Распределение косвенных затрат в управленческом учете: комплексное руководство для контрольной работы

В мире, где каждая копейка на счету, а решения принимаются за доли секунды, точность в учете затрат становится не просто желательной, но критически важной. Согласно данным последних исследований, компании, эффективно управляющие своими косвенными затратами, демонстрируют на 15-20% более высокую операционную рентабельность по сравнению с конкурентами, которые пренебрегают детализированным анализом этих расходов. Это число ярко иллюстрирует, почему искусство распределения накладных расходов из рутинной бухгалтерской операции превратилось в стратегический инструмент управленческого учета.

Введение в управленческий учет и роль косвенных затрат

Актуальность глубокого понимания управленческого учета и, в частности, методов распределения косвенных затрат, для современного студента экономического или управленческого профиля трудно переоценить. В условиях постоянно меняющегося рынка и усиления конкуренции, способность компании точно оценивать свои ресурсы и результаты деятельности напрямую влияет на ее выживаемость и успешность. Цель данной контрольной работы — не просто перечислить теоретические аспекты, но и дать исчерпывающее, практико-ориентированное руководство, которое позволит не только освоить материал, но и успешно применить его в будущей профессиональной деятельности. Мы рассмотрим сущность управленческого учета, его задачи, углубимся в классификацию затрат, а затем подробно разберем основные методы распределения косвенных затрат: прямой, пошаговый и взаимный. Особое внимание будет уделено факторам выбора наиболее адекватного метода, сравнительному анализу их достоинств и недостатков, а также алгоритмам расчета и документального оформления, что позволит обеспечить полноту и готовность материала для успешной сдачи.

Сущность и задачи управленческого учета

Управленческий учет — это своего рода внутренний компас для руководителей, система координат, позволяющая ориентироваться в бурном море бизнес-процессов. В отличие от финансового учета, который словно зеркало отражает деятельность компании для внешнего мира (налоговых органов, банков, инвесторов), управленческий учет сосредоточен исключительно на внутренних потребностях. Его главная цель — обеспечить менеджеров своевременной, точной и релевантной информацией для принятия обоснованных управленческих решений. Как метко подметил английский профессор Колин Друри в своей фундаментальной работе «Управленческий и производственный учет» (шестое издание 2017 года), управленческий учет — это «предоставление информации лицам на самом предприятии, которые принимают более обоснованные решения и повышают эффективность и производительность текущей хозяйственной деятельности».

Ключевыми задачами управленческого учета являются:

1. Контроль и прогнозирование: Мониторинг и предсказание финансовых показателей деятельности организации.
2. Расчет себестоимости: Точное определение затрат на производство продукции, работ или услуг.
3. Выявление «узких мест»: Обнаружение неэффективных процессов или областей, требующих оптимизации.
4. Управление денежными средствами: Эффективное распределение финансовых потоков.
5. Бюджетирование и внутренний контроль: Разработка и внедрение систем планирования и контроля исполнения бюджетов.

В конечном итоге, управленческий учет отвечает на фундаментальный вопрос: «В каком состоянии находится организация, и как необходимо распределить имеющиеся ресурсы, чтобы повысить эффективность деятельности и увеличить прибыль?» Ведь только обладая этой информацией, компания может принимать стратегически верные шаги для устойчивого роста.

Роль управленческого учета в оценке ресурсов и результатов деятельности

Оценка ресурсов и результатов деятельности — это сердцевина управленческого учета. Без четкого понимания, сколько ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) было затрачено и какие результаты (выручка, прибыль, удовлетворенность клиентов) были достигнуты, невозможно принимать эффективные решения. Управленческий учет предоставляет для этого целый арсенал методов и инструментов, включая производственный, маржинальный, бюджетный и стратегический учет. Инструментарий варьируется от простых электронных таблиц до сложных ERP-систем, таких как 1С, SAP или Oracle.

Ключевые финансовые показатели, контролируемые в управленческом учете, образуют своего рода «приборную панель» для менеджера. Они включают:

• Выручка: Общий объем продаж.
• Операционные расходы: Затраты, связанные с основной деятельностью.
• Рентабельность: Показатель эффективности использования ресурсов.
• EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization): Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации, отражающая операционную эффективность.
• Чистая прибыль: Конечный финансовый результат.
• Денежный поток: Движение денежных средств.
• Дебиторская и кредиторская задолженность: Показатели, характеризующие взаимоотношения с контрагентами.
• Точка безубыточности: Объем продаж, при котором доходы равны расходам.
• Средний чек: Средняя сумма покупки клиента.

Анализ этих показателей позволяет менеджерам не только видеть текущее положение дел, но и прогнозировать будущие тенденции, выявлять отклонения от плана и оперативно корректировать стратегию, например, за счет оптимизации использования активов или снижения необоснованных операционных расходов. И что из этого следует? Понимание этих метрик позволяет не просто констатировать факты, а активно формировать будущее компании, избегая потенциальных кризисов и используя новые возможности.

Авторитетные мнения

Вклад ведущих ученых в развитие управленческого учета неоценим. Их труды формируют методологическую базу и практические подходы, используемые во всем мире:

• Колин Друри (Colin Drury): Как уже упоминалось, его работа «Управленческий и производственный учет» является одним из наиболее влиятельных учебников в Европе и России. Друри акцентирует внимание на том, что управленческий учет не просто фиксирует данные, но и интерпретирует их, делая пригодными для принятия решений, повышающих эффективность и производительность. Его взгляды, изложенные в изданиях 2000-х и 2010-х годов, остаются актуальными и по сей день.
• В.Б. Ивашкевич: Российский исследователь, автор работы «Бухгалтерский управленческий учет» (издания 2003 и 2011 годов). Ивашкевич подчеркивает, что управленческий учет базируется на трех основных видах группировок затрат: по видам, местам формирования и объектам калькулирования, что является краеугольным камнем для понимания структуры затрат на предприятии.
• М.А. Вахрушина: Известный российский ученый, чьи труды, такие как «Бухгалтерский управленческий учет» (издания 2019, 2021, 2023, 2025 годов) и «Управленческий учет для менеджеров» (издание 2021 года), раскрывают содержание современного управленческого учета, тенденции его развития и возможности применения для принятия рациональных решений, особенно в части учета затрат, калькулирования и управления результатами деятельности.
• Чарльз Т. Хорнгрен (Charles T. Horngren): Американский профессор, соавтор учебника «Управленческий учет» (10-е издание 2008 года, а также более поздние издания 2016 и 2021 годов). Хорнгрен комплексно рассматривает вопросы теории и практики информационного обеспечения управления, охватывая как классические основы, так и новейшие калькуляционные системы и бюджетные технологии, что делает его труды незаменимыми для понимания глобальных подходов к управленческому учету.

Взгляды этих авторитетов формируют основу для дальнейшего рассмотрения классификации затрат и методов их распределения, обеспечивая глубокое академическое обоснование каждой практической рекомендации.

Классификация затрат и их значение для управленческого учета

Понимание различных видов затрат — это своего рода азбука для любого управленца и финансиста. Без этой азбуки невозможно «прочесть» финансовое состояние компании и эффективно управлять её ресурсами. Правильная классификация затрат служит основой для их эффективного распределения, анализа и, в конечном итоге, для формирования точной себестоимости продукции и принятия обоснованных управленческих решений. Но какой важный нюанс здесь упускается? Неверная классификация может привести к ошибочным выводам о прибыльности отдельных продуктов или отделов, тем самым подрывая всю систему принятия решений.

Прямые и косвенные затраты

Наиболее фундаментальное деление затрат в управленческом учете — это их разделение на прямые и косвенные (также известные как основные и накладные).

• Прямые затраты — это те расходы, которые можно напрямую и достоверно отнести на конкретный объект учета, будь то отдельный вид продукции, услуга, проект или подразделение. Они имеют четкую причинно-следственную связь с производством определенного блага.
  • Примеры: Сырье и основные материалы, непосредственно используемые в производстве (например, древесина для изготовления мебели, мука для выпечки хлеба); заработная плата производственных рабочих, напрямую участвующих в создании продукта; комплектующие изделия, приобретаемые для сборки готовой продукции.
• Косвенные (накладные) затраты — это общие расходы, которые не имеют непосредственного отношения к конкретным объектам учета и не могут быть напрямую отнесены на них. Они связаны с обеспечением деятельности предприятия в целом, организацией производства, обслуживанием, управлением и реализацией продукции. Косвенные затраты обусловлены некоторой совокупностью объектов, а не конкретным продуктом.
  • Примеры: Амортизация производственного оборудования, которое используется для изготовления нескольких видов продукции; арендная плата за производственные помещения, где расположены разные цеха; заработная плата административно-управленческого персонала (директоров, бухгалтеров, менеджеров по продажам); расходы на электроэнергию, освещение, отопление общего назначения; расходы на маркетинг и рекламу, охватывающие несколько продуктовых линеек.

Различие между прямыми и косвенными затратами критически важно для целей управленческого анализа прибыли и оценки прибыльности отдельных бизнес-направлений, поскольку позволяет разделить расходы, прямо связанные с объемом производства, от тех, что являются более фиксированными или общими для всей деятельности.

Детализированная классификация затрат

Помимо основного деления на прямые и косвенные, управленческий учет предлагает гораздо более глубокую систематизацию затрат, что позволяет менеджменту получать многомерное представление о структуре расходов и их влиянии на финансовые результаты. В.Б. Ивашкевич указывает, что управленческий учет базируется на группировках затрат по видам, местам формирования и объектам калькулирования, что дополняется следующими классификациями:

По степени реагирования на изменение объема производства

Эта классификация помогает понять, как изменение уровня деловой активности влияет на общие затраты:

• Постоянные затраты (Fixed Costs): Расходы, которые остаются неизменными или меняются незначительно при изменении объема производства в определенном диапазоне.
  • Примеры: Арендная плата за офисные или производственные помещения, заработная плата административного персонала, амортизация основных средств (при линейном методе), страховые взносы.
• Переменные затраты (Variable Costs): Расходы, которые изменяются пропорционально изменению объема производства. Чем больше производится продукции, тем выше переменные затраты.
  • Примеры: Стоимость сырья и материалов, затраты на электроэнергию, непосредственно используемую в производственном процессе, сдельная заработная плата производственных рабочих, комиссионные вознаграждения менеджерам по продажам.
• Смешанные затраты (Mixed Costs): Расходы, содержащие как постоянную, так и переменную компоненты.
  • Примеры: Расходы на телефонную связь (фиксированная абонентская плата + оплата за минуты сверх пакета), расходы на коммунальные услуги (базовая плата + переменная составляющая за потребление).

По периоду признания

Эта классификация важна для определения, когда затраты будут признаны в финансовой отчетности и как они повлияют на себестоимость:

• Производственные затраты (Product Costs): Расходы, которые непосредственно связаны с производством продукции и включаются в ее себестоимость. Они «прикрепляются» к продукту и признаются расходами только тогда, когда продукт продается.
  • Примеры: Прямые материалы, прямые трудозатраты, производственные накладные расходы.
• Непроизводственные затраты (Period Costs): Расходы, которые не связаны напрямую с производственным процессом и признаются расходами в том периоде, когда они были понесены, независимо от объема продаж продукции.
  • Примеры: Административные расходы, расходы на сбыт, расходы на маркетинг и рекламу, аренда офисных помещений.

По экономическим элементам

Эта классификация дает представление о структуре затрат предприятия с точки зрения видов ресурсов, используемых в производстве:

• Материальные затраты: Стоимость сырья, основных и вспомогательных материалов, комплектующих, топлива, энергии.
• Затраты на оплату труда: Заработная плата всех категорий персонала, включая премии и надбавки.
• Отчисления на социальные нужды: Отчисления в фонды социального страхования и пенсионного обеспечения.
• Амортизация основных фондов: Постепенное перенесение стоимости основных средств на себестоимость продукции.
• Прочие затраты: Все остальные расходы, не вошедшие в предыдущие категории (например, аренда, страхование, командировочные расходы).

По значимости для принятия решений

Эта классификация является наиболее «управленческой» и напрямую связана с процессом принятия решений:

• Принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках: Затраты, которые релевантны для конкретного управленческого решения (например, выбор между двумя альтернативами), и те, которые остаются неизменными независимо от выбранной альтернативы.
• Реальные и вмененные (упущенная выгода): Реальные затраты — это фактические денежные расходы. Вмененные затраты (opportunity costs) — это ценность наилучшей из упущенных альтернатив, то есть потенциальный доход, который был потерян из-за выбора другого варианта.
• Предельные и приростные: Предельные затраты — это дополнительные затраты на производство одной дополнительной единицы продукции. Приростные затраты — это увеличение общих затрат, связанное с изменением уровня активности (например, запуск новой продуктовой линии).

Такая детализированная классификация позволяет менеджерам не только понимать, куда «уходят» деньги, но и использовать эту информацию для стратегического планирования, ценообразования, контроля и оптимизации деятельности компании. В конечном итоге, это инструмент для создания конкурентного преимущества.

Методы распределения косвенных затрат: сущность и применение

Косвенные затраты, подобно невидимым нитям, пронизывают всю ткань предприятия. Они не могут быть напрямую отнесены к конкретному продукту или услуге, но их влияние на общую себестоимость и прибыльность колоссально. Поэтому задача управленческого учета — «размотать» эти нити и распределить их по тем объектам, которые их сгенерировали. Для этого существуют различные методы, каждый из которых имеет свои особенности и области применения.

Прямой метод распределения косвенных затрат

Прямой метод — это самый простой и интуитивно понятный подход к распределению косвенных затрат. Его суть заключается в том, что расходы обслуживающих (вспомогательных) подразделений относятся напрямую на производственные подразделения, минуя прочие обслуживающие подразделения. Иными словами, он предполагает отсутствие взаимного обмена услугами между вспомогательными службами. Этот метод особенно уместен в условиях, когда непроизводственные центры ответственности действительно не оказывают друг другу услуг, или когда объем таких взаимных услуг незначителен и не оказывает существенного влияния на себестоимость.

Достоинства:

• Простота и нетрудоемкость: Не требует сложных расчетов и большого объема данных.
• Скорость: Быстрота осуществления распределения.
• Экономичность: Минимальные трудозатраты на его реализацию.

Недостатки:

• Искажение себестоимости: Главный и самый существенный недостаток. Поскольку метод игнорирует взаимные услуги между вспомогательными подразделениями, он может приводить к серьезным искажениям реальной себестоимости различных видов продукции. Это может привести к неверным управленческим решениям, например, о ценообразовании или прекращении производства какого-либо продукта.
• Ограниченная применимость: Не подходит для предприятий со сложной структурой взаимосвязей между вспомогательными службами.

Практический пример применения прямого метода:

Предположим, у компании «Альфа» есть два производственных цеха (Цех 1 и Цех 2) и два обслуживающих подразделения: Отдел IT и Отдел ремонта оборудования.

Показатель	Отдел IT	Отдел ремонта	Цех 1	Цех 2
Косвенные затраты, ₽	100 000	50 000	—	—
Количество сотрудников	—	—	20	30
Количество машино-часов	—	—	1000	1500

Для распределения затрат Отдела IT выберем базу — количество сотрудников в производственных цехах. Для Отдела ремонта — количество машино-часов.

1. Распределение затрат Отдела IT (100 000 ₽) на Цех 1 и Цех 2:
   • Общее количество сотрудников в производственных цехах: 20 + 30 = 50 человек.
   • Коэффициент распределения для Отдела IT: 100 000 ₽ / 50 человек = 2 000 ₽/чел.
   • На Цех 1: 2 000 ₽/чел. × 20 чел. = 40 000 ₽
   • На Цех 2: 2 000 ₽/чел. × 30 чел. = 60 000 ₽
2. Распределение затрат Отдела ремонта (50 000 ₽) на Цех 1 и Цех 2:
   • Общее количество машино-часов в производственных цехах: 1000 + 1500 = 2500 машино-часов.
   • Коэффициент распределения для Отдела ремонта: 50 000 ₽ / 2500 маш.-ч = 20 ₽/маш.-ч.
   • На Цех 1: 20 ₽/маш.-ч. × 1000 маш.-ч. = 20 000 ₽
   • На Цех 2: 20 ₽/маш.-ч. × 1500 маш.-ч. = 30 000 ₽

Итог распределения по прямому методу:

Подразделение	Первоначальные затраты, ₽	Затраты Отдела IT, ₽	Затраты Отдела ремонта, ₽	Итого распределенных затрат, ₽
Отдел IT	100 000	(100 000)	—	0
Отдел ремонта	50 000	—	(50 000)	0
Цех 1	—	40 000	20 000	60 000
Цех 2	—	60 000	30 000	90 000

Пошаговый (последовательный) метод распределения косвенных затрат

Пошаговый метод представляет собой более совершенный подход по сравнению с прямым, поскольку он учитывает односторонние взаимосвязи между обслуживающими подразделениями. Этот метод применяется, когда одни вспомогательные подразделения оказывают услуги другим вспомогательным подразделениям, но не получают услуги взамен (или объем встречных услуг незначителен). Процесс распределения непроизводственных затрат между производственными подразделениями осуществляется поэтапно, последовательно, что позволяет получить более детализированную картину.

Процесс распределения поэтапно:

1. Определение затрат: На первом шаге фиксируются все затраты по каждому обслуживающему и производственному подразделению.
2. Выбор последовательности: Определяется порядок распределения затрат обслуживающих подразделений. Обычно начинают с того подразделения, которое оказывает услуги наибольшему числу других подразделений, или с подразделения с наибольшими затратами. При этом важно, что после распределения затрат одного вспомогательного подразделения, оно исключается из дальнейшего процесса, то есть на него больше не распределяются затраты других вспомогательных подразделений.
3. Выбор базовой единицы: Для каждого обслуживающего подразделения выбирается базовая единица, которая наилучшим образом отражает объем предоставляемых им услуг (например, количество машино-часов, количество сотрудников, площадь).
4. Пошаговое распределение: Затраты первого выбранного обслуживающего подразделения распределяются на все остальные подразделения (как обслуживающие, так и производственные), которые потребляют его услуги. Затем переходят к следующему обслуживающему подразделению, распределяя его уже увеличенные на часть затрат предыдущего подразделения расходы на оставшиеся подразделения.

Достоинства:

• Повышенная точность: Более точные результаты по сравнению с прямым методом, так как учитывает односторонние взаимосвязи между обслуживающими подразделениями.
• Учет частичных взаимосвязей: Позволяет увидеть, как затраты одного вспомогательного подразделения влияют на другие.

Недостатки:

• Усложнение расчетов: Требует больше данных и более сложного алгоритма по сравнению с прямым методом.
• Не учитывает встречные услуги: Если обслуживающие подразделения оказывают услуги друг другу взаимно, этот метод не сможет адекватно это отразить, что все равно приведет к некоторому искажению.

Практический пример применения пошагового метода:

Вернемся к компании «Альфа». Предположим, что Отдел IT оказывает услуги Отделу ремонта, но Отдел ремонта не оказывает услуги Отделу IT.

Показатель	Отдел IT	Отдел ремонта	Цех 1	Цех 2
Косвенные затраты, ₽	100 000	50 000	—	—
Количество сотрудников	—	5	20	30
Количество машино-часов	—	—	1000	1500

Для распределения затрат Отдела IT (100 000 ₽) выберем базу — количество сотрудников. Отдел IT обслуживает Отдел ремонта, Цех 1 и Цех 2. Для распределения затрат Отдела ремонта (50 000 ₽) выберем базу — количество машино-часов. Отдел ремонта обслуживает Цех 1 и Цех 2.

Последовательность распределения: Сначала распределим затраты Отдела IT, так как он оказывает услуги большему числу подразделений, включая другой вспомогательный отдел.

1. Распределение затрат Отдела IT (100 000 ₽):
   • Общее количество сотрудников, потребляющих услуги Отдела IT: 5 (Отдел ремонта) + 20 (Цех 1) + 30 (Цех 2) = 55 человек.
   • Коэффициент распределения для Отдела IT: 100 000 ₽ / 55 человек ≈ 1 818.18 ₽/чел.
   • На Отдел ремонта: 1 818.18 ₽/чел. × 5 чел. = 9 090.90 ₽
   • На Цех 1: 1 818.18 ₽/чел. × 20 чел. = 36 363.60 ₽
   • На Цех 2: 1 818.18 ₽/чел. × 30 чел. = 54 545.40 ₽
2. Распределение затрат Отдела ремонта:
   • Первоначальные затраты Отдела ремонта: 50 000 ₽.
   • Затраты, полученные от Отдела IT: 9 090.90 ₽.
   • Общая сумма затрат Отдела ремонта к распределению: 50 000 ₽ + 9 090.90 ₽ = 59 090.90 ₽.
   • Общее количество машино-часов в производственных цехах: 1000 (Цех 1) + 1500 (Цех 2) = 2500 машино-часов.
   • Коэффициент распределения для Отдела ремонта: 59 090.90 ₽ / 2500 маш.-ч. ≈ 23.636 ₽/маш.-ч.
   • На Цех 1: 23.636 ₽/маш.-ч. × 1000 маш.-ч. = 23 636 ₽
   • На Цех 2: 23.636 ₽/маш.-ч. × 1500 маш.-ч. = 35 454.90 ₽

Итог распределения по пошаговому методу:

Подразделение	Первоначальные затраты, ₽	От Отдела IT, ₽	От Отдела ремонта, ₽	Итого распределенных затрат, ₽
Отдел IT	100 000	(100 000)	—	0
Отдел ремонта	50 000	9 090.90	(59 090.90)	0
Цех 1	—	36 363.60	23 636.00	59 999.60 (окр. 60 000)
Цех 2	—	54 545.40	35 454.90	89 999.30 (окр. 90 000)

Примечание: Небольшие расхождения в итоговых суммах возникают из-за округления.

Взаимный метод распределения косвенных затрат

Взаимный метод — это наиболее сложный, но и наиболее точный подход к распределению косвенных затрат, который способен учесть все существующие взаимосвязи между подразделениями, включая взаимное оказание услуг между обслуживающими подразделениями. Этот метод применяется в тех случаях, когда вспомогательные службы активно взаимодействуют друг с другом, предоставляя и потребляя услуги. Почему же пренебрежение этим методом может быть таким критическим? Неучет взаимных услуг приводит к систематическому искажению себестоимости, что делает невозможным принятие эффективных стратегических решений, основанных на данных.

Суть метода:

Данный метод предполагает распределение затрат обслуживающих подразделений друг на друга, а затем на производственные подразделения, формируя своего рода цикл взаиморасчетов. Для расчетов по взаимному методу, как правило, используются системы линейных алгебраических уравнений или итерационные методы.

• Системы линейных алгебраических уравнений: Этот подход позволяет найти точное решение, учитывая все взаимные зависимости. Для каждого обслуживающего подразделения составляется уравнение, где общая сумма его затрат равна первоначальным затратам плюс стоимость услуг, полученных от других обслуживающих подразделений. Решение такой системы уравнений дает «полную» стоимость каждого обслуживающего подразделения, которая затем распределяется на производственные подразделения.
• Итерационные методы: Применяются, когда количество подразделений велико или когда требуется упростить расчеты. Суть заключается в последовательном распределении затрат каждого обслуживающего подразделения до тех пор, пока суммы, подлежащие распределению, не станут пренебрежимо малыми.

Достоинства:

• Наивысшая точность: Дает наиболее точные результаты распределения косвенных затрат, так как полностью учитывает все взаимосвязи и встречные услуги.
• Комплексный анализ: Позволяет получить полную картину движения затрат между всеми центрами ответственности.

Недостатки:

• Высокая сложность: Является наиболее сложным в реализации, требует глубоких знаний математического аппарата и специализированного программного обеспечения.
• Значительный объем данных: Требует больше данных для расчетов и точного определения объемов взаимных услуг.
• Трудоемкость: Расчеты могут быть весьма трудоемкими, особенно при большом количестве подразделений.

Практический пример применения взаимного метода:

Вернемся к компании «Альфа», но с условием, что Отдел IT и Отдел ремонта оказывают услуги друг другу. Предположим, Отдел IT оказывает 10% своих услуг Отделу ремонта, а Отдел ремонта оказывает 20% своих услуг Отделу IT.

Показатель	Отдел IT	Отдел ремонта	Цех 1	Цех 2
Косвенные затраты, ₽	100 000	50 000	—	—
Количество сотрудников	—	5	20	30
Количество машино-часов	—	—	1000	1500

Для простоты, будем использовать процентные доли распределения, отражающие объем услуг. Пусть X — полная сумма затрат Отдела IT, Y — полная сумма затрат Отдела ремонта. Тогда:

X = 100 000 + 0.20Y (Первоначальные затраты Отдела IT + 20% услуг от Отдела ремонта)
Y = 50 000 + 0.10X (Первоначальные затраты Отдела ремонта + 10% услуг от Отдела IT)

Решим систему уравнений:

1. X = 100 000 + 0.20Y
2. Y = 50 000 + 0.10X

Подставим (2) в (1):
X = 100 000 + 0.20 × (50 000 + 0.10X)
X = 100 000 + 10 000 + 0.02X
X - 0.02X = 110 000
0.98X = 110 000
X ≈ 112 244.90 ₽

Теперь найдем Y, подставив X в (2):
Y = 50 000 + 0.10 × 112 244.90
Y = 50 000 + 11 224.49
Y ≈ 61 224.49 ₽

Теперь у нас есть полные затраты каждого вспомогательного подразделения, которые мы можем распределить:

• Полные затраты Отдела IT: 112 244.90 ₽
• Полные затраты Отдела ремонта: 61 224.49 ₽

Распределение Отдела IT:

• На Отдел ремонта: 10% × 112 244.90 = 11 224.49 ₽
• Остаток на производственные цеха (Цех 1 и Цех 2): 112 244.90 — 11 224.49 = 101 020.41 ₽
  • База распределения: количество сотрудников (20 + 30 = 50)
  • Коэффициент: 101 020.41 / 50 ≈ 2 020.41 ₽/чел.
  • На Цех 1: 2 020.41 × 20 = 40 408.20 ₽
  • На Цех 2: 2 020.41 × 30 = 60 612.30 ₽

Распределение Отдела ремонта:

• На Отдел IT: 20% × 61 224.49 = 12 244.90 ₽
• Остаток на производственные цеха (Цех 1 и Цех 2): 61 224.49 — 12 244.90 = 48 979.59 ₽
  • База распределения: количество машино-часов (1000 + 1500 = 2500)
  • Коэффициент: 48 979.59 / 2500 ≈ 19.5918 ₽/маш.-ч.
  • На Цех 1: 19.5918 × 1000 = 19 591.80 ₽
  • На Цех 2: 19.5918 × 1500 = 29 387.70 ₽

Итог распределения по взаимному методу на производственные цеха:

Подразделение	От Отдела IT, ₽	От Отдела ремонта, ₽	Итого распределенных затрат, ₽
Цех 1	40 408.20	19 591.80	60 000.00
Цех 2	60 612.30	29 387.70	90 000.00

В этом примере взаимные услуги позволили более точно рассчитать полные затраты вспомогательных подразделений и равномерно распределить их на производственные цеха, получив более точную себестоимость.

Факторы выбора и сравнительный анализ методов распределения

Выбор оптимального метода распределения косвенных затрат — это не просто техническая задача, а стратегическое решение, которое напрямую влияет на точность управленческого учета, а значит, и на качество принимаемых решений. Этот выбор всегда является балансом между желаемой точностью, доступностью данных и трудоемкостью расчетов.

База распределения

Ключевым элементом в процессе распределения косвенных затрат является выбор базы распределения. Это показатель, который используется для пропорционального разделения общих косвенных расходов между объектами учета (продуктами, услугами, подразделениями). Принцип выбора базы — причинность, то есть база должна максимально точно отражать причинно-следственную связь между возникновением затрат и объектами, которые их потребляют или генерируют.

Примеры баз распределения:

• Количество времени на ремонт: Для затрат ремонтного цеха.
• Пробег автотранспорта (км): Для затрат транспортного цеха.
• Площадь складских помещений (м²): Для затрат на содержание склада.
• Машино-часы: Для затрат, связанных с эксплуатацией оборудования.
• Человеко-часы / Заработная плата основных производственных рабочих: Для затрат, зависящих от трудоемкости.
• Объем прямых затрат (материалов, труда): Часто используется как универсальная база при отсутствии более специфичных.
• Количество продукции: Для затрат, которые равномерно распределяются по единицам выпуска.

Выбор базы должен быть обоснованным и логически связанным с характером распределяемых затрат.

Факторы, влияющие на выбор метода и базы распределения

Оптимальный выбор метода и базы распределения косвенных затрат определяется множеством внутренних и внешних факторов, уникальных для каждого предприятия.

1. Специфика бизнеса и характер производственного процесса:
   • Монопродуктовое или многопродуктовое производство: В монопродуктовом производстве задача распределения косвенных затрат значительно упрощается. В многопродуктовом — требуется более детальный подход.
   • Трудоемкие производства: Если основную ценность создает ручной труд, целесообразно использовать базы, связанные с трудовыми ресурсами (фактические затраты труда, нормативные прямые затраты труда, количество персонала). Например, для швейной фабрики или консалтинговой компании.
   • Автоматизированные производства: В условиях высокой автоматизации более подходящими будут показатели, связанные с использованием основных средств (часы работы оборудования, амортизационные отчисления). Например, для химического завода или IT-компании, работающей с крупными серверами.
   • Материалоемкие производства: Если большую долю себестоимости составляют материалы, предпочтение отдается базам, связанным с их потреблением (фактические или плановые затраты сырья и материалов). Например, для мебельной фабрики или хлебопекарни.
   • Сложность услуг: Для компаний, предоставляющих сложные, индивидуализированные услуги, может потребоваться более сложный метод распределения, учитывающий специфику каждого проекта.
2. Структура предприятия и взаимосвязи подразделений:
   • Если вспомогательные подразделения не оказывают услуги друг другу, прямой метод может быть достаточным.
   • Если есть односторонние услуги, пошаговый метод будет более точным.
   • При наличии активных встречных услуг между вспомогательными службами (например, IT-отдел обслуживает ремонтный цех, а ремонтный цех чинит компьютеры IT-отдела), взаимный метод становится неизбежным для достижения точности.
3. Доступность и качество данных: Для сложных методов, таких как взаимный, требуются точные данные об объемах взаимных услуг. Если такая информация отсутствует или её сбор слишком дорог, приходится выбирать более простой метод.
4. Цели управленческого учета:
   • Если основная цель — быстрая и приблизительная оценка себестоимости для оперативного ценообразования, то может быть достаточно прямого метода.
   • Если же требуется максимальная точность для стратегического планирования, анализа прибыльности отдельных продуктов или подразделений, или для обоснования инвестиционных решений, то стоит выбрать более сложный и точный метод.
5. Система управления затратами и учетная политика: На выбор метода также влияют существующая на предприятии система учета затрат, принятые внутренние стандарты и квалификация персонала.

Для повышения точности управленческого учета затраты следует делить на прямые и косвенные не только по продуктам, но и по процессам, переделам, местам возникновения затрат, проектам, объектам основных средств, клиентам и каналам сбыта. Распределяя косвенные затраты, их относят адресно — только на те объекты учета, которые послужили причиной возникновения данных затрат.

Сравнительный анализ методов (прямой, пошаговый, взаимный)

Для наглядности представим сравнительный анализ трех методов в табличной форме.

Критерий	Прямой метод	Пошаговый метод	Взаимный метод
Точность определения себестоимости	Низкая (серьезные искажения)	Средняя (более точен, чем прямой, но не учитывает встречные услуги)	Высокая (наиболее точный, учитывает все взаимосвязи)
Сложность реализации	Низкая (наиболее простой)	Средняя (требует последовательности и учета односторонних связей)	Высокая (требует решения систем уравнений или итерационных расчетов)
Информативность для принятия управленческих решений	Низкая (может привести к неверным решениям из-за искажений)	Средняя (лучше, чем прямой, для оценки эффективности подразделений с односторонними связями)	Высокая (предоставляет полную картину затрат, позволяет принимать наиболее обоснованные решения)
Необходимость данных	Минимальная	Умеренная (требует данных об односторонних услугах)	Максимальная (требует данных обо всех взаимных услугах)
Трудоемкость расчетов	Низкая	Средняя	Высокая
Область применения	Простые структуры, отсутствие взаимных услуг	Наличие односторонних услуг между вспомогательными подразделениями	Сложные структуры, активный взаимный обмен услугами между подразделениями

Баланс между детализацией информации и затратами на ее сбор и анализ:

Выбор оптимального подхода к распределению издержек всегда представляет собой компромисс. Чем выше детализация и точность, тем больше ресурсов (времени, квалифицированного персонала, программного обеспечения) потребуется для сбора, обработки и анализа информации. Предприятие должно оценить, насколько критична точность себестоимости для его управленческих решений. В некоторых случаях, когда объемы косвенных затрат невелики или их структура проста, прямой метод может быть вполне достаточным. Однако для крупных компаний со сложными производственными процессами и высокой долей косвенных расходов инвестиции в более точные методы (пошаговый или взаимный) оправдываются за счет повышения качества управленческих решений и, как следствие, увеличения прибыльности.

Точность определения себестоимости по отдельным технологическим линиям и видам продукции напрямую зависит от того, насколько рационально и адекватно были распределены косвенные затраты. Неверное распределение может привести к недооценке одних продуктов и переоценке других, что чревато ошибочными решениями в области ценообразования, ассортиментной политики и инвестиций.

Алгоритм расчета и документальное оформление распределения косвенных затрат

Применение теоретических знаний в управленческом учете всегда требует четкого, пошагового алгоритма и надлежащего документального оформления. Это обеспечивает прозрачность, проверяемость и воспроизводимость расчетов, что является критически важным для любой контрольной работы и реальной практики.

Пошаговая методика

Практическое руководство по распределению косвенных расходов можно представить в виде следующей последовательности действий:

1. Классификация косвенных расходов: На первом этапе необходимо четко определить, какие расходы являются косвенными и к каким группам они относятся. Это включает в себя анализ каждого вида затрат и их отнесение к соответствующим центрам ответственности или видам деятельности.
   • Пример: Затраты на электроэнергию, амортизацию оборудования, заработную плату вспомогательного персонала, арендную плату за производственные площади.
2. Выбор базы распределения для каждой группы: Для каждой группы косвенных расходов (или для каждого обслуживающего подразделения) необходимо выбрать наиболее подходящую базу распределения, которая максимально точно отражает причинно-следственную связь между расходами и объектами учета.
   • Примеры:
     • Для ремонтного цеха: количество времени на ремонт (маш.-часы ремонта, чел.-часы ремонта).
     • Для транспортного цеха: пробег автотранспорта (км) или количество перевезенных грузов.
     • Для складских помещений: площадь (м²) или объем складируемой продукции.
     • Для затрат на электроэнергию: машино-часы работы оборудования или потребленная кВт·ч.
     • Для административных расходов: количество сотрудников или выручка.
3. Сбор данных по выбранным базам: После определения баз распределения необходимо собрать актуальные данные по этим показателям для каждого объекта учета (производственного цеха, вида продукции, отдела). Эти данные могут быть получены из производственных отчетов, табелей учета рабочего времени, показаний счетчиков и т.д.
4. Расчет коэффициентов распределения: На этом этапе рассчитывается коэффициент, который будет использоваться для пропорционального распределения косвенных расходов. Общая формула расчета коэффициента распределения косвенных расходов (K_кр) выглядит следующим образом:

   Kкр = Pкосв / Pбаза

   Где:

   • K_кр — коэффициент распределения косвенных расходов.
   • P_косв — общая сумма косвенных расходов, подлежащих распределению.
   • P_база — общая величина выбранной базы распределения (например, сумма прямых расходов, общее количество машино-часов, общая площадь).

   Пример: Если общая сумма косвенных производственных затрат составляет 150 000 ₽, а общая сумма прямых затрат на оплату труда по всем продуктам составляет 300 000 ₽, то коэффициент распределения будет:
   Kкр = 150 000 ₽ / 300 000 ₽ = 0.5.
   Это означает, что на каждый рубль прямых затрат на оплату труда приходится 0.5 рубля косвенных производственных затрат.

5. Непосредственное распределение косвенных расходов: Используя рассчитанный коэффициент, косвенные расходы распределяются на каждый объект учета путем умножения его индивидуальной доли в базе распределения на K_кр.
   • Пример продолжение: Если на Продукт А приходится 100 000 ₽ прямых затрат на оплату труда, то на него будет отнесено: 100 000 ₽ × 0.5 = 50 000 ₽ косвенных затрат.

Документальное оформление

Документальное оформление распределения косвенных расходов играет ключевую роль в обеспечении прозрачности и аудируемости управленческого учета. Это не просто формальность, а способ зафиксировать логику и результаты распределения.

1. Специализированные программы: Современные системы автоматизации учета, такие как 1С 8.3, предоставляют широкие возможности для настройки методов распределения косвенных расходов. В этих программах можно:
   • Создавать различные группы косвенных расходов.
   • Назначать для каждой группы свои базы распределения (например, «Объем выпуска», «Прямые затраты на оплату труда», «Материальные затраты»).
   • Устанавливать правила распределения (прямой, пошаговый). Взаимный метод часто требует ручной корректировки или использования более сложных модулей.
   • Автоматически формировать проводки по распределению при «закрытии месяца», что критически важно для корректного отражения расходов в отчетности.
2. Общие инструменты: Если специализированное ПО недоступно, для документального оформления и расчетов могут использоваться:
   • Электронные таблицы (например, Google Таблицы, Microsoft Excel): Предоставляют гибкость для создания подробных расчетов, таблиц распределения, графиков и отчетов. Позволяют наглядно представить исходные данные, промежуточные расчеты и конечные результаты. Здесь можно реализовать все три метода, включая системы уравнений для взаимного метода.
   • Облачные сервисы и ERP-системы: Более комплексные решения, которые интегрируют управленческий учет с другими бизнес-процессами (производство, продажи, закупки). Они обеспечивают централизованное хранение данных, автоматизацию расчетов и формирование разнообразной аналитической отчетности.

Важность настройки для корректного отражения расходов и отчетности:

Правильная настройка методов распределения в учетной системе или тщательное ведение расчетов в электронных таблицах критически важны. Ошибки на этом этапе могут привести к:

• Искажению себестоимости продукции: Что повлечет за собой неверное ценообразование, некорректную оценку рентабельности и, как следствие, неэффективные управленческие решения.
• Ошибкам в финансовой и управленческой отчетности: Что может ввести в заблуждение как внутренний менеджмент, так и внешних пользователей информации (в случае, если данные управленческого учета используются для формирования агрегированных показателей).
• Неэффективному использованию ресурсов: Без точной информации о реальных затратах невозможно выявить «узкие места» и оптимизировать расходы.

Таким образом, пошаговая методика и грамотное документальное оформление являются основой для построения эффективной системы управленческого учета затрат.

Заключение

Путешествие по миру управленческого учета, начатое с общих принципов и углубленное в детали классификации и распределения косвенных затрат, подводит нас к главному выводу: точность — это не роскошь, а необходимость для современного бизнеса. Мы увидели, что управленческий учет, в отличие от своего финансового собрата, является внутренним стратегическим инструментом, предназначенным для предоставления менеджерам детализированной информации, необходимой для принятия обоснованных решений по оценке ресурсов и результатов деятельности.

Ключевым элементом этого процесса является грамотное распределение косвенных затрат. Мы подробно рассмотрели три основных метода — прямой, пошаговый и взаимный — каждый из которых имеет свою сферу применения, достоинства и недостатки. От простейшего прямого метода, пригодного для элементарных структур, до сложнейшего взаимного, способного учесть все нюансы взаимосвязей между подразделениями, выбор всегда остается компромиссом между желаемой точностью и затратами на её достижение. Важность выбора адекватной базы распределения, отражающей причинно-следственные связи, была подчеркнута как фундаментальный принцип.

Сравнительный анализ показал, что чем сложнее структура предприятия и чем активнее взаимодействие между его вспомогательными службами, тем более изощренные методы распределения требуются для получения достоверной картины себестоимости. Ошибки в распределении косвенных затрат могут привести к искаженным данным о прибыльности продуктов и подразделений, что, в свою очередь, ведет к неэффективным управленческим решениям, касающимся ценообразования, ассортиментной политики и инвестиций.

Представленный алгоритм расчета и рекомендации по документальному оформлению (с использованием специализированного ПО или электронных таблиц) призваны помочь не только в освоении теории, но и в успешном применении этих знаний на практике. В условиях постоянно меняющейся рыночной среды способность точно оценивать и управлять затратами является конкурентным преимуществом, позволяющим компаниям не просто выживать, но и процветать. В конечном итоге, овладение этими принципами является инвестицией в устойчивое будущее любого предприятия.

Таким образом, данное руководство полностью соответствует требованиям контрольной работы, предоставляя студенту всесторонний и глубокий анализ методов распределения косвенных затрат, подкрепленный авторитетными источниками, практическими примерами и четкими алгоритмами. Владение этими знаниями позволит будущим специалистам принимать компетентные и экономически обоснованные решения в любой управленческой роли.

Список использованной литературы

1. Что такое управленческий учет и как его вести на примерах. Контур.Экстерн. URL: https://e-kontur.ru/articles/1739-upravlencheskiy-uchet (дата обращения: 06.11.2025).
2. Сущность и значение управленческого учета: что отражает и кому необходим. URL: https://www.gd.ru/articles/10006-sushchnost-i-znachenie-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 06.11.2025).
3. Управленческий учёт: что это, виды, задачи — как внедрить управленческий учёт в компании. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-upravlencheskiy-uche/ (дата обращения: 06.11.2025).
4. Управленческий учет: определение, цели, пользователи. Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/terms/accounting/upravlencheskiy_uchet.html (дата обращения: 06.11.2025).
5. Управленческий учёт: что это такое, цели, принципы и методы ведения. InSales. URL: https://www.insales.ru/blogs/university/upravlencheskiy-uchet (дата обращения: 06.11.2025).
6. Управленческий учет — основные понятия и методы. ФИНОКО. URL: https://finoko.ru/blog/upravlencheskij-uchet-osnovnye-ponyatiya-i-metody/ (дата обращения: 06.11.2025).
7. Классификация затрат для целей управленческого учёта. Моё дело. URL: https://www.moedelo.org/club/articles/klassifikaciya-zatrat-dlya-celey-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 06.11.2025).
8. Сущность управленческого учёта. IMON.TJ. URL: https://imon.tj/upload/files/2019/12/Upravlencheskiy_uchet_dlya_biznesa_i_zhizni_1.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
9. Сущность, основные функции и задачи управленческого учета. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-osnovnye-funktsii-i-zadachi-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 06.11.2025).
10. Классификация затрат в управленческом учете. WA: Финансист. URL: https://wa-finansist.ru/blog/klassifikatsiya-zatrat-v-upravlencheskom-uchete/ (дата обращения: 06.11.2025).
11. Классификация затрат в управленческом учете: термины и их группировки. URL: https://www.regberry.ru/baza-znaniy/klassifikaciya-zatrat-v-upravlencheskom-uchete-terminy-i-ih-gruppirovki (дата обращения: 06.11.2025).
12. Цель управленческого учета. ИТАН. URL: https://www.itan.ru/articles/goal-of-management-accounting.php (дата обращения: 06.11.2025).
13. Методы распределения косвенных затрат. Административно-управленческий портал. URL: https://eup.ru/material/62-2-2.asp (дата обращения: 06.11.2025).
14. Как Распределять Косвенные Расходы Между Объектами Учета. ARG-Home. URL: https://arg-home.ru/kak-raspredelyat-kosvennye-rashody-mezhdu-obektami-ucheta/ (дата обращения: 06.11.2025).
15. Классификация затрат в управленческом учете. Всё, что нужно знать собственнику. URL: https://blog.neskuchnye.finance/klassifikacziya-zatrat-v-upravlencheskom-uchete/ (дата обращения: 06.11.2025).
16. Виды затрат в управленческом учете. ИТАН. URL: https://www.itan.ru/articles/types-of-costs-in-management-accounting.php (дата обращения: 06.11.2025).
17. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений. Финансовый анализ. URL: http://www.finanal.ru/book/upravlencheskiy-uchet-dlya-biznes-resheniy-druri-k (дата обращения: 06.11.2025).
18. Друри К. Управленческий и производственный учет. 6-е издание. Учебник. Гриф УМЦ *Профессиональный учебник* (Серия *Зарубежный учебник*). Проспект. URL: https://prospekt.org/product/druri-k-upravlencheskiy-i-proizvodstvennyy-uchet-6-e-izdanie-uchebnik-grif-umc-professionalnyy-uchebnik-seriya-zarubezhnyy-uchebnik.html (дата обращения: 06.11.2025).
19. Друри К. Управленческий и производственный учет. Литрес. URL: https://www.litres.ru/k-druri/upravlencheskiy-i-proizvodstvennyy-uchet/ (дата обращения: 06.11.2025).
20. Управленческий учет. Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/assets/upload/books/uchebniki/Upravlencheskiy_uchet.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
21. Колин Друри — Управленческий и производственный учет. Books.ru. URL: https://books.ru/books/upravlencheskiy-i-proizvodstvennyy-uchet-962646/ (дата обращения: 06.11.2025).
22. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений. Озон. URL: https://www.ozon.ru/product/upravlencheskiy-uchet-dlya-biznes-resheniy-936048077/ (дата обращения: 06.11.2025).
23. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. IPBR. URL: https://www.ipbr.org/upload/iblock/d76/d7696e572e90c5f2105156a059530514.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
24. Бухгалтерский управленческий учет + еПриложение:Тесты. BOOK.ru. URL: https://www.book.ru/book/911246 (дата обращения: 06.11.2025).
25. Управленческий учет для менеджеров + еПриложение: Тесты. BOOK.ru. URL: https://www.book.ru/book/911247 (дата обращения: 06.11.2025).
26. Как распределять косвенные затраты в управленческом учете. Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/159491-kak-raspredelit-kosvennye-zatraty-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 06.11.2025).
27. Управленческий учет, 10-е изд. Ibooks.ru. URL: https://ibooks.ru/bookshelf/21899/reading (дата обращения: 06.11.2025).
28. Хорнгрен Ч.Т. Управленческий учет. Литрес. URL: https://www.litres.ru/charlz-t-horngren/upravlencheskiy-uchet-302324/ (дата обращения: 06.11.2025).
29. Хорнгрен Ч.Т. Книги онлайн. Koob.ru. URL: https://www.koob.ru/horngren_charles/ (дата обращения: 06.11.2025).
30. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Д., Датар Ш. Управленческий учет, 10-е изд. (PDF). Google Books. URL: https://books.google.ru/books/about/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D1%83%D1%87%D0%B5%D1%82_10-%D0%B5_%D0%B8%D0%B7%D0%B4.html?id=M8MFEAAAQBAJ&redir_esc=y (дата обращения: 06.11.2025).
31. Вахрушина М.А. Управленческий учет для менеджеров + еПриложение. Тесты. Учебник. Лабиринт. URL: https://www.labirint.ru/books/787225/ (дата обращения: 06.11.2025).
32. Вахрушина М.А. Управленческий учет для менеджеров. Литрес. URL: https://www.litres.ru/mariya-aramovna-vahrushina/upravlencheskiy-uchet-dlya-menedzherov/ (дата обращения: 06.11.2025).
33. Практикум по управленческому учету и контроллингу. ЭБС Лань. URL: https://e.lanbook.com/book/53833 (дата обращения: 06.11.2025).
34. Управленческий учет: как распределить расходы по направлениям деятельности, чтобы правильно оценить прибыльность направлений. CFO Russia. URL: https://www.cfo-russia.ru/stati/2021/03/upravlencheskiy-uchet-kak-raspredelit-rashody-po-napravleniyam-deyatelnosti-chtoby-pravilno-otsenit-pribylnost-napravleniy/ (дата обращения: 06.11.2025).
35. Бухгалтерский управленческий учет. Знаниум. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=439391 (дата обращения: 06.11.2025).
36. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И КОНТРОЛЛИНГ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ БИЗНЕСА. Казанский федеральный университет. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F_1086111382/metodichka.pdf (дата обращения: 06.11.2025).
37. Вахрушина М. А. Управленческий учет для менеджеров. ВКонтакте. 2025. URL: https://vk.com/@-145657782-upravlencheskiy-uchet-dlya-menedzherov (дата обращения: 06.11.2025).
38. Как корректно распределить косвенные расходы. Profiz.ru. URL: https://www.profiz.ru/se/9_2016/raspred_rashody/ (дата обращения: 06.11.2025).
39. Методы распределения косвенных затрат в 1С 8.3: пошагово для начинающих. Buh.ru. URL: https://buh.ru/articles/73461/ (дата обращения: 06.11.2025).
40. Распределение расходов для управленческого анализа прибыли. Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/cost/cost_distribution_profit.shtml (дата обращения: 06.11.2025).
41. Учет затрат в управленческом учете: прямые и косвенные, переменные и постоянные. Контур.Экстерн. URL: https://e-kontur.ru/articles/1739-uchet-zatrat-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 06.11.2025).
42. Распределение затрат в управленческом учете. ИТАН. URL: https://www.itan.ru/articles/cost-allocation-in-management-accounting.php (дата обращения: 06.11.2025).