Общая характеристика стратегического управления: сущность, система, анализ среды, миссия, цели и современные вызовы (контрольная работа)

В условиях, когда мир меняется с ошеломляющей скоростью, а рынки становятся все более динамичными и непредсказуемыми, способность компаний не просто реагировать на изменения, но и предвосхищать их, определяет их выживание и процветание. Именно здесь на авансцену выходит стратегическое управление – не просто набор инструментов, а философия ведения бизнеса, позволяющая организациям навигировать в бурных водах современной экономики. Исследования показывают, что компании, использующие стратегическое управление, демонстрируют более высокие показатели рентабельности, роста продаж и рыночной стоимости по сравнению с теми, кто его не использует. Более того, применение стратегического управления позволяет компаниям в среднем на 25-30% повысить вероятность достижения долгосрочных целей и на 15-20% увеличить эффективность использования ресурсов. Эти цифры красноречиво говорят о том, что стратегическое управление перестало быть привилегией крупных корпораций и стало насущной необходимостью для любой организации, стремящейся к устойчивому развитию, поскольку именно оно формирует прочную основу для конкурентных преимуществ и долгосрочной стабильности.

Настоящая контрольная работа призвана дать исчерпывающую характеристику стратегического управления, глубоко раскрыв его сущность, системные компоненты, методы анализа внешней и внутренней среды, а также роль миссии и целей организации. Мы рассмотрим, как стратегическое управление помогает предприятиям адаптироваться к изменениям, повышать эффективность и создавать уникальные предложения на рынке. Особое внимание будет уделено современным тенденциям и вызовам, таким как цифровая трансформация, глобализация и принципы устойчивого развития (ESG), которые формируют новый ландшафт для стратегического планирования. Завершающий раздел будет посвящен методам оценки эффективности и стратегическому контролю, позволяющему не только измерять результаты, но и корректировать курс в соответствии с меняющимися реалиями.

Теоретические основы стратегического управления

Стратегическое управление — это не просто модное словосочетание, а краеугольный камень успешного функционирования любой организации в условиях высокой конкуренции и постоянно меняющейся внешней среды. Понимание его сущности, роли и ключевых отличий от оперативного менеджмента является фундаментом для построения эффективной системы управления.

Сущность и роль стратегического управления

В своей основе стратегическое управление представляет собой непрерывный, динамичный процесс, направленный на постановку и достижение долгосрочных целей организации с учетом комплексного анализа внешней среды, конкурентной ситуации и нужд заинтересованных сторон. О.С. Виханский, один из ведущих российских специалистов в области менеджмента, определяет стратегическое управление как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, подчеркивая его ориентацию на долгосрочную перспективу и адаптацию к внешним условиям.

Роль стратегического управления многогранна и критически важна для современного предприятия:

• Адаптация к изменениям: Стратегическое управление позволяет компаниям предвидеть изменения во внешней среде (рынки, технологии, экономика, социум, политика) и своевременно реагировать на них. Оно расширяет горизонты предвидения, усиливает дальнозоркость и создает возможность для проактивной, а не реактивной позиции.
• Повышение эффективности и создание уникальных предложений: Через стратегическое планирование предприятия ищут пути повышения внутренней эффективности, оптимизации использования ресурсов и создания дифференцированных продуктов или услуг, которые выделят их среди конкурентов.
• Обеспечение долгосрочного развития: Это главный приоритет стратегического управления. Оно ориентирует производство на запросы потребителей, гибко реагирует на изменения и обеспечивает устойчивое функционирование в условиях нестабильности. Важно отметить, что в стратегическом управлении идет параллельное планирование стратегии и планирование возможностей, что позволяет эффективно реализовать задуманное.
• Снижение рисков и предотвращение потерь: Ошибки в области стратегии могут привести к значительным финансовым, трудовым, денежным и, что самое главное, невозвратным временным потерям. По данным исследований, до 60% стратегических инициатив не приносят ожидаемых результатов или терпят неудачу из-за неадекватного планирования и реализации. Например, крупные российские компании сталкивались с потерей доли рынка до 10-15% в течение 2-3 лет при неверно выбранной стратегии в быстро меняющихся экономических условиях. Современный рынок требует от руководителей умения предвидеть, формулировать стратегию, определять конкурентные преимущества и ликвидировать стратегические угрозы, что означает необходимость постоянного мониторинга и адаптации к меняющимся условиям для сохранения конкурентоспособности.

Таким образом, стратегическое управление — это не роскошь, а жизненно важный инструмент для любой организации, стремящейся к успеху в XXI веке. Оно служит основой для формирования и реализации стратегии развития, обеспечивает способность к выживанию и эффективному функционированию, а также является ключевым фактором успеха предприятия.

Отличия стратегического и оперативного управления

Хотя стратегическое и оперативное управление являются двумя неотъемлемыми частями общего процесса менеджмента, их цели, горизонты планирования, фокусы внимания и методы существенно различаются. Понимание этих различий критически важно для эффективного распределения ресурсов и усилий внутри организации.

Представим эти отличия в виде сравнительной таблицы для наглядности:

Критерий сравнения	Стратегическое управление	Оперативное управление
Цель	Выживание организации и достижение долгосрочных целей, создание потенциала для будущего.	Повышение эффективности текущей деятельности, выполнение задач и планов в краткосрочной перспективе.
Временной горизонт	Длительные промежутки времени (3–5 лет и более), долгосрочные перспективы.	Краткосрочные промежутки (недели, месяцы, до 1 года), текущая деятельность.
Концентрация внимания	Усиление конкурентоспособности через поиск новых возможностей во внешней среде, адаптация к её изменениям.	Поиск путей более эффективного использования внутренних ресурсов, оптимизация текущих процессов.
Природа проблем	Неструктурированные, уникальные, неопределенные, комплексные проблемы, связанные с будущим.	Структурированные, часто повторяющиеся проблемы, имеющие аналоги и типовые решения.
Основа построения системы	Люди, системы информационного обеспечения, рыночные тенденции, инновации.	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология, регламенты.
Отношение к персоналу	Сотрудники рассматриваются как основа развития организации, главная ценность и источник благополучия, их потенциал.	Сотрудники рассматриваются как исполнители конкретных задач, фокус на контроле выполнения.
Конечный результат	Достижение генеральной цели развития предприятия, формирование его потенциала и системы стратегий.	Выпуск продукции/оказание услуг в установленные сроки, обеспечение качества, удовлетворение потребностей, получение прибыли.
Тип планирования	Сценарное, комплексное, целевое планирование, ориентированное на внешние возможности и угрозы.	Оперативно-производственное планирование, бюджетирование, планирование загрузки ресурсов.
Тип управляющего	Предприниматель-лидер, стратегический визионер, способный к долгосрочному видению и рискованным решениям.	Менеджер по производству, администратор, ориентированный на выполнение планов и оптимизацию.

В то время как оперативное управление является «сердцем», обеспечивающим бесперебойную работу организации здесь и сейчас, стратегическое управление — это «мозг», который определяет её будущее, направление движения и способность адаптироваться к меняющемуся миру. Только гармоничное сочетание этих двух видов управления позволяет компании быть успешной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Система стратегического управления: этапы и компоненты

Стратегическое управление — это не набор разрозненных действий, а целостная система, которая разворачивается во времени через последовательность этапов и опирается на взаимосвязанные компоненты. Понимание этой структуры позволяет организациям систематизировать свою деятельность и обеспечить согласованность в достижении долгосрочных целей.

Основные этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления часто представляют в виде цикла, состоящего из нескольких взаимосвязанных этапов. Несмотря на вариативность в количестве и названии этих этапов у разных авторов, их общая логика остается неизменной: от анализа к действию и затем к контролю.

Наиболее распространенная пятиступенчатая модель включает следующие этапы:

1. Анализ среды: Исходная точка любого стратегического процесса. На этом этапе проводится всестороннее исследование внешней (макро- и микросреды) и внутренней среды организации для выявления возможностей, угроз, сильных и слабых сторон. Это позволяет получить объективную картину текущего положения компании и факторов, влияющих на её будущее.
2. Определение миссии и целей организации: После анализа среды формулируется или пересматривается миссия компании — её основное предназначение и философия. На основе миссии устанавливаются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) стратегические цели, которые будут служить ориентиром для всех дальнейших действий.
3. Выбор стратегии (разработка стратегий): На этом этапе на основе проведенного анализа и установленных целей разрабатываются альтернативные стратегии. Затем выбирается наиболее подходящая стратегия, которая позволит организации использовать свои сильные стороны для реализации возможностей и нейтрализации угроз, а также достижения поставленных целей.
4. Реализация стратегии: Выбранная стратегия переводится в конкретные действия, планы и программы. Этот этап включает распределение ресурсов, формирование организационной структуры, мотивацию персонала, разработку тактических планов и оперативное управление проектами. Успех реализации во многом зависит от способности руководства донести стратегию до всех уровней организации и обеспечить её поддержку.
5. Оценка и контроль выполнения стратегии: Завершающий, но непрерывный этап. Здесь происходит мониторинг выполнения стратегии, измерение достигнутых результатов по отношению к поставленным целям, выявление отклонений и причин их возникновения. На основе полученных данных осуществляется корректировка стратегии или тактических планов, что замыкает цикл и делает стратегическое управление динамическим, адаптивным процессом.

Существуют и альтернативные подходы к детализации этапов, например, выделение шести взаимосвязанных задач: формирование стратегического видения и миссии; преобразование видения и миссии в конкретные задачи и цели; проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды; разработка стратегии; квалифицированное внедрение стратегии; оценка результатов и корректирующие действия. Независимо от конкретной модели, ключевым является осознание цикличности и взаимосвязанности всех этапов, где каждый последующий опирается на результаты предыдущего, а контроль обеспечивает обратную связь для непрерывного совершенствования.

Компоненты системы стратегического управления

Система стратегического управления — это сложный конгломеерат взаимосвязанных элементов, которые в своей совокупности обеспечивают эффективное функционирование организации в долгосрочной перспективе. Она объединяет не только формальные процессы, но и неформальные аспекты, влияющие на стратегические решения.

Ключевыми компонентами этой системы являются:

• Процессы: Сюда относятся все действия, связанные с планированием, разработкой, реализацией, мониторингом и корректировкой стратегии. Это формализованные процедуры, обеспечивающие последовательность и логичность стратегического цикла.
• Информация: Стратегическое управление невозможно без адекватной и своевременной информации. Это данные о рынках, конкурентах, технологиях, внутренних ресурсах, а также системы их сбора, анализа и распространения. Качественная информация является основой для принятия обоснованных стратегических решений.
• Методы и инструменты: Различные аналитические модели (PESTEL, Портер, SWOT, VRIO), методы прогнозирования, оценки рисков, бюджетирования, а также программное обеспечение, поддерживающее стратегическое планирование и контроль.
• Стратегические планы: Формализованные документы, фиксирующие миссию, цели, выбранные стратегии, программы и проекты, а также распределение ресурсов и ответственных лиц.
• Нормативные документы: Внутренние политики, регламенты, инструкции, которые регулируют стратегическую деятельность и обеспечивают её соответствие общим принципам компании.
• Люди: Самый важный компонент. Это высшее руководство, стратегические менеджеры, сотрудники всех уровней, чьи компетенции, мотивация, вовлеченность и организационная культура определяют успех реализации стратегии. Стратегическое управление опирается на потенциал человека как основу предприятия.
• Органы управления: Структурные подразделения, комитеты, проектные команды, ответственные за различные аспекты стратегического процесса — от анализа до контроля.
• Показатели эффективности: Система метрик (как финансовых, так и нефинансовых), позволяющих измерять прогресс в достижении стратегических целей и оценивать результативность реализованных стратегий.

В более общем виде ключевыми элементами стратегического управления можно назвать:

• Миссия: Фундаментальное утверждение о предназначении организации.
• Цели: Конкретные, измеримые результаты, к которым стремится организация.
• Система их достижения (сформулированная стратегия): План действий, определяющий, как будут достигнуты цели.
• Среда функционирования: Внешние и внутренние факторы, влияющие на организацию.
• Процессы осуществления и контроля стратегического управления: Механизмы реализации и мониторинга стратегии.

Структура системы стратегического управления определяет взаимодействие всех этих компонентов, например, через четко разграниченные роли и ответственность подразделений за анализ среды, разработку планов и контроль их выполнения. Только при гармоничном взаимодействии всех этих элементов стратегическое управление становится мощным инструментом для обеспечения устойчивой конкурентоспособности и долгосрочного развития организации.

Стратегический анализ среды организации

Стратегический анализ среды — это компас, который позволяет организации определить своё местоположение на рынке, выявить направление движения и предвидеть потенциальные штормы или попутные ветры. Без глубокого и систематического анализа как внешних, так и внутренних факторов, стратегическое планирование становится лишь гаданием на кофейной гуще, рискуя привести к неверным решениям.

Анализ внешней среды (макро- и микросреды)

Внешняя среда организации — это совокупность факторов, находящихся за её пределами, но оказывающих существенное влияние на её деятельность и стратегические возможности. Цель анализа внешней среды — своевременное определение возможностей, которые можно использовать для развития, и угроз, требующих защитных мер. Этот анализ позволяет составить планы на случай непредвиденных обстоятельств и разработать систему раннего предупреждения об угрозах, а иногда и превратить угрозы в выгодные возможности.

Для анализа внешней среды используются различные инструменты, среди которых наиболее популярными являются PESTEL-анализ и Модель пяти сил Портера.

PESTEL-анализ

Этот метод предназначен для оценки макросреды организации, то есть тех факторов, на которые компания не может оказать прямого влияния, но которые необходимо учитывать при разработке стратегии. PESTEL расшифровывается как:

• Политические (Political) факторы: Отражают степень влияния правительства на экономику и бизнес.
  • Примеры: Денежная политика, кредитные ставки, стабильность правительства, законы о труде и технике безопасности, налоговая политика, антимонопольное регулирование, торговые тарифы. Например, изменение экспортных пошлин на сырье может кардинально повлиять на прибыльность металлургических компаний.
• Экономические (Economic) факторы: Характеризуют состояние национальной и мировой экономики.
  • Примеры: Уровень инфляции, динамика ВВП, безработица, процентные ставки, доступность кредита, курс валют, покупательная способность населения. Резкое падение курса рубля, как мы неоднократно наблюдали в России, напрямую влияет на стоимость импортного сырья и комплектующих для многих производств.
• Социально-культурные (Socio-cultural) факторы: Описывают изменения в обществе, демографические тенденции и культурные особенности.
  • Примеры: Демографические критерии (рост населения, старение, миграция), уровень образования, образ жизни, ценности, обычаи, отношение к проблемам окружающей среды, изменения потребительских предпочтений. Например, растущий тренд на здоровый образ жизни создает возможности для компаний, производящих органические продукты, и угрозы для производителей фастфуда.
• Технологические (Technological) факторы: Связаны с уровнем научно-технического прогресса и инновациями.
  • Примеры: Развитие ИИ, больших данных, блокчейна, интернета вещей, новые продукты и услуги, методы производства, автоматизация, исследования и разработки. Внедрение 5G технологий может создать новые бизнес-модели для телекоммуникационных компаний и обеспечить значительное конкурентное преимущество.
• Экологические (Ecological) факторы: Относятся к окружающей среде и вопросам устойчивого развития.
  • Примеры: Изменение климата, загрязнение окружающей среды, доступность природных ресурсов, экологические нормы и стандарты, требования к утилизации отходов, общественное давление на компании в части экологии. Усиление экологических требований к производству может увеличить издержки, но также открыть возможности для «зеленых» технологий.
• Правовые (Legal) факторы: Регулируют предпринимательскую деятельность.
  • Примеры: Законодательство о защите прав потребителей, авторском праве, трудовое законодательство, регулирование отрасли. Изменение закона о рекламе может потребовать пересмотра маркетинговых стратегий.

Модель пяти сил Портера

Разработанная Майклом Портером в 1979 году, эта модель используется для анализа микросреды, то есть структуры отрасли и уровня конкуренции, что помогает выработать эффективную стратегию бизнеса. Модель определяет пять сил, которые формируют интенсивность конкуренции и привлекательность отрасли:

1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко или сложно новым компаниям войти в отрасль.
   • Барьеры входа: Высокие капитальные затраты (например, в нефтедобыче), эффект масштаба (снижение издержек для крупных игроков), лояльность потребителей к существующим брендам, необходимость доступа к каналам сбыта, государственное регулирование и патенты. Чем выше барьеры, тем меньше угроза.
2. Угроза появления продуктов-заменителей (субститутов): Влияние альтернативных товаров или услуг, удовлетворяющих ту же потребность.
   • Примеры: Электронные книги как заменитель бумажных, видеосвязь вместо командировок, каршеринг вместо покупки автомобиля, сахарные заменители вместо сахара. Чем больше и качественнее субституты, тем выше угроза.
3. Рыночная власть поставщиков: Способность поставщиков диктовать условия, цены или качество.
   • Власть поставщиков высока, когда: Количество поставщиков ограничено, продукт поставщика уникален или дифференцирован, переключение на другого поставщика сопряжено с высокими издержками, а поставщики могут угрожать интеграцией вперед (стать конкурентами, начав производить конечный продукт).
4. Рыночная власть покупателей: Способность покупателей влиять на цены или требования к качеству.
   • Власть покупателей возрастает, когда: Они покупают большие объемы продукции, продукция стандартизирована (легко найти альтернативу), существуют низкие издержки переключения на других поставщиков, а покупатели могут угрожать интеграцией назад (начать производить продукт самостоятельно).
5. Уровень конкурентной борьбы (давление действующих конкурентов): Интенсивность соперничества между существующими компаниями в отрасли.
   • Высокая конкуренция наблюдается при: Большом количестве примерно равных по силам игроков, медленном росте рынка (компании борются за долю), высоких фиксированных издержках (что стимулирует агрессивные ценовые войны), трудностях выхода из отрасли (например, высокие инвестиции), отсутствии дифференциации продукции.

Применяя эти методы в совокупности, компания получает целостную картину внешней среды, что является основой для формирования адекватной и конкурентоспособной стратегии.

Анализ внутренней среды организации

В то время как анализ внешней среды позволяет понять «что происходит вокруг», анализ внутренней среды отвечает на вопрос «что мы представляем собой». Он направлен на определение сильных и слабых сторон компании, её активов и ключевых компетенций, которые являются основой для формирования конкурентных преимуществ. Внутренняя среда — это часть общей среды, которая находится в пределах организации и оказывает непосредственное воздействие на её функционирование.

К значимым срезам внутренней среды, которые подвергаются анализу, относятся:

• Финансовый срез: Анализ финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности, структуры капитала, доступности финансирования.
• Производственный срез: Оценка эффективности производственных процессов, технологий, оборудования, качества продукции, логистики, управления запасами.
• Организационный срез: Изучение организационной структуры, системы управления, распределения ответственности, процессов принятия решений.
• Маркетинговый срез: Анализ продуктового портфеля, ценовой политики, каналов сбыта, рекламной деятельности, позиционирования бренда, удовлетворенности клиентов.
• Кадровый срез: Оценка квалификации персонала, системы мотивации, корпоративной культуры, текучести кадров, эффективности HR-процессов.

О. Виханский также выделяет такие ключевые переменные внутренней среды как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры и организационная культура, подчеркивая их взаимосвязь и влияние на общую эффективность.

Для проведения глубокого анализа внутренней среды используются следующие методы:

VRIO-анализ

VRIO — это инструмент стратегического планирования, помогающий организациям оценить свои ресурсы и возможности для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Он фокусируется исключительно на внутренних факторах и расшифровывается как:

• Ценность (Value): Ресурс считается ценным, если он позволяет компании использовать внешние возможности или нейтрализовать угрозы. Он должен обеспечивать ценность для клиентов и повышать эффективность. Пример: Уникальная технология производства, которая снижает издержки или улучшает качество продукта.
• Редкость (Rarity): Ресурс должен быть уникален или редок в отрасли. Если многие конкуренты обладают таким же ресурсом, он не может быть источником устойчивого преимущества. Пример: Эксклюзивный доступ к редкому сырью или патентованная технология, которой нет у конкурентов.
• Воспроизводимость (Imitability): Насколько сложно или затратно конкурентам скопировать ресурс. Если ресурс легко имитировать, конкурентное преимущество будет краткосрочным. Пример: Высококвалифицированная команда уникальных специалистов, которую сложно «переманить» или быстро вырастить.
• Организация (Organization): Наличие соответствующей структуры, политики, процессов и возможностей для полного использования ресурса. Даже ценный, редкий и трудновоспроизводимый ресурс не принесет пользы, если организация не способна его эффективно применять. Пример: Наличие эффективной системы управления инновациями для коммерциализации уникальных разработок.

Если ресурс соответствует всем четырем критериям VRIO, он является источником устойчивого конкурентного преимущества.

SNW-анализ

Этот метод позволяет оценить характер влияния и значимость факторов внутренней среды, выявляя, на что нужно обратить внимание в первую очередь. SNW расшифровывается как:

• S (Strengths): Сильные стороны — внутренние факторы, которые дают организации преимущество.
• N (Neutrals): Нейтральные стороны — факторы, которые не являются ни сильными, ни слабыми.
• W (Weaknesses): Слабые стороны — внутренние факторы, которые ограничивают возможности организации.

SNW-анализ помогает расставить приоритеты в управленческих решениях, концентрируясь на устранении слабых сторон и развитии сильных.

Управленческое обследование

Комплексная оценка сильных и слабых сторон организации по пяти ключевым функциям: финансы, маркетинг, производство, человеческие ресурсы и образ корпорации (репутация, бренд). Это более широкий взгляд на внутренние возможности и ограничения.

Анализ цепочки создания ценностей (М. Портер)

Исследует основные (логистика, производство, маркетинг и продажи, обслуживание) и вспомогательные (закупки, развитие технологий, управление персоналом, инфраструктура фирмы) виды деятельности компании, чтобы выявить, на каком этапе создается наибольшая ценность для клиента и где находятся источники конкурентного преимущества или неэффективности.

SWOT-анализ (для внутренних факторов)

Хотя SWOT-анализ является универсальным инструментом, применительно к внутренней среде он используется для систематизации сильных сторон (Strengths) и слабых сторон (Weaknesses).

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние ресурсы и качества, выделяющие компанию на фоне конкурентов. Примеры: Уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, финансовая стабильность, сильный бренд, эффективные процессы, патенты, лояльная клиентская база.
• Слабые стороны (Weaknesses): Аспекты деятельности, ограничивающие возможности организации. Примеры: Ограниченные ресурсы, устаревшее оборудование, недостатки в управлении, проблемы с качеством продукции, высокая текучесть кадров, недостаточная узнаваемость бренда, отсутствие инноваций.

Тщательный анализ внутренней среды позволяет организации не только определить свои текущие возможности, но и разработать стратегии, основанные на максимально эффективном использовании внутренних ресурсов и компетенций, а также на устранении внутренних ограничений.

Миссия и цели организации как фундаментальные элементы стратегического управления

В самом сердце стратегического управления лежат миссия и цели организации. Они служат не просто формальными декларациями, а являются мощными ориентирами, формирующими идентичность компании, направляющими её деятельность и мотивирующими всех сотрудников к достижению общих результатов. Без четко сформулированных миссии и целей стратегическое планирование теряет свой смысл и направление.

Миссия организации

Миссия компании — это фундаментальное, ключевое утверждение, которое определяет её основное предназначение и смысл существования. Это ответ на вопрос «зачем компания существует», выходящий за рамки простой максимизации прибыли. Миссия отражает глубинную философию, ценности и принципы, которыми руководствуется организация, и является своего рода «ДНК» компании, транслируемой клиентам, персоналу, партнерам и обществу.

Функции миссии:

• Инструмент стратегического планирования: Миссия служит отправной точкой для разработки всех стратегических планов. Она задает генеральное направление и определяет рамки для формирования целей.
• Основа для принятия решений: В условиях неопределенности миссия помогает менеджерам принимать решения, соответствующие долгосрочным ценностям и направлению компании.
• Формирование имиджа и репутации: Четкая и вдохновляющая миссия способствует созданию позитивного образа компании в глазах общественности и стейкхолдеров.
• Создание корпоративной культуры: Миссия объединяет сотрудников вокруг общих ценностей, способствует формированию сплоченной команды и сильной корпоративной культуры.
• Мотивация команды: Сотрудники, понимающие смысл своей работы и миссию компании, более мотивированы и вовлечены в достижение общих целей.
• Очерчивание общих идей: Миссия очерчивает общую идею, а цели конкретизируют её, делая из абстрактного идеала — реальные шаги.

Принципы формулирования эффективной миссии:

Хорошо сформулированная миссия должна быть:

• Простой и ясной: Легко понятной для всех заинтересованных сторон.
• Краткой: Лаконичной, но емкой, без лишних слов.
• Включать основные цели и ценности: Отражать ключевые направления деятельности и принципы.
• Отражать уникальное предложение: Подчеркивать, чем компания отличается от конкурентов, как она создает ценность.
• Избегать слишком общих фраз: Быть достаточно конкретной, чтобы не потерять смысл.

Примеры миссий компаний:

• ПАО «Газпром»: «Надежное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, его переработка и реализация, а также другие виды деятельности, направленные на достижение стратегических целей компании.» Этот пример демонстрирует комплексный подход, охватывающий как основную деятельность, так и ориентацию на стратегические цели.
• Гипотетический пример для технологической компании: «Развивать инновационные цифровые решения, которые упрощают повседневную жизнь людей и открывают новые возможности для бизнеса, делая технологии доступными и интуитивно понятными.»

Формулирование миссии — это не просто упражнение в риторике, а краеугольный камень стратегии развития, позволяющий определить философию и ценности компании. Процесс формирования миссии и целей происходит поэтапно, начиная со стратегического планирования и часто включает ответы на вопросы: Что мы делаем? Почему мы это делаем? Для кого мы это делаем? Как мы это делаем (уникальный подход)?

Стратегические цели организации

Если миссия задает генеральное направление, то стратегические цели — это конкретные, измеримые результаты, которых компания стремится достичь в долгосрочной перспективе (обычно 3–5 лет). Они являются более осязаемым выражением миссии и служат отправной точкой для формирования задач и мотивации персонала.

Значение стратегических целей:

• Направление организации: Цели обеспечивают четкий ориентир для всех подразделений и сотрудников, помогая согласовать их усилия.
• Установление краткосрочных и долгосрочных задач: Стратегические цели декомпозируются в более детализированные тактические и оперативные задачи, обеспечивая каскадирование планов сверху вниз.
• Мотивация персонала: Ясно сформулированные и амбициозные цели вдохновляют сотрудников и дают им чувство причастности к общему успеху.
• Основа для оценки эффективности: Цели служат критериями для измерения прогресса и оценки эффективности реализованных стратегий.

Критерии SMART-целей:

Для того чтобы стратегические цели были действительно эффективными, они должны соответствовать принципам SMART:

• S (Specific) — Конкретные: Цель должна быть четко определена, без двусмысленностей. Что именно нужно достичь?
• M (Measurable) — Измеримые: Должны быть четкие критерии, по которым можно оценить достижение цели. Сколько? Как часто?
• A (Achievable) — Достижимые: Цель должна быть реалистичной, хотя и амбициозной. У компании должны быть ресурсы и возможности для её достижения.
• R (Relevant) — Релевантные: Цель должна соответствовать миссии и видению организации, а также общим стратегическим приоритетам.
• T (Time-bound) — Ограниченные по времени: Должен быть установлен четкий срок для достижения цели. Когда это должно быть сделано?

Пример стратегической SMART-цели: «Увеличить долю рынка в сегменте B2B-облачных решений на 15% к концу 2027 года за счет запуска двух новых продуктов и расширения отдела продаж на 20 человек.»

Процесс определения миссии и целей обычно состоит из следующих подпроцессов: формулирование миссии, определение долгосрочных целей, а затем их декомпозиция в среднесрочные цели. Стратегические цели должны переводиться в конкретный результат, которого компания хочет достичь через несколько лет, создавая четкую дорожную карту для развития.

Таким образом, миссия и цели, будучи взаимосвязанными и взаимодополняющими элементами, образуют фундаментальный каркас стратегического управления, обеспечивая организации ясность направления, мотивацию к действию и критерии для оценки успеха.

Современные тенденции и вызовы стратегического управления

Современный бизнес-ландшафт характеризуется беспрецедентной динамичностью, что ставит перед стратегическим управлением новые, порой экзистенциальные вызовы. Эпоха стабильности ушла в прошлое, и теперь успех определяется не только умением планировать, но и способностью быстро адаптироваться к изменяющимся реалиям. Три ключевые тенденции — цифровизация, глобализация и устойчивое развитие (ESG) — оказывают колоссальное влияние на формирование и реализацию стратегий в XXI веке.

Цифровизация и технологические инновации

Цифровая трансформация стала не просто трендом, а императивом для выживания и роста в условиях глобализации. Технологические инновации, такие как искусственный интеллект (ИИ), большие данные, блокчейн и интернет вещей (IoT), радикально изменяют рынки, модели конкуренции и потребности потребителей, создавая как новые возможности, так и беспрецедентные угрозы.

• Влияние и возможности:
  • Ускорение процессов: Цифровые технологии позволяют значительно сократить время цикла производства, логистики и обслуживания клиентов.
  • Улучшение взаимодействия с клиентами: Персонализированный маркетинг, омниканальные коммуникации, сбор и анализ данных о поведении потребителей делают взаимодействие более эффективным и целенаправленным.
  • Оптимизация цепочек поставок: Использование ИИ и IoT для прогнозирования спроса, управления запасами и отслеживания товаров повышает эффективность всей цепочки.
  • Повышение качества принятия решений: Большие данные и аналитика предоставляют глубокие инсайты, позволяя принимать более обоснованные стратегические и оперативные решения.
  • Создание новых бизнес-моделей: Цифровые платформы, сервисные модели (X-as-a-Service) и экосистемы становятся основой для роста.
• Инвестиции в технологии:

  Инвестиции в новые технологии становятся неотъемлемой частью стратегического планирования. В России объем инвестиций в цифровые технологии продолжает расти. По некоторым данным, рынок ИИ в России вырастет с 65,3 млрд рублей в 2023 году до 130,2 млрд рублей в 2024 году, а к 2028 году достигнет 662,8 млрд рублей. Это свидетельствует о признании важности этих технологий на государственном и корпоративном уровнях.

• Вызовы и проблемы:
  • Отсутствие четкой стратегии: Одним из главных вызовов является отсутствие у многих компаний единой, комплексной цифровой стратегии. Опросы показывают, что до 70% российских компаний сталкиваются с проблемой отсутствия единой цифровой стратегии, что приводит к фрагментации проектов, неполной реализации потенциала цифровизации и потере инвестиций в отдельные, не связанные между собой инициативы.
  • Управление «по шкале реального времени»: В условиях быстрых изменений возникает мнение, что традиционное стратегическое управление может быть неэффективным, требуя перехода к управлению, способному реагировать на изменения практически мгновенно. Это означает необходимость внедрения гибких методологий, непрерывного мониторинга и быстрого принятия решений.
  • Культурное сопротивление и нехватка компетенций: Цифровая трансформация требует не только технологий, но и изменения мышления, организационной культуры и наличия соответствующих компетенций у персонала.

Организации должны проактивно относиться к цифровизации и быть готовыми к непрерывной трансформации, чтобы не оказаться на обочине экономической истории. Цифровая экономика растет в 2,5 раза быстрее мирового ВВП, что подтверждается аналитическими отчетами, указывающими на быстрый рост цифровых секторов экономики, опережающий традиционные отрасли, и является ключевым аспектом в разработке новой структуры и механизма экономического развития. Однако, возникает вопрос: насколько эффективно компании используют эти темпы роста, чтобы не просто следовать трендам, но и активно формировать будущее своих отраслей?

Глобализация и её влияние

Глобализация, как процесс усиления взаимосвязанности и взаимозависимости стран и рынков, трансформирует корпоративное управление, открывая новые горизонты и ставя сложные задачи.

• Возможности:
  • Расширение рынков сбыта: Доступ к новым потребителям и географическим регионам.
  • Оптимизация цепочек поставок: Возможность получения ресурсов и комплектующих из любой точки мира по наиболее выгодным ценам.
  • Доступ к мировым талантам и технологиям: Привлечение лучших специалистов и использование передовых разработок.
• Вызовы:
  • Усиление конкуренции: Компании сталкиваются с более интенсивной конкуренцией со стороны глобальных игроков.
  • Нестабильность мировых рынков: Экономические и политические кризисы в одной стране могут иметь каскадный эффект по всему миру.
  • Сложность управления: Необходимость сочетать глобальную стандартизацию (для экономии на масштабе, например, единые производственные процессы) с локализацией деятельности (для адаптации к особенностям местных рынков, культурным различиям и предпочтениям потребителей). Это требует гибкости и глубокого понимания региональных нюансов.
  • Геополитические риски: Изменяющаяся геополитическая ситуация может нарушать традиционные цепочки поставок и рынки сбыта.

Для российского бизнеса вызовы глобализации проявляются в усилении конкуренции со стороны международных компаний на внутреннем рынке, необходимости адаптации к международным стандартам и регулированию, а также в поиске новых рынков сбыта и цепочек поставок в условиях изменяющейся геополитической ситуации. Влияние глобальных социальных сетей на население также стало важным фактором устойчивого развития и управления, требуя от государства предвидения и противодействия негативным последствиям информационной открытости.

Устойчивое развитие и принципы ESG

С ростом внимания к экологическим, социальным и управленческим вопросам (ESG — Environmental, Social, Governance) стратегии устойчивого развития становятся неотъемлемой частью стратегического управления. Это не просто вопрос этики, но и мощный фактор конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности.

• Значение ESG:
  • Повышение конкурентоспособности: Компании, придерживающиеся принципов ESG, часто воспринимаются как более надежные и ответственные, что привлекает клиентов и партнеров.
  • Инвестиционная привлекательность: Инвесторы все чаще учитывают ESG-факторы при принятии решений. Соблюдение принципов ESG может повысить инвестиционную привлекательность компании на 10-20%. По данным Аналитического кредитного рейтингового агентства (АКРА), количество ESG-рейтингов, присвоенных российским компаниям, увеличилось в 2023 году, что свидетельствует о растущем интересе к этой повестке.
  • Управление рисками: Учет экологических и социальных рисков (например, изменение климата, трудовые споры) позволяет снизить вероятность негативных событий и их финансовых последствий.
  • Привлечение и удержание талантов: Молодое поколение сотрудников все больше ценит работу в социально ответственных компаниях.
  • Соответствие регуляторным требованиям: Многие страны вводят новые нормы и стандарты в области экологии и социальной ответственности.
• Вызовы:
  • Интеграция в стратегию: Стратегия устойчивого развития требует беспрецедентного уровня планирования, сотрудничества и адаптации, особенно в контексте долгосрочного будущего компаний и отраслей. Это не должна быть отдельная инициатива, а глубокая интеграция в основную бизнес-стратегию.
  • Измерение и отчетность: Разработка адекватных метрик и систем отчетности по ESG-показателям является сложной задачей.

Организация стратегического управления устойчивым развитием предприятия является важным фактором успешной реализации соответствующей стратегии. Компании, которые игнорируют эти тенденции, рискуют потерять долю рынка, инвесторов и таланты, оказавшись неконкурентоспособными в будущем.

Оценка эффективности и стратегический контроль

Заключительный, но не менее важный этап в непрерывном цикле стратегического менеджмента — это оценка эффективности и стратегический контроль. Они позволяют не только понять, насколько успешно была реализована стратегия и достигнуты поставленные цели, но и получить ценную обратную связь для корректировки будущих стратегических решений. Без эффективной системы контроля даже самая блестящая стратегия может потерпеть неудачу.

Методы оценки эффективности стратегии

Оценка эффективности внедрения стратегии — это процесс измерения достигнутых результатов по отношению к первоначальным целям и планам. Она позволяет выявить сильные и слабые стороны стратегии, понять причины успехов и неудач, а также определить необходимость корректирующих действий.

• Понятие эффективности:
  • В узком смысле: Соотношение результата стратегии к затратам на её разработку. Этот подход фокусируется на экономической целесообразности самого процесса стратегического планирования.
  • В широком смысле: Результативность по итогам реализации разработанной стратегии, то есть достижение стратегических целей компании.
• Основной критерий оценки:

  Главный вопрос, на который должна ответить оценка: приведет ли стратегия к достижению фирмой своих целей? Для этого стратегия должна быть измеримой, чтобы можно было определить, достигнет ли она целей компании (например, «количество участников нового рынка, ставших клиентами»).

• Показатели оценки:

  Для оценки эффективности используются как финансовые, так и нефинансовые показатели.

  • Финансовые показатели: Традиционно включают рентабельность активов (ROA), рентабельность собственного капитала (ROE), прибыль на акцию (EPS), чистую приведенную стоимость (NPV), экономическую добавленную стоимость (EVA). Они отражают финансовое здоровье и доходность компании.
  • Нефинансовые показатели: Приобретают все большее значение и включают долю рынка, удовлетворенность клиентов, текучесть кадров, инновационную активность, качество продукции или услуг, скорость выхода на рынок новых продуктов, лояльность бренда. Эти показатели отражают качество операций, позицию на рынке и долгосрочный потенциал роста.
• Методики оценки созданной стоимости:

  Для более глубокой оценки созданной стоимости в результате реализации стратегии применяются такие методики, как:

  • EVA (Economic Value Added): Экономическая добавленная стоимость.
  • MVA (Market Value Added): Рыночная добавленная стоимость.
  • SVA (Shareholder Value Added): Добавленная стоимость для акционеров.
  • CVA (Cash Value Added): Денежная добавленная стоимость.
  • CRFOI (Cash Return on Funds Invested): Денежная отдача на вложенный капитал.

  Однако, подходы, основанные на показателе денежных потоков, имеют свои недостатки:

  • Сложность вычисления: Связана с необходимостью точного прогнозирования будущих денежных потоков, что подвержено высокой неопределенности, особенно в долгосрочной перспективе.
  • Погрешности на горизонте планирования: Возникают из-за влияния множества внешних и внутренних факторов, которые трудно предсказать с высокой точностью.
  • Высокая доля субъективизма: Обусловлена необходимостью принятия допущений при расчете ставки дисконтирования и определении терминальной стоимости, что может существенно влиять на конечный результат.
• Концепция интегрального показателя:

  Ввиду сложности и многогранности оценки эффективности стратегии предлагается вводить интегральный показатель, основанный на трехмерной модели эффективности, которая учитывает как стратегические цели, так и возможности компании, обеспечивая более сбалансированный подход.
  Оценка эффективности проводится на трех уровнях: отдельного менеджера, функционального подразделения и системы управления предприятием в целом, что позволяет получить комплексную картину.

Подходы к стратегическому контролю

Стратегический контроль — это процесс мониторинга, измерения и оценки результатов выполнения стратегии, а также принятие корректирующих действий для обеспечения достижения стратегических целей. Его цель — обеспечить координацию функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения.

Характеристики эффективного стратегического контроля:

• Своевременность: Информация для контроля должна поступать оперативно, чтобы можно было быстро реагировать на отклонения.
• Ориентация на результат: Контроль должен быть сосредоточен на достижении стратегических целей, а не только на выполнении процедур.
• Простота и экономичность: Система контроля должна быть понятной, легко реализуемой и не требовать чрезмерных затрат.
• Соответствие миссии и стратегии: Механизмы контроля должны быть тесно увязаны с общей миссией и выбранной стратегией организации.

Основные подходы к построению систем стратегического контроля:

1. Контроль на основе рыночных показателей:

   Этот подход использует внешние рыночные индикаторы для оценки эффективности. Примеры: Измерение динамики цен на продукты компании, изменение цены на акции (для публичных компаний), доля рынка, темпы роста продаж по сравнению с конкурентами. Это позволяет быстро оценить реакцию рынка на стратегические инициативы.

2. Бюрократический подход:

   Фокусируется на отслеживании и контроле правильности выполнения установленных процедур, правил и стандартов. Примеры: Соблюдение внутренних регламентов, бюджета, сроков выполнения проектов, стандартов качества. Этот подход обеспечивает дисциплину и предсказуемость, но может быть менее гибок в условиях быстрых изменений.

3. Контроль на основе норм отношений и системы ценностей:

   Предполагает превращение контроля в самоконтроль, когда участники деятельности контролируют свою работу с позиций интересов организации, её миссии и ценностей. Это требует сильной корпоративной культуры, высокой степени доверия и вовлеченности сотрудников. Примеры: Оценка соответствия поведения сотрудников корпоративным этическим кодексам, инициативам по устойчивому развитию, проактивный поиск решений в рамках общей стратегии.

4. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC):

   Одна из наиболее комплексных и популярных методик, разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. BSC помогает превратить абстрактные стратегические цели в понятные, измеримые и достижимые показатели. Она связывает ключевые бизнес-процессы: управление, контроль, поощрение сотрудников, обучение и развитие персонала.
   BSC обычно рассматривает четыре ключевые перспективы:

   • Финансовая перспектива: «Как мы выглядим для акционеров?» (Примеры: ROE, прибыль, рост доходов).
   • Клиентская перспектива: «Как нас видят клиенты?» (Примеры: удовлетворенность клиентов, доля рынка, удержание клиентов).
   • Перспектива внутренних бизнес-процессов: «В чем мы должны преуспеть?» (Примеры: эффективность производства, время вывода новых продуктов на рынок, качество процессов).
   • Перспектива обучения и развития: «Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?» (Примеры: уровень квалификации персонала, инновационная активность, текучесть кадров).

   BSC позволяет получить целостную картину эффективности, учитывая как финансовые, так и нефинансовые аспекты, и обеспечивает связь между стратегией и оперативными действиями.

Стратегический контроллинг, в свою очередь, оказывает поддержку стратегическому управлению, обеспечивая тесное взаимодействие планирования и контроля, что позволяет непрерывно адаптировать стратегию к меняющимся условиям и эффективно достигать поставленных целей.

Заключение

Стратегическое управление — это не просто набор методов или модный термин, а жизненно важная система, обеспечивающая долгосрочное выживание, развитие и процветание организации в условиях беспрецедентной динамичности современного мира. Мы рассмотрели его сущность как процесса постановки и достижения долгосрочных целей, выявили его фундаментальные отличия от оперативного менеджмента, подчеркнув роль долгосрочной перспективы, адаптации к изменениям и проактивного формирования будущего.

Система стратегического управления представляет собой сложный, но гармоничный цикл, охватывающий этапы анализа среды, определения миссии и целей, выбора и реализации стратегии, а также её оценки и контроля. Каждый из этих этапов критически важен, а их взаимосвязь обеспечивает гибкость и адаптивность всей системы. Особое внимание было уделено инструментам стратегического анализа внешней и внутренней среды, таким как PESTEL-анализ, Модель пяти сил Портера, VRIO-анализ и SWOT-анализ, которые позволяют организациям объективно оценить свои возможности и угрозы, сильные и слабые стороны. Миссия и стратегические цели, сформулированные в соответствии с принципами SMART, выступают в качестве компаса, указывающего направление движения и мотивирующего команду.

Однако стратегическое управление сегодня немыслимо без учета современных тенденций и вызовов. Мы глубоко проанализировали влияние цифровизации и технологических инноваций, подчеркнув необходимость инвестиций в ИИ и большие данные, а также важность разработки единой цифровой стратегии, чтобы избежать фрагментации усилий. Глобализация, с её возможностями и вызовами, требует от компаний сочетания глобальной стандартизации и локализации, а также умения ориентироваться в сложной геополитической обстановке. Принципы устойчивого развития и ESG-факторы стали не просто этическим выбором, но и мощным драйвером конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности, что подтверждается растущим интересом к ESG-повестке в России.

Наконец, мы рассмотрели методы оценки эффективности стратегий и подходы к стратегическому контролю, включая традиционные финансовые и нефинансовые показатели, а также продвинутые инструменты, такие как Система сбалансированных показателей (BSC). Понимание ограничений существующих методик и поиск интегральных показателей становятся ключом к более точной и всесторонней оценке результативности.

В заключение, стратегическое управление — это не статичный план, а живой, постоянно развивающийся процесс. Для устойчивого развития организации в XXI веке требуется не только глубокий стратегический анализ и контроль, но и постоянная готовность к трансформации, проактивное отношение к технологическим изменениям, глобальное мышление и приверженность принципам устойчивого развития. Только такой комплексный подход позволит компаниям не просто выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющейся мировой экономики.

Список использованной литературы

1. Александров Ф. Хроники Российской рекламы. М.: Гелла-Принт, 2002.
2. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. СПб., 2002.
3. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. М., 2004.
4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 3-е изд. М.: ИНФРА—М., 2002.
5. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие для вузов / Т.Г. Морозова, А.В. Пикулькин, В.Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2000.
7. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник, 2-е изд. М., 2000.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. URL: https://library.ifmo.ru/books/files/000078.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
9. Романов Е.В., Романова Е.В. Стратегическое управление. Издательство Лань, 2025. URL: https://lanbook.com/catalog/ekonomika-i-menedzhment/strategicheskoe-upravlenie-romanov-e-v-romanova-e-v-izdatelstvo-lan-2025-g/ (дата обращения: 13.10.2025).
10. Стратегическое управление: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации // Статьи НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/about/blog/strategicheskoe-upravlenie-osnovy-sushchnost-i-instrumenty-v-menedzhmente-organizacii/ (дата обращения: 13.10.2025).
11. Сущность и значение стратегического управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-znachenie-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 13.10.2025).
12. Стратегическое управление. Функции и принципы стратегического управления. URL: https://www.elitarium.ru/strategicheskoe-upravlenie-funkcii-principy-planirovanie/ (дата обращения: 13.10.2025).
13. Что такое стратегическое управление: основные виды и аспекты // Даксин Глобал Бел. URL: https://daksinglobal.by/analitika/chto-takoe-strategicheskoe-upravlenie-osnovnye-vidy-i-aspekty/ (дата обращения: 13.10.2025).
14. В чем основные отличия между стратегическим управлением и оперативным менеджментом? // Яндекс Нейро. URL: https://yandex.ru/q/question/v_chem_osnovnye_otlichiia_mezhdu_strategicheskim_c023d8c1/ (дата обращения: 13.10.2025).
15. Общая концепция стратегического управления. Понятие и сущность стратегического управления // Экономическая библиотека онлайн. URL: https://www.ekonomika-lib.ru/knigi/item/f00/s00/z0000008/st002.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
16. Система стратегического управления: основные понятия // Strategium.Space. URL: https://strategium.space/system-of-strategic-management/ (дата обращения: 13.10.2025).
17. Сущность и роль стратегического управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-rol-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 13.10.2025).
18. Общая концепция стратегического управления. URL: https://infopedia.su/12×4323.html (дата обращения: 13.10.2025).
19. Сравнение стратегического и оперативного управления. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:10/ (дата обращения: 13.10.2025).
20. Стратегическое и оперативное управление // Александр Фридман. URL: https://afridman.ru/strategic-and-operational-management/ (дата обращения: 13.10.2025).
21. В чем разница между стратегическим и операционным управлением в коммерческой деятельности? // Яндекс Нейро. URL: https://yandex.ru/q/question/v_chem_raznitsa_mezhdu_strategicheskim_i_b815b225/ (дата обращения: 13.10.2025).
22. Стратегическое управление // Электронная библиотека. URL: https://uchebnik.online/menedzhment/strategicheskoe-upravlenie-133.html (дата обращения: 13.10.2025).
23. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-strategicheskogo-upravleniya-etapy-razvitiya-i-osnovnye-paradigmy (дата обращения: 13.10.2025).
24. Концепции стратегического менеджмента. URL: https://be5.biz/ekonomika/m001/22.htm (дата обращения: 13.10.2025).
25. Стратегическое государственное управление // Казанский федеральный университет. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F_1483321903/strategicheskoe.gosudarstvennoe.upravlenie.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
26. Роль стратегического управления предприятия в современных условиях рыночной экономики // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-strategicheskogo-upravleniya-predpriyatiya-v-sovremennyh-usloviyah-rynochnoy-ekonomiki (дата обращения: 13.10.2025).
27. Взаимосвязь стратегического и оперативного управления. URL: https://intuit.ru/studies/courses/2301/576/lecture/12586 (дата обращения: 13.10.2025).
28. «Стратегическое управление» // Znanium. URL: https://znanium.com/catalog/product/2084465 (дата обращения: 13.10.2025).
29. Роль и современные тенденции стратегического управления в менеджменте предприятий // ИД «Панорама». URL: https://panor.ru/articles/rol-i-sovremennye-tendentsii-strategicheskogo-upravleniya-v-menedzhmente-predpriyatiy-104925.html (дата обращения: 13.10.2025).
30. Роль стратегического управления в развитии организации. URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=12555 (дата обращения: 13.10.2025).
31. Роль стратегического управления // Консалтинговая компания GANTBPM. URL: https://gantbpm.ru/blog/rol-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 13.10.2025).
32. Современные аспекты стратегического управления на предприятии. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43825026 (дата обращения: 13.10.2025).
33. 5 сил Портера: как простой анализ защитит ваш бизнес // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/5-sil-portera/ (дата обращения: 13.10.2025).
34. Шаблон VRIO анализа: инструмент стратегического преимущества // MyMap.AI. URL: https://mymap.ai/ru/vrio-analysis-template/ (дата обращения: 13.10.2025).
35. Основные компоненты и этапы стратегического управления // Стратегический менеджмент (Кушнир И. В., 2010). URL: https://www.aup.ru/books/m237/2_2.htm (дата обращения: 13.10.2025).
36. Методы стратегического анализа внешней среды организации. URL: https://finatica.ru/metody-strategicheskogo-analiza-vneshnej-sredy-organizatsii/ (дата обращения: 13.10.2025).
37. Стратегический анализ внутренней и внешней среды компании // HR-Director. URL: https://www.hr-director.ru/article/66986-strategicheskiy-analiz-vnutrenney-i-vneshney-sredy (дата обращения: 13.10.2025).
38. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге // Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/chto-takoe-5-sil-portera/ (дата обращения: 13.10.2025).
39. Что такое стратегический VRIO анализ: компоненты, польза для бизнеса // Блог Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/vrio-analiz/ (дата обращения: 13.10.2025).
40. Основные компоненты и этапы стратегического управления // МГИМО. URL: https://mgimo.ru/upload/iblock/c38/k33.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
41. Как сформулировать миссию компании // Mygribs. URL: https://mygribs.ru/blog/kak-sformulirovat-missiyu-kompanii (дата обращения: 13.10.2025).
42. Основные элементы стратегического управления предприятием // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-elementy-strategicheskogo-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 13.10.2025).
43. VRIO Framework: Определение и Примеры // Xmind. URL: https://xmind.app/blog/ru/what-is-vrio-framework/ (дата обращения: 13.10.2025).
44. Миссия и цели компании: для чего нужны, как формируются // Коммерческий директор. URL: https://www.kom-dir.ru/article/30810-missiya-i-tseli-kompanii (дата обращения: 13.10.2025).
45. Анализ пяти сил Портера — что это и для чего // OkoCRM. URL: https://okocrm.com/blog/pyat-sil-portera/ (дата обращения: 13.10.2025).
46. 5 сил Портера: что это + примеры анализа // Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/5-sil-portera/ (дата обращения: 13.10.2025).
47. Процесс стратегического управления: понятие, особенности, этапы // TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/articles/protsess-strategicheskogo-upravleniya-ponyatie-osobennosti-etapy/ (дата обращения: 13.10.2025).
48. Формирование миссии и целей предприятия // Генеральный Директор. URL: https://www.kom-dir.ru/article/30810-missiya-i-tseli-kompanii (дата обращения: 13.10.2025).
49. VRIO анализ что это такое, преимущества и ограничения, примеры // Product Lab. URL: https://product-lab.ru/vrio-analiz/ (дата обращения: 13.10.2025).
50. Как сформулировать миссию компании // Incrussia.ru. URL: https://incrussia.ru/understand/kak-sformulirovat-missiyu-kompanii/ (дата обращения: 13.10.2025).
51. Примеры СВОТ-анализа для предприятий, компаний и организаций, стороны, матрица и возможности SWOT-анализа. URL: https://www.gd.ru/articles/9329-swot-analiz-predpriyatiya-primer-s-tablitsey (дата обращения: 13.10.2025).
52. VRIO-анализ // Usepoint. URL: https://usepoint.ru/vrio-analiz (дата обращения: 13.10.2025).
53. Цели и задачи стратегического управления // Финансовая Академия Актив. URL: https://active.sfi.ru/articles/celi-i-zadachi-strategicheskogo-upravleniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
54. Тема 3. Анализ внешней и внутренней среды организации. URL: https://studfile.net/preview/1722659/page:10/ (дата обращения: 13.10.2025).
55. Задачи и этапы стратегического управления // Стратегии развития бизнеса. URL: https://strategii.ru/articles/zadachi-i-etapy-strategicheskogo-upravleniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
56. Методы анализа внутренней среды организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-analiza-vnutrenney-sredy-organizatsii (дата обращения: 13.10.2025).
57. Анализ макросреды: PEST, STEEP, PESTEL анализ // MarketExpert. URL: https://marketexpert.ru/analysis-macroenvironment-pest-steep-pestel-analysis/ (дата обращения: 13.10.2025).
58. Миссия компании: что это, примеры, задачи, как написать и внедрить // ADPASS. URL: https://adpass.ru/wiki/missiya-kompanii (дата обращения: 13.10.2025).
59. Подходы и методы изучения внутренней среды // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/154/43644/ (дата обращения: 13.10.2025).
60. Методы и инструменты стратегического планирования // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-instrumenty-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 13.10.2025).
61. Стратегические цели организации: виды и правила составления // Leadstartup. URL: https://leadstartup.ru/marketing/strategicheskie-celi-organizacii/ (дата обращения: 13.10.2025).
62. Анализ внутренней среды организации // Femida.info. URL: https://femida.info/analiz-vnutrennej-sredy-organizatsii/ (дата обращения: 13.10.2025).
63. Оценка и анализ внешней среды // Центр креативных технологий. URL: https://www.inventech.ru/lib/strategy/strategy-0016/ (дата обращения: 13.10.2025).
64. SWOT-анализ среды организации // Business Studio. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/swot_analiz_sredy_organizatsii/ (дата обращения: 13.10.2025).
65. Методы анализа внешней среды предприятия // Научно-исследовательский журнал. URL: https://journal-nio.com/archive/2017/07/2017-07-27.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
66. SWOT‑анализ. Как оценить состоятельность бизнес-идеи // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/2789 (дата обращения: 13.10.2025).
67. 65 примеров стратегических целей для вашей компании // OKR Академия. URL: https://okr-academy.com/blog/strategicheskie-celi/ (дата обращения: 13.10.2025).
68. Тема 2. Анализ внутренней среды организации. URL: https://studfile.net/preview/1722659/page:9/ (дата обращения: 13.10.2025).
69. Что такое PEST-анализ и как его провести // Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/chto-takoe-pest-analiz/ (дата обращения: 13.10.2025).
70. SWOT-анализ // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/SWOT-analysis (дата обращения: 13.10.2025).
71. Исследования и анализ макросреды. URL: https://www.makulov.com/publikacii/issledovaniya-i-analiz-makrosredy/ (дата обращения: 13.10.2025).
72. Методологические аспекты оценки эффективности действующей стратегии предприятия. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_18175402_47055740.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
73. Виноградов Б.А. Глобализация и стратегическое управление // ISHR. URL: https://ishr.ru/upload/medialibrary/97b/97b98b06c9f20d58c894f71a938c9f59.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
74. Стратегическое управление в условиях глобализации: новые тренды // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-v-usloviyah-globalizatsii-novye-trendy (дата обращения: 13.10.2025).
75. Стратегическое управление в условиях глобализации: анализ ключевых факторов успеха // Научный аспект. URL: https://nauchniy-aspekt.ru/publikacii/strategicheskoe-upravlenie-v-uslovijah-globalizacii-analiz-kljuchevyh-faktorov-uspeha/ (дата обращения: 13.10.2025).
76. Эффективность стратегического управления // Финансовая Академия Актив. URL: https://active.sfi.ru/articles/effektivnost-strategicheskogo-upravleniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
77. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 13.10.2025).
78. Стратегическое управление компанией в условиях цифровой трансформации: анализ концепций, подходов и методов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-kompaniey-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii-analiz-kontseptsiy-podhodov-i-metodov (дата обращения: 13.10.2025).
79. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_20397576_24719602.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
80. Особенности оценки стратегии развития компании. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_21287612_43485764.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
81. Контроль выполнения стратегии. Стратегический контроль. Стратег. URL: https://studfile.net/preview/3081079/page:14/ (дата обращения: 13.10.2025).
82. Принципы оценки эффективности реализации стратегии организации // Nota Bene. URL: https://nbpublish.com/library_read_article.php?id=33628 (дата обращения: 13.10.2025).
83. Стратегическое планирование в условиях вызовов цифровой трансформации // JES ESPI. URL: https://jes.espi.ru/issues/2024/1/54-61.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
84. Стратегическое планирование как фактор устойчивого развития предприятия // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/1852-strategicheskoe-planirovanie-kak-faktor-ustojchivo (дата обращения: 13.10.2025).
85. Тема 6. Стратегический контроль и контроллинг. URL: https://studfile.net/preview/3081079/page:15/ (дата обращения: 13.10.2025).
86. Контроль. Сущность и смысл контроля. URL: https://studfile.net/preview/4214849/page:13/ (дата обращения: 13.10.2025).
87. Основные факторы влияния глобализации на стратегическое управление предпринимательским конгломератом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-faktory-vliyaniya-globalizatsii-na-strategicheskoe-upravlenie-predprinimatelskim-konglomeratom (дата обращения: 13.10.2025).
88. Государственное управление в условиях развития цифровой экономики: стратегические вызовы и риски // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennoe-upravlenie-v-usloviyah-razvitiya-tsifrovoy-ekonomiki-strategicheskie-vyzovy-i-riski (дата обращения: 13.10.2025).
89. Применение принципов устойчивого развития в стратегическом управлении предприятий России // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-printsipov-ustoychivogo-razvitiya-v-strategicheskom-upravlenii-predpriyatiy-rossii (дата обращения: 13.10.2025).
90. Оценка эффективности стратегии развития. URL: https://studme.org/267926/menedzhment/otsenka_effektivnosti_strategii_razvitiya (дата обращения: 13.10.2025).
91. Организация управления устойчивым развитием предприятия как фактор успешной реализации стратегии деятельности // Фундаментальные исследования. URL: https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=43144 (дата обращения: 13.10.2025).
92. Основные принципы и этапы реализации стратегического контроллинга в организациях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-printsipy-i-etapy-realizatsii-strategicheskogo-kontrollinga-v-organizatsiyah (дата обращения: 13.10.2025).
93. Стратегия устойчивого развития: четыре фактора успеха // Roland Berger. URL: https://www.rolandberger.com/ru/Insights/Publications/Sustainability-strategy-four-factors-for-success.html (дата обращения: 13.10.2025).
94. Стратегическое управление устойчивым развитием предприятий малого бизнеса // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-ustoychivym-razvitiem-predpriyatiy-malogo-biznesa (дата обращения: 13.10.2025).
95. Стратегический контроллинг — инструменты, методы и цели // Kontrolling.biz. URL: https://kontrolling.biz/articles/strategicheskiy-kontrolling-instrumenty-metody-i-celi.html (дата обращения: 13.10.2025).
96. Конкуренция в цифровую эпоху: Стратегические вызовы для Российской Федерации // World Bank. URL: https://www.worldbank.org/ru/country/russia/publication/digital-competition-russia (дата обращения: 13.10.2025).
97. Стратегическое управление компанией в условиях цифровой трансформации: анализ концепций, подходов и методов // Публикации ВШЭ. URL: https://strategy.hse.ru/news/286462705.html (дата обращения: 13.10.2025).
98. Стратегический менеджмент в эпоху цифровизации: новые подходы и инструменты // Вестник Евразийской науки. URL: https://esj.today/PDF/69ECVN125.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
99. Экономика и управление в современном мире: вызовы и тенденции развития // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomika-i-upravlenie-v-sovremennom-mire-vyzovy-i-tendentsii-razvitiya (дата обращения: 13.10.2025).
100. Глобальные цифровые тренды // Huawei. URL: https://www.huawei.com/ru/news/ru/2021/huaweirussia-20211203-icttrends (дата обращения: 13.10.2025).
101. Стратегическое управление знаниями в условиях глобальной технологической трансформации. URL: https://studfile.net/preview/4172535/page:13/ (дата обращения: 13.10.2025).