Порядок разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов: детальный академический обзор

В условиях постоянно ускоряющегося темпа глобальных экономических изменений, беспрецедентной цифровизации и растущих требований потребителей, компании по всему миру сталкиваются с императивной необходимостью не просто улучшать, но радикально переосмысливать свои подходы к ведению бизнеса. Традиционные методы оптимизации, нацеленные на постепенные, эволюционные изменения, часто оказываются недостаточными для достижения прорывных результатов. Именно здесь на авансцену выходит реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – методология, способная дать организации второе дыхание, кардинально изменить ее ДНК и обеспечить скачкообразный рост эффективности. По оценкам экспертов, до 70% всех предприятий, осуществляющих РБП, не достигают тех результатов, на которые они рассчитывали, что подчеркивает сложность и рискованность этого пути, но одновременно и актуальность глубокого понимания его методологии. И что из этого следует? Для успешного реинжиниринга недостаточно просто внедрить новые технологии; необходимо также глубоко проанализировать и переосмыслить всю модель работы, чтобы избежать дорогостоящих ошибок, которые приводят к провалу большинства инициатив.

Целью настоящей работы является всестороннее и глубокое академическое исследование порядка разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Мы стремимся не только систематизировать существующие знания, но и проанализировать детали, которые часто остаются за рамками общих обзоров, предоставляя комплексную инструкцию и аналитический обзор для студентов и аспирантов, изучающих менеджмент и управление бизнес-процессами.

Структура материала построена таким образом, чтобы последовательно раскрыть все аспекты РБП: от его сущности и отличий от других подходов до методологических основ, этапов реализации, факторов успеха и рисков, а также роли современных информационных технологий и влияния на организационную культуру. Завершится наш анализ рассмотрением реальных кейсов из российской и мировой практики, что позволит глубже понять практическую ценность и сложности реинжиниринга.

Сущность, цели и ключевые концепции реинжиниринга бизнес-процессов

Определение и базовые характеристики реинжиниринга

В основе любого академического исследования лежит четкое определение понятий, и реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) не исключение. В своей классической работе Майкл Хаммер и Джеймс Чампи (M. Hammer & J. Champy) сформулировали определение, которое стало краеугольным камнем этой дисциплины:

«BPR — фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматически сильных улучшений в критически важных в современных условиях уровнях критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость».

Этот тезис, на первый взгляд, может показаться простым, но каждый его элемент несет глубокий смысл и определяет вектор преобразований.

Разберем ключевые слова, заложенные в этом определении:

• «Фундаментальный»: Это означает, что реинжиниринг не просто изменяет отдельные элементы или поверхностные слои бизнеса. Он затрагивает самые основы, фундамент организации – ее стратегию, миссию, ключевые ценности и принципы функционирования. Задаются вопросы о том, «почему мы вообще так делаем?» и «нужно ли это делать в принципе?». При РБП происходит не просто перестройка, а переосмысление всей модели работы предприятия.
• «Радикальный»: Под этим подразумевается, что изменения не являются постепенными или инкрементальными. Результатом РБП становятся совершенно новые способы выполнения работы, где схемы бизнес-процессов «как есть» и «как надо» могут не иметь ничего общего. Это отказ от старых привычек и создание инновационных подходов, зачастую требующих смелых решений и полного разрыва с прошлым.
• «Существенный» (или «драматически сильный»): Этот аспект подчеркивает амбициозность целей РБП. Речь идет не о 10-20% улучшениях, а о скачкообразном росте ключевых показателей результативности бизнеса – в несколько раз, на порядки (500–1000% и более). Такие изменения не могут быть достигнуты путем косметического ремонта; они требуют глубокой трансформации.
• «Бизнес-процессы»: Это четвертое ключевое слово указывает на основной объект реинжиниринга. В отличие от традиционных подходов, фокусирующихся на организационной структуре или функциях отделов, РБП концентрируется на сквозных бизнес-процессах – повторяющихся последовательностях действий, которые приводят к созданию ценности для клиента (например, расчет с поставщиками, согласование договоров, работа менеджера с клиентом). Любая компания рассматривается как единый комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов, а не совокупность отдельных функциональных подразделений. Именно процессный подход, а не функциональный, позволяет управлять всей цепочкой создания ценности, оперативно реагировать на изменения и выявлять главные процессы.

Таким образом, реинжиниринг – это не просто модернизация, а глобальное преобразование форм и методов работы внутри компании, направленное на достижение прорывных улучшений.

Цели и задачи реинжиниринга

Основная цель реинжиниринга – добиться качественного, скачкообразного роста эффективности компании. Это достигается за счет глубокого переосмысления процессов, устранения неэффективных звеньев, сокращения затрат и внедрения новых технологий и подходов.

Критически важные показатели бизнеса, на которые нацелен реинжиниринг, включают:

• Стоимость: Значительное снижение операционных издержек и себестоимости продукции/услуг.
• Качество: Повышение стандартов качества продукции или услуг, снижение уровня дефектов.
• Скорость: Сокращение временных затрат на выполнение процессов, ускорение вывода продуктов на рынок.
• Уровень сервиса: Улучшение обслуживания клиентов, повышение их лояльности.
• Эффективность и продуктивность: Достижение большей отдачи от используемых ресурсов.
• Логистика: Оптимизация цепочек поставок и внутренних перемещений.

Таким образом, главная цель РБП — помочь компаниям кардинально переосмыслить методы своей работы для улучшения качества обслуживания клиентов, сокращения расходов, повышения эффективности и конкурентоспособности на рынке.

Отличия реинжиниринга от других подходов к оптимизации

Чтобы по-настоящему понять сущность реинжиниринга, важно четко разграничить его от других, часто смешиваемых с ним, подходов к улучшению бизнеса.

Критерий сравнения	Реинжиниринг	Оптимизация	Инжиниринг
Масштаб изменений	Радикальные, фундаментальные, полная перестройка подходов, создание принципиально новых процессов.	Последовательные, постепенные, модификация существующих процессов для повышения эффективности.	Проектирование новых процессов «с нуля», когда их ранее не существовало.
Характер изменений	Революционный – полный перезапуск, пересмотр всего, направленность на создание новых путей развития.	Эволюционный – сравнительно небольшие реформы, улучшающие существующие процессы.	Создающий – создание чего-то нового, без предшественника.
Цель	Скачкообразное улучшение показателей (в 500–1000% и более), прорыв.	Постепенное увеличение экономических показателей (на 10-50%).	Создание наиболее эффективной модели нового процесса.
Фокус	Бизнес-процессы, стратегическое видение, основы бизнеса.	Улучшение отдельных этапов процесса, продукции, внутреннего управления.	Создание идеальной модели для новой деятельности.
Риски	Высокие, обусловлены глубиной и масштабом преобразований, возможностью потери управляемости.	Низкие или средние, так как изменения менее глобальны и легче контролируются.	Средние, связаны с неопределенностью при создании нового.
Временные затраты	Долгосрочный процесс, требующий значительных инвестиций времени и ресурсов.	Оперативные изменения, внедряемые в более короткие сроки.	Зависят от сложности проектируемого процесса, но обычно долгосрочные.
Стоимость внедрения	Высокая, обусловлена необходимостью капитальных инвестиций в технологии, обучение, консалтинг.	Средняя или низкая, поскольку изменения менее ресурсоемки.	Высокая, так как включает создание инфраструктуры, технологий.
Реакция на проблемы	Реакция на глубокие проблемы, требующие стратегического ответа, одномоментные глубокие изменения.	Непрерывное обновление бизнес-процессов, реакция на текущие отклонения и возможности для улучшения.	Превентивный подход при запуске новых направлений.

Таким образом, реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование, нацеленное на достижение драматических улучшений, в то время как оптимизация — это скорее пошаговое усовершенствование существующего.

Методологические основы и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Классические принципы реинжиниринга по Хаммеру и Чампи

Успешный реинжиниринг невозможен без опоры на четкие методологические принципы. Хаммер и Чампи, авторы концепции РБП, выделили несколько ключевых приемов, которые лежат в основе радикального преобразования процессов, стремясь создать более эффективную и гибкую организационную структуру:

1. Объединение нескольких работ в одну: Вместо последовательного выполнения множества простых, разрозненных операций, реинжиниринг предлагает объединить их в одну сложную, но целостную работу. Это позволяет значительно сократить количество интерфейсов (точек передачи информации или материалов), уменьшить время ожидания между этапами и, как следствие, минимизировать количество ошибок. Например, если в традиционной схеме согласование договора проходило через 5-7 разных отделов с длительными паузами, то после реинжиниринга этот процесс может быть выполнен одним специалистом или командой, что ускоряет его в среднем в 10 раз.
2. Исполнители самостоятельно принимают решения (вертикальное сжатие): Традиционная иерархическая структура часто требует согласования каждого шага с руководителем, что замедляет процесс и увеличивает нагрузку на менеджмент. Принцип вертикального сжатия подразумевает децентрализацию полномочий: исполнители получают право самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, без необходимости постоянного обращения к вышестоящему руководству. Это не только ускоряет выполнение задач, но и повышает ответственность и мотивацию сотрудников.
3. Выполнение работ по процессу в их естественном порядке: Часто организационные структуры или устаревшие регламенты навязывают неестественную последовательность выполнения работ. Реинжиниринг предлагает игнорировать эти искусственные ограничения и выстраивать процесс так, как это наиболее логично и эффективно с точки зрения создания ценности.
4. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно: Это означает отказ от жесткой привязки функций к конкретным подразделениям или географическим локациям. Если часть процесса может быть выполнена более эффективно в другом отделе, подрядчиком или даже клиентом (например, самообслуживание), то реинжиниринг это предусматривает.
5. Процессы могут иметь разные варианты исполнения: В отличие от жестко регламентированных старых процессов, новые процессы могут быть более гибкими и адаптивными. Вместо унифицированного подхода для всех случаев, разрабатываются различные сценарии выполнения процесса в зависимости от условий, типа клиента или сложности задачи. Это позволяет повысить скорость и персонализацию обслуживания.

Интеграция реинжиниринга с другими методологиями

Реинжиниринг, будучи революционным по своей природе, не существует в вакууме. Он может успешно интегрироваться с другими, зачастую эволюционными, методологиями управления процессами, создавая синергетический эффект.

• BPM (Business Process Management – управление бизнес-процессами): Эта методология представляет собой системный подход к управлению бизнес-процессами, охватывающий моделирование, анализ, оптимизацию и мониторинг. РБП может рассматриваться как радикальный начальный этап в рамках более широкой стратегии BPM, которая затем обеспечивает непрерывное совершенствование перепроектированных процессов.
• Lean (бережливое производство): Методология Lean направлена на выявление и устранение всех видов потерь в процессах (перепроизводство, ожидание, лишние движения, дефекты и т.д.) с целью их ускорения и повышения эффективности. В контексте РБП, принципы Lean могут быть использованы для переосмысления потоков ценности, минимизации отходов и создания более «стройных» новых процессов.
• Six Sigma (Шесть сигм): Эта методология фокусируется на снижении вариаций и дефектов в процессах, стремясь к показателю не более 3,4 случаев брака на миллион операций. При реинжиниринге, Six Sigma может быть применена для обеспечения высочайшего качества в радикально измененных процессах, особенно в производственной или сервисной сфере, где точность критически важна.
• Lean Six Sigma: Объединяя преимущества обоих подходов, Lean Six Sigma направляет усилия на одновременное снижение потерь, экономию ресурсов, уменьшение вариаций и улучшение качества продукта или услуги. Это мощный инструмент для достижения «драматически сильных улучшений», заявленных в определении РБП.
• Agile (гибкое управление): Хотя Agile изначально возник в сфере разработки ПО, его принципы (итеративность, адаптивность, клиентоориентированность, межфункциональные команды) все чаще применяются в проектах РБП. Agile-подход позволяет быстрее реагировать на изменения, получать обратную связь и корректировать проект реинжиниринга в процессе его реализации, что особенно ценно в условиях высокой неопределенности.
• TQM (Total Quality Management – всеобщее управление качеством): Эта философия управления подчеркивает непрерывное улучшение качества всех аспектов деятельности компании. Хотя TQM является более широкой концепцией, ее принципы могут быть интегрированы в РБП для обеспечения того, чтобы новые процессы были не только быстрыми и экономичными, но и изначально ориентированными на высокое качество.

Системный и процессный подходы как фундамент методологии

Фундаментом успешного реинжиниринга являются системный и процессный подходы.

• Системный подход: Он предполагает рассмотрение организации как сложной системы, состоящей из взаимосвязанных элементов (процессов, людей, технологий, стратегий). При РБП системный подход необходим для комплексной оценки большого количества информации различной природы, понимания взаимосвязей между элементами и прогнозирования влияния изменений в одном процессе на другие. Это позволяет избежать «оптимизации части в ущерб целому».
• Процессный подход: Как уже упоминалось, РБП сосредоточен на бизнес-процессах. Процессный подход к управлению организацией разрешает найти главные процессы, управлять ими как особыми ресурсами предприятия и оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения. Он противопоставляется функциональному подходу, где фокус делается на отдельных функциях подразделений, что часто приводит к «колодцеобразному» мышлению и несогласованности действий. Выделение сквозных бизнес-процессов, их управление и непрерывная адаптация к изменениям – вот суть процессного управления, которое является стержнем методологии реинжиниринга.

Этапы разработки и реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов

Проект реинжиниринга — это комплексная, многофазная инициатива, требующая четкой структуры и последовательности действий. Несмотря на то, что в литературе существуют разные варианты структурирования этапов, их суть остается единой: от понимания текущего состояния к проектированию будущего и его внедрению. Рассмотрим детализированный, многоуровневый план.

Подготовительный этап: Определение целей и анализ

Этот этап закладывает фундамент всего проекта. Его успех критически зависит от ясности видения и глубины анализа.

1. Формирование видения (Vision) и стратегических целей:
   • Разработка образа-видения будущей компании: Этот первый шаг, часто называемый «Видение» (по Хаммеру и Чампи), заключается в создании четкой, вдохновляющей картины того, какой компания должна стать после реинжиниринга. Это не просто улучшение, а принципиально новый уровень функционирования. Видение должно отвечать на вопрос: «Какой должна быть наша компания, чтобы удовлетворить будущие потребности клиентов и рынка?»
   • Постановка стратегических целей: На основе видения формулируются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели реинжиниринга. Они могут включать увеличение прибыли на X%, снижение затрат на Y%, улучшение качества продукции/услуг на Z%, сокращение времени вывода продукта на рынок.
   • Идентификация ключевых бизнес-процессов: Необходимо определить, какие именно процессы являются критически важными для достижения поставленных целей и требуют радикальных изменений. Это могут быть процессы, связанные с обслуживанием клиентов, производством, логистикой или разработкой новых продуктов.
   • Определение ожидаемых результатов: На этом этапе устанавливаются конкретные количественные и качественные показатели, по которым будет оцениваться успех проекта.
2. Анализ существующих бизнес-процессов («как есть»):
   • Исследование компании и составление схем ее работы: Это включает сбор детальной информации обо всех этапах производства, продаж, маркетинга, финансов и других функций. Используются различные методы: интервью с сотрудниками, анализ документации, наблюдение за рабочими процессами.
   • Построение модели «как есть»: Визуализация текущих процессов с использованием нотаций, таких как BPMN, IDEF0 или IDEF3, что позволяет создать наглядное представление о реальном положении дел.
   • Выявление слабых мест и узких мест: На основе анализа определяются неэффективные звенья, избыточные операции, дублирование функций, длительные простои, причины ошибок и источники потерь.
   • Определение возможностей для улучшения: Помимо проблем, важно выявить потенциальные точки роста и возможности для внедрения инноваций.

Этап проектирования: Разработка новой модели процессов

Этот этап является сердцем реинжиниринга, где происходит творческое переосмысление и формирование новой архитектуры процессов.

1. Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов («как должно быть»):
   • Радикальное перепроектирование: На основе выявленных проблем и стратегических целей разрабатываются совершенно новые процессы, которые часто не имеют ничего общего с существующими. Это предполагает отказ от традиционных подходов и использование инновационных методов и технологий.
   • Использование принципов реинжиниринга: Применяются принципы Хаммера и Чампи, такие как объединение работ, децентрализация принятия решений, выполнение работ в естественном порядке.
   • Интеграция передовых технологий: Рассматривается возможность использования новых информационных систем, автоматизации, искусственного интеллекта и облачных технологий для повышения эффективности.
   • Разработка корпоративной стратегии: Новые процессы должны быть тесно связаны с обновленной корпоративной стратегией, обеспечивая ее реализацию.
2. Моделирование и тестирование новых процессов:
   • Создание модели «как должно быть»: Новые процессы визуализируются с использованием тех же нотаций, что и «как есть» (BPMN, IDEF0 и т.д.), что позволяет оценить их целостность, логику и потенциальную эффективность.
   • Имитационное моделирование: Применение специализированных программных продуктов для имитационного моделирования позволяет прогнозировать результаты внедрения новых процессов, оценивать их производительность, выявлять потенциальные узкие места и оптимизировать параметры до реального внедрения. Это важный шаг для обоснования инвестиций и минимизации рисков.
   • Пилотное тестирование (при возможности): Для критически важных процессов может быть проведено пилотное тестирование на ограниченном масштабе или в контролируемой среде для проверки жизнеспособности и выявления скрытых проблем.

Этап внедрения: Изменения и их реализация

Этот этап включает практическую реализацию разработанных решений и является наиболее ресурсоемким.

1. Проведение мероприятий по внедрению новых процессов:
   • Изменение организационной структуры: Новые, ориентированные на процессы, структуры часто требуют перехода от функциональных подразделений к межфункциональным командам, уменьшения уровней управления и создания более горизонтальной и гибкой организации.
   • Установка нового программного обеспечения и ИТ-инфраструктуры: Внедрение новых BPM-систем, ERP-систем, аналитических инструментов и других информационных технологий, которые поддерживают перепроектированные процессы.
   • Создание актуальной регламентирующей документации: Разработка новых должностных инструкций, регламентов, процедур и стандартов работы, отражающих измененные процессы.
   • Обучение и переобучение сотрудников: Критически важный аспект. Персонал должен быть обучен новым навыкам, ознакомлен с новыми технологиями и процедурами. Это может включать тренинги, семинары, наставничество.

Мониторинг, контроль и сопровождение

После внедрения проект не заканчивается. Необходимо обеспечить устойчивость изменений и их дальнейшее совершенствование.

1. Разработка индивидуальных показателей эффективности (KPI): Создание системы метрик для оценки производительности новых процессов и достижения поставленных целей.
2. Мониторинг результатов и анализ обратной связи: Регулярный сбор данных о работе новых процессов, их эффективности, качестве, скорости и стоимости. Важно также собирать обратную связь от сотрудников и клиентов.
3. Постоянные корректировки и совершенствование: Реинжиниринг – это не одноразовое событие, а начало пути к непрерывному улучшению. На основе мониторинга и обратной связи необходимо проводить корректировки, устранять возникающие проблемы и искать новые возможности для совершенствования. Этот этап требует гибкости и адаптивности.

Сводная таблица этапов реинжиниринга по различным подходам:

Общий подход	Хаммер и Чампи	Альтернативный подход
Подготовка и анализ	1. Разработка образа-видения (vision)	1. Видение (концепция)
	2. Анализ существующего бизнеса	2. Гипотеза
		3. Анализ
Проектирование и разработка	3. Принятие решений, разработка новых БП	4. Разработка
		5. Моделирование
Внедрение	4. Внедрение новых БП	6. Эксплуатация
Мониторинг и сопровождение	4. (продолжение) Сопровождение и корректировки	7. Мониторинг

Эта многомерная структура подчеркивает сложность и глубину проекта реинжиниринга, требующего системного и последовательного подхода.

Условия успеха и факторы риска при реинжиниринге

Реинжиниринг бизнес-процессов – это не просто набор технических шагов, а сложный организационный проект, успех которого зависит от множества факторов. К сожалению, история знает немало примеров неудач: по экспертным оценкам, от 50% до 70% всех проектов реинжиниринга не достигают запланированных результатов. Понимание ключевых условий успеха и факторов риска критически важно для минимизации потерь и максимизации шансов на прорыв.

Ключевые условия успеха

1. Решающая роль высшего руководства:
   • Активная позиция и видение: Проект по реинжинирингу всегда реализуется «сверху вниз». Высшее руководство должно не просто дать «добро», но и искренне верить в необходимость РБП, быть его инициатором и главным «спонсором». Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров, обладающего высоким авторитетом в компании.
   • Стратегическое направление и ресурсное обеспечение: Руководство обязано обеспечить четкое стратегическое направление, определить цели и выделить необходимые ресурсы (финансовые, человеческие, временные). Это включает принятие решений о целесообразности проекта и создание специально созданных команд для его реализации.
   • Мотивация и преодоление сопротивления: Руководство должно быть готово к возникновению проблем с трудовыми ресурсами (сокращение, переобучение) и обеспечивать постоянную мотивацию, четко объясняя, «почему» и «зачем» проводятся изменения.
2. Понимание и вовлеченность сотрудников:
   • Четкая коммуникация: Работники должны осознавать причины изменений, понимать новые задачи, свою роль в обновленных процессах и ожидаемые результаты. Открытая и регулярная коммуникация помогает снизить страх перед неизвестностью и сопротивление.
   • Вовлеченность и ответственность: Сотрудники должны быть вовлечены в процесс, чувствовать себя частью изменений. Это обеспечивается за счет четкого формулирования новых задач, прописания обязанностей и ответственности, а также налаживания эффективной коммуникации и регулярных совещаний. Мотивация должна быть ясна и зафиксирована.
   • Поддержание мотивации: В условиях глубоких преобразований сотрудники могут испытывать стресс и неуверенность. Руководство должно разработать программы поддержки, переобучения и стимулирования, чтобы сохранить ключевых специалистов и мотивировать всех участников процесса.
3. Адекватная ИТ-инфраструктура: Современный реинжиниринг неразрывно связан с информационными технологиями. Наличие гибкой, масштабируемой и современной ИТ-инфраструктуры является критическим условием для поддержки новых процессов. Это включает готовность к внедрению новых BPM-систем, ERP-систем, аналитических инструментов, ИИ и облачных решений.
4. Реалистичная оценка ожидаемых результатов: Чрезмерно завышенные ожидания могут привести к разочарованию и демотивации. Важно проводить реалистичную оценку потенциальных улучшений и доносить эту информацию до всех заинтересованных сторон.
5. Умелое управление командой по реинжинирингу: Проектная команда должна обладать высокой квалификацией, опытом и способностью к эффективной межфункциональной работе. Твердое и умелое управление этой командой, включая четкое распределение ролей, задач и ответственности, является залогом успеха.

Факторы риска и причины неудач

Высокий процент неудачных проектов РБП (50-70%) требует глубокого анализа типичных ошибок, чтобы избежать их в будущем.

1. Попытка улучшать существующий процесс вместо его перепроектирования: Это одна из самых частых ошибок. Вместо радикального переосмысления, компании пытаются «подлатать» старые процессы, что дает лишь косметический эффект и не приводит к «драматически сильным улучшениям».
2. Сосредоточение на структуре вместо процессов: Вместо того чтобы фокусироваться на сквозных бизнес-процессах, некоторые компании пытаются изменить организационную структуру или сократить сотрудников, не меняя при этом суть самих процессов. Это лишь перетасовка кадров, а не фундаментальное преобразование.
3. Игнорирование других аспектов: Реинжиниринг — это не только процессная модель. Игнорирование критически важных факторов, таких как ИТ-инфраструктура, управление изменениями, организационная культура и человеческий капитал, неизбежно ведет к провалу.
4. Ошибки в управлении проектом: К ним относятся:
   • Ограниченность во времени: Попытки провести реинжиниринг слишком быстро, без должной проработки.
   • Нестабильность в фазе изменений: Потеря управляемости, хаос, который может привести к полному краху проекта.
   • Давление со стороны руководства: Желание быстро улучшить показатели без учета реальных сроков и сложностей.
   • Недостаток квалификации высшего менеджмента: Отсутствие опыта управления масштабными проектами трансформации.
   • Неудачный опыт самостоятельного внедрения: Попытки реализовать проект без привлечения внешних экспертов при отсутствии внутренней экспертизы.
5. Сопротивление персонала и организационная культура:
   • Низкая социальная приемлемость: Естественное сопротивление сотрудников резким изменениям – один из основных рисков, приводящий к провалу до 70% проектов. Это связано со страхом потери работы, изменением привычных обязанностей, необходимостью переобучения.
   • Несоответствие организационной культуры: Если корпоративная культура не поддерживает инновации, гибкость и открытость к изменениям, новые процессы не приживутся.
6. Проблемы с трудовыми ресурсами: Реинжиниринг часто влечет за собой необходимость безболезненного сокращения лишнего персонала, организацию его переобучения для работы в новых условиях, а также поддержание мотивации всех сотрудников в условиях неопределенности и изменений.

Таким образом, успех реинжиниринга – это результат комплексного подхода, где стратегическое видение руководства сочетается с глубоким анализом, умелым управлением проектом, адекватной технологической поддержкой и, что особенно важно, активной работой с человеческим капиталом и корпоративной культурой.

Современные инструменты и информационные технологии для поддержки проектов реинжиниринга

В XXI веке реинжиниринг бизнес-процессов немыслим без активного использования информационных технологий. Они не просто автоматизируют существующие задачи, но создают ключевые предпосылки для фундаментального переформирования способов выполнения работы, предлагая совершенно новые решения. Организации становятся смелее в использовании технологий для поддержки бизнес-процессов, а не для совершенствования существующих способов выполнения работы.

Системы моделирования и анализа бизнес-процессов

Для успешного проведения РБП критически важны инструменты, позволяющие детально описывать, анализировать и моделировать процессы.

1. Low-code BPM-системы: Это платформы, позволяющие создавать приложения и автоматизировать процессы с минимальным использованием программирования. Примером такой системы является ELMA365. Они ускоряют разработку и внедрение новых процессов, делая их более гибкими и адаптируемыми к изменениям.
2. Профессиональные программные продукты для бизнес-моделирования (ППБМ) / CASE-средства: Эти системы предоставляют мощный функционал для визуализации, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Среди наиболее известных:
   • Business Studio: Комплексное решение для моделирования, анализа и регламентации деятельности организации.
   • ARIS: Одна из ведущих систем для управления архитектурой предприятия и бизнес-процессами.
   • AllFusion Process Modeler (BPwin): Инструмент для моделирования процессов и данных.
   • Microsoft Visio: Универсальный инструмент для создания различных схем, включая блок-схемы бизнес-процессов.
3. Нотации моделирования процессов: Различные ППБМ поддерживают различные нотации, каждая из которых имеет свою специфику и область применения:
   • BPMN (Business Process Model and Notation): Является наиболее распространённой и универсальной нотацией для визуального моделирования бизнес-процессов. Благодаря стандартным символам для отображения событий, задач, шлюзов и потоков данных, BPMN позволяет создавать понятные и легко интерпретируемые модели как для бизнес-аналитиков, так и для разработчиков.
   • IDEF0 (Integrated DEFinition for Function Modeling): Используется для описания процессов и функций в виде блок-схем, создавая четкую модель деятельности и отражая взаимодействие между элементами системы на верхнем уровне. Идеально подходит для структурного анализа и декомпозиции сложных систем.
   • IDEF3 (Integrated DEFinition for Process Description Capture): Детально показывает поток работ и последовательность этапов, часто используется совместно с IDEF0 для углубленного анализа и описания динамики процессов.

Имитационное моделирование и ERP-системы

1. Имитационное моделирование: Многие программные продукты для бизнес-моделирования поддерживают функцию имитационного моделирования. Системы имитации позволяют создавать виртуальные копии процессов и запускать их в различных сценариях. Это дает возможность прогнозировать результаты внедрения новых процессов, оценивать их производительность, выявлять узкие места, определять оптимальные параметры и обосновывать инвестиции еще до их фактического внедрения. Такой подход существенно снижает риски и повышает вероятность успеха проекта.
2. ERP-системы (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия): Эти системы представляют собой интегрированные пакеты приложений, управляющие всеми основными аспектами деятельности предприятия – от производства и логистики до финансов и управления персоналом. ERP-системы предоставляют возможность получения необходимой информации о текущем положении дел на предприятии для принятия оперативных решений и служат мощной базой для выстраивания процессного подхода. В контексте реинжиниринга, ERP-системы могут быть перенастроены или обновлены для поддержки новых, перепроектированных процессов, обеспечивая их эффективное функционирование и сбор данных.

Влияние искусственного интеллекта и облачных технологий

Современные технологии, такие как искусственный интеллект (ИИ) и облачные вычисления, выходят за рамки простого инструментария, становясь катализаторами для радикальных преобразований в рамках РБП.

1. Искусственный интеллект (ИИ):
   • Автоматизация и ускорение задач: ИИ может значительно ускорять выполнение рутинных задач, сокращать время работы с документами, автоматизировать принятие решений и повышать точность сервисов. Например, в медицинском страховании ИИ позволяет экономить до 300 млн долларов административных расходов на каждые 10 млрд долларов выручки и потенциально снижать медицинские расходы до 970 млн долларов.
   • Повышение точности и снижение ошибок: В некоторых случаях применение ИИ-технологий приводило к снижению затрат до 40% и доли ошибки всего 0,79%, а также сокращению нагрузки на медработников до 40% за счет оптимизации функционала информационных систем.
   • Прогнозирование и оптимизация: ИИ способен анализировать огромные объемы данных, выявлять скрытые закономерности и делать точные прогнозы, что критически важно для проектирования и оптимизации новых бизнес-процессов.
   • Персонализация: ИИ позволяет значительно повысить качество и персонализацию обслуживания клиентов, что является одной из ключевых целей РБП.
2. Облачные технологии (Cloud):
   • Снижение капитальных затрат: Перенос бизнес-процессов в облако позволяет организациям сэкономить на приобретении и поддержке физической ИТ-инфраструктуры, переходя на модель оплаты за фактическое использование ресурсов (pay-as-you-go). Некоторые компании сокращают затраты на инфраструктуру в два раза, мигрируя в частное облако.
   • Доступность и гибкость: Облачные решения предоставляют доступ к вычислительным ресурсам и информации из любой точки мира, что критически важно для распределенных команд и удаленной работы. Они обеспечивают высокую масштабируемость и гибкость, позволяя быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям бизнеса.
   • Безопасность данных: Современные облачные провайдеры предлагают высокий уровень безопасности данных и соответствие нормативным требованиям, что снижает риски для компаний.
   • Фокус на инновациях: Освобождая ресурсы от управления ИТ-инраструктурой, компании могут сосредоточиться на своих основных компетенциях и инновациях, которые являются двигателем реинжиниринга.

Таким образом, современные информационные технологии являются не просто инструментами, а движущей силой реинжиниринга бизнес-процессов, предлагая новые горизонты для фундаментального переформирования способов выполнения работы и достижения прорывных результатов.

Влияние реинжиниринга бизнес-процессов на организационную структуру, корпоративную культуру и персонал компании

Реинжиниринг бизнес-процессов — это не просто перерисовка схем на бумаге; это глубокая трансформация, которая затрагивает саму суть организации, меняя ее структуру, культуру и, что наиболее важно, влияя на людей, которые в ней работают.

Трансформация организационной структуры

Одним из наиболее очевидных и значительных последствий реинжиниринга является изменение организационной структуры. Принципы РБП, ориентированные на процессы, а не на функции, неизбежно ведут к отходу от традиционных иерархических моделей.

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов: Традиционные функциональные структуры, где каждый отдел специализируется на узкой задаче (производство, продажи, маркетинг), часто приводят к «колодцеобразному» мышлению, несогласованности действий и медленному прохождению информации. Реинжиниринг способствует формированию межфункциональных команд, ответственных за выполнение всего сквозного бизнес-процесса от начала до конца. Это создает горизонтальную структуру, которая решает проблему несогласованности деятельности, ускоряет принятие решений и повышает общую эффективность.
2. Уменьшение уровней управления и децентрализация: В стремлении к ускорению и гибкости, РБП часто приводит к сокращению количества уровней управления. Это приближает руководство к непосредственным исполнителям и, что критически важно, к клиентам. Децентрализация полномочий, когда сотрудники получают больше свободы в принятии решений, соответствует принципу «вертикального сжатия» Хаммера и Чампи.
3. Организационная структура вторична: При реинжиниринге организационная структура компании перестает быть самоцелью и становится лишь средством для выполнения процессов. Она проектируется таким образом, чтобы наилучшим образом поддерживать новые, перепроектированные бизнес-процессы. Новым перепроектированным бизнес-процессам наиболее соответствует процессная организационная структура, где акцент делается на потоках работ, а не на департаментах.
4. Взаимозависимость со стратегией: Реинжиниринг организационной структуры и бизнес-процессов взаимозависимы и тесно связаны с корпоративной стратегией. Изменение способа выполнения бизнес-процессов компании напрямую влияет на выбор наиболее подходящей организационной структуры.

Изменение корпоративной культуры и управление изменениями

Возможно, самым сложным аспектом реинжиниринга является трансформация корпоративной культуры и работа с персоналом. Без этого даже идеально спроектированные процессы обречены на провал.

1. Сдвиг в корпоративной культуре: Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Сотрудники начинают ощущать рост своих полномочий, перестают чувствовать прежний надзор и начинают воспринимать себя как предпринимателей, ответственных за результат всего процесса. Это требует перехода от культуры контроля к культуре ответственности и инициативы.
2. Необходимость адаптации культуры: Реинжиниринг требует не только изменения операционных схем, но и трансформации корпоративной культуры. Для эффективности и устойчивости изменений необходимо создать среду, в которой сотрудники будут готовы к инновациям, открыты к обучению и мотивированы на совместную работу. Это требует активного управления изменениями.
3. Влияние типа корпоративной культуры: Тип корпоративной культуры напрямую влияет на стратегию реинжиниринга.
   • Иерархические организации с жесткими правилами и вертикальной структурой потребуют больше времени на подготовку изменений и работу с сопротивлением, так как люди привыкли к стабильности и четким указаниям.
   • Адхократические структуры, ориентированные на гибкость, ситуативность и решение конкретных задач, с отсутствием жесткой иерархии и минимальной формализацией, могут позволить себе более радикальные преобразования и легче адаптируются к инновациям. В таких структурах поведение работников основано на спонтанности и креативности, что способствует максимальному проявлению индивидуальных свойств и талантов.
4. Управление изменениями и сопротивление персонала: Сопротивление изменениям со стороны персонала является одним из основных рисков реинжиниринга. Это происходит из-за страха перед неизвестностью, потери статуса, изменения привычных обязанностей или даже сокращения. Для успешной работы с сопротивлением необходимо:
   • Роль лидерства: Лидеры должны быть «проводниками изменений», демонстрировать свою приверженность, четко объяснять цели и выгоды РБП.
   • Коммуникация: Открытая, честная и постоянная коммуникация помогает снять опасения и вовлечь сотрудников.
   • Вовлеченность: Привлечение сотрудников к процессу планирования и внедрения изменений.
   • Обучение и переквалификация: Предоставление возможностей для развития новых навыков и адаптации к новым ролям.
   • Поддержание мотивации: Создание системы поощрений и признания успехов в процессе трансформации.
5. Проблемы с трудовыми ресурсами: Реинжиниринг часто сопровождается необходимостью оптимизации численности персонала. Это может включать безболезненное сокращение лишнего персонала, организацию его переобучения для выполнения новых функций, а также поддержание мотивации всех сотрудников в условиях неопределенности и возможных кадровых перестановок.

Таким образом, реинжиниринг — это не только технический, но и, в первую очередь, социальный проект, требующий глубокого понимания человеческого фактора и умелого управления изменениями. Только при условии гармоничной трансформации структуры, культуры и персонала можно рассчитывать на успех.

Примеры успешного и неуспешного реинжиниринга бизнес-процессов в российской и мировой практике

Теоретические концепции реинжиниринга лучше всего усваиваются через призму реальных кейсов. Анализ как успешных, так и неуспешных проектов позволяет извлечь ценные уроки и понять, что отличает прорывные трансформации от провальных попыток. Но действительно ли компании извлекают уроки из чужих ошибок, или каждый раз наступают на одни и те же грабли?

Кейсы успешного реинжиниринга

Мировая и российская практика накопила множество примеров, демонстрирующих колоссальный потенциал реинжиниринга при его правильной реализации.

1. Ford Motor Company (1990-е годы): Один из классических примеров, описанный Хаммером. В 1990-х годах Ford столкнулся с проблемой избыточного персонала в отделе оплаты в отделе получения — 500 сотрудников занимались обработкой инвойсов. Благодаря радикальному перепроектированию процесса оплаты и активной автоматизации, компания сократила число сотрудников в этом отделе до 125, что составило впечатляющие 75%. Это позволило добиться значительной оптимизации производства, сокращения расходов и повышения уровня операционной эффективности.
2. IBM Credit: Еще один хрестоматийный кейс. До реинжиниринга обработка запросов по кредитам в IBM Credit занимала до 7 дней. Это было связано с тем, что заявка проходила через множество функциональных подразделений (продажи, кредитный отдел, ценовой отдел, юридический отдел и т.д.), каждое из которых выполняло свою часть работы последовательно. После реинжиниринга, процесс был перепроектирован таким образом, что одна межфункциональная команда обрабатывала весь запрос. В результате время обработки сократилось до 4-х часов, а количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз.
3. Kodak: Компания Kodak успешно применила реинжиниринг для сокращения процесса разработки нового продукта. За счет параллельного производства некоторых частей продукта и широкого использования компьютерного моделирования, время разработки сократилось с 70 до 38 недель, а стоимость уменьшилась на 25%.
4. ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС» (Россия): Среди успешных примеров российских предприятий можно выделить ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС». Здесь реинжиниринг способствовал усовершенствованию логистической модели и созданию оптимальной схемы управления товарными ресурсами. Это позволило компании достичь больших оборотов при существенно меньших товарных запасах, а также высвободить значительные оборотные средства, которые были направлены на новую систему материального стимулирования персонала.
5. Государственная корпорация «Агентство по страхованию вкладов» (Россия): Эта госкорпорация осуществила переход на процессное и проектное управление в рамках реинжиниринга. Результатом стало значительное сокращение стоимости бизнес-процессов, вошедших в контур реинжиниринга, и существенное повышение уровня клиентоориентированности компании, что является критически важным для государственных структур.
6. Страховая компания CIGNA Property and Casualty: Находясь в трудном положении, эта компания применила реинжиниринг, сосредоточившись на клиентах и радикально изменив свою организационную структуру. Эти меры привели к прекращению убытков и восстановлению конкурентоспособности.

Анализ причин неуспешных проектов

Несмотря на впечатляющие примеры успеха, статистика говорит о высокой доле неудач. По оценкам Хаммера и Чампи, от 50 до 70% всех предприятий, осуществляющих BPR, не достигают тех результатов, на которые они рассчитывали. Анализ причин этих неудач дает бесценные уроки.

1. Попытки улучшать вместо перепроектирования: Наиболее распространенная ошибка. Компании часто ограничиваются лишь косметическими изменениями, не решая фундаментальных проблем. Вместо того чтобы задуматься о принципиально новых способах выполнения работы, они пытаются оптимизировать устаревшие процессы.
2. Фокус на структуре, а не на процессах: Вместо того чтобы перепроектировать сквозные бизнес-процессы, компании ошибочно сосредотачиваются на изменении организационной структуры или сокращении штата без изменения сути работы. Это приводит к тому, что проблемы остаются, но в новой «упаковке».
3. Игнорирование человеческого фактора: До 70% проектов терпят неудачу из-за сопротивления сотрудников и несоответствия организационной культуры новым процессам. Недостаточная коммуникация, отсутствие вовлеченности персонала, страх перед увольнениями или переобучением, а также неспособность адаптировать корпоративную культуру под новые требования – все это подрывает даже самые продуманные планы.
4. Недостаточная поддержка высшего руководства: Отсутствие активной позиции, авторитета и ресурсной поддержки со стороны топ-менеджмента. Если руководство не является главным двигателем изменений, проект быстро теряет импульс.
5. Ошибки в управлении проектом: Сюда входят ограниченность во времени, нереалистичные ожидания, попытки постоянно обновлять кадры вместо анализа проблем, а также недостаток квалификации у высшего менеджмента или отсутствие опыта управления проектами трансформации.
6. Неадекватная ИТ-инфраструктура: Современный реинжиниринг требует серьезной технологической поддержки. Если ИТ-инфраструктура устарела или не способна поддержать новые процессы, проект столкнется с серьезными препятствиями.
7. Недостаточная детализация и планирование: Непроработанность этапов, отсутствие четких метрик, недостаточный анализ текущего состояния или поверхностное моделирование будущих процессов.

Извлеченные уроки очевидны: успех реинжиниринга требует не только технического мастерства в перепроектировании процессов, но и глубокого понимания организационной психологии, стратегического лидерства и готовности к радикальным изменениям на всех уровнях компании.

Заключение

Реинжиниринг бизнес-процессов – это не просто модный термин, а мощный, хотя и рискованный, инструмент для кардинального повышения эффективности и конкурентоспособности организации в условиях постоянно меняющегося мира. Наш детальный академический обзор показал, что порядок разработки проекта РБП представляет собой многогранный процесс, требующий глубокого понимания его сущности, четкой методологической основы и всестороннего учета как технических, так и человеческих факторов.

Мы выяснили, что реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование, нацеленное на «драматически сильные улучшения» в стоимости, качестве, скорости и сервисе, и что он кардинально отличается от постепенной оптимизации. В основе его методологии лежат классические принципы Хаммера и Чампи, такие как объединение работ, децентрализация решений и естественный порядок процессов, которые могут быть усилены интеграцией с методологиями Lean, Six Sigma и Agile.

Проект реинжиниринга включает в себя последовательные этапы: от формирования стратегического видения и глубокого анализа текущих процессов («как есть») до инновационного проектирования новой модели («как должно быть»), ее тщательного моделирования, эффективного внедрения и последующего мониторинга с постоянными корректировками. Успех на каждом этапе критически зависит от активного участия высшего руководства, четкой коммуникации и вовлеченности персонала, адекватной ИТ-инфраструктуры и реалистичной оценки ожиданий.

Особое внимание было уделено роли современных информационных технологий, таких как Low-code BPM-системы, профессиональные продукты для бизнес-моделирования (ARIS, Business Studio), а также прорывным возможностям искусственного интеллекта и облачных технологий. Эти инструменты не просто автоматизируют, но качественно трансформируют процессы, предлагая беспрецедентные возможности для ускорения, снижения затрат и повышения точности.

Наконец, мы проанализировали глубокое влияние РБП на организационную структуру – переход от функциональных подразделений к командам процессов и децентрализации – и на корпоративную культуру, подчеркнув необходимость адаптации к новым реалиям, работе с сопротивлением персонала и развития культуры ответственности и инициативы. Кейсы успешного и неуспешного реинжиниринга наглядно продемонстрировали, что игнорирование любого из этих аспектов может привести к провалу проекта.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов является мощным инструментом для кардинального повышения эффективности, требующим системного подхода, активного участия руководства и тщательной работы с персоналом. В контексте быстрого развития технологий, особенно искусственного интеллекта и облачных вычислений, перспективы дальнейших исследований в области РБП заключаются в изучении новых моделей организационного дизайна, адаптации методологий под меняющиеся технологические ландшафты и разработке более эффективных стратегий управления изменениями в условиях постоянных трансформаций.

Список использованной литературы

1. Кондратьев, В. В. Моделируем и анализируем бизнес-процессы: навигатор для архитекторов бизнес-процессов : учеб. пособие / Под ред. В. В. Кондратьева. – Москва : ИНФРА-М, 2014. – 109 с.
2. Лочан, С. А. Организационное проектирование: реорганизация, реинжиниринг, гармонизация : учеб. пособие / С. А. Лочан [и др.]; под ред. Д. С. Петросяна. – Москва : ИНФРА-М, 2016. – 196 с.
3. Максимцова, М. М. Современный менеджмент : учебник / Под ред. проф. М. М. Максимцова, проф. В. Я. Горфинкеля. – Москва : Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. – 299 с.
4. Подлесных, В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления : монография / Под ред. проф. В. И. Подлесных. – Москва : ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
5. Резник, С. Д. Управление изменениями : учебник / С.Д. Резник [и др.] ; под общ. ред. С.Д. Резника. – Изд. 3-е, перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2017. – 379 с.
6. Ряховская, А. Н. Теория антикризисного менеджмента : учебник / под ред. проф. А. Н. Ряховской. – Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2015. – 624 с.
7. Реинжиниринг бизнес-процессов: методы, этапы и примеры. ELMA365. URL: https://www.elma365.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov-metody-etapy-i-primery/ (дата обращения: 13.10.2025).
8. Реинжиниринг бизнес-процессов: принципы, этапы и примеры. Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov/ (дата обращения: 13.10.2025).
9. Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/osnovnye-principy-i-priemy-reinzheniringa-biznes-processov/ (дата обращения: 13.10.2025).
10. Реинжиниринг бизнес-процессов: понятие, принципы, этапы. Генератор Продаж. URL: https://sales-generator.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov/ (дата обращения: 13.10.2025).
11. Реинжиниринг бизнес-процессов. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B5%D0%B8%D0%BD%D0%B6%D0%B8%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%B8%D0%BD%D0%B3_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BE%D0%B2 (дата обращения: 13.10.2025).
12. Реинжиниринг бизнес-процессов: понятие, характеристики, цели и задачи. Adeptik. URL: https://adeptik.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov-ponyatie-kharakteristiki-tseli-i-zadachi (дата обращения: 13.10.2025).
13. 5 основных этапов реинжиниринга бизнес-процессов. Academy Lab. URL: https://academylab.ru/articles/5-osnovnyh-etapov-reinzheniringa-biznes-proczessov (дата обращения: 13.10.2025).
14. 7 этапов внедрения реинжиниринга бизнес-процессов и роль Process Mining. URL: https://processmi.ru/7-etapov-vnedreniya-reinzheniringa-biznes-processov-i-rol-process-mining/ (дата обращения: 13.10.2025).
15. Реинжиниринг бизнес-процессов: коротко о главном. ФАРМПРОМ. URL: https://pharmprom.ru/articles/reinzheniring-biznes-protsessov-korotko-o-glavnom (дата обращения: 13.10.2025).
16. Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и методология. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/reinzheniring-biznes-processov-sushhnost-metodologija/ (дата обращения: 13.10.2025).
17. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/1020788/page:4/ (дата обращения: 13.10.2025).
18. Условия успешного развертывания реинжиниринга в компании. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/uslovija-uspeshnogo-razvertivanija-reinzheniringa-v-kompanii/ (дата обращения: 13.10.2025).
19. Методологии и принципы реинжиниринга бизнес-процессов. CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologii-i-printsipy-reinzheniringa-biznes-protsessov/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
20. BPR — Реинжиниринг по Хаммеру и Чампи. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/1726715/page:10/ (дата обращения: 13.10.2025).
21. 1.3. Условия успешного реинжиниринга. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/167167/page:6/ (дата обращения: 13.10.2025).
22. BPR-реинжиниринг по Хаммеру и Чампи. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/5742200/ (дата обращения: 13.10.2025).
23. Методология реинжиниринга бизнес-процессов и типовые приемы её применения. CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-reinzheniringa-biznes-protsessov-i-tipovye-priemy-eyo-primeneniya/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
24. Методология реинжиниринга бизнес-процессов на основе системного подхода. Журнал Проблемы современной экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-reinzheniringa-biznes-protsessov-na-osnove-sistemnogo-podhoda/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
25. Реинжиниринг или оптимизация: что лучше выбрать в современных условиях. CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/reinzheniring-ili-optimizatsiya-chto-luchshe-vybrat-v-sovremennyh-usloviyah/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
26. Реинжиниринг или оптимизация: что лучше выбрать в современных условиях. SciUp. URL: https://sciup.org/140311817 (дата обращения: 13.10.2025).
27. Реинжиниринг бизнес-процессов: Оптимизация процессов и Управление изменениями. Блог Vargates. URL: https://vargates.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov-optimizatsiya-protsessov-i-upravlenie-izmeneniyami/ (дата обращения: 13.10.2025).
28. Методы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия в условиях цифровизации. URL: https://sovman.ru/article/93104/ (дата обращения: 13.10.2025).
29. Основы реинжиниринга бизнес-процессов. Статьи iTeam. URL: https://iteam.ru/articles/it/osnovy-reinzheniringa-biznes-protsessov (дата обращения: 13.10.2025).
30. Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от оптимизации? URL: https://o-digital.ua/chem-reinzheniring-biznes-processov-otlichaetsya-ot-optimizacii/ (дата обращения: 13.10.2025).
31. Последствия реинжиниринга — Реинжиниринг бизнес-процессов. Ozlib.com. URL: https://ozlib.com/269151/menedzhment/posledstviya_reinzheniringa (дата обращения: 13.10.2025).
32. Методические подходы к оценке эффективности реинжиниринга бизнес-процессов. CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-effektivnosti-reinzheniringa-biznes-protsessov/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
33. Оптимизация и реинжиниринг: сравнительный анализ. Статья в журнале — Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/93/20663/ (дата обращения: 13.10.2025).
34. Развитие концепции реинжиниринга. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/reengineering/evolution.shtml (дата обращения: 13.10.2022).
35. Роль корпоративной культуры в успешном реинжиниринге бизнес-процессов. CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-korporativnoy-kultury-v-uspeshnom-reinzheniringe-biznes-protsessov/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
36. Кейсы. SBS Consulting. URL: https://sbs-consulting.ru/cases/gosudarstvennaya-korporatsiya-agentstvo-po-strakhovaniyu-vkladov (дата обращения: 13.10.2025).
37. Кейс: Реинжениринг бизнес-процессов. Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». URL: https://mihiko.org/кейсы/кейс-реинжениринг-бизнес-процессов/ (дата обращения: 13.10.2025).
38. Реинжиниринг предприятия – концептуальные основы. CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/reinzheniring-predpriyatiya-kontseptualnye-osnovy/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
39. Информационные технологии в реинжиниринге бизнес-процессов. CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/informatsionnye-tehnologii-v-reinzheniringe-biznes-protsessov/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
40. Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов. URL: https://processmi.ru/optimizatsiya-i-reinzheniring-biznes-processov/ (дата обращения: 13.10.2025).
41. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия. Современные научные исследования и инновации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/reinzheniring-biznes-protsessov-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
42. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях. Статья в журнале — Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/81/14699/ (дата обращения: 13.10.2025).
43. Реинжиниринг бизнес-процессов: что это такое, проект на примере магазина. URL: https://kttsoft.ru/articles/reinzheniring-biznes-protsessov-chto-eto-takoe-proekt-na-primere-magazina/ (дата обращения: 13.10.2025).
44. Роль корпоративной культуры в успешном реинжиниринге бизнес-процессов. SciUp. URL: https://sciup.org/140311862 (дата обращения: 13.10.2025).
45. Роль информационных технологий в проведении реинжиниринга бизнес-процессов. CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-informatsionnyh-tehnologiy-v-provedenii-reinzheniringa-biznes-protsessov/viewer (дата обращения: 13.10.2025).
46. Информационные технологии как инструмент реинжиниринга бизнес-процессов. Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2016/article/2016024212 (дата обращения: 13.10.2025).
47. Лекция 42. Организационные формы реинжиниринга бизнес-процессов. StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/6680650/page:2/ (дата обращения: 13.10.2025).
48. Реинжиниринг организационной структуры и бизнес-процессов инвестиционно-строительной деятельности. Их место в общей системе корпоративного регулирования. Сборщиков. Вестник МГСУ. URL: https://vestnik.mgsu.ru/jour/article/view/1785 (дата обращения: 13.10.2025).