 2017 году были изданы методические рекомендации), что свидетельствует о государственной поддержке этой инициативы.

Экономические результаты и эффективность: отечественный опыт внедрения Бережливого производства

Теоретическая ценность Бережливого производства подтверждается ощутимыми экономическими результатами на практике. Фактические результаты внедрения принципов Бережливого производства (БП) в рамках национального проекта «Производительность труда» демонстрируют значимый экономический эффект. Так, в Москве 18 компаний-участниц за первый год достигли общего экономического эффекта свыше 900 миллионов рублей. Эти цифры убедительно доказывают, что инвестиции в оптимизацию процессов окупаются многократно.

Эти результаты не ограничиваются только финансовыми показателями. Предприятия, завершившие первый этап внедрения БП по нацпроекту, в среднем увеличивают производственные мощности на 35%, а время протекания процессов и неиспользуемые запасы сокращаются в среднем на 35% и 39% соответственно. Такие показатели свидетельствуют о том, что БП не просто снижает затраты, но и повышает операционную гибкость, ускоряет процессы и высвобождает капитал, ранее «замороженный» в избыточных запасах, что позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения рынка.

Пример: Представим условное российское производственное предприятие, которое внедрило принципы БП. Раньше процесс производства определенной детали занимал 10 дней, из которых 5 дней были связаны с ожиданием материалов, 2 дня — с избыточным контролем и переналадкой оборудования. После внедрения БП, путем оптимизации логистики, перенастройки оборудования и обучения персонала, время производства детали сократилось до 3 дней, что позволило увеличить выпуск продукции без дополнительных инвестиций в оборудование, а значит, и повысить прибыль. Это наглядная демонстрация того, как системный подход к устранению потерь приводит к значительным улучшениям.

Методы и ключевые показатели (KPI) оценки эффективности выполнения функций

Оценка эффективности выполнения функций менеджмента является неотъемлемой частью управленческого цикла. Без измерения невозможно понять, насколько хорошо достигаются поставленные цели и где требуются улучшения. Это позволяет принимать обоснованные решения и постоянно совершенствовать процессы.

Оценка эффективности проводится с помощью различных методов:

1. Оценка по ключевым показателям эффективности (KPI): Это наиболее распространенный и объективный метод. Для каждой функции и каждого процесса разрабатываются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени показатели.
   • Для Планирования: Точность прогнозирования спроса, выполнение производственного плана (в процентах), уровень запасов (дни продаж), оборачиваемость запасов.
   • Для Организации: Производственный цикл (дней), время на переналадку оборудования, коэффициент использования производственных мощностей, количество брака на различных этапах.
   • Для Мотивации: Текучесть кадров, производительность труда, уровень удовлетворенности персонала, количество рационализаторских предложений.
   • Для Контроля: Количество выявленных дефектов, время реакции на отклонения, выполнение бюджета качества.

   Эти показатели дают четкое представление о текущем состоянии и динамике процессов.

2. Экспертный метод: Применяется в случаях, когда количественная оценка затруднена или требуется качественная оценка. Группа экспертов (внутренних или внешних) оценивает управленческие процессы по заранее определенным критериям, используя балльные системы или ранжирование, что позволяет учесть неочевидные факторы.
3. Анализ экономических показателей: Включает трендовый (анализ динамики показателей), сравнительный (сравнение с конкурентами или лучшими практиками) и факторный методы.

Факторный анализ (один из наиболее распространенных методов) позволяет оценить эффективность использования производственных фондов и трудовых ресурсов, а также влияние различных факторов на показатели выручки и прибыли компании. Например, метод цепных подстановок позволяет изолировать влияние каждого фактора (например, изменение объема производства, изменение себестоимости, изменение цены) на общий финансовый результат, давая глубокое понимание причин изменений.

Пример факторного анализа методом цепных подстановок:
Предположим, необходимо проанализировать изменение прибыли (П) за счет изменения объема реализации (ОР), себестоимости (С) и цены (Ц).
П = ОР × (Ц — С)

Исходные данные:

Показатель	Базисный период (0)	Отчетный период (1)
Объем реализации (ОР)	1000 шт.	1200 шт.
Цена (Ц)	100 руб./шт.	110 руб./шт.
Себестоимость (С)	70 руб./шт.	75 руб./шт.

Расчет прибыли:
П₀ = 1000 × (100 — 70) = 1000 × 30 = 30 000 руб.
П₁ = 1200 × (110 — 75) = 1200 × 35 = 42 000 руб.
Изменение прибыли (ΔП) = 42 000 — 30 000 = 12 000 руб.

Анализ влияния факторов:
1. Влияние изменения объема реализации (ΔП_ОР):
ΔП_ОР = ОР₁ × (Ц₀ — С₀) — П₀
ΔП_ОР = 1200 × (100 — 70) — 30 000 = 1200 × 30 — 30 000 = 36 000 — 30 000 = 6 000 руб.

2. Влияние изменения цены (ΔП_Ц):
ΔП_Ц = ОР₁ × (Ц₁ — С₀) — ОР₁ × (Ц₀ — С₀)
ΔП_Ц = 1200 × (110 — 70) — 1200 × (100 — 70) = 1200 × 40 — 1200 × 30 = 48 000 — 36 000 = 12 000 руб.

3. Влияние изменения себестоимости (ΔП_С):
ΔП_С = ОР₁ × (Ц₁ — С₁) — ОР₁ × (Ц₁ — С₀)
ΔП_С = 1200 × (110 — 75) — 1200 × (110 — 70) = 1200 × 35 — 1200 × 40 = 42 000 — 48 000 = -6 000 руб.

Суммарное влияние факторов: 6 000 + 12 000 — 6 000 = 12 000 руб. (совпадает с общим изменением прибыли).
Таким образом, увеличение объема реализации и цены положительно повлияло на прибыль, в то время как рост себестоимости оказал отрицательное воздействие. Это позволяет точно определить, какие факторы оказывают наибольшее влияние на финансовые результаты.

Обобщающие показатели экономической эффективности управления (в широком смысле) включают:

• Рентабельность: Показывает, насколько эффективно используются активы, капитал или продажи для получения прибыли.
• Оборачиваемость: Характеризует скорость преобразования активов (запасов, дебиторской задолженности) в денежные средства.
• Производительность труда: Объем продукции/услуг, произведенных одним сотрудником за единицу времени.
• Фондоотдача: Эффективность использования основных производственных фондов.

Эффективность управления (в узком смысле) может быть оценена через соотношение доходов предприятия к затратам на содержание аппарата управления или по норме управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления). Комплексный подход к оценке, сочетающий количественные KPI, факторный анализ и экспертные оценки, позволяет получить наиболее полную картину эффективности выполнения функций производственного менеджмента и принимать обоснованные управленческие решения. Это обеспечивает непрерывный процесс улучшения и адаптации к изменяющимся условиям рынка.

Заключение

Исследование сущности, классификации и трансформации функций производственного менеджмента в условиях современной экономики подтверждает его центральную роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий. От классических концепций Анри Файоля, заложивших фундамент управленческой мысли, мы перешли к интегративному пониманию, которое, согласно Р.А. Фатхутдинову, объединяет управление качеством, ресурсосбережение, финансовый менеджмент, организацию производства, маркетинг и сервис. Этот комплексный подход является критически важным для выживания и развития в условиях динамичного рынка, поскольку позволяет компаниям гибко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям.

Современные вызовы, такие как Индустрия 4.0, киберфизические системы и концепция «Умного производства», кардинально меняют содержание традиционных функций менеджмента. Они трансформируют планирование в предиктивную аналитику и цифровые двойники, организацию — в гибкие, роботизированные процессы, а контроль — в непрерывный мониторинг и самодиагностику. Вместе с тем, анализ показал, что российская промышленность, несмотря на прогресс, сталкивается с препятствиями на пути к полной цифровой трансформации, что подчеркивает актуальность мер государственного регулирования, таких как план стандартизации Индустрии 4.0 на 2025–2030 гг., который призван создать благоприятные условия для внедрения инноваций.

Сравнительный анализ функций планирования и организации в производственной и сервисной сферах выявил универсальность операционного менеджмента при существенных различиях в акцентах: от управления запасами и мощностями на заводе до планирования пропускной способности и управления очередями в сфере услуг. Это подтверждает необходимость адаптации управленческих подходов к специфике конкретной деятельности, поскольку универсальные решения редко бывают оптимальными.

Наконец, концепция Бережливого производства продемонстрировала свою эффективность как мощный инструмент трансформации функций менеджмента, направленный на устранение потерь и сокращение издержек. Приведенные данные о достигнутом экономическом эффекте в рамках национального проекта «Производительность труда» в Москве (более 900 млн руб., рост мощностей на 35%, сокращение времени процессов и запасов на 35% и 39% соответственно) служат убедительным доказательством практической ценности этой методологии. Комплексная оценка эффективности функций, осуществляемая через KPI, факторный анализ и экспертные методы, является необходимым условием для непрерывного совершенствования и принятия обоснованных управленческих решений. Только так компании смогут не только выживать, но и лидировать на рынке.

В целом, работа подтверждает тезис о необходимости интегративного подхода к функциям производственного менеджмента и учета современных технологических, экономических и регуляторных вызовов. В качестве перспектив для дальнейших исследований можно обозначить разработку специфических KPI для оценки эффективности функций менеджмента в условиях полной интеграции технологий Индустрии 4.0 на российских предприятиях, а также изучение влияния социально-культурных факторов на процесс цифровой трансформации в отечественной производственной среде.

Список литературы

1. Бережливое производство в 2025: принципы, инструменты и методы внедрения | tbank.ru | 2025-01-28.
2. Бережливое производство в России: реалии и перспективы | lean-kaizen.ru.
3. БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО КАК ОДИН ИЗ ИНСТРУМЕНТОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ГОСУДАРСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ | cyberleninka.ru.
4. Бережливое производство как часть системы менеджмента качества Часть I | leancenter.ru | 2020-03-04.
5. БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО | СГЭУ — Самарский государственный экономический университет | sseu.ru.
6. В России разработан план стандартизации для «Индустрии 4.0» | CNews.
7. Индустрия 4.0: к вопросу о перспективах цифровой трансформации промышленности в России | e-cis.info.
8. Какую роль играет операционный менеджер в работе компаний | platrum.ru.
9. Методы оценки менеджмента промышленных предприятий | КиберЛенинка.
10. Московская компания увеличила выпуск медицинского оборудования благодаря федеральному проекту | mos.ru.
11. Операционный менеджмент – определение, цели и задачи, практическое применение | e-mba.ru.
12. Операционный менеджмент: что это такое, направления, задачи операционного управления | yandex.ru.
13. Операционный менеджмент — что это такое, как он работает и какие навыки нужны менеджерам | skillbox.ru.
14. Основные показатели эффективности производства: как оценить и рассчитать | hr-director.ru | 2023-11-16.
15. Оценка эффективности предприятия: критерии и методики | bitcop.ru | 2023-04-25.
16. Производственный менеджмент в условиях Индустрии 4.0: функционально-стоимостной подход | Главный инженер. Управление промышленным производством, №11, 2019.
17. Производственный менеджмент: учебник для вузов | Р. А. Фатхутдинов | 2002.
18. Фатхутдинов Р. А. / Производственный менеджмент / 2002 | biblioteka.kg.
19. Функции операционного менеджмента | takemytime.ru.
20. Четвёртая промышленная революция | wikipedia.org.
21. Что такое Индустрия 4.0? | dasreda.ru | 2023-11-01.
22. Экономический эффект от нацпроекта «Производительность труда» в Москве превысил 900 миллионов рублей | mos.ru.
23. 8.2. Критерии эффективности менеджмента | monographies.ru.
24. 1.2 Производственный менеджмент как система | pnzgu.ru.

Список использованной литературы

1. Береговая, И. Б. Производственный менеджмент: метод. реком. по изучению дисциплины / И. Б. Береговая. — Оренбург: Оренб. гос. ин-т менеджмента, 2009. — 67 с.
2. Воловиков, Б. П. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Б. П. Воловиков, С. Е. Метелёв, Т. В. Ушакова. — Омск: ИП Васильев В.В., 2008. — 128 с.
3. Козлов, А. В. Лекции по производственному и операционному менеджменту / А. В. Козлов. — СПб.: СПбГПУ, 2012. — 975 слайдов.
4. Малюк, В. И. Производственный менеджмент: учеб. пособие / В. И. Малюк, А. М. Немчин. — СПб.: Питер, 2008. — 288 с.
5. Ольхова, Л. А. Менеджмент: Бизнес пособие (Электронная книга) / Л. А. Ольхова, А. Н. Кошелев, Н. Н. Иванникова. — Издательский Дом «Равновесие», 2004.
6. Организация производства и управление предприятием: учебник / О. Г. Туровец, М. И. Бухалков, В. Б. Родионов. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 544 с.
7. Производственный менеджмент: методические рекомендации по выполнению контрольных работ / И. Б. Береговая, Б. А. Береговой. — Оренбург: ОГИМ, 2012. — 27 с.
8. Производственный менеджмент: учебник / Под ред. В. А. Козловского. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 574 с.
9. Стерлигова, А. Н. Операционный (производственный) менеджмент: Учеб. Пособие / А. Н. Стерлигова, А. В. Фель. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 187 с.
10. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. — 5-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 496 с.
11. Операционный менеджмент: определение, цели и задачи, практическое применение. URL: https://e-mba.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
12. Функции операционного менеджмента. URL: https://takemytime.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
13. Операционный менеджмент: что это такое, как он работает и какие навыки нужны менеджерам. URL: https://skillbox.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
14. Операционный менеджмент: что это такое, направления, задачи операционного управления. URL: https://yandex.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
15. Какую роль играет операционный менеджер в работе компаний. URL: https://platrum.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
16. Бережливое производство как часть системы менеджмента качества. Часть I. URL: https://leancenter.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
17. БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО КАК ОДИН ИЗ ИНСТРУМЕНТОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ГОСУДАРСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
18. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент. — 2002.
19. Бережливое производство в 2025: принципы, инструменты и методы внедрения. URL: https://tbank.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
20. БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО. URL: https://sseu.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
21. Оценка эффективности предприятия: критерии и методики. URL: https://bitcop.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
22. Тема 1 Введение в курс «Производственный менеджмент». URL: https://namdu.uz/ (дата обращения: 06.10.2025).
23. Методы оценки менеджмента промышленных предприятий. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
24. 4 эффективных способа оценки менеджмента в организации. URL: https://adwai.digital/ (дата обращения: 06.10.2025).
25. Основные показатели эффективности производства: как оценить и рассчитать. URL: https://hr-director.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
26. Критерии эффективности менеджмента. URL: https://monographies.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
27. Производственный менеджмент как система. URL: https://pnzgu.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).
28. Производственный менеджмент в условиях Индустрии 4.0: функционально-стоимостной подход // Главный инженер. Управление промышленным производством. — 2019. — №11.
29. Четвёртая промышленная революция. URL: https://wikipedia.org/ (дата обращения: 06.10.2025).
30. Что такое Индустрия 4.0? URL: https://dasreda.ru/ (дата обращения: 06.10.2025).