Производительность труда — краеугольный камень любой успешной экономики и ключевой показатель эффективности любого предприятия. В основе высокой производительности лежит рациональное использование самого ценного и невосполнимого ресурса — рабочего времени. Однако на практике значительная его часть часто теряется из-за организационных несостыковок, простоев и неэффективных процессов. Для диагностики таких «скрытых» проблем и существует мощный инструмент — фотография рабочего дня. Этот метод позволяет получить объективный срез фактических затрат времени, выявить непроизводительные потери и, что самое главное, определить конкретные резервы для роста.
Данная работа представляет собой пошаговое руководство по анализу данных, полученных в ходе фотографии рабочего дня. Мы начнем с разбора ключевых теоретических понятий, без которых невозможно грамотно интерпретировать цифры. Затем на конкретном практическом примере мы пройдем весь путь: от обработки исходных данных до расчета потенциального роста производительности, превратив сухие цифры в обоснованные экономические выводы.
Теоретические основы анализа и нормирования труда
Чтобы приступить к расчетам, необходимо вооружиться базовым понятийным аппаратом. В экономике труда ключевую роль играет нормирование труда — это процесс установления научно обоснованных затрат рабочего времени на выполнение определенной работы или операции. Цель нормирования — не заставить работать больше, а организовать труд эффективнее, создав эталон, с которым можно сравнивать фактические показатели.
Все рабочее время сотрудника можно классифицировать по категориям. Понимание этой структуры — ключ к анализу:
- Подготовительно-заключительное время — затраты на подготовку к выполнению задания и действия по его завершении (получение инструкций, инструментов, сдача готовой продукции).
- Оперативное время — основное производительное время, в течение которого непосредственно создается продукция или выполняется основная функция работы.
- Время обслуживания рабочего места — время, затрачиваемое на поддержание порядка и исправности оборудования в течение смены.
- Время на отдых и личные надобности — регламентированные перерывы, необходимые для поддержания работоспособности человека.
- Простои — время, в течение которого работа не выполняется. Они могут быть вызваны как организационно-техническими причинами (вина работодателя), так и нарушением трудовой дисциплины (вина работника).
Для изучения этих затрат на практике применяются различные методы. К наиболее распространенным относятся хронометраж (измерение длительности повторяющихся элементов операции) и метод моментных наблюдений, который и использовался в нашем задании. Его суть заключается в фиксации того, чем занят работник, в случайно выбранные моменты времени. Большое количество таких наблюдений дает статистически достоверную картину распределения рабочего времени.
Конечная цель всего анализа — найти пути повышения производительности труда. Она измеряется двумя основными показателями: выработкой (количество продукции, произведенной в единицу времени) и трудоемкостью (количество времени, затрачиваемое на производство единицы продукции). Наша задача — определить, как, устранив потери времени, мы можем увеличить выработку.
Декомпозиция практического задания и план решения
Рассмотрим исходные данные, полученные методом моментных наблюдений. Всего было зафиксировано 3000 моментов, которые распределились следующим образом:
| Категория затрат времени | Количество моментов |
|---|---|
| Подготовительно-заключительное время | 110 |
| Оперативное время | 2493 |
| Время на обслуживание рабочего места | 90 |
| Время на отдых и личные надобности | 177 |
| Время простоя по организационным причинам | 130 |
| Итого: | 3000 |
Перед нами стоят две задачи:
- Дать экономическую оценку сложившейся ситуации.
- Определить возможное уплотнение рабочего времени и рассчитать потенциальный рост производительности труда при условии устранения простоев.
Чтобы решить эти задачи системно, мы разобьем весь процесс на четыре последовательных шага, каждый из которых будет подробно разобран в следующих разделах.
Шаг 1. Анализ фактической структуры рабочего времени
Первый шаг — перевести абсолютные значения (количество моментов) в относительные (проценты), чтобы понять структуру или, как говорят экономисты, фактический баланс рабочего дня. Это позволит наглядно оценить долю каждого вида затрат в общем фонде времени. Расчет производится по простой формуле:
Удельный вес (%) = (Количество моментов по категории / Общее количество моментов) * 100%
Проведем расчет для каждой категории:
- Подготовительно-заключительное время: (110 / 3000) * 100% = 3,67%
- Оперативное время: (2493 / 3000) * 100% = 83,10%
- Время на обслуживание рабочего места: (90 / 3000) * 100% = 3,00%
- Время на отдых и личные надобности: (177 / 3000) * 100% = 5,90%
- Время простоя по организационным причинам: (130 / 3000) * 100% = 4,33%
Сведем полученные результаты в итоговую таблицу для наглядности.
| Категория затрат времени | Удельный вес, % |
|---|---|
| Подготовительно-заключительное время | 3,67 |
| Оперативное время | 83,10 |
| Время на обслуживание рабочего места | 3,00 |
| Время на отдых и личные надобности | 5,90 |
| Время простоя по организационным причинам | 4,33 |
| Итого: | 100,00 |
Этот «моментальный снимок» показывает, что большую часть времени (83,10%) сотрудник занят непосредственно производительной деятельностью. Однако мы также видим наличие потерь — 4,33% времени, которые требуют пристального изучения.
Шаг 2. Экономическая оценка выявленных потерь
Теперь дадим экономическую оценку ситуации, как того требует задание. Основное внимание здесь следует уделить показателю «Время простоя по организационным причинам», который составил 130 моментов, или 4,33% от всего наблюдаемого времени.
Что это означает на практике? Простои по организационным причинам — это время, когда работник был готов и хотел выполнять свои обязанности, но не мог этого делать по вине организации. К таким причинам относятся:
- Отсутствие сырья, материалов или комплектующих.
- Неисправность оборудования и долгое ожидание ремонта.
- Отсутствие своевременно выданного задания или необходимой документации.
- Проблемы с электроснабжением или работой внутренних сетей.
Следовательно, эти 4,33% времени являются не просто статистической цифрой, а прямым и очевидным резервом повышения производительности. Это время, которое было оплачено предприятием, но в течение которого не было произведено никакой добавленной стоимости. Ответственность за возникновение таких потерь полностью лежит на руководстве и службах, отвечающих за планирование, снабжение и техническое обслуживание.
Шаг 3. Моделирование нового баланса и расчет уплотнения рабочего времени
Следующий логический шаг — спроектировать «идеальную» модель рабочего дня, в которой выявленные нами потери устранены. Для этого мы выдвигаем гипотезу: в результате внедрения организационно-технических мероприятий нам удалось полностью ликвидировать простои по организационным причинам (130 моментов).
Куда перераспределится это сэкономленное время? Оно должно быть направлено на основную деятельность, то есть на увеличение оперативного времени. Рассчитаем новый объем оперативного времени:
Новое оперативное время = Фактическое оперативное время + Устраненные простои
2493 + 130 = 2623 момента
Теперь, имея новые данные, мы можем составить проектный баланс рабочего дня и пересчитать удельный вес категорий.
| Категория затрат времени | Удельный вес, % |
|---|---|
| Подготовительно-заключительное время | 3,67 |
| Оперативное время | 87,43 |
| Время на обслуживание рабочего места | 3,00 |
| Время на отдых и личные надобности | 5,90 |
| Время простоя по организационным причинам | 0,00 |
| Итого: | 100,00 |
Процесс устранения потерь и более насыщенного использования рабочего времени называется уплотнением рабочего времени. В нашем случае, оно численно равно доле устраненных простоев, то есть составляет 4,33%.
Шаг 4. Расчет потенциального роста производительности труда
Это кульминационный этап нашей работы. Нам предстоит перевести уплотнение рабочего времени в главный экономический показатель — рост производительности труда. Логика здесь прямая: производительность труда напрямую зависит от доли оперативного (производительного) времени в общем фонде. Увеличивая эту долю, мы пропорционально увеличиваем и выработку.
Формула для расчета потенциального роста производительности труда (ПТ) выглядит следующим образом:
Рост ПТ (%) = (Новое оперативное время / Старое оперативное время — 1) * 100%
Подставим наши значения в формулу и проведем расчет:
Рост ПТ (%) = (2623 / 2493 — 1) * 100% ≈ (1,0521 — 1) * 100% = 5,21%
Теперь проинтерпретируем полученный результат. Устранение простоев, которые занимали 4,33% рабочего времени, позволило добиться потенциального роста производительности труда на 5,21%. Почему рост производительности оказался выше, чем доля устраненных потерь? Ответ кроется в базе для расчета. Рост производительности мы считаем по отношению к изначально производительному (оперативному) времени, а не ко всему фонду рабочего дня. Поскольку база (2493 момента) меньше, чем общий фонд времени (3000 моментов), то же самое абсолютное приращение (130 моментов) дает больший относительный прирост.
Таким образом, мы завершили все расчеты и можем сформулировать итоговые выводы. В ходе анализа фактического баланса рабочего дня были выявлены непроизводительные потери времени, связанные с простоями по организационным причинам, в размере 4,33% от общего фонда рабочего времени. Данные потери являются зоной ответственности управленческого персонала и представляют собой прямой резерв для повышения эффективности.
Моделирование показало, что полное устранение этих простоев и перераспределение высвободившегося времени в оперативное (производительное) время позволяет уплотнить рабочий день и обеспечивает потенциальный рост производительности труда на 5,21%. Этот расчет является экономическим обоснованием для разработки и внедрения конкретных организационно-технических мероприятий. К таким мероприятиям можно отнести:
- Совершенствование системы планирования и материально-технического снабжения.
- Внедрение системы планово-предупредительного ремонта оборудования.
- Оптимизацию логистических процессов на предприятии.
В заключение стоит отметить, что непрерывный мониторинг, анализ и оптимизация использования рабочего времени являются не разовой акцией, а ключевым элементом успешного управления и необходимым условием для поддержания конкурентоспособности современного предприятия.
Список использованной литературы
- Трудовой Кодекс РФ
- Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2013. –407 с.
- Бланк И.А. Торговый менеджмент. – М.: Омега-Л, 2013. – 784 с.
- Владимирова Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговля): Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. – 348 с.
- Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация труда работников торговли. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 240 с.
- Егорова Н.Р., Николаева Т.И. Экономика отрасли: торговля потребительскими товарами: Учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004. – 262 с.
- Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности: Учебное пособие. – Ростов н/Дону: Феникс, 2012. – 416 с.
- Николаева Т.И., Елагин Ю.А. Организация торговых процессов и обслуживания покупателей: Учеб. пособие. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2003. – 348 с.
- Николаева Т.И. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие – М.: Кнорус, 2010. – 400 с.
- Платонов В.Н. Организация и технология торговли: Учеб. пособие. – Мн.: БГЭУ, 2009. – 317 с.