Организационная структура предприятия и виды рыночных структур: комплексный академический анализ и взаимосвязь в условиях цифровизации

В условиях стремительных экономических и технологических трансформаций, понимание основополагающих принципов функционирования предприятий и рынков становится не просто желательным, но критически важным для успешного ведения бизнеса и формирования эффективной экономической политики. Ежедневно тысячи компаний по всему миру борются за выживание и процветание, а их успех во многом определяется внутренней архитектурой — организационной структурой, и внешней средой — рыночной структурой, в которой они действуют. Актуальность глубокого изучения этих двух взаимосвязанных концепций для студентов экономических и управленческих специальностей, а также для практикующих менеджеров, не вызывает сомнений, поскольку именно эти знания формируют базис для принятия обоснованных стратегических решений, способствуют повышению конкурентоспособности и обеспечению устойчивого развития.

Настоящая работа ставит своей целью систематизировать и глубоко проанализировать ключевые аспекты организационных структур предприятий и видов рыночных структур. Задачи исследования включают:

• Определить сущность и значение организационной структуры управления (ОСУ) как фундаментального элемента эффективного менеджмента.
• Классифицировать и детально описать различные типы иерархических (механистических) организационных структур, выявив их преимущества и недостатки.
• Изучить особенности и области применения органических (адаптивных) организационных структур.
• Выявить основные факторы, влияющие на выбор и проектирование оптимальной ОСУ, с особым акцентом на роль цифровизации.
• Систематизировать знания о фундаментальных характеристиках основных видов рыночных структур.
• Провести глубокий анализ взаимосвязи между организационной структурой предприятия и рыночной средой, предлагая модели адаптации.
• Рассмотреть современные тенденции и вызовы в развитии обеих структур, вызванные глобальными процессами и цифровой трансформацией, включая феномен цифровых монополий и сетевых эффектов.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно раскрыть каждую из обозначенных тем, двигаясь от общих теоретических положений к детальному анализу конкретных типов структур, факторов их формирования, а затем к комплексному исследованию их взаимосвязи и современных тенденций.

Ключевыми понятиями, вокруг которых строится данное исследование, являются:

• Предприятие: Основная единица экономики, осуществляющая производство товаров, оказание услуг или выполнение работ с целью получения прибыли.
• Организация: Социальное образование, созданное для достижения специфических целей через скоординированные действия людей, которое характеризуется наличием структуры, целевой ориентации и взаимодействия с внешней средой.
• Рынок: Совокупность экономических отношений, посредством которых происходит обмен товарами и услугами между продавцами и покупателями, формируются спрос, предложение и цены.

В эпоху, когда изменения становятся единственной константой, глубокое понимание внутренней архитектуры бизнеса и внешних рыночных сил является не просто академическим упражнением, а жизненной необходимостью для любого экономического субъекта.

Сущность и значение организационной структуры предприятия

Представьте себе оркестр без дирижера, без нот и без четкого распределения ролей между музыкантами. Звучание будет хаотичным, а единой гармонии добиться невозможно. Подобно этому оркестру, любое предприятие нуждается в четкой и слаженной системе, которая направляет его деятельность к достижению общих целей. Именно такой системой является организационная структура предприятия (ОСП), или, как ее часто называют в литературе, организационная структура управления (ОСУ).

Организационная структура управления, согласно Кузнецову Ю.В. и Меляковой Е.В., представляет собой совокупность управленческих органов и подразделений, а также систему связей (линейных, функциональных, горизонтальных, вертикальных, формальных и неформальных), обеспечивающих достижение целей организации. Это не просто схема из прямоугольников и линий на бумаге; это живой скелет, на котором держится вся деятельность компании. Она определяет, кто чем занимается, кто кому подчиняется и как взаимодействуют различные части организации. ОСП – это иерархия бизнес-команд, менеджеров, ведущих специалистов и рядовых работников, которая четко разграничивает их задачи, подчинение и процессы принятия решений, а главное — служит фундаментом для эффективного распределения ресурсов и полномочий.

Ключевые характеристики ОСУ:

• Упорядоченность: Элементы структуры находятся в устойчивых, логически выстроенных отношениях.
• Взаимосвязанность: Все части структуры работают как единое целое, обеспечивая синергетический эффект.
• Целевая ориентация: Структура создается и функционирует для достижения определенных стратегических и тактических целей организации.
• Распределение прав и ответственности: Четко определено, кто за что отвечает и какими полномочиями обладает.

Значение ОСУ для предприятия трудно переоценить. Как отмечают авторы учебного пособия по теории организации, Котова Л.Р. и др., отсутствие четкой структуры неизбежно приводит к хаосу, дублированию функций, размытой ответственности, проблемам с делегированием полномочий и многочисленным конфликтам между подразделениями, что существенно снижает общую эффективность бизнеса. Эффективная организация служит основой управления, поскольку без нее ни одна управленческая функция не может быть выполнена слаженно. Более того, именно правильно спроектированная ОСУ позволяет компании быстро реагировать на изменения рынка, оптимизировать затраты и удерживать конкурентные преимущества.

Значение ОСУ тесно связано с такими ключевыми понятиями менеджмента, как:

• Цели: Структура должна быть настроена на достижение стратегических и тактических целей организации.
• Функции: Она определяет, какие функции будут выполняться и кто будет за них отвечать.
• Процесс: Регламентирует последовательность действий и взаимодействия между подразделениями.
• Механизм функционирования: Устанавливает правила, процедуры и нормы, по которым действует организация.
• Полномочия сотрудников: Четко распределяет права и обязанности, предотвращая конфликты и обеспечивая ответственность.

Элементы организационной структуры включают в себя:

1. Управление: Конкретное лицо или группа, наделенные полномочиями принимать решения (например, директор, совет директоров, руководитель отдела).
2. Правила работы: Явные (официальные инструкции, регламенты) и скрытые (корпоративная культура, неформальные нормы) нормы поведения и взаимодействия.
3. Распределение труда: Формальное или неформальное, временное или постоянное разграничение задач между сотрудниками и подразделениями.

Предметом теории организации являются организационные отношения между людьми, а также закономерности и развитие этих отношений в процессе совместной деятельности. В этом контексте ОСУ рассматривается как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой протекает весь процесс управления. Она является своего рода «картой», показывающей, как различные подразделения и сотрудники связаны между собой, как информация течет внутри организации и как принимаются решения. Исторически, концепции организационной структуры уходят корнями в работы классиков менеджмента. Именно Ф. Тейлор со своей идеей функциональной организации, А. Файоль с теорией административного управления, формулирующий принципы единоначалия, масштаба контроля и иерархии, а также М. Вебер с его концепцией рациональной бюрократии, заложили фундамент для понимания механистических (иерархических) структур. Их работы подчеркивали важность специализации, формализации, четких правил и централизации для достижения эффективности и предсказуемости в крупных организациях. Таким образом, ОСУ — это не просто абстрактное понятие, а живой, динамичный инструмент, который эволюционирует вместе с развитием управленческой мысли и изменением внешних условий.

Иерархические (механистические) организационные структуры: типы, характеристики, преимущества и недостатки

В мире, где доминировали стабильность и предсказуемость, а масштабы производства требовали строгой дисциплины и четкого порядка, сформировались иерархические, или механистические (бюрократические) структуры управления. Эти структуры, как отмечает Жаворонков Д.В., характеризуются жесткой иерархией, централизацией власти, высокой степенью развития вертикальных и формальных связей, строго регламентированными должностными инструкциями и административно-командными методами управления. В своей основе они опираются на классические принципы управления, обоснованные в моделях функциональной организации Ф. Тейлора, теории административного управления А. Файоля и теории рациональной бюрократии М. Вебера, которые подчеркивали необходимость специализации, иерархии и формализации для достижения эффективности.

К основным механистическим структурам относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Рассмотрим их подробнее.

Линейная структура

Описание:
Представьте небольшую, компактную компанию, где главный руководитель принимает все решения, а все остальные подчиняются непосредственно ему. Это и есть суть линейной структуры. При линейной структуре все функции управления осуществляет один руководитель, сосредоточивший в своих руках все полномочия и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Такая структура, как правило, применяется в небольших компаниях, например, у частнопрактикующих специалистов (адвокаты, нотариусы, стоматологи) или в фирмах с очень ограниченным числом сотрудников. Она характеризуется относительной простотой построения, одномерностью связей (только вертикальные), широкой специализацией руководителя и предполагает лишь небольшую автономность подразделений.

Преимущества:

• Простота и понятность: Четкая система подчинения, каждый сотрудник знает, кто его непосредственный начальник.
• Оперативность принятия и реализации решений: Решения принимаются быстро одним лицом.
• Персональная ответственность: Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности.
• Отсутствие дублирования функций: Задачи четко распределены.
• Экономичность: При небольших масштабах производства требует минимум управленческого персонала.

Недостатки:

• Высокие требования к компетенции руководителя: Руководитель должен быть экспертом во всех областях.
• Перегрузка руководителя: Большой объем работы и ответственность.
• Слабая гибкость: Медленная адаптация к изменениям во внешней среде.
• Ограничение инициативы подчиненных: Все решения исходят сверху.

Функциональная структура

Описание:
По мере роста компании руководителю становится сложно быть экспертом во всем. Тогда возникает идея разделить управленческий труд по функциям. Функциональная структура основывается на разделении труда по основным функциям организации, таким как производство, маркетинг, финансы, персонал, НИОКР. Подразделения объединяются в блоки в зависимости от выполняемой функции, и каждый функциональный отдел отвечает за свою область по всей организации. Например, отдел маркетинга занимается маркетингом для всех продуктов компании.

Преимущества:

• Высокая компетентность специалистов: Каждый отдел состоит из экспертов в своей области.
• Снижение дублирования функций: В рамках отделов функции не дублируются.
• Возможность глубокой специализации: Сотрудники развивают узкоспециализированные навыки.

Недостатки:

• Замедление принятия решений: Решения требуют согласования между разными функциональными отделами.
• Трудности в координации: Межфункциональное взаимодействие может быть сложным.
• Возможность размывания ответственности: За конечный результат отвечает не один человек, а несколько отделов.
• Узкий взгляд на цели: Функциональные отделы могут сосредоточиться на своих локальных целях, игнорируя общие цели организации.

Линейно-функциональная структура

Описание:
Чтобы преодолеть недостатки чистой линейной и функциональной структур, появилась линейно-функциональная. Она является комбинацией линейных связей с функциональными подразделениями (штабами), которые оказывают помощь линейным руководителям в выполнении отдельных управленческих функций. Основное управление осуществляется по линейной схеме, где руководители обладают единоначалием, а функциональные службы (например, бухгалтерия, юридический отдел, отдел планирования) занимаются подготовкой решений, анализом информации и консультированием, но не имеют прямых распорядительных функций по отношению к исполнителям в производственных подразделениях.

Преимущества:

• Сохранение принципа единоначалия: У каждого сотрудника один непосредственный руководитель.
• Высокая компетентность функциональных специалистов: Линейные руководители получают экспертную поддержку.
• Разгрузка линейных руководителей: Функциональные службы берут на себя часть аналитической и подготовительной работы.

Недостатки:

• Сложность координации: Возможны конфликты между линейными руководителями и функциональными службами из-за сфер влияния и приоритетов.
• Увеличение времени на принятие решений: Необходимость согласования между линейными и функциональными уровнями.
• Бюрократизация: Возможность появления излишних процедур и формальностей.

Дивизиональная структура

Описание:
По мере дальнейшего роста и диверсификации компаний, особенно тех, которые работают на разных рынках, производят разные продукты или обслуживают разные группы потребителей, возникает потребность в децентрализации. Дивизиональная структура базируется на децентрализации управления по крупным автономным подразделениям (дивизионам). Дивизионы могут формироваться по продуктовому (например, отдел бытовой техники, отдел электроники), региональному (например, европейский дивизион, азиатский дивизион) признаку или по группам потребителей (например, корпоративные клиенты, розничные покупатели). Руководителям дивизионов делегируется большая часть полномочий по оперативному управлению.

Преимущества:

• Высокая гибкость и адаптивность: Дивизионы могут быстро реагировать на изменения в своих сегментах рынка.
• Повышение качества принимаемых решений: Решения принимаются ближе к рынку и потребителю.
• Приближение управления к потребителю: Лучшее понимание потребностей конкретного сегмента.
• Развитие управленческих кадров: Руководители дивизионов получают обширный опыт.

Недостатки:

• Возможное дублирование функций: Каждый дивизион может иметь свои маркетинговые, финансовые, производственные отделы.
• Увеличение управленческого аппарата: Соответственно, рост административных расходов.
• Сложность контроля: Центральному руководству сложнее контролировать деятельность всех дивизионов.
• Междивизиональные конфликты: Конкуренция за ресурсы или клиентов между дивизионами.

Таким образом, иерархические структуры, несмотря на свои недостатки в условиях быстро меняющегося мира, по-прежнему составляют основу для многих крупных и стабильных организаций, обеспечивая порядок, контроль и эффективность в предсказуемых условиях.

Органические (адаптивные) организационные структуры: особенности, принципы и области применения

В противовес жестким иерархическим конструкциям, сформировавшимся в индустриальную эпоху, современный мир, характеризующийся турбулентностью, непредсказуемостью и стремительным технологическим прогрессом, породил органические, или адаптивные, организационные структуры. Эти структуры, как отмечают эксперты, являются более гибкими и могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями внешней среды или целями компании. Их отличительной чертой является гораздо большее внимание творческому аспекту деятельности в сравнении с формальными правилами и процедурами, что позволяет им не только выживать, но и процветать в условиях неопределенности. Руководство в таких организациях часто организовано по принципу «одна команда», где каждый член вносит свой вклад в общее дело, а иерархия становится менее выраженной.

К органическим (адаптивным) структурам управления относятся проектные, матричные, сетевые, партисипативные (бригадные/кросс-функциональные), эдхократические, многомерные (бригадные), рыночные (предпринимательские) и венчурные (инновационные) структуры управления. Рассмотрим наиболее распространенные из них.

Проектная структура

Описание:
Проектная структура — это своего рода «организация под задачу». Она создается на время выполнения конкретного проекта, например, разработка нового продукта, строительство объекта или внедрение новой информационной системы. Она формируется из действующих сотрудников функциональных и производственных подразделений, которые временно делегируются в проектную команду. После завершения проекта структура прекращает свое существование, а персонал либо возвращается в свои функциональные отделы, либо переходит в новый проект, либо, в некоторых случаях, увольняется. Во главе проекта стоит руководитель проекта, который обладает значительными полномочиями и отвечает за все аспекты его реализации.

Преимущества:

• Высокая гибкость: Быстрая адаптация к уникальным требованиям и изменениям проекта.
• Четкая ответственность: Руководитель проекта несет полную ответственность за конечный результат.
• Быстрая реакция: Команда сосредоточена только на одном проекте, что позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы.
• Командный дух: Формируется сильная сплоченная команда.

Недостатки:

• Сложность поддержания баланса ресурсов: Отвлечение ценных специалистов от основной деятельности.
• Временный характер работы: Может вызывать у сотрудников чувство неопределенности и снижать мотивацию.
• Риск перегруженности персонала: Участие в нескольких проектах одновременно.
• Проблемы с последующим трудоустройством: После завершения проекта.

Матричная структура

Описание:
Матричная структура — это гибрид, который пытается объединить преимущества функционального и проектного (или дивизионального) подходов, что, однако, приводит к уникальной особенности: двойному подчинению. Сотрудники отчитываются как перед своим функциональным руководителем (например, начальник отдела маркетинга), так и перед руководителем проекта или продукта, над которым они работают. Это позволяет эффективно использовать высококвалифицированных специалистов в различных проектах без необходимости их постоянного перевода.

Преимущества:

• Высокая гибкость и адаптивность: Эффективное использование ресурсов для решения нескольких задач одновременно.
• Эффективное использование ресурсов: Специалисты могут быть задействованы в разных проектах по мере необходимости.
• Способствует координации и обмену опытом: Между функциональными отделами и проектными командами.
• Развитие компетенций: Сотрудники получают опыт работы над разнообразными задачами.

Недостатки:

• Сложность управления: Необходимость постоянного балансирования между функциональными и проектными целями.
• Возможность конфликтов: Из-за двойного подчинения и пересечения полномочий.
• Высокие требования к квалификации руководителей: Нужны сильные лидерские качества и навыки разрешения конфликтов.
• Стресс для сотрудников: Необходимость отчитываться перед двумя начальниками.

Сетевая структура

Описание:
Сетевая структура — это квинтэссенция гибкости и децентрализации. Она представляет собой децентрализованную организацию, состоящую из множества независимых фирм, подразделений или даже отдельных специалистов, связанных между собой для достижения общей цели. Центральное ядро организации координирует деятельность этих независимых узлов, которые могут быть аутсорсинговыми компаниями, партнерами по альянсам, фрилансерами и т.д. Характеризуется высокой гибкостью и способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Особенно эффективна в условиях быстро меняющихся технологий и рынков, где важна скорость, инновационность и доступ к специализированным компетенциям. Например, компания по разработке программного обеспечения может отдавать на аутсорсинг дизайн интерфейсов, тестирование, а продвижение продукта поручать маркетинговому агентству, сохраняя за собой только ключевые функции разработки ядра продукта и стратегическое управление.

Принципы функционирования:

• Децентрализация: Большая часть операционной деятельности делегируется внешним партнерам.
• Партнерство: Отношения строятся на доверии и взаимной выгоде, а не на иерархическом подчинении.
• Технологическая интеграция: Информационные технологии играют ключевую роль в координации и обмене информацией.
• Фокус на компетенциях: Каждый участник сети сосредоточен на том, что он делает лучше всего.

Преимущества:

• Максимальная гибкость и адаптивность: Возможность быстро формировать и расформировывать команды под конкретные задачи.
• Доступ к лучшим ресурсам: Привлечение высококвалифицированных специалистов и компаний со всего мира.
• Снижение накладных расходов: Отсутствие необходимости содержать большой штат и инфраструктуру.
• Ускорение инноваций: Обмен знаниями и опытом между партнерами.

Недостатки:

• Сложность контроля и координации: Особенно при большом количестве партнеров.
• Риски потери конфиденциальной информации: При работе с внешними компаниями.
• Зависимость от партнеров: Возможные проблемы с качеством или сроками.
• Необходимость высокого уровня доверия: Для эффективного функционирования сети.

Партисипативная (бригадная/кросс-функциональная) структура

Описание:
Партисипативная структура, также известная как бригадная или кросс-функциональная, основана на широком участии сотрудников в принятии управленческих решений. Она предполагает формирование самоуправляемых или полуавтономных кросс-функциональных команд (бригад) для выполнения конкретных задач или целых производственных процессов. В таких командах сотрудники из разных функциональных областей работают вместе, обмениваются знаниями и принимают решения коллективно. Иерархия здесь минимальна, а акцент делается на сотрудничество, инициативу и ответственность каждого члена команды. Какие же скрытые возможности открывает такая модель для повышения вовлеченности персонала?

Преимущества:

• Повышение мотивации сотрудников: Через вовлеченность в принятие решений и ощущение причастности.
• Улучшение качества решений: За счет использования коллективного опыта и разнообразных точек зрения.
• Быстрая адаптация к изменениям: Команды могут оперативно реагировать на новые вызовы.
• Сокращение управленческого аппарата: Уменьшение числа менеджеров среднего звена.
• Развитие универсальных навыков: Сотрудники обучаются смежным функциям.

Недостатки:

• Возможное замедление принятия решений: Из-за необходимости согласования и достижения консенсуса.
• Потенциальные конфликты внутри команд: Между членами с разными мнениями и интересами.
• Высокие требования к квалификации и коммуникативным навыкам сотрудников: Не все готовы к такой степени самостоятельности и ответственности.
• Сложность оценки индивидуального вклада: В условиях коллективной работы.

Таким образом, органические структуры представляют собой гибкий ответ на вызовы современной экономики, позволяя предприятиям оставаться адаптивными, инновационными и эффективными в условиях постоянных изменений.

Факторы, влияющие на выбор и проектирование организационной структуры предприятия

Выбор и проектирование оптимальной организационной структуры — это не случайный процесс, а результат сложного анализа множества взаимосвязанных факторов. Как отмечает Жаворонков Д.В., на этот выбор влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как миссия и стратегия организации, масштабы ее деятельности, профессионализм менеджеров, уровень квалификации и ответственности работников, а также скорости внешних изменений. По сути, ОСУ должна быть живым отражением внутренней сущности компании и ее взаимодействия с внешним миром.

Рассмотрим ключевые факторы, оказывающие наиболее существенное влияние:

Стратегия

Один из наиболее фундаментальных принципов в менеджменте гласит: «Стратегия определяет структуру». Этот тезис был обоснован А. Чандлером, который еще в 1960-х годах показал, что изменения стратегии компаний (например, диверсификация, выход на новые рынки) неизбежно влекут за собой изменения в их организационной структуре. Необходимость стратегических перемен диктуется требованиями внешней среды. Если компания выбирает стратегию роста и диверсификации, ей, скорее всего, потребуется более децентрализованная, возможно, дивизиональная структура. Если стратегия направлена на снижение издержек и операционную эффективность в условиях стабильного рынка, может быть предпочтительна более централизованная функциональная структура. Структура должна поддерживать реализацию выбранной стратегии, а не препятствовать ей, обеспечивая гибкость в принятии решений и распределении ресурсов.

Размер предприятия

Размер предприятия оказывает прямое влияние на сложность и многоуровневость его организационной структуры. Как правило, более крупные предприятия имеют более сложные и многоуровневые ОСУ, что обусловлено увеличением численности персонала и масштабов производства. Небольшая стартап-компания с пятью сотрудниками может успешно функционировать с линейной структурой, где каждый подчиняется непосредственно основателю. Однако по мере расширения компании и роста числа сотрудников возникает необходимость в пересмотре ОСУ, зачастую с переходом от простых линейных или функциональных структур к более разветвленным, таким как линейно-функциональные, а затем дивизиональные или матричные. Увеличение размера предприятия неизбежно приводит к увеличению числа уровней иерархии и, как следствие, к потенциальному увеличению времени принятия решений, что требует более сложной системы координации и контроля.

Технология

Используемые технологии оказывают существенное влияние на степень специализации, стандартизации и автоматизации процессов, что, в свою очередь, сказывается на выборе и проектировании структуры.
Например, массовое поточное производство с высокой степенью автоматизации часто требует жестких, функциональных или линейно-функциональных структур для обеспечения предсказуемости и контроля качества. В то же время, проектные и уникальные производства, где каждый продукт создается по индивидуальному заказу, более склонны к проектным или матричным структурам, обеспечивающим гибкость.

Цифровизация и Индустрия 4.0:
В условиях современной цифровизации и развития концепции Индустрии 4.0 влияние технологии на ОСУ становится особенно выраженным. Наблюдается переход к более гибким, адаптивным и плоским организационным структурам, вместо жестких иерархий. Цифровые технологии, включая большие данные, искусственный интеллект, машинное обучение и блокчейн, кардинально меняют способы работы и взаимодействия:

• Автоматизация рутинных задач: ИИ и робототехника берут на себя повторяющиеся операции, сокращая потребность в большом количестве линейных исполнителей и позволяя сотрудникам сосредоточиться на более творческих и стратегических задачах.
• Улучшение координации и прозрачности: Цифровые платформы и системы управления проектами обеспечивают беспрепятственный обмен информацией, ускоряя принятие решений и повышая прозрачность операций. Это способствует формированию кросс-функциональных команд, которые могут работать более автономно.
• Изменения в ролях и компетенциях: Цифровизация влечет за собой необходимость развития новых цифровых компетенций у сотрудников, включая аналитические навыки, умение работать с данными и понимание алгоритмов. Меняются роли менеджеров — они становятся фасилитаторами и коучами, а не только контролерами.
• Создание «умных» производств и платформ: Развитие «умных» автоматизированных производств и новых организационно-технических моделей, интегрирующих физические и цифровые системы (киберфизические системы), требует гибких, модульных структур, способных быстро перенастраиваться под новые задачи и продукты.
• Гибкость и масштабируемость: Платформенные решения и облачные технологии позволяют компаниям легко масштабировать свою деятельность, что требует более адаптивных и сетевых структур.

Как отмечают Балашова Е.С. и Котова Л.Р., цифровизация адаптивных организационных структур является ключевым аспектом перехода к концепции «цифрового предприятия».

Внешняя среда

Окружающая обстановка является еще одним критически важным фактором. Дж. Томсон обосновал взаимосвязь окружающей обстановки и структуры организации, выделив закрытые (ориентированные на внутренние факторы) и открытые организации.

• Стабильная внешняя среда: В условиях предсказуемости, низких темпов изменений и низкой неопределенности, организации могут эффективно функционировать с более централизованными, формализованными и иерархическими структурами (например, линейно-функциональными).
• Динамичная внешняя среда: Напротив, турбулентная, быстро меняющаяся среда с высокой неопределенностью (например, высокотехнологичные отрасли, быстро развивающиеся рынки) требует более децентрализованных, гибких, адаптивных и органических организационных структур (матричных, проектных, сетевых, партисипативных). Такие структуры способны быстрее реагировать на вызовы, принимать инновационные решения и адаптироваться к новым условиям.

Другие факторы

Помимо вышеперечисленных, на выбор и проектирование ОСУ влияют и другие важные аспекты:

• Организационно-правовая форма предприятия: Например, акционерное общество имеет одну структуру управления (совет директоров, общее собрание акционеров), а индивидуальный предприниматель – совсем другую.
• Виды деятельности: Производственные компании, сервисные организации, исследовательские центры – каждая имеет свои особенности, влияющие на структуру.
• Виды предлагаемых товаров (работ, услуг): Стандартизированные продукты или кастомизированные решения требуют разных подходов.
• Объем выпускаемой продукции: Массовое производство или мелкосерийное.
• Способы реализации товаров и услуг: Через дилерскую сеть, онлайн-платформы, собственные магазины.
• Размеры капитала и прочих ресурсов: Доступность ресурсов может ограничивать возможности по формированию сложных структур.
• Культура организации: Ценности, нормы и традиции, принятые в компании, также определяют предпочтительный стиль управления и структуру.

Принципы проектирования ОСУ

При проектировании организационной структуры управления необходимо учитывать следующие фундаментальные принципы:

1. Соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия: Структура должна быть инструментом для достижения стратегических целей, а не самоцелью.
2. Единство структуры и функции управления: Каждый элемент структуры должен выполнять определенную функцию, и наоборот, для каждой функции должен быть соответствующий элемент.
3. Первичность функции и вторичность органа управления: Сначала определяются необходимые функции, а затем под них создаются соответствующие органы и подразделения, а не наоборот.

Таким образом, проектирование организационной структуры — это комплексный процесс, который требует глубокого анализа внутренних возможностей и внешних вызовов, стратегического видения и готовности к постоянной адаптации.

Виды рыночных структур: характеристики и особенности

Рынок — это не однородное пространство. Он представляет собой сложную систему, состоящую из различных конфигураций, которые определяют степень конкуренции, поведение фирм и эффективность распределения ресурсов. Эти конфигурации принято называть рыночными структурами. Понятие рыночной структуры описывает условия, в которых происходит конкуренция на определенном рынке.

Основными критериями классификации рыночных структур являются:

1. Число продавцов и покупателей: От единичных до множества.
2. Тип продукта: Однородный (стандартизированный) или дифференцированный (уникальный).
3. Барьеры входа и выхода на рынок: Наличие или отсутствие препятствий для новых фирм.
4. Контроль над ценой: Возможность влиять на уровень цен.
5. Доступность информации: Степень открытости и прозрачности информации для всех участников рынка.

На основе этих критериев выделяют четыре основных вида рыночных структур: совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и чистая монополия.

Совершенная конкуренция

Характеристики:
Совершенная конкуренция – это идеализированная модель рынка, которая редко встречается в чистом виде, но служит важным аналитическим инструментом.

• Множество мелких фирм: На рынке действует очень большое количество продавцов и покупателей, ни один из которых не занимает существенной доли.
• Однородный (стандарт��зированный) продукт: Все фирмы предлагают абсолютно идентичный продукт (например, биржевые товары: пшеница, золото). Потребителю безразлично, у кого покупать.
• Свободный вход и выход: Отсутствуют какие-либо барьеры для входа новых фирм на рынок или выхода старых.
• Отсутствие контроля над ценой: Отдельная фирма не может влиять на рыночную цену; она является «ценополучателем» (price taker). Цена формируется взаимодействием совокупного спроса и предложения.
• Полная и совершенная информация: Все участники рынка обладают всей необходимой информацией о ценах, качестве и технологиях.

Примеры и последствия для бизнеса:
Чистая совершенная конкуренция практически не существует. Близки к ней рынки сельскохозяйственной продукции (овощи, фрукты), биржевые рынки сырья или иностранной валюты.
Для бизнеса в условиях совершенной конкуренции характерна острая ценовая конкуренция, минимальная рентабельность, необходимость постоянного контроля издержек и инноваций для поддержания конкурентоспособности. Фирмы вынуждены быть максимально эффективными, чтобы выжить.

Монополистическая конкуренция

Характеристики:
Монополистическая конкуренция – это наиболее распространенный тип рыночной структуры в реальной экономике.

• Много фирм: На рынке действует достаточно большое количество фирм, но их меньше, чем при совершенной конкуренции.
• Дифференцированный продукт: Каждая фирма предлагает уникальный, но схожий продукт, который отличается от продуктов конкурентов (например, по бренду, качеству, дизайну, упаковке, услугам). Покупатели воспринимают эти различия.
• Относительно свободный вход и выход: Барьеры входа низкие, но могут быть связаны с необходимостью создания бренда, маркетинговыми затратами.
• Ограниченный контроль над ценой: Фирма обладает некоторой степенью контроля над ценой благодаря дифференциации своего продукта, но этот контроль ограничен из-за наличия близких заменителей.
• Неценовая конкуренция: Активно используются реклама, брендинг, улучшение качества, сервис для привлечения клиентов.

Примеры и стратегии компаний:
Рынки одежды, обуви, ресторанов, бытовой электроники, косметики, парикмахерских услуг.
Компании в условиях монополистической конкуренции сосредоточены на разработке уникального торгового предложения, эффективном маркетинге, управлении брендом и постоянном улучшении продукта или сервиса. Цель – создать лояльность клиентов и получить определенную «рыночную нишу».

Олигополия

Характеристики:
Олигополия – это рыночная структура, где доминирует небольшое количество крупных фирм.

• Несколько крупных фирм: На рынке действует от двух до десяти-пятнадцати крупных продавцов, которые контролируют подавляющую часть рынка.
• Продукт может быть как однородным, так и дифференцированным: Например, на рынке стали продукт однородный, на рынке автомобилей – дифференцированный.
• Высокие барьеры входа: Значительные препятствия для новых участников (огромные капиталовложения, эффект масштаба, патенты, контроль над ресурсами).
• Значительный контроль над ценой: Каждая фирма имеет возможность влиять на рыночную цену, но должна учитывать реакцию конкурентов.
• Взаимозависимость: Решения одной фирмы (о ценах, объеме производства, рекламе) существенно влияют на других участников рынка. Это приводит к стратегическому поведению и часто к «ломаной кривой спроса».
• Неценовая конкуренция: Часто предпочтительна, поскольку ценовые войны могут быть разрушительными для всех.

Типы олигополии:

• Кооперированная олигополия: Фирмы тайно или явно договариваются о ценах или разделах рынка (картель).
• Некооперированная олигополия: Фирмы действуют независимо, конкурируя друг с другом.
• Дуополия: Частный случай олигополии с двумя доминирующими фирмами.

Примеры:
Рынки автомобилей, авиаперевозок, сотовой связи, нефти, стали, крупных банков.

Чистая монополия

Характеристики:
Чистая монополия – это рыночная структура, где на рынке действует единственный продавец.

• Один продавец: Существует только одна фирма, которая производит и реализует продукт.
• Уникальный продукт: Продукт не имеет близких заменителей.
• Очень высокие барьеры входа: Практически непреодолимые препятствия для входа новых фирм (патенты, исключительные права, контроль над ресурсами, огромный капитал, естественные монополии).
• Полный контроль над ценой: Монополист является «ценообразователем» (price maker) и может устанавливать цены, максимизирующие его прибыль, ограниченный лишь спросом потребителей и потенциальным государственным регулированием.

Типы монополий:

• Естественная монополия: Возникает, когда эффект масштаба настолько велик, что одна фирма может удовлетворить весь рыночный спрос с меньшими издержками, чем несколько фирм (например, водоснабжение, электроэнергетика).
• Открытая монополия: Фирма является единственным поставщиком, но не защищена от конкуренции.
• Закрытая монополия: Защищена от конкуренции (например, патентами).
• Монопсония: Рынок с одним покупателем (например, государство как покупатель вооружения).
• Двусторонняя монополия: Один продавец и один покупатель.

Примеры:
До недавнего времени – «Почта России» в некоторых сегментах, РЖД (в области пассажирских перевозок), газоснабжение, водоснабжение.

Понимание этих рыночных структур позволяет анализировать поведение фирм, прогнозировать их стратегии и оценивать эффективность рыночного механизма в целом. Каждая из них диктует компаниям свои правила игры, а значит, требует определенной внутренней организации для достижения успеха.

Взаимосвязь организационной структуры предприятия и рыночной структуры: модели адаптации и стратегии успеха

Вопрос о том, как организационная структура предприятия (ОСП) адаптируется к особенностям рыночной среды, является одним из ключевых в стратегическом менеджменте и теории организации. Ведь организация не существует в вакууме; ее внутренняя архитектура должна быть функционально связана с внешними условиями, чтобы обеспечить конкурентоспособность и устойчивое развитие. Подобно тому, как живой организм приспосабливается к своей среде обитания, предприятие модифицирует свою ОСП в зависимости от вида рыночной структуры, в которой оно функционирует.

Рассмотрим, как различные типы рыночных структур могут влиять на выбор и проектирование организационной структуры предприятия.

Организационная структура в условиях совершенной конкуренции

На рынке совершенной конкуренции фирмы являются «ценополучателями» и не имеют контроля над ценой. Продукт однороден, барьеры входа низки. В таких условиях главное — это эффективность затрат, минимизация издержек и стандартизация процессов.

• Требования к ОСП: Высокая операционная эффективность, жесткий контроль издержек, стандартизация производства и процессов, минимальная бюрократия, способствующая быстрой адаптации к изменениям цен.
• Предпочтительные структуры: Чаще всего это линейно-функциональные или простые функциональные структуры. Они позволяют максимально специализировать функции, добиваться эффекта масштаба и строго контролировать издержки. В небольших компаниях может использоваться даже простая линейная структура. Дивизиональные структуры менее применимы, так как продукт однороден, и нет необходимости в децентрализации по продуктовым или региональным признакам.

Организационная структура в условиях монополистической конкуренции

Здесь фирмы конкурируют за счет дифференциации продукта, бренда и неценовых факторов. Потребитель воспринимает различия, и фирма имеет ограниченный контроль над ценой.

• Требования к ОСП: Необходимость постоянной инновации продукта, сильный маркетинг, гибкость в реагировании на меняющиеся предпочтения потребителей, развитие бренда, клиентоориентированность.
• Предпочтительные структуры: Функциональные структуры с мощными отделами маркетинга, НИОКР и продаж. Также эффективными могут быть дивизиональные структуры, ориентированные на продукт или потребителя, если компания предлагает несколько дифференцированных продуктов или работает с разными сегментами клиентов. Матричные структуры могут использоваться для запуска новых продуктов или маркетинговых кампаний, требующих кросс-функционального взаимодействия. Важна способность быстро адаптироваться к изменениям спроса и предложения.

Организационная структура в условиях олигополии

На олигополистическом рынке доминирует несколько крупных фирм, решения которых взаимозависимы. Высокие барьеры входа и значительный контроль над ценой. Стратегическое планирование и анализ конкурентов имеют решающее значение.

• Требования к ОСП: Высокая потребность в стратегическом планировании, оперативном анализе действий конкурентов, быстрой реакции на изменения рынка, способности к инновациям, эффективной внутренней координации для реализации сложных стратегий. Важна гибкость в управлении ресурсами и способность к формированию альянсов.
• Предпочтительные структуры: Сложные дивизиональные структуры (по продукту, региону, стратегии), матричные структуры (для управления сложными проектами, такими как разработка нового поколения автомобилей или самолетов), а также сетевые структуры (для формирования стратегических альянсов, партнерств по НИОКР, совместных предприятий). Эти структуры позволяют эффективно распределять ресурсы, координировать действия и быстро адаптироваться к стратегическим ходам конкурентов. Большое внимание уделяется аналитическим подразделениям и центрам стратегического планирования.

Организационная структура в условиях чистой монополии

Чистая монополия характеризуется наличием одного продавца, уникальным продуктом и полным контролем над ценой (с учетом государственного регулирования). Отсутствие конкуренции снижает стимулы к инновациям и повышению эффективности, если нет внешнего давления.

• Требования к ОСП: Фокус на операционной эффективности, контроле издержек (особенно для естественных монополий, находящихся под регулированием), обеспечении бесперебойной работы, минимизации рисков.
• Предпочтительные структуры: Часто используются иерархические, централизованные, функциональные или линейно-функциональные структуры. Эти структуры обеспечивают максимальный контроль, стандартизацию и предсказуемость, что важно для поддержания стабильности и выполнения регулирующих требований. Однако, если монополист является крупной международной корпорацией с диверсифицированными продуктами (например, государственные монополии в сфере энергетики), могут использоваться и дивизиональные структуры.

Стратегии адаптации ОСУ к меняющимся рыночным условиям

В современном динамичном мире рыночные структуры не статичны. Они постоянно эволюционируют под влиянием технологий, глобализации и изменения потребительских предпочтений. Поэтому компаниям необходимы стратегии адаптации своей ОСП:

1. Постоянный мониторинг рыночной среды: Регулярный анализ конкурентов, потребителей, технологических трендов.
2. Гибкость в проектировании структуры: Использование модульных подходов, которые позволяют легко менять конфигурацию подразделений или создавать временные команды.
3. Делегирование полномочий: Расширение автономии подразделений для повышения оперативности реакции.
4. Развитие кросс-функционального взаимодействия: Разрушение «силосов» между отделами для улучшения координации.
5. Инвестиции в технологии: Внедрение цифровых инструментов для повышения эффективности и адаптивности.
6. Культура изменений: Формирование организационной культуры, которая поощряет эксперименты, обучение и готовность к трансформации.

Таким образом, взаимосвязь между организационной и рыночной структурами является динамичной и критически важной. Эффективная ОСП — это не универсальное решение, а тщательно подобранный инструмент, который наилучшим образом соответствует особенностям конкретной рыночной среды, позволяя предприятию не только выживать, но и процветать.

Современные тенденции и вызовы в развитии организационных и рыночных структур

Мир бизнеса находится в состоянии непрерывной трансформации, обусловленной беспрецедентными темпами технологического развития, глобализацией и изменением социокультурных парадигм. Эти процессы оказывают глубокое влияние как на внутреннюю архитектуру предприятий (организационные структуры), так и на внешнюю среду, в которой они функционируют (рыночные структуры).

Тенденции в организационных структурах

Современные организационные структуры все больше отходят от жестких иерархий в сторону гибких, адаптивных и динамичных моделей:

• Усиление гибкости и адаптивности: Компании стремятся создавать «организации-хамелеоны», способные быстро менять форму и функции в ответ на внешние вызовы. Это проявляется в переходе к плоским, сетевым, экосистемным моделям, где границы между внутренними подразделениями и внешними партнерами размываются.
• Влияние искусственного интеллекта на занятость и оптимизацию штата: ИИ и автоматизация не просто оптимизируют процессы, но и переформатируют рабочие места. Рутинные задачи делегируются алгоритмам, высвобождая человеческий ресурс для более творческих и стратегических задач. Это приводит к сокращению некоторых уровней иерархии и изменению требований к компетенциям сотрудников, требуя развития «мягких» навыков (soft skills) и критического мышления.
• Развитие платформенных и виртуальных организаций: Платформенные бизнес-модели (Uber, Airbnb) создают распределенные сети участников, а виртуальные организации позволяют сотрудникам работать удаленно, формируя глобальные команды без физических границ. Это требует новых подходов к управлению, координации и формированию корпоративной культуры.
• Рост значения кросс-функциональных команд и самоуправляемых систем: Вместо строгого функционального разделения, акцент делается на создании междисциплинарных команд, которые могут самостоятельно решать комплексные задачи. Развиваются концепции холократии и социократии, где власть распределяется, а сотрудники обладают большей автономией.
• Принятие решений на основе данных: Big Data и аналитика становятся основой для принятия управленческих решений, что требует формирования соответствующих аналитических подразделений и развития культуры «data-driven» подхода.

Тенденции в рыночных структурах

Рыночные структуры также претерпевают значительные изменения, особенно под воздействием цифровых технологий:

• Усиление цифровых монополий и олигополий: Технологические гиганты (Google, Amazon, Apple, Meta) накапливают огромную рыночную власть, создавая экосистемы, в которых потребителям и другим компаниям становится сложно функционировать вне их платформ. Они часто занимают доминирующее положение сразу на нескольких смежных рынках.
• Роль сетевых эффектов в формировании и укреплении рыночной власти: Чем больше пользователей присоединяется к платформе или сети, тем ценнее она становится для каждого нового пользователя. Этот механизм создает самоподдерживающийся цикл роста и очень высокие барьеры входа для потенциальных конкурентов, укрепляя позиции доминирующих игроков.
• Развитие «экономики совместного потребления» (sharing economy): Платформы, такие как BlaBlaCar или YouDo, создают новые рынки, где акцент делается на использовании существующих ресурсов, а не на их владении. Это меняет традиционные модели потребления и конкуренции.
• Регулирование рынков в условиях цифровой трансформации: Правительства и антимонопольные органы по всему миру сталкиваются с вызовом регулирования цифровых монополий и платформ, пытаясь найти баланс между стимулированием инноваций и защитой конкуренции.

Взаимовлияние тенденций

Наиболее интересным и сложным является анализ взаимовлияния этих тенденций. Цифровые монополии и сетевые эффекты формируют совершенно новые требования к организационным структурам компаний, действующим в этих условиях:

• Необходимость ускоренной инновации: Чтобы конкурировать с цифровыми гигантами или успешно встраиваться в их экосистемы, компании вынуждены постоянно и быстро инноваровать, что требует гибких, проектных и матричных ОСП.
• Гибкая масштабируемость: Компании должны быть способны быстро масштабировать свою деятельность (как вверх, так и вниз) в ответ на меняющийся спрос, что делает платформенные и сетевые структуры особенно актуальными.
• Клиентоцентричность: В условиях высокой конкуренции и сетевых эффектов, где лояльность клиентов формируется вокруг экосистем, ОСП должна быть максимально клиентоцентричной, с интегрированными процессами обслуживания и персонализации.
• Гибридные структуры: Многие компан��и создают гибридные ОСП, сочетающие элементы традиционных иерархических структур (для стабильных операций) с гибкими, органическими элементами (для инноваций и адаптации).
• Управление данными и аналитика: Все решения, от стратегических до операционных, должны опираться на глубокий анализ данных, что требует формирования соответствующих аналитических центров и развития культуры «data-driven» внутри организации.

Эти вызовы требуют от предприятий не просто адаптации, но и проактивного формирования своей организационной архитектуры, чтобы не только выдерживать конкуренцию, но и активно участвовать в формировании новых рыночных ландшафтов.

Заключение

Исследование сущности, классификации и взаимосвязи организационных структур предприятий и видов рыночных структур позволяет сделать вывод о том, что эти два фундаментальных экономических понятия неразрывно связаны и находятся в постоянной динамической взаимозависимости. Организационная структура предприятия — это не просто внутренняя схема управления, а живой, адаптивный скелет, который должен чутко реагировать на внешнюю рыночную среду.

В ходе работы были раскрыты ключевые концепции организационной структуры, подчеркнуто ее значение для обеспечения эффективности, предотвращения хаоса и достижения стратегических целей организации. Детально проанализированы как классические иерархические (механистические) структуры — линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные, так и современные органические (адаптивные) модели — проектные, матричные, сетевые и партисипативные. Каждый тип структуры имеет свои уникальные характеристики, преимущества и недостатки, определяющие область его наиболее эффективного применения.

Особое внимание было уделено факторам, влияющим на выбор и проектирование оптимальной организационной структуры: стратегия, размер предприятия, технология и внешняя среда. Отмечена критическая роль цифровизации и концепции Индустрии 4.0, которые стимулируют переход к более гибким, плоским и адаптивным структурам, изменяют роли сотрудников и требуют новых компетенций.

Параллельно был проведен систематический обзор основных видов рыночных структур: совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и чистая монополия. Каждый тип рынка диктует свои «правила игры» в части ценообразования, конкуренции, входа и выхода, что напрямую влияет на поведенческие стратегии фирм.

Ключевым аспектом исследования стал глубокий анализ взаимосвязи между организационной структурой предприятия и рыночной структурой. Было показано, что для каждого типа рынка существует своя оптимальная или предпочтительная организационная модель, обеспечивающая наибольшую адаптивность и конкурентоспособность. От жестких, централизованных структур на монопольных рынках до гибких, децентрализованных и сетевых конфигураций в условиях олигополии или монополистической конкуренции — выбор структуры является стратегическим решением, определяющим успех предприятия.

Современные тенденции, такие как усиление цифровых монополий, влияние сетевых эффектов и развитие платформенных бизнес-моделей, ставят перед компаниями новые вызовы. Они требуют беспрецедентной гибкости, скорости инноваций, клиентоцентричности и способности к формированию гибридных организационных структур, сочетающих стабильность с адаптивностью.

В заключение, можно утверждать, что в условиях динамичного и высококонкурентного мира, комплексный подход к изучению организационных и рыночных структур является не просто академическим требованием, но и практической необходимостью. Компании, которые смогут гармонично адаптировать свою внутреннюю организацию к специфике внешней рыночной среды и оперативно реагировать на глобальные тренды цифровизации, будут иметь значительное конкурентное преимущество.

Перспективы дальнейших исследований заключаются в более глубоком изучении воздействия искусственного интеллекта и блокчейн-технологий на формирование новых типов организационных структур, а также в разработке моделей адаптации предприятий к условиям формирующихся цифровых экосистем. Рекомендации для компаний очевидны: инвестировать в гибкие организационные модели, развивать цифровые компетенции персонала, строить стратегии на основе глубокого анализа рыночных условий и быть готовыми к непрерывным трансформациям.

Список использованной литературы

1. Аврашков, Л. Я. Экономика предприятия / Л. Я. Аврашков, В. В. Адамчук, О. В. Антонова и др. – М. : ЮНИТИ, 2001.
2. Кузнецов, Ю. В. Теория организации : учебник для вузов / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд. — Москва : Юрайт, 2021. — 351 с. URL: https://urait.ru/book/teoriya-organizacii-471205 (дата обращения: 04.11.2025).
3. Жаворонков, Д. В. Организационные структуры управления : учебное пособие / Д. В. Жаворонков. — Краснодар : Кубанский государственный университет, 2020. URL: https://kubsau.ru/upload/iblock/d76/d7612f008892d242c262a4072f8ff0f8.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
4. Теория организации : учебное пособие / Л. Р. Котова, С. П. Иванова, Д. К. Балаханова [и др.] ; под ред. С. П. Ивановой, Л. Р. Котовой. — Москва : КноРус, 2020. — 425 с. — ISBN 978-5-406-07162-5. URL: https://book.ru/book/936499 (дата обращения: 04.11.2025).
5. Ружанская, Л. С. Теория организации : учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. — 200 с. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/36979/1/978-5-7996-1594-5_2015.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
6. Назаренко, М. А. Анализ организационных структур современных предприятий / М. А. Назаренко, А. Ю. Котенцов // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 5-2. С. 143-146. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=5355 (дата обращения: 04.11.2025).
7. Трушин, К. В. Сущность и виды организационных структур управления предприятия / К. В. Трушин // Научно-исследовательская работа. 2014. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-vidy-organizatsionnyh-struktur-upravleniya-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 04.11.2025).
8. Скороход, С. В. Подходы к построению организационных структур / С. В. Скороход, Ю. И. Рогозов // Известия Южного федерального университета. Технические науки. 2011. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-postroeniyu-organizatsionnyh-struktur/viewer (дата обращения: 04.11.2025).
9. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / под ред. Б. З. Мильнера. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 797 с.
10. Шеметов, П. В. Менеджмент: управление организационными системами / П. В. Шеметов. – М. : Омега-Л., 2008 – 408 с.