Методика выполнения контрольной работы по организации и нормированию труда

Каждый студент технического или экономического вуза рано или поздно сталкивается с задачей, которая ставит в тупик — контрольной работой по организации и нормированию труда. За сухими цифрами баланса рабочего дня скрывается целая история о продуктивности, потерях и скрытых резервах. Такие расчеты — не просто учебное упражнение, а основа для оптимизации любых производственных процессов. Основной вопрос, на который мы ответим в этом пошаговом руководстве: «Как на основе данных о рабочем дне найти скрытые резервы и рассчитать потенциальный рост производительности?». Используя исходные данные типовой задачи, мы не просто решим ее, а освоим саму методику, которую можно применять на практике.

Шаг 1. Проводим классификацию затрат рабочего времени

Прежде чем что-то оптимизировать, нужно точно определить, что является нормой, а что — отклонением. Первый шаг — это разложить все составляющие рабочего дня по полочкам и дать им правильную оценку. Для этого мы классифицируем все затраты времени, разделяя их на нормируемые (необходимые для выполнения работы) и прямые потери. Разберем каждую статью из нашего условия.

• Подготовительно-заключительное время (Тп-з): Время на подготовку оборудования к работе и его уборку в конце смены. Это нормируемая, необходимая часть процесса.
• Оперативное время (Топ): Самое ценное время, когда непосредственно создается продукт или оказывается услуга. Это ключевой показатель производительности.
• Обслуживание рабочего места (Тобс): Время на уход за оборудованием в течение смены. Также нормируемая часть работы.
• Отдых и личные надобности (Тотл): Запланированное и необходимое время для поддержания работоспособности сотрудника. Нормируется.
• Простои по организационно-техническим причинам: Время, когда работа не ведется из-за внешних факторов (нет материалов, сломалось оборудование). Это прямые потери.
• Преждевременный уход: Явное нарушение трудовой дисциплины, которое также относится к прямым потерям.

Теперь сведем наши данные в единую структуру для наглядности.

Вид затрат	Фактическое время (мин)	Тип затрат
Подготовительно-заключительное время	30	Нормируемые затраты
Оперативное время	330	Нормируемые (производительные) затраты
Обслуживание рабочего места	15	Нормируемые затраты
Отдых и личные надобности	40	Нормируемые затраты
Простои по орг.-техн. причинам	30	Потери
Преждевременный уход	5	Потери (нарушение дисциплины)

Мы разложили все по полочкам. Теперь самый важный этап анализа — выявить и подсчитать все, что мешает работать эффективно. Перейдем к расчету прямых потерь.

Шаг 2. Выявляем и рассчитываем прямые потери рабочего времени

Это ядро нашего анализа. Потери бывают двух видов: явные (простои, нарушения) и скрытые, которые маскируются под нормальную работу, но на самом деле являются превышением установленных нормативов. Наша задача — вскрыть и те, и другие.

1. Потери из-за превышения нормативов. Сравниваем фактическое время с тем, что установлено нормативами предприятия.
   

   Потери на подготовительно-заключительные операции:
   Т_{п-з потерь} = Т_{п-з факт} — Т_{п-з норма} = 30 мин — 15 мин = 15 мин.

   Потери на отдых и личные надобности:
   Т_{отл потерь} = Т_{отл факт} — Т_{отл норма} = 40 мин — 25 мин = 15 мин.

2. Потери из-за нарушений трудовой дисциплины. Здесь все очевидно. Преждевременный уход на обед — это прямое нарушение, которое полностью классифицируется как потеря времени.
   

   Потери_{нарушений} = 5 мин.

3. Потери из-за плохой организации труда. Простои по организационно-техническим причинам — это зона ответственности менеджмента, но для расчета они являются чистыми потерями.
   

   Потери_{простоев} = 30 мин.

Теперь просуммируем все выявленные нами потери, чтобы получить общую величину непроизводительных затрат:

Общие потери = 15 мин + 15 мин + 5 мин + 30 мин = 65 мин.

Мы определили «врага» — это 65 минут рабочего времени, которые тратятся впустую. Логичный следующий шаг — представить, как будет выглядеть рабочий день, если этого «врага» устранить.

Шаг 3. Проектируем новый, оптимальный баланс рабочего времени

Устранение потерь высвобождает время, которое должно быть направлено на главную, создающую ценность деятельность — оперативную работу. Сейчас мы составим проектный баланс рабочего дня, каким он должен быть в идеальных условиях, без простоев и превышения нормативов.

В этом новом балансе все потери будут равны нулю, а нормируемые затраты (подготовительно-заключительное время и отдых) будут приведены к нормативным значениям. Весь высвобожденный резерв времени, а именно 65 минут, которые мы рассчитали на предыдущем шаге, «перетекает» в оперативное время.

Таким образом, новый, проектный баланс будет выглядеть так:

• Подготовительно-заключительное время: 15 мин (по нормативу)
• Обслуживание рабочего места: 15 мин (остается без изменений)
• Отдых и личные надобности: 25 мин (по нормативу)
• Потери всех видов: 0 мин
• Оперативное время (проектное): 330 мин (факт) + 65 мин (устраненные потери) = 395 мин

У нас есть две модели рабочего дня: «как было» и «как может быть». Теперь мы можем перейти к главному — оцифровать разницу между ними и выразить ее в виде роста производительности.

Шаг 4. Определяем базу для расчета производительности труда

Производительность труда напрямую зависит от доли оперативного времени в общей структуре рабочего дня. Чем больше времени сотрудник тратит непосредственно на выполнение основной задачи, тем выше его выработка. Поэтому для расчета возможного роста производительности нам нужно сравнить два ключевых показателя — фактическое и проектное оперативное время.

1. Фактическое оперативное время (Т_{опер.факт})

Это значение мы берем непосредственно из исходных данных условия задачи. Оно отражает текущую ситуацию «как есть».

Т_{опер.факт} = 330 мин.

2. Возможное (проектное) оперативное время (Т_{опер.проект})

Это значение мы рассчитали на предыдущем шаге. Оно показывает, сколько времени могло бы тратиться на основную работу при условии полного устранения всех потерь.

Т_{опер.проект} = Т_{опер.факт} + Общие потери = 330 мин + 65 мин = 395 мин.

Мы получили два главных числа, характеризующих ситуацию «до» и «после». Они являются фундаментом для финального расчета. Остался последний, самый простой и показательный шаг.

Шаг 5. Рассчитываем возможное повышение производительности труда

Теперь, когда у нас есть все необходимые данные, мы можем вычислить потенциальный рост производительности труда. Для этого используется простая и понятная формула, которая показывает, на сколько процентов увеличится полезное (оперативное) время.

Формула расчета выглядит следующим образом:

Рост ПТ (%) = ( (Т_{опер.проект} — Т_{опер.факт}) / Т_{опер.факт} ) * 100%

Подставим в нее наши значения, которые были определены на Шаге 4:

Рост ПТ (%) = ( (395 мин — 330 мин) / 330 мин ) * 100%
Рост ПТ (%) = ( 65 мин / 330 мин ) * 100%

Выполняем расчет:

Рост ПТ ≈ 19,7%

Важно понимать, что это потенциальное повышение. Оно достижимо только в том случае, если будут реализованы все мероприятия по устранению выявленных потерь: улучшена организация труда, усилен контроль за дисциплиной и пересмотрены рабочие процессы для соответствия нормативам.

Выводы и методические рекомендации

Задача решена. Мы получили четкий и обоснованный ответ: в результате устранения всех прямых потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, производительность труда может быть повышена на 19,7%. Это значительный резерв, который скрывался за, казалось бы, небольшими отклонениями в распорядке дня.

Логика нашего решения была простой и последовательной:

1. Анализ и классификация всех затрат времени.
2. Выявление и суммирование всех потерь (скрытых и явных).
3. Проектирование оптимального баланса рабочего дня.
4. Расчет роста производительности на основе увеличения оперативного времени.

Этот алгоритм универсален. В других задачах могут меняться цифры и виды потерь, но логика анализа баланса рабочего времени остается неизменной. Используйте этот пошаговый разбор как шаблон и надежную методическую основу для выполнения вашей собственной контрольной работы.

Список использованной литературы

1. Трудовой Кодекс РФ
2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2013. –407 с.
3. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – М.: Омега-Л, 2013. – 784 с.
4. Владимирова Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговля): Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. – 348 с.
5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация труда работников торговли. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 240 с.
6. Егорова Н.Р., Николаева Т.И. Экономика отрасли: торговля потребительскими товарами: Учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004. – 262 с.
7. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности: Учебное пособие. – Ростов н/Дону: Феникс, 2012. – 416 с.
8. Николаева Т.И., Елагин Ю.А. Организация торговых процессов и обслуживания покупателей: Учеб. пособие. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2003. – 348 с.
9. Николаева Т.И. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие – М.: Кнорус, 2010. – 400 с.
10. Платонов В.Н. Организация и технология торговли: Учеб. пособие. – Мн.: БГЭУ, 2009. – 317 с.