Организационная структура управления СМИ в цифровую эпоху: анализ трансформаций, актуальные модели и российская специфика

В 2024 году объем российского рынка интерактивной рекламы и продвижения в интернете впервые превысил отметку в 1 триллион рублей. Этот феноменальный рост, составляющий 53% год к году, является не просто статистическим показателем, но и красноречивым свидетельством глубинных тектонических сдвигов, происходящих в медиаиндустрии. Медиаландшафт, традиционно ассоциирующийся с газетами, радио и телевидением, сегодня представляет собой сложную, динамично развивающуюся экосистему, где контент, каналы, платформы и пользователи переплетаются с телекоммуникациями и информационными технологиями.

В основе функционирования любой медиаорганизации, будь то крупный холдинг или нишевое онлайн-издание, лежит её организационная структура – внутренний «скелет», определяющий уровни иерархии, распределение обязанностей и взаимосвязи между подразделениями и должностями. В условиях беспрецедентной цифровой революции, когда VR, AR, нейросети и технологии обработки больших данных перестают быть футуристическими концепциями и активно внедряются в повседневную практику, традиционные организационные схемы сталкиваются с необходимостью кардинальной трансформации. От их гибкости, адаптивности и способности интегрировать новые подходы зависит не только эффективность медиабизнеса, но и его выживание.

Настоящая работа призвана не просто деконструировать существующие представления об организационной структуре СМИ, но и актуализировать их, предложив глубокий, современный и методологически обоснованный анализ. Мы исследуем, как глобальные тренды, такие как цифровизация и конвергенция, перекраивают внутреннее устройство медиаорганизаций, какие новые модели управления возникают, и какие вызовы и перспективы они несут для российского медиарынка, находящегося в состоянии «идеального шторма» с 2020 года. Особое внимание будет уделено практическому применению гибких методологий управления, новым бизнес-моделям и влиянию законодательных норм на архитектуру современных СМИ.

Теоретические основы организационного проектирования и медиаменеджмента

Для того чтобы понять, как меняется управление в медиаиндустрии, необходимо заложить прочный теоретический фундамент, обратившись к базовым концепциям организационного проектирования и менеджмента. Организационная структура — это не просто набор департаментов на бумаге; это динамическая система, отражающая философию, стратегию и культуру компании, особенно в такой специфичной и творческой сфере, как медиа.

Понятие и функции организационной структуры в медиа

Организационная структура, по своей сути, является внутренним схематическим документом, который детально отображает устройство компании: её уровни иерархии, связи между подразделениями и должностями, а также регламентирует процессы координации и контроля. В контексте медиа это означает, что структура определяет, как взаимодействуют журналисты, редакторы, продюсеры, технические специалисты и менеджеры для создания, распространения и монетизации контента.

Ключевые функции организационной структуры в СМИ включают:

• Распределение обязанностей: Четкое определение ролей и ответственности для каждого сотрудника или подразделения. Например, в традиционной газете это разделение между отделом новостей, отделом аналитики и отделом рекламы.
• Иерархия и подчиненность: Установление вертикальных связей, определяющих, кто кому подчиняется и кто принимает окончательные решения.
• Координация и интеграция: Обеспечение эффективного взаимодействия между различными частями организации для достижения общих целей. В медиа это особенно важно для создания мультимедийного контента, требующего синхронной работы разных специалистов.
• Специализация: Группировка сотрудников по функциональному признаку (например, журналисты, маркетологи, дизайнеры) или по продукту (например, отдел новостей, отдел спортивных трансляций).
• Адаптация к внешней среде: Возможность структуры гибко реагировать на изменения на рынке, технологические прорывы и предпочтения аудитории.

В условиях медиаменеджмента структура должна не только обеспечивать операционную эффективность, но и поддерживать творческий процесс, способствовать инновациям и быстрому принятию решений. Это особенно актуально, когда речь идет о конкуренции за внимание аудитории и рекламные бюджеты.

Исторический контекст и эволюция традиционных структур СМИ

Традиционные медиаорганизации, такие как газеты, радиостанции и телеканалы, десятилетиями функционировали на основе относительно стабильных иерархических структур. Классическая модель издательства или традиционного СМИ обычно включала две ключевые фигуры, отвечающие за разные аспекты деятельности:

• Издатель / Редакционный директор: Эта роль фокусировалась на бизнес-стратегии, финансовых показателях, отношениях с инвесторами и владельцами. Издатель отвечал за коммерческую жизнеспособность предприятия.
• Главный редактор: Возглавлял творческую сторону, определяя концепцию издания, его дизайн, «голос бренда» (tone of voice), соблюдение журналистских стандартов и представляя издание вовне. Это был центр редакционной политики и контента.

Под этими фигурами располагалась функциональная иерархия: отделы новостей, тематические отделы (политика, экономика, культура), отделы верстки/монтажа, фотослужбы, рекламные и маркетинговые отделы. Каждый отдел имел свои четко определенные задачи и зоны ответственности, а информационные потоки чаще всего двигались вертикально вверх и вниз по цепочке командования.

Таблица 1: Сравнение ролей Издателя и Главного редактора в традиционном СМИ

Критерий	Издатель / Редакционный директор	Главный редактор
Основная функция	Бизнес-управление, финансовая устойчивость	Творческое руководство, контентная политика
Зона ответственности	Бизнес-стратегия, бюджет, инвесторы, коммерческие показатели	Концепция издания, качество контента, стандарты, репутация
Ключевые навыки	Менеджмент, экономика, маркетинг, юриспруденция	Журналистика, редактура, лидерство, креативность
Взаимодействие	С инвесторами, акционерами, рекламными агентствами, дистрибьюторами	С журналистами, авторами, PR-службами, аудиторией (через контент)

Однако, как справедливо отмечают исследователи, несмотря на внедрение новых технологий, управленческая иерархия и редакционные структуры в традиционных СМИ долгое время оставались достаточно ригидными, не претерпевая серьезных трансформаций. Подразделения, занятые производством конвергентного продукта, присутствовали весьма ограниченно. Эта жесткость, обусловленная исторической спецификой и сложившимися производственными циклами (например, ежедневный выход газеты или фиксированное время вещания телеканала), стала серьезным ограничением в условиях стремительной цифровизации и изменения потребительских привычек, требуя адаптации традиционных структур к производству большого объема мультимедийной продукции. Почему же столь важная адаптация происходила так медленно?

Цифровая трансформация и конвергенция как драйверы изменений организационных структур СМИ

Современная архитектура медиа представляет собой сложный конгломерат, где границы между традиционными форматами стерты, а технологии становятся неотъемлемой частью каждого процесса. Цифровая трансформация и конвергенция выступают в роли мощных катализаторов, перекраивающих не только внешние контуры медиаиндустрии, но и внутреннюю логику её организационных структур.

Влияние новейших технологий на медиаиндустрию

Внедрение передовых технологий, таких как виртуальная (VR) и дополненная (AR) реальность, искусственный интеллект (нейросети) и технологии обработки больших данных, заставляет массмедиа пересмотреть и модернизировать традиционные методы и формы работы.

• VR и AR: Эти технологии открывают новые горизонты для создания иммерсивного, вовлекающего контента. Вместо простого чтения новости, аудитория может «побывать» на месте событий или взаимодействовать с 3D-моделью исследуемого объекта. Это требует создания новых команд, специализирующихся на 3D-моделировании, программировании, сторителлинге в новых форматах, что влечет за собой необходимость включения таких специалистов в редакционную структуру.
• Нейросети (ИИ): Искусственный интеллект уже активно используется для автоматизации рутинных задач, таких как генерация новостных сводок по заданным параметрам (например, по финансовым отчетам), персонализация контента для каждого пользователя, анализ больших объемов данных для выявления трендов и даже для борьбы с фейк-новостями. Например, ИИ может помочь журналистам в сборе данных, проверке фактов или создании черновиков текстов, освобождая время для более глубокой аналитической работы. Это приводит к появлению новых ролей – ИИ-редакторы, специалисты по промпт-инжинирингу, аналитики данных – и требует интеграции их в существующие отделы или создания новых подразделений.
• Технологии обработки больших данных (Big Data): Анализ пользовательского поведения, предпочтений и взаимодействий с контентом позволяет СМИ лучше понимать свою аудиторию, оптимизировать стратегии привлечения рекламодателей и создавать более релевантный контент. Для работы с Big Data нужны специалисты по аналитике, которые могут «переводить» сложные данные на язык, понятный редакторам и маркетологам. Их работа напрямую влияет на экономические аспекты журналистики и медиабизнеса, помогая оптимизировать доходы от рекламы и подписок.

Эти технологические изменения не просто улучшают отдельные процессы, они трансформируют весь цикл создания и распространения контента, требуя от организационных структур гибкости и способности к постоянной адаптации.

Медиаконвергенция: от концепции к организационным моделям

Конвергенция в медиа – это не просто объединение разных типов СМИ под одной крышей, а глубокий процесс взаимопроникновения технологий, контента и платформ. Она трансформирует циркуляцию информационных потоков, оказывает влияние на реконструкцию организационной структуры СМИ, формируя новые бизнес-модели.

Ключевые аспекты конвергенции и её влияние:

• Изменение информационных потоков: Вместо линейного движения информации от источника к одному типу СМИ, конвергенция создает многоканальные, нелинейные потоки, где контент может одновременно распространяться через печать, радио, ТВ, веб-сайты, социальные сети и мобильные приложения.
• Новые бизнес-модели: Конвергенция стимулирует появление гибридных моделей, таких как e-retail медиа, где медиаконтент интегрируется с элементами электронной коммерции. Например, статья о моде может содержать прямые ссылки на покупку упомянутых товаров, а кулинарное шоу – на ингредиенты в онлайн-магазине. Это требует тесной интеграции редакционных, маркетинговых и коммерческих отделов, а также специалистов по электронной торговле.
• Модернизация процессов: Процессы сбора, создания и распространения информационного продукта становятся более интегрированными. Журналист, работающий над материалом, может одновременно готовить текст для сайта, снимать видео для YouTube-канала и записывать аудио для подкаста. Это требует новых навыков и пересмотра традиционных ролей.

Конвергенция превращает традиционную концепцию медиа (пресса, радио и телевидение) в гораздо более сложную структуру, где контент, каналы, платформы и пользователи объединяются, стирая грани между медиа, телекоммуникациями и информационными технологиями.

Реорганизация редакционных процессов и формирование конвергентных ньюзрумов

Мультимедиатизация контента — это прямое следствие конвергенции, которое потребовало кардинального изменения всего редакционного процесса. Суть в том, что один и тот же информационный повод или сюжет должен быть представлен в различных форматах: текст, фото, видео, аудио, инфографика – и адаптирован для разных платформ. Это неизбежно привело к реорганизации редакционного пространства и появлению конвергентных ньюзрумов.

Конвергентный ньюзрум — это одновременно производственная и творческая структура, создающая медиапродукт для различных массмедиа (печатные СМИ, телевидение, радио, Интернет), объединенных одной медиаструктурой. В таком ньюзруме специалисты, ранее работавшие изолированно в своих редакциях, начинают комфортно сосуществовать и взаимодействовать.

Различают несколько степеней интеграции ньюзрумов:

• 90-градусные ньюзрумы: Это начальный этап, где основной акцент делается на подготовке интернет-версии традиционного материала. Например, газета создает свой сайт, на который выкладываются материалы из печатной версии, возможно, с небольшими дополнениями (фотогалереи, видео). Структура остается преимущественно традиционной, но с добавлением «веб-редактора».
• 180-градусные ньюзрумы: На этом этапе начинается более тесное взаимодействие. Журналисты могут готовить материалы сразу для нескольких платформ, но их основные задачи все еще привязаны к «своему» медиа. Например, репортер радио может сделать короткий текстовый отчет для сайта.
• 360-градусные мультимедийные ньюзрумы: Это наиболее продвинутая модель, объединяющая телевидение, радио, газету и интернет-платформу в единое целое. Здесь журналист не просто «перерабатывает» контент для разных платформ, а изначально мыслит мультимедийно. Команды становятся межфункциональными, фокус смещается на историю, а не на платформу.

Пример: Газета «Вечерняя Москва» в январе 2012 года переехала в мультимедийный ньюзрум, объединивший редакции печатных выпусков, интернет-редакцию и телестудию. Этот шаг позволил ей стать полноценным конвергентным медиа, где новость сначала обрабатывается для оперативного распространения в интернете, затем углубляется для печатной версии, и, возможно, трансформируется в сюжет для телеканала. Это требует новых ролей, таких как «мультимедийный продюсер» или «редактор по конвергенции», и более горизонтальной структуры управления.

Новая роль аудитории и бизнес-модели цифровых СМИ

Цифровизация радикально изменила отношения между медиа и их аудиторией. Аудитория перестает быть пассивным потребителем контента, становясь центром постоянно обновляющегося информационного пространства и даже его активным создателем.

• Просьюмеры (пользователи-производители): Это явление, когда обычные пользователи не только потребляют контент, но и генерируют его. Блоги, комментарии, пользовательские видео, стримы в социальных сетях — всё это становится частью медийного ландшафта. Цифровые СМИ должны интегрировать этот пользовательский контент, создавая платформы для взаимодействия и формируя сообщества вокруг своего бренда. Это требует новых ролей в структуре, таких как комьюнити-менеджеры, модераторы и кураторы UGC (user-generated content).
• Мультимедийность, интерактивность и обратная связь: Цифровые СМИ по своей природе отличаются от традиционных. Они предлагают не только текст, но и видео, аудио, инфографику. Интерактивность позволяет аудитории участвовать в опросах, голосованиях, влиять на редакционные решения. Коммуникативная функция цифровых СМИ становится одной из основных, поскольку аудитория может общаться не только с официальными лицами редакции, но и напрямую с авторами, что приводит к функционированию СМИ в режиме личностного диалога.
• Мобильные устройства и персонализация: Наибольшей популярностью пользуются СМИ, имеющие группы и каналы в социальных сетях и других приложениях, устанавливаемых на мобильные устройства. Это делает доставку контента максимально личной и контекстной. Возможность индивидуализации информации по принципу контекстной рекламы позволяет обеспечить целевую аудиторию наиболее релевантными материалами. Это усиливает роль специалистов по мобильному маркетингу, аналитиков данных и разработчиков приложений в организационной структуре.

Таблица 2: Влияние цифровой трансформации на функции СМИ

Функция СМИ	Традиционные СМИ (до цифровизации)	Цифровые СМИ (в условиях трансформации)
Информационная	Передача фактов, событий	Дополняется интерпретационной функцией, скоростью, гиперссылками
Коммуникативная	Односторонняя (от редакции к аудитории)	Двусторонняя, интерактивная (диалог с авторами, просьюмеры)
Формирующая	Формирование общественного мнения	Формирование картины мира, упорядочивание социальных процессов, подогрев/стабилизация конфликтов
Развлекательная	Предоставление развлекательного контента	Интерактивные игры, стримы, иммерсивные форматы (VR/AR)
Технические характеристики	Печатный формат, линейное вещание	Мультимедийность, гипертекстуальность, нелинейность, интерактивность

В условиях бурного развития интернет-технологий традиционные СМИ (печать, телевидение, радио) качественно меняются. Многие из них оказались в состоянии кризиса, теряя рекламодателей в пользу онлайн-изданий. Например, в 2023 году пресса была единственным сегментом, не показавшим восстановления, тогда как объемы интернет-рекламы и продвижения в России в 2024 году впервые превысили 1 триллион рублей. Эти экономические сдвиги прямо влияют на необходимость реструктуризации и поиска новых бизнес-моделей, таких как подписка, донаты или нативная реклама, которые требуют адаптации всей организационной структуры.

Современные типы организационных структур в медиаиндустрии: преимущества и недостатки

В условиях стремительной эволюции медиарынка выбор адекватной организационной структуры становится не просто вопросом оптимизации, но и залогом выживания. Сегодня медиаиндустрия использует широкий спектр структур, от классических иерархических до самых гибких и адаптивных.

Классические и гибридные модели

Исторически медиа опирались на проверенные временем управленческие модели, которые в современном контексте часто трансформируются или комбинируются в гибридные формы.

1. Функциональная структура:
   • Описание: Группировка сотрудников по функциям (например, отдел новостей, отдел рекламы, технический отдел). Каждый отдел отвечает за свою специфическую область деятельности.
   • Преимущества: Высокая специализация, эффективность при стабильной внешней среде, четкое распределение обязанностей.
   • Недостатки: Медленная реакция на изменения, слабая координация между отделами, возможное «туннельное зрение» (фокусировка только на своей функции), что критично для конвергентных медиа.
   • Применение в медиа: Часто встречается в небольших, специализированных изданиях или на начальных этапах развития крупных медиа.
2. Дивизиональная структура:
   • Описание: Организация по продуктам (например, телеканал, радиостанция, печатное издание внутри холдинга), географическим регионам или целевым аудиториям. Каждый дивизион действует как относительно независимая бизнес-единица.
   • Преимущества: Высокая адаптивность к рынку, гибкость, ориентированность на результат конкретного продукта/региона. Для многопрофильных медиахолдингов дивизиональная структура может быть оптимальной, особенно если она дополнена эффективными системами бюджетирования и автоматизированного управления, позволяющими избегать оторванности «головы» холдинга от дивизионов.
   • Недостатки: Дублирование функций, сложность координации между дивизионами, потенциальное снижение экономии от масштаба.
   • Применение в медиа: Идеально подходит для крупных, диверсифицированных медиахолдингов, управляющих различными медиаактивами (например, «Газпром-Медиа Холдинг» с его многочисленными телеканалами, радиостанциями и цифровыми активами). Выбор этой структуры обусловлен размерами, многопрофильностью и усложнением технологических процессов в динамически меняющемся окружении.
3. Матричная структура:
   • Описание: Комбинация функциональной и дивизиональной структуры, где сотрудники подчиняются одновременно функциональному руководителю (например, главному редактору) и руководителю проекта (например, продюсеру спецпроекта).
   • Преимущества: Гибкость, эффективное использование ресурсов, возможность быстро формировать проектные команды для конкретных задач.
   • Недостатки: Двойное подчинение, потенциальные конфликты между руководителями, высокая потребность в координации.
   • Применение в медиа: Часто используется для реализации кросс-медийных проектов, специальных репортажей или создания мультимедийного контента, требующего интеграции специалистов из разных отделов.
4. Иерархическая (линейная) структура:
   • Описание: Самая простая и старейшая форма, где каждый сотрудник подчиняется одному руководителю, формируя четкую вертикальную цепочку командования.
   • Преимущества: Четкое распределение власти и ответственности, высокая дисциплина, быстрое принятие решений сверху.
   • Недостатки: Низкая гибкость, медленная адаптация к изменениям, бюрократизация.
   • Применение в медиа: В чистом виде редко встречается в современных крупных СМИ, но элементы линейного управления могут присутствовать в отдельных подразделениях.

Сетевые и адхократические структуры

В условиях информационного общества, требующего максимальной гибкости и скорости, на первый план выходят более динамичные и децентрализованные модели.

1. Сетевая структура:
   • Описание: Организация, состоящая из ядра и множества внешних партнеров (фрилансеров, подрядчиков, агентств), связанных между собой общими целями и информационными технологиями. Управление осуществляется через социальные связи и открытое общение.
   • Преимущества: Высокая гибкость, способность быстро собирать команды под конкретные проекты, низкие накладные расходы, доступ к широкому пулу талантов. Российские исследователи отмечают, что становление информационного общества поддерживается сетевыми структурами, обеспечивающими технологии и социальную гибкость.
   • Недостатки: Сложность контроля качества, риск потери корпоративной культуры, зависимость от внешних партнеров.
   • Применение в медиа: Популярна в онлайн-медиа, стартапах, проектах с большим количеством фрилансеров, а также для создания специализированных нишевых медиа, которые могут опираться на широкую сеть экспертов и контрибьюторов.
2. Адхократическая структура:
   • Описание: Временная, гибкая, неформальная структура, создаваемая для решения уникальных, нетрадиционных задач, требующих высокой инновационности и междисциплинарного подхода. Характеризуется отсутствием жесткой иерархии и максимальной свободой действий.
   • Преимущества: Максимальная гибкость, стимулирование инноваций, быстрый отклик на новые вызовы, эффективное использование креативных ресурсов.
   • Недостатки: Возможное дублирование функций, сложность контроля, высокая неопределенность для сотрудников, неприменимость для рутинных задач.
   • Применение в медиа: Идеальна для запуска новых медиапроектов, разработки инновационных форматов (например, VR-репортажей), проведения глубоких расследований или кризисных коммуникаций, требующих быстрой мобилизации ресурсов и нестандартных решений.

Кейс-стади: примеры организационных структур ведущих медиакомпаний

Рассмотрение реальных примеров помогает лучше понять, как теоретические модели воплощаются на практике.

1. Конвергентная редакция газеты «Вечерняя Москва»:
Как уже упоминалось, в январе 2012 года «Вечерняя Москва» трансформировалась, переехав в мультимедийный ньюзрум. Её структура эволюционировала от традиционной газетной к 360-градусной конвергентной модели.

• Особенности: Объединение редакций печатных выпусков, интернет-редакции и телестудии в едином физическом пространстве. Это позволило создать единый центр принятия решений, где информация обрабатывается с учетом потребностей всех платформ.
• Преимущества: Оптимизация производственного цикла, возможность оперативного реагирования на новостные события, создание разнообразного контента из одного информационного повода, повышение эффективности использования человеческих ресурсов.
• Недостатки: Требует значительных инвестиций в технологии и переобучение персонала, может вызвать сопротивление со стороны сотрудников, привыкших к традиционным ролям.

2. Крупные российские медиахолдинги (например, ВГТРК, «Национальная Медиа Группа», «Газпром-Медиа Холдинг»):
Эти гиганты медиаиндустрии, как правило, используют дивизиональную структуру.

• Особенности: Каждый телеканал (например, «Первый канал», «Россия 1»), радиостанция («Европа Плюс», «Авторадио»), онлайн-платформа или продакшн-студия функционирует как отдельный дивизион со своим руководством, бюджетом и стратегией.
• Преимущества: Позволяет эффективно управлять огромным портфелем медиаактивов, каждый из которых ориентирован на свою целевую аудиторию и имеет свои бизнес-цели. Обеспечивает гибкость в конкурентной борьбе на отдельных сегментах рынка.
• Недостатки: Риск фрагментации ресурсов, потенциальные сложности с синергией между дивизионами, необходимость сложной системы внутреннего контроля и бюджетирования, чтобы «голова» холдинга не оторвалась от потребностей каждого подразделения.

3. Онлайн-издания и стартапы (например, нишевые блоги, новостные агрегаторы):
Часто используют сетевые или плоские (горизонтальные) структуры.

• Особенности: Малое количество иерархических уровней, широкое привлечение фрилансеров, аутсорсинг ряда функций (IT, дизайн, маркетинг).
• Преимущества: Максимальная гибкость, низкие операционные издержки, возможность быстро масштабироваться или менять направление.
• Недостатки: Зависимость от внешних исполнителей, сложности в поддержании единой корпоративной культуры и высоких стандартов качества.

Таким образом, выбор организационной структуры в медиаиндустрии — это всегда компромисс между эффективностью, гибкостью, инновационностью и масштабом деятельности. Наиболее успешные медиаорганизации склонны к гибридным моделям, сочетающим элементы разных структур для адаптации к постоянно меняющейся внешней среде.

Факторы выбора организационной структуры, управление персоналом и гибкость в медиа

Выбор организационной структуры для СМИ — это не статичное решение, а динамический процесс, который должен постоянно пересматриваться и адаптироваться к меняющимся условиям. Эффективная структура служит не только скелетом, но и нервной системой медиаорганизации, обеспечивая её жизнеспособность.

Детерминанты организационного проектирования в медиа

Ряд ключевых факторов определяет, какая организационная структура будет наиболее оптимальной для конкретного СМИ:

1. Размер и степень разнообразия деятельности:
   • Маленькая организация: Для небольшого стартапа или нишевого блога с одним руководителем может применяться элементарная или плоская структура. По мере увеличения числа сотрудников и специализации видов деятельности, возникает промежуточный уровень управления и необходимость в более формализованной функциональной структуре.
   • Крупные медиахолдинги: С ростом размера и диверсификации деятельности (различные медиаплатформы, продукты, регионы) обычно увеличивается число уровней иерархии и требуется переход к дивизиональной или матричной структуре, позволяющей управлять сложным портфелем активов.
2. Географическое размещение:
   • Если медиа имеет представительства или редакции в разных городах/странах, это стимулирует создание децентрализованных структур (например, дивизиональных по региональному признаку) для лучшей адаптации к местным условиям и потребностям аудитории.
3. Технология:
   • Характер используемых технологий напрямую влияет на структуру. Например, внедрение VR/AR, нейросетей и Big Data требует интеграции новых специалистов, создания межфункциональных команд и более гибких структур, способствующих обмену знаниями. Организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
4. Отношение руководителей и сотрудников (корпоративная культура):
   • Готовность руководства делегировать полномочия и доверие к сотрудникам способствуют формированию более плоских и гибких структур. Сотрудники, в свою очередь, должны быть готовы к самоорганизации и кросс-функциональному взаимодействию.
5. Динамизм внешней среды:
   • Медиаиндустрия является одной из самых динамичных. Постоянно меняющиеся предпочтения аудитории, появление новых конкурентов, технологические прорывы и экономические сдвиги требуют от СМИ способности к быстрой адаптации. Чем выше динамизм, тем более гибкой должна быть структура.
6. Стратегия:
   • Цели и стратегия медиаорганизации играют определяющую роль. Если стратегия направлена на инновации и быстрый рост, то предпочтительны гибкие и адхократические структуры. Если же основной акцент на стабильность и оптимизацию издержек, то более подойдут функциональные или дивизиональные модели.

Гибкие организационные модели: Agile, Scrum и адаптация к инновациям

В условиях «идеального шторма» на медиарынке, когда конкуренция усиливается не только со стороны других СМИ, но и государства, бизнеса, общественных движений и лидеров мнений, традиционные жесткие структуры оказываются неэффективными. На смену им приходят гибкие организационные модели, такие как Agile и Scrum.

Принципы гибких структур:

• Горизонтальные принципы коммуникации: Отказ от строгой иерархии в пользу открытого обмена информацией и идеями между всеми уровнями.
• Самоорганизация: Предоставление командам большей автономии в принятии решений и выборе методов работы.
• Распределение ответственности: Коллективная ответственность за результат, а не индивидуальная за отдельный этап.
• Быстрые циклы принятия решений: Способность оперативно реагировать на изменения благодаря коротким циклам планирования, исполнения и обратной связи.
• Постоянное обучение: Интеграция процессов обучения и улучшения в повседневную работу.

В России гибкие методологии управления проектами, такие как Agile и Scrum, постепенно набирают популярность и применяются не только в IT, но и в других сферах. Ежегодное исследование показало, что подход Scrum на постоянной основе используют более 48% организаций, а более 43% экспериментируют с его внедрением. Российские СМИ демонстрируют гибкость и инновационность, активно осваивая новые технологии, такие как ИИ.

Agile и Scrum в медиа:

• Agile-подход: Позволяет журналистским коллективам уходить от жестко заданных штатным расписанием структур и концентрироваться на главных для издания направлениях. Вместо долгосрочного планирования, команды работают короткими «спринтами» (например, неделя или две), выпуская минимально жизнеспособный продукт и постоянно получая обратную связь.
• Scrum-команды: Межфункциональные группы, где каждый член команды обладает широким набором навыков (журналист, видеограф, SMM-специалист, редактор) и может взять на себя любую задачу для достижения общей цели. Это стимулирует сотрудников работать в межфункциональных командах и обмениваться информацией, используя лучшие кадры для достижения высоких результатов.

Успешные гибкие модели демонстрируют общую цель и видение, сеть уполномоченных команд, быстрые циклы принятия решений и обучения, активную работу с людьми и высокоэффективные технологии нового поколения. Гибкие структуры стимулируют инновации, позволяют быстро адаптироваться к изменениям на рынке, конкуренции и технологическим вызовам, что критически важно для выживания СМИ в цифровую эпоху.

Управление человеческими ресурсами в конвергентных редакциях

Трансформация организационных структур напрямую влияет на управление человеческими ресурсами и взаимодействие между отделами. В конвергентных редакциях возникают новые требования к персоналу и медиаменеджерам.

1. Изменение ролей и навыков: Журналист перестает быть только «текстовиком» или «телевизионщиком». Он должен быть «мультимедийным», уметь снимать фото и видео, записывать аудио, работать с социальными сетями. Возникает потребность в «журналистах-универсалах» и «мультимедийных продюсерах».
2. Межфункциональное взаимодействие: Вместо изолированных отделов, сотрудники работают в кросс-функциональных командах, где важно умение слушать, сотрудничать и делиться знаниями. Это требует развития коммуникативных навыков и способности к командной работе.
3. Новые требования к медиаменеджерам: Эффективный медиаменеджер должен обладать не только традиционными управленческими навыками, но и глубоким пониманием аудитории, её запросов, чаяний и переживаний. Он должен быть лидером, способным вдохновлять команды, ��оощрять инновации, создавать комфортную среду для экспериментов и быстро адаптироваться к изменениям. Важна также способность управлять «гибридными» командами, часть которых может работать удаленно или на фрилансе.
4. Культура открытости и обучения: В гибких редакциях поощряется открытость к новым идеям, эксперименты и обучение на ошибках. Создается среда, где каждый сотрудник чувствует себя вовлеченным в процесс и имеет возможность внести свой вклад.

В целом, современные российские исследователи отмечают трансформацию внутри редакций, где некоторые издания практикуют более свободный стиль управления, а горизонтальная система управления обеспечивает необходимую гибкость для функционирования на постоянно меняющемся рынке СМИ. Это подтверждает, что успех медиаорганизации в цифровую эпоху во многом зависит от её способности не только менять структуру, но и трансформировать свою корпоративную культуру и подходы к управлению персоналом.

Актуальное состояние российского медиарынка и правовые аспекты функционирования СМИ

Российский медиарынок с 2020 года пережил, по выражению экспертов, «идеальный шторм», который, тем не менее, принес много положительных моментов и новых веяний в индустрию. Анализ текущего состояния рынка в связке с правовым регулированием позволяет получить комплексное представление о среде, в которой функционируют и трансформируются организационные структуры СМИ.

Современные тенденции и вызовы российского медиарынка (2023-2025 гг.)

Геополитические события и экономические изменения с конца февраля 2022 года значительно повлияли на медиаиндустрию в России. Это создало как серьезные проблемы (уход иностранных игроков, сокращение рекламных бюджетов у части компаний), так и возможности для адаптации и развития. Среди ключевых тенденций и вызовов можно выделить:

• Активное освоение технологий искусственного интеллекта (ИИ): ИИ становится ключевым инструментом для оптимизации процессов, создания контента и взаимодействия с аудиторией. Эта тенденция активно проявляется не только в федеральных, но и в региональных СМИ, которые используют ИИ для повышения эффективности и конкурентоспособности.
• Усиление конкуренции: В 2025 году тренды в медиа определяются не только другими СМИ, но и государством, бизнесом, общественными движениями и лидерами мнений. Каждый из этих акторов стремится донести свою повестку, что усиливает конкуренцию на поле производства и распространения новостей.
• Изменение предпочтений аудитории: В рейтинге экспертов в сфере СМИ и современных медиа, составленном в 2020 году, доминируют представители интернет-СМИ, онлайн-площадок и социальных сетей. Это отражает изменяющиеся предпочтения россиян. Источники информации в интернете (новостные сайты, блоги и социальные сети) впервые обогнали по популярности традиционные СМИ, при этом 80% опрошенных в возрастной категории 18-30 лет получают информацию из интернета.

Статистика медиапотребления и рекламного рынка

Актуальные данные Mediascope за первый квартал 2025 года дают исчерпывающую картину медиапотребления россиян:

Таблица 3: Медиапотребление в России (Январь-Март 2025)

Тип медиа	Среднесуточная аудитория	Охват за месяц	Среднее время потребления в день
Телевидение	65% населения (старше 4 лет)	99% населения (старше 4 лет)	3 часа 36 минут
Интернет	84% населения (старше 12 лет)	Не указан	4 часа 33 минуты (до 6ч 49м для 12-24 лет)
Радио	51% населения (старше 12 лет)	85% населения (старше 12 лет)	1 час 55 минут
Пресса	56% населения (старше 16 лет) (за сентябрь 2024-февраль 2025)	Не указан	Не указан

• Общие тренды: Пользователи сегодня тратят в среднем 6 часов в день на медиа и развлечения, распределяя внимание между стримингом (1,4 часа), соцсетями (0,9 часа), UGC (0,6 часа) и играми (0,6 часа). Поколение Z лидирует по времени, проведенному в соцсетях (6,9 часа ежедневно).
• Телевидение: Остается ключевым инструментом для построения брендов, адаптировалось к цифровой среде и расширило свои границы, став частью онлайн-кинотеатров и мобильных приложений. ТВ в России генерирует триллионы рекламных контактов и входит в топ-10 явлений, объединяющих российское общество. По оценкам BusinesStat, в 2023 году оборот телевизионных СМИ в России увеличился на 25%, с 296 до 370 млрд рублей, благодаря возвращению популярных телепередач, сериалов, шоу и спортивных событий.
• Рекламный рынок: Прогнозируется, что мировой рекламный рынок вырастет с 1157,84 млрд долларов США в 2023 году до 2551,05 млрд долларов США к 2030 году, при среднегодовом темпе роста 11,7%. В 2024 году суммарный объем рекламы во всех основных сегментах в России составил почти 904 млрд рублей, что на 24% больше, чем в 2023 году. Объем российского рынка интерактивной рекламы и продвижения в интернете вырос на 53% год к году и составил 1,236 трлн рублей по итогам 2024 года, впервые преодолев отметку в 1 трлн рублей.
• Медиаинфляция 2025: Прогнозируется, что рекламный рынок столкнется с ростом медиаинфляции, особенно в традиционных медиа (ТВ и наружная реклама), где цены продолжат увеличиваться двузначными темпами. Инфляция на ТВ составит от 15% до 40% (с возможным ростом до 50% после выхода «считалки» НРА), а в наружной рекламе — от 20% до 35% (в DOOH — порядка 35%, в ООН — около 20%). Средняя медиаинфляция по всем российским медиа в 2025 году ожидается на уровне 15-25%.

Кризис дистрибуции печатных СМИ

Для печатных СМИ одной из наиболее острых проблем остается дистрибуция. Количество киосков прессы сокращается из-за несбалансированной политики региональных властей.

• Динамика сокращения: За 2022 год число газетных киосков в России сократилось на 7,3%, продолжив падение в первом квартале 2023 года. К началу 2023 года их насчитывалось свыше 13,2 тысячи, при этом один киоск приходился почти на 10,3 тысячи жителей страны. Самое сильное сокращение числа киосков с печатной прессой произошло в 2020 году. К началу 2025 года количество специализированных нестационарных торговых объектов (НТО) по реализации периодической печатной продукции сократилось на 15% за 2024 год до 9870 НТО, обеспечивая в среднем 14795 жителей на один объект.
• Последствия: Это напрямую влияет на доступность печатной продукции для читателей, снижает доходы от продаж и рекламы, а также заставляет издательства пересматривать свои организационные структуры, переориентируясь на онлайн-форматы и новые каналы доставки контента. Для многих печатных изданий это означает необходимость усиления цифровых отделов и поиска новых бизнес-моделей.

Правовое регулирование и организационно-правовые формы СМИ

Правовое поле, в котором действуют СМИ, является еще одним важным фактором, влияющим на их организационную структуру.

• Основной закон: Деятельность СМИ в России регулируется Законом РФ от 27.12.1991 N 2124-1 «О средствах массовой информации» (ред. от 13.06.2023). Он определяет СМИ как периодическое печатное, сетевое издание, телеканал, радиоканал, телепрограмма, радиопрограмма, видеопрограмма, кинохроникальная программа, иную форму периодического распространения массовой информации под постоянным наименованием.
• Принципы: Российское законодательство о СМИ основано на принципах свободы массовой коммуникации, недопущения цензуры и защиты свободы прессы от злоупотреблений.
• Ограничения и ответственность: Закон закрепляет недопустимость цензуры, но существуют ограничения, связанные со злоупотреблением свободой информации, например, использование СМИ в целях совершения уголовно-наказуемых деяний или разглашения государственной тайны. Деятельность СМИ может быть приостановлена, а регистрация признана недействительной на основании требования Генерального прокурора РФ или его заместителей в случаях распространения недостоверной общественно значимой информации, создающей угрозу причинения вреда.
• Интеллектуальная собственность: Редакция обязана соблюдать права на используемые произведения, включая авторские права, издательские права и иные права на интеллектуальную собственность. Это требует наличия в структуре юридических отделов или консультантов.
• Организационно-правовые формы: Редакция СМИ может быть как юридическим лицом, так и структурным подразделением другой организации. Как юридическое лицо, она регистрируется в любой предусмотренной Гражданским кодексом РФ форме коммерческих и некоммерческих организаций.
• Фрагментарность законодательства: Отмечается, что Закон о СМИ не учитывает реалии рыночных отношений и не упоминает термины, такие как «организационно-правовая форма предприятия — собственника редакции». Нормы, связанные с организацией и функционированием СМИ, разрозненны и существуют в различных нормативных правовых актах и отраслях права. Эта фрагментарность может создавать сложности для медиаменеджеров при структурировании и управлении своими организациями.

Понимание этих правовых и рыночных реалий критически важно для эффективного проектирования и управления организационными структурами СМИ в современной России.

Заключение: Перспективы развития организационных структур СМИ

Современная медиаиндустрия переживает эпоху беспрецедентных трансформаций, движимых цифровой революцией, конвергенцией и кардинальными изменениями в моделях медиапотребления. Организационная структура СМИ, долгое время остававшаяся относительно статичной, сегодня оказалась в эпицентре этих изменений, требуя глубокого переосмысления и постоянной адаптации.

Наше исследование показало, что традиционные иерархические модели уступают место более гибким, сетевым и конвергентным формам. Внедрение новейших технологий, таких как VR, AR, нейросети и Big Data, не просто автоматизирует процессы, но и создает новые роли, требующие междисциплинарных команд и пересмотра всего редакционного цикла. Медиаконвергенция привела к появлению 360-градусных ньюзрумов, где специалисты различных медиаплатформ работают в едином пространстве, создавая мультимедийный контент. Аудитория, превратившаяся в активного просьюмера, и развитие мобильных технологий диктуют необходимость персонализации контента и создания интерактивных, диалоговых моделей взаимодействия.

Выбор оптимальной организационной структуры сегодня определяется не только масштабом деятельности, но и динамизмом внешней среды, технологической стратегией и готовностью к инновациям. В этом контексте гибкие методологии управления, такие как Agile и Scrum, приобретают ключевое значение для российских СМИ, позволяя им быстро адаптироваться к изменениям рынка, стимулировать инновации и эффективно использовать человеческие ресурсы в межфункциональных командах. Управление персоналом в конвергентных редакциях требует от медиаменеджеров новых компетенций: понимания аудитории, способности к лидерству в условиях неопределенности и поощрения культуры открытости и постоянного обучения.

Российский медиарынок, переживший «идеальный шторм» и столкнувшийся с вызовами последних лет, демонстрирует активное освоение ИИ и новые подходы к привлечению аудитории. Однако он также сталкивается с системными проблемами, такими как кризис дистрибуции печатных СМИ, который требует от издательств стратегической переориентации. При этом правовое регулирование, хотя и обеспечивает базовые принципы свободы слова, местами демонстрирует фрагментарность и отставание от реалий динамично развивающихся рыночных отношений.

В заключение можно сформулировать следующие выводы:

1. Непрерывная адаптация: Организационная структура СМИ должна быть живым, эволюционирующим организмом, способным к постоянной адаптации к технологическим, рыночным и социальным изменениям.
2. Гибридные модели – будущее: Наиболее эффективными оказываются гибридные структуры, сочетающие элементы классических, дивизиональных, сетевых и адхократических подходов, что позволяет балансировать между стабильностью и гибкостью.
3. Центральная роль технологий и данных: Успешное СМИ должно активно интегрировать VR, AR, нейросети и Big Data не только в процессы создания контента, но и в свою организационную архитектуру.
4. Фокус на человеческий капитал: В условиях конвергенции и гибких методологий, ключевым становится развитие мультимедийных навыков сотрудников, формирование межфункциональных команд и взращивание лидеров, способных вдохновлять на инновации.
5. Стратегическое планирование: В условиях высокой медиаинфляции и меняющихся рекламных бюджетов, медиаменеджерам необходимо активно развивать новые бизнес-модели (подписка, донаты, e-retail медиа) и тщательно планировать свою деятельность с учетом всех факторов – от предпочтений аудитории до правовых ограничений.

Перспективы развития организационных структур СМИ лежат в плоскости дальнейшей децентрализации, увеличения горизонтальных связей, углубления интеграции технологий и контента, а также формирования уникальных, адаптивных культур, способных не просто реагировать на изменения, но и предвосхищать их. Только так медиаиндустрия сможет сохранить свою актуальность, привлекательность и экономическую жизнеспособность в постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Ворошилов В. В. Журналистика и бизнес: реклама и «паблик рилейшнз» в структуре массовой информации: Учеб. пособ. СПб., 1993.
2. Городов О.А. Информационное право: учебник. Москва, 2007.
3. Кнорринг В.И. Искусство управления. Москва, 2006.
4. Коротков Э.М. Менеджмент. М.: Инфра-М, 2006.
5. Ольховников А.В. Построение показателей аудитории средств массовой информации. Москва, 1990.
6. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2005.
7. Рябцев И.М. Менеджмент: Учебное пособие. Ростов-на-Дону, 2006.
8. Федотова Л. Ю. Социология массовой коммуникации. Учебное пособие. М.: Издательство Московского университета, 1996.
9. Филонович С.Р. Основы менеджмента. Москва, 2005.
10. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении. Москва, 2007.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. М.: Нева, 2007.
12. Молчанова О.И. Конвергентная редакция как новый тип организации редакционной структуры СМИ // Знание. Понимание. Умение. 2018. URL: http://www.zpu-journal.ru/e-zpu/2018/3/Molchanova_Convergent-Editorial-Office/
13. Структура редакции: кто за что отвечает, и кому слать ваши питчи // PRexplore. 2023. URL: https://prexplore.ru/blog/struktura-redaktsii-kto-za-chto-otvechaet-i-komu-slat-vashi-pitchi
14. Российский медиарынок: на пороге больших перемен // СППИ ГИПП. 2025. URL: https://gipp.ru/overview/rossiyskiy-mediarynok-na-poroge-bolshih-peremen/
15. Михайлова О.В. Трансформация социальных функций средств массовой информации в пространстве Интернета // КиберЛенинка. 2010. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-sotsialnyh-funktsiy-sredstv-massovoy-informatsii-v-prostranstve-interneta
16. Вырковский А.В. Структура редакций СМИ: традиция и современность // Вестник Московского университета. Серия 10. Журналистика. 2016. URL: http://vestnik.journ.msu.ru/upload/iblock/c34/c344405908e332857508311d8820a40d.pdf
17. Нигматуллина К. Тренды в медиа-2025: тревоги, маркетплейсы и ИИ-помощники // Журнал «Журналист». 2025. URL: https://jrnlst.ru/articles/trendy-v-media-2025-trevogi-marketpleysy-i-ii-pomoschniki
18. Российская национальная библиотека. Организация и деятельность СМИ. 2023. URL: https://www.nlr.ru/law/info_law/smi.php
19. Факторы выбора организационной структуры // Центр креативных технологий. 2019. URL: https://kt.biz.ua/ru/articl-ru/factors-of-organizational-structure-selection
20. Михайленко Е. А., Панова В. А., Месропян М. А. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия // Молодой ученый. 2017. URL: https://moluch.ru/archive/133/37402/
21. Особенности выбора организационной структуры управления предприятием // iTeam. 2021. URL: https://www.iteam.ru/articles/organizational/item_6206
22. Анализ рынка СМИ в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг // BusinesStat. URL: https://businesstat.ru/press/media/2024/
23. Габисония Т.Г., Ворошилова М.С. Тенденции развития медиаиндустрии в условиях современной экономики // КиберЛенинка. 2022. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-razvitiya-mediaindustrii-v-usloviyah-sovremennoy-ekonomiki
24. Лагунова Н.А. АНАЛИЗ РЫНКА МЕДИАИНДУСТРИИ: СОСТОЯНИЕ, ДРАЙВЕРЫ РОСТА И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ // КиберЛенинка. 2024. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-rynka-mediaindustrii-sostoyanie-drayvery-rosta-i-tendentsii-razvitiya
25. Олешко В.Ф., Малик О.В. Влияние цифровых средств массовой информации на формирование глобал // Вестник Уральского федерального университета. Серия 1. Проблемы образования, науки и культуры. 2017. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovyh-sredstv-massovoy-informatsii-na-formirovanie-global
26. Бахадиванд Ч.З., Растегари С. ТРАНСФОРМАЦИЯ СРЕДСТВ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ В КОНТЕКСТЕ ПЕРЕХОДА НА ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ // КиберЛенинка. 2018. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-sredstv-massovoy-informatsii-v-kontekste-perehoda-na-tsifrovye-tehnologii
27. Мордаев П. Актуальные цифры медиапотребления россиян – выступление Mediascope // Mediascope. 2025. URL: https://mediascope.net/news/1638656/
28. Вызовы и перспективы медиаиндустрии в России обсудили на конференции «МедиаФорсайт» // Sostav.ru. 2025. URL: https://www.sostav.ru/publication/vyzovy-i-perspektivy-mediaindustrii-v-rossii-obsudili-na-konferentsii-mediaforsajt-67993.html
29. Цифровая медиасреда в 2025 году // AdIndex.ru (по данным Deloitte Center for Technology, Media & Telecommunications). 2025. URL: https://adindex.ru/publication/articles/2025/04/2/313835.phtml
30. Рейтинг экспертов в сфере СМИ и современных медиа // Центр политической конъюнктуры (ЦПК) по заказу Экспертного института социальных исследований (ЭИСИ). 2020. URL: https://cpkr.ru/research/reyting-ekspertov-v-sfere-smi-i-sovremennykh-media
31. Типы организационных структур и их особенности // ADE Professional Solutions. 2024. URL: https://ade-solutions.ru/poleznye-materialy/tipy-organizacionnyh-struktur-i-ih-osobennosti/
32. Типы диаграмм оргструктур // Creately. 2022. URL: https://creately.com/ru/blog/types-of-organizational-charts/
33. Трансформация организационной структуры редакции: от традиционной к конвергентной // Мультимедийная журналистика. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ. 2017. URL: https://publications.hse.ru/books/212624508
34. Инфляционный марафон: как изменятся цены на рекламу в 2025 году // AdIndex. 2024. URL: https://adindex.ru/publication/articles/2024/10/22/313808.phtml
35. Мирзорин М.Л. Политические и правовые основы функционирования СМИ в современной России // КиберЛенинка. 2014. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/politicheskie-i-pravovye-osnovy-funktsionirovaniya-smi-v-sovremennoy-rossii
36. РЕГУЛИРОВАНИЕ СМИ В РОССИИ // Thomson Reuters Foundation. 2015. URL: https://www.trust.org/content/images/TrustLaw_Media_Law_Russian.pdf
37. Усачев А.А. К вопросу об институтах правового регулирования массовой информации в России // КиберЛенинка. 2010. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-ob-institutah-pravovogo-regulirovaniya-massovoy-informatsii-v-rossii
38. Гибкая организационная структура: какое влияние она оказывает на способность бизнеса подстраиваться под условия рынка? // Синаптик. 2025. URL: https://synaptic.ru/blog/gibkaya-organizatsionnaya-struktura
39. Agile: Гибкие организационные модели – будущее? // ШАГ Консалтинг. 2020. URL: https://www.shag.ru/blog/agile-gibkie-organizatsionnye-modeli-budushhee/
40. Гибкие Структуры Управления: Эффективность и Адаптация // LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/management/flexible-management-structures-efficiency-and-adaptation/
41. Гибкие структуры управления // Менеджмент. URL: https://www.elitarium.ru/gibkie-struktury-upravleniya/
42. Захарова Н.Н. К вопросу о трансформации функций электронных СМИ в современном обществе // Грамота. 2012. URL: https://gramota.net/materials/3/2012/1-2/21.html