Активизация человеческого ресурса в российских организациях: комплексный анализ, методы стимулирования и оценка эффективности (2025)

В условиях стремительных экономических преобразований и динамичного развития российского рынка труда, проблема активизации человеческого ресурса приобретает не просто актуальное, но стратегически важное значение. Сегодня, когда 78% российских компаний сталкиваются с кадровым дефицитом, а уровень безработицы держится на рекордно низких 2,4% (февраль 2025 года), способность организации эффективно использовать и развивать потенциал своих сотрудников становится ключевым фактором конкурентоспособности и устойчивого развития. Это исследование призвано не только осветить теоретические основы и концепции, но и предложить глубокий анализ практических методов стимулирования, оценки их эффективности, а также рассмотреть влияние современных HR-трендов, таких как цифровизация и искусственный интеллект, на процессы управления человеческими ресурсами в России.

Целью данной работы является всестороннее изучение концепций, факторов и методов активизации человеческого ресурса в современных российских организациях для академических целей. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Определить и разграничить понятия «человеческий ресурс» и «человеческий капитал», а также раскрыть их стратегическую значимость.
2. Проанализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на активизацию человеческого ресурса в России, с акцентом на актуальную статистику 2020-2025 годов.
3. Детально рассмотреть материальные и нематериальные методы стимулирования персонала, оценив их эффективность и специфику применения.
4. Изучить роль стратегического управления человеческими ресурсами и влияние HR-трендов (цифровизация, ИИ, Well-being) на организационное развитие.
5. Представить методики оценки эффективности программ активизации человеческого ресурса, включая расчет ROI, и их практическое применение.
6. Обобщить классические и современные теории мотивации, а также нормативно-правовую базу, регулирующую трудовые отношения в РФ.

Структура исследования логически выстроена для последовательного раскрытия обозначенных задач, переходя от теоретических основ к практическим аспектам, анализу современных тенденций и методам оценки. Методология базируется на комплексном подходе, сочетающем анализ научных статей, монографий, официальных отчетов и актуальных статистических данных, что обеспечивает академическую строгость и практическую значимость представленных выводов и рекомендаций.

Теоретические основы и сущность человеческого ресурса и капитала

На заре XXI века, в эпоху бурных технологических изменений и глобализации, организации все чаще осознают, что их истинная ценность кроется не столько в материальных активах, сколько в невидимом, но мощном потенциале, заключенном в каждом сотруднике. Эта фундаментальная перемена в мировоззрении заложила основу для глубокого переосмысления роли человека в бизнесе, породив концепции «человеческого ресурса» и «человеческого капитала».

Человеческий ресурс и человеческий капитал: концептуальные различия и взаимосвязь

На первый взгляд, термины «человеческий ресурс» и «человеческий капитал» могут показаться синонимами, однако их концептуальные различия имеют принципиальное значение для понимания современных подходов к управлению персоналом.

Человеческие ресурсы — это, по сути, совокупность профессиональных навыков, которыми обладает предприятие и которые могут быть использованы для достижения его целей. Это набор характеристик, определяющих способность человека к определенной деятельности, его потенциальные физические, умственные и эмоциональные возможности, позволяющие эффективно участвовать в производственном процессе. Понятие «человеческие ресурсы» значительно шире, чем традиционные «трудовые ресурсы» или «персонал», поскольку оно включает в себя не только количественные, но и социально-психологические, профессиональные особенности, которые потенциально могут быть задействованы в труде. Управление человеческими ресурсами представляет собой особую сложность, поскольку, в отличие от материальных активов, люди обладают самостоятельностью, собственными целями, установками и эмоциями, что делает их поведение менее предсказуемым. Проблемы в российском HR-менеджменте, такие как неэффективный подбор, низкая квалификация сотрудников (51,5% по данным исследования 2010 года), нехватка управленцев и слабая мотивация, ярко иллюстрируют эту сложность.

В противовес этому, человеческий капитал представляет собой нечто большее, чем просто наличные навыки. Это продукт целенаправленных инвестиций в человеческие ресурсы, осуществляемых как самой личностью, так и хозяйствующим субъектом, регионом или страной, с целью получения дополнительных благ и доходов. Инвестиции в человеческий капитал проявляются в расходах на образование (общее, специальное, профессиональное обучение на рабочем месте), здравоохранение (профилактика, медицинское обслуживание, улучшение жилищных условий) и мобильность (миграция в районы с более высокой производительностью). Эти инвестиции приносят многомерный доход: для индивида – в виде более высокой заработной платы, для фирмы – в росте производительности труда, а для общества – в появлении высокопрофессиональных специалистов, снижении безработицы, улучшении качества товаров и услуг, и, как следствие, в повышении благосостояния населения.

Ключевая разница заключается в подходе: если «человеческие ресурсы» акцентируют внимание на уже имеющемся потенциале, то «человеческий капитал» смещает фокус на инвестирование в рост этого потенциала. Теория человеческого капитала исходит из того, что капитал — это запас благ, который, накапливаясь, приносит доход благодаря инвестициям. Следовательно, расходы, увеличивающие производительные качества индивида, рассматриваются как инвестиции, способные многократно компенсироваться возросшим потоком доходов в будущем, делая человеческий капитал источником «самовозрастающей стоимости». Роберт Шиллер из Йельского университета, например, оценивает человеческий капитал в 72,1% национального богатства США, а слова Билла Гейтса о том, что «Microsoft превратится в малозначимую компанию» без 20 лучших людей, подчеркивают эту неоценимую глубину таланта. Таким образом, человеческие ресурсы приводят в движение и организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, что делает их ключевой и стратегической ролью в любой производственной системе, а человеческий капитал — фундаментальным фактором, стимулирующим экономический рост и технический прогресс.

Современные вызовы и компетенции на рынке труда

Современные концепции управления персоналом в России и мире всё больше фокусируются на возрастающей роли личности сотрудника, его уникальных компетенциях, мотивационных установках и способности организации эти установки формировать и развивать. В 2025 году работодатели в России, столкнувшись с дефицитом кадров и трансформацией рынка труда, пересматривают приоритеты в отношении требуемых навыков.

В центре внимания оказываются многозадачность и управление проектами (55% работодателей), отражающие потребность в гибкости и адаптивности в условиях постоянно меняющихся задач. Аналитическое мышление и работа с данными (54%) становятся критически важными, поскольку объем информации растет экспоненциально, и умение извлекать из нее ценные инсайты определяет успешность бизнеса. Креативность в решении задач (53%) перестает быть уделом избранных и становится повсеместной потребностью для поиска нестандартных решений.

Гибкость и адаптивность (50%), а также быстрая обучаемость (49%) подчеркивают динамичный характер современного рынка. Особенно выделяется цифровая грамотность, которая к 2025 году станет главным навыком, поскольку более 75% рабочих мест потребуют базовых знаний в ИТ. Это включает владение программами для анализа данных (Excel, Tableau, Power BI), основы программирования (Python, SQL, JavaScript) и понимание принципов ИИ/машинного обучения. Наряду с этим, высоко ценятся навыки межличностного общения (47%), командное лидерство (32%) и эмоциональный интеллект (31%), подтверждая, что в цифровую эпоху «мягкие» навыки не теряют, а, напротив, приобретают особую значимость. Также в список востребованных компетенций входят любознательность, стремление к lifelong learning (обучению на протяжении всей жизни), устойчивость к стрессам, системное мышление, результативное решение проблем, управление временем, глобальная осведомленность, клиентоцентричность и умение генерировать гипотезы. Эти навыки формируют облик «профессионала будущего», способного не только адаптироваться, но и активно формировать новые возможности.

Управление знаниями и креативный капитал

В условиях, когда человеческий ресурс превращается в самовозрастающий капитал, а ключевые компетенции постоянно эволюционируют, управление знаниями становится неотъемлемой частью стратегического HR-менеджмента. Современное управление человеческими ресурсами рассматривается как мощный генератор новых знаний, и его эффективность напрямую зависит от создания механизмов для их эффективного использования, обмена и сохранения.

В российских компаниях менеджмент знаний активно набирает обороты: 100% опрошенных организаций рассматривают возможность внедрения систем управления знаниями. Наиболее востребованные инструменты для этого включают:

• Корпоративное обучение: Постоянное повышение квалификации и развитие новых навыков.
• Создание и пополнение баз знаний: Централизованное хранение информации, лучших практик и решений.
• Сбор лучших практик: Выявление и распространение успешного опыта внутри компании.
• Внедрение корпоративных порталов: Платформы для обмена информацией, совместной работы и коммуникации.
• Наставничество: Передача опыта от более опытных сотрудников новичкам.

Эффективное использование знаний требует развития соответствующей корпоративной культуры, которая способствует открытому обмену информацией, предотвращает разрозненность между подразделениями и повышает общую эффективность работы. HR-подразделения часто играют ведущую роль в управлении знаниями (78% компаний), используя такие платформы, как TEAMLY, для создания баз знаний, управления задачами, обучения и даже применения ИИ для структурирования материалов.

Особенно ярко специфика человеческих ресурсов проявляется в креативной экономике, где они являются главным источником новых возможностей. Креативные индустрии базируются на таланте и творческой инициативе индивидов, что делает человеческий капитал их основным драйвером. Креативный капитал, будучи структурным элементом человеческого капитала, подразумевает способность индивида к свободному развитию творческой инициативы и генерации инновационных решений. Для формирования и реализации этого капитала требуется не только внутренняя мотивация, но и внешняя поддержка: государственные инвестиции в креативные индустрии, субсидии для малого и среднего бизнеса, а также создание благоприятной городской инфраструктуры (коворкинги, творческие пространства). Таким образом, управление человеческими ресурсами трансформируется из административной функции в стратегическую, способную создавать интеллектуальные активы и стимулировать инновации.

Факторы, влияющие на активизацию человеческого ресурса в российских организациях: актуальные тенденции 2020-2025 гг.

Российский рынок труда в период с 2020 по 2025 годы переживает беспрецедентные изменения, вызванные экономическими, демографическими, технологическими и социальными сдвигами. Эти факторы не просто влияют на HR-процессы, они формируют новую реальность, в которой активизация человеческого ресурса становится вопросом выживания и конкурентоспособности для большинства компаний.

Кадровый дефицит и его влияние

Одной из наиболее острых проблем, доминирующих на российском рынке труда в 2025 году, является критический дефицит специалистов. Согласно актуальным данным, 78% российских компаний испытывают нехватку кадров, хотя этот показатель демонстрирует незначительное снижение по сравнению с предыдущими годами (81% в 2024 году, 86% в 2023 году). Этот дефицит особенно ощутим в крупных компаниях (от 1000 человек), где о нехватке заявляют 84% работодателей, но также затрагивает малый (79%) и средний (72%) бизнес.

Наиболее остро проблема стоит в таких отраслях, как:

• Медицина: 90% организаций.
• Строительство: 83%.
• Продажи и услуги: по 80%.
• Логистика: 79%.
• ИТ: 78%.
• Финансовый сектор: 76%.

Производственный и сельскохозяйственный секторы также находятся в критическом положении, где нехватка специалистов может достигнуть 17%, а количество предприятий, испытывающих недостаток рабочих рук, вырасти до 95%. Минтруд прогнозирует, что к 2030 году кадровый дефицит в стране составит 3,1 миллиона работников, с необходимостью замещения порядка 11 миллионов рабочих мест.

Эта ситуация усугубляется рекордно низким уровнем безработицы, который в феврале 2025 года составил 2,4%, что лишь ненамного выше исторического минимума в 2,3% осени 2024 года. При этом, по данным Высшей школы экономики, потребность в работниках во втором квартале 2024 года выросла на 10,3% и достигла 2,7 млн человек. Это создает так называемый «рынок кандидата», где соискатели имеют больше возможностей для выбора, а работодатели вынуждены активно конкурировать за таланты, предлагая нестандартные решения для привлечения и удержания персонала. В конечном итоге, высокий дефицит кадров не только увеличивает нагрузку на существующих сотрудников, но и ставит перед бизнесом острую необходимость пересмотра стратегий привлечения и удержания талантов. Какую цену компании готовы платить за привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов в условиях такого рынка?

Профессиональное выгорание и текучесть кадров

В условиях высокой нагрузки и постоянного дефицита кадров, неизбежным следствием становится рост профессионального выгорания. В 2025 году 77% российских компаний отмечают его негативное влияние на атмосферу в коллективе и повышение текучести кадров. Выгорание приводит к снижению производительности, росту конфликтности и, как следствие, к увольнениям. По некоторым данным, до 39-50% увольнений в России связаны именно с выгоранием и перенапряжением на работе.

Еще одной значимой причиной текучести кадров являются ошибки на этапе найма и адаптации. В первой половине 2025 года доля увольнений в первые три месяца работы выросла с 8% до 14%, а доля ухода по инициативе кандидатов подскочила с 5% до 13,8%. Это свидетельствует о серьезных пробелах в процессе онбординга и несоответствии ожиданий сотрудников реальности. Общий коэффициент текучести персонала сохраняется на стабильно высоком уровне в 30% в российских компаниях, при этом коэффициент найма снизился с 46% до 35,9%, что означает, что приток новых сотрудников едва компенсирует отток. Высокая текучесть кадров влечет за собой значительные финансовые потери, связанные с затратами на рекрутинг, обучение и снижение производительности.

Проблемы производительности труда и отсутствие карьерного роста

Низкая производительность труда остается хронической проблемой для российской экономики. В последние годы этот показатель демонстрировал разнонаправленную динамику: падение на 0,4% в 2020 году, рост на 3,7% в 2021 году, снижение на 3,6% в 2022 году и восстановление на 1,7% в 2023 году. Основными причинами низкой производительности труда, помимо нехватки кадров, являются технико-технологическое отставание, высокий износ основных фондов, а также неоптимальные системы мотивации и устаревшие подходы к организации труда. В 2023 году производительность труда в России была примерно в 2,3 раза ниже, чем в США, что подчеркивает масштаб проблемы.

Для сотрудников, особенно молодых и амбициозных, отсутствие карьерного роста и перспектив развития часто становится критическим фактором при принятии решения об увольнении. По данным опросов 2024-2025 годов, отсутствие карьерного роста было причиной увольнения для 38% россиян (по одному опросу) и для 24% (по другому), что делает его одной из ведущих причин. Для молодых специалистов (18-34 лет) этот показатель достигает 31%, а для группы 35-49 лет — 26%. Это указывает на острую потребность в прозрачных системах карьерного планирования и возможностях для профессионального развития внутри компаний.

Недостаток компетенций и дифференциация рынка труда

В условиях дефицита рабочей силы работодатели также столкнулись с проблемой нехватки необходимых компетенций у сотрудников. У квалифицированных специалистов с высшим нетехническим образованием наиболее заметен дефицит таких «мягких» навыков, как исполнительность, добросовестность, дисциплинированность (разрыв в 30%), развитое чувство ответственности (28%), умение работать с людьми (23%) и навыки работы с количественной информацией (21%). У топ-менеджеров наблюдается нехватка умения работать с людьми (21%), предприимчивости и креативности (21%), лидерских качеств (20%) и эмоциональной стабильности (20%). Выпускникам российских вузов часто не хватает soft-skills, включая коммуникативные навыки для виртуальной среды, а быстрый темп развития ИИ создает значительный дефицит специалистов в этой области.

Рынок труда в России крайне неоднороден, и эффективные инструменты мотивации и активизации персонала сильно дифференцируются по отрасли и географическому расположению. Уровень безработицы значительно варьируется от региона к региону: от 1% в Москве до 26,4% в Ингушетии. Для привлечения кадров в регионах используются нестандартные подходы, такие как квоты для мигрантов. Наблюдается перераспределение специалистов между отраслями, например, из IT-компаний треть опрошенных перешла в финансовый сектор. Помимо этого, на мотивацию персонала влияют стиль управления, прозрачность системы оплаты труда, возможности обучения и развития, социальные контакты, признание, возможность участия в принятии решений, баланс работы и личной жизни, а также интересные задачи. Все эти факторы формируют сложный ландшафт, требующий от российских организаций глубокого понимания и адаптивных стратегий активизации человеческого ресурса.

Современные методы стимулирования и активизации персонала в России

В условиях динамично меняющегося рынка труда и острого кадрового дефицита, российские компании активно ищут и внедряют новые, а порой и модифицируют классические методы стимулирования и активизации персонала. Цель одна – удержать ценных сотрудников, повысить их вовлеченность и производительность, а также создать привлекательный HR-бренд.

Материальные методы стимулирования

Материальные методы стимулирования традиционно занимают центральное место в системах мотивации, и в России они представлены широким спектром инструментов.

Повышение оклада остается одним из самых прямых и ожидаемых способов вознаграждения. Оно обеспечивает базовую финансовую стабильность и признание роста квалификации сотрудника. Однако эффект от такого повышения часто бывает кратковременным: исследования показывают, что люди быстро привыкают к новым доходам, и спустя несколько месяцев надбавка становится частью привычного бюджета, теряя свой мотивационный эффект.

Премии, особенно те, что выплачиваются по итогам достижения ключевых показателей эффективности (KPI), являются мощным инструментом. Они мотивируют работников к более эффективному и качественному труду, напрямую связывая вознаграждение с конкретными результатами.

• Грейдирование – это система оценки должностей, которая позволяет формировать постоянную часть заработной платы, исходя из сложности, ответственности и ценности каждой позиции для компании. Она обеспечивает прозрачность и справедливость оплаты труда, что, в свою очередь, способствует повышению мотивации.
• Проценты с продаж — это классический метод стимулирования для сотрудников, чья работа напрямую связана с генерацией дохода (менеджеры по продажам).

Помимо прямых денежных выплат, к материальным методам относятся и неденежные материальные ценности. Эти бонусы, хотя и не являются прямой денежной выплатой, имеют осязаемую ценность для сотрудников:

• Скидки на продукцию компании или услуги, предоставляемые партнерами.
• Бесплатные услуги (например, корпоративный транспорт, питание).
• Путевки, абонементы в фитнес-центры или на культурные мероприятия.
• Подарки к праздникам или значимым событиям.
• Оплата обучения, которая, по сути, является инвестицией в человеческий капитал и воспринимается сотрудниками как ценный бонус.

Важно отметить, что исследования подтверждают ограниченность чисто материальных стимулов. Чрезмерная денежная мотивация, особенно за рутинные задачи, может приводить к снижению качества работы и даже к наихудшим результатам. Рекомендуется выделять на материальные и нематериальные бонусы не более 15% от общего бюджета компании, чтобы избежать «перегрева» и потери мотивационного эффекта. Как же найти тот оптимальный баланс между материальными и нематериальными стимулами, чтобы создать по-настоящему эффективную систему мотивации?

Нематериальные методы активизации

Нематериальные методы активизации человеческого ресурса приобретают все большее значение, поскольку они затрагивают глубинные потребности человека в развитии, признании и принадлежности.

Обучение и развитие – один из ключевых факторов, влияющих на выбор места работы. По данным ВЦИОМ (2024 г.), возможность профессиональной самореализации важна для 28% россиян. Для 27-29% россиян перспективы карьерного роста являются одним из трех важнейших факторов при выборе работы, а 45% опрошенных готовы пожертвовать 10% своей заработной платы ради хорошего социального пакета, включающего обучение. Для молодых специалистов (до 24 лет) возможности карьерного и личностного роста, адекватность начальства и обучение являются даже более важными, чем для старших групп. Компании инвестируют в корпоративное обучение, онлайн-курсы, наставничество, создают киноклубы и книжные клубы для профессионального и культурного развития.

Карьерный рост – прозрачные и понятные пути вертикального и горизонтального развития внутри компании. Это не только мотивирует амбициозных сотрудников, но и позволяет удерживать ценные кадры.

Корпоративная культура – совокупность ценностей, норм и правил, формирующих уникальную атмосферу в коллективе. Сильная корпоративная культура способствует сплоченности, лояльности и повышению вовлеченности.

Признание – публичное или индивидуальное выражение благодарности за достижения и вклад сотрудника. Это может быть как устное поощрение, так и награды, грамоты, упоминание в корпоративных СМИ.

Участие в управлении – предоставление сотрудникам возможности влиять на принятие решений, участвовать в проектных командах, предлагать идеи. Это повышает чувство ответственности и причастности.

Программы благополучия (Well-being) – комплексные программы, направленные на поддержание физического, ментального, социального и финансового здоровья сотрудников. Эти программы демонстрируют высокую эффективность:

• Позитивное влияние на бизнес: 84% компаний считают, что well-being программы позитивно влияют на бизнес-показатели.
• Снижение текучести кадров: До 39-50% увольнений в России связаны с выгоранием, и well-being помогает снизить этот показатель. Компании, внедряющие такие программы, повышают свою эффективность в 6 раз (CIPD).
• Повышение продуктивности: Счастливые сотрудники продуктивнее на 13%, а well-being парадигма может поднять эффективность на 15-20%.
• Фокус на ментальное здоровье: Это становится одним из ключевых элементов well-being, поскольку помогает бороться с выгоранием и стрессом.
• ДМС: Добровольное медицинское страхование остается ключевой составляющей well-being программ у 43% российских работодателей, и 74% работников, не имеющих ДМС, хотели бы его получить.

В России well-being программы чаще всего оцениваются качественными показателями (Value of Investment, VOI), такими как опросы по вовлеченности (68%), eNPS (52,6%) и уровень участия в программе (51,5%), поскольку большинство компаний реализуют их менее 2 лет, что не позволяет полноценно рассчитать ROI.

Интегрированный и человекоцентричный подход

Наиболее эффективным в современных условиях является интегрированный подход к управлению человеческими ресурсами, основанный на человекоцентризме. Этот подход означает, что компания рассматривает своих сотрудников как внутренних клиентов, учитывая их потребности, ценности и индивидуальные особенности.

На практике человекоцентричный подход реализуется через:

• Гибкие условия работы: Возможность удаленной работы, гибкий график, сокращенная рабочая неделя.
• Персонализированные планы развития: Отказ от универсальных программ в пользу индивидуальных траекторий обучения и роста.
• Управление через вовлеченность и доверие: Создание атмосферы, в которой сотрудники чувствуют себя ценными и услышанными.
• Учет ментального здоровья и работа с выгоранием: Активная поддержка психологического благополучия.

Примером успешной реализации может служить Группа Ренессанс страхование, где анализ Employee Journey Map выявил необходимость улучшения адаптации, и новая программа онбординга с участием топ-руководителей повысила удовлетворенность и продуктивность.

Интегрированный HR объединяет все HR-инструменты (рекрутинг, обучение, мотивация, корпоративная культура) в целостную систему, позволяя дифференцировать сотрудников и создавать условия для достижения бизнес-результатов. Интеграция HR-систем (HCM- и ERP-систем) автоматизирует обмен данными, сокращает время и затраты, повышая общую эффективность HR-департамента.

Эффективное стимулирование сотрудников, как материальное, так и нематериальное, обеспечивает ряд ключевых преимуществ:

• Улучшение качества услуг и продукции.
• Увеличение оборота и прибыли компании.
• Развитие творческого подхода к работе и инициативности.
• Повышение работоспособности и сплоченности коллектива.
• Сокращение текучести кадров (снижение на 3-5% считается оптимальным), что ведет к экономии на подборе и обучении.
• Улучшение репутации предприятия как привлекательного работодателя.

Правильно выстроенная система мотивации, связывающая интересы сотрудников с интересами собственников (например, через долю в прибыли), может превратить наемных работников в партнеров, максимально заинтересованных в успехе компании.

Стратегическое управление человеческими ресурсами и HR-тренды в условиях цифровизации и ИИ

В современном мире, характеризующемся беспрецедентной скоростью изменений и усилением конкуренции, управление человеческими ресурсами перестало быть исключительно административной функцией. Оно трансформировалось в стратегический императив, известный как Стратегическое управление человеческими ресурсами (Strategic Human Resource Management, SHRM). SHRM направлено на глубокое согласование HR-стратегии с общими бизнес-целями, чтобы путем стратегического распределения заинтересованных и способных сотрудников достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Это включает в себя не только найм, продвижение и вознаграждение, но и создание высокоэффективной корпоративной культуры и организационный дизайн, способствующие росту ценности компании.

Роль искусственного интеллекта в HR

Одним из наиболее значимых и быстро развивающихся трендов в HR является активное внедрение искусственного интеллекта (ИИ). ИИ обещает «избавление» от рутинных процессов, позволяя HR-специалистам сосредоточиться на стратегических задачах и развитии человеческого капитала.

Области применения ИИ в HR разнообразны:

• Автоматизация отбора резюме и первичного анализа кандидатов: ИИ может сканировать рекрутинговые площадки и социальные сети, выявляя наиболее подходящих кандидатов по заданным критериям.
• Проведение предварительных собеседований с помощью чат-ботов: Это значительно сокращает время на первом этапе отбора.
• Создание вопросов для собеседований (19% компаний), составление тестовых заданий (15%) и оценка кандидатов (7%): ИИ помогает стандартизировать процесс и снизить предвзятость.
• Проверка профессиональных знаний: ИИ-системы способны проводить оценку компетенций.

Эффективность подбора при использовании ИИ, по оценкам, возрастает на 30-35%, сокращая время найма технических специалистов на 35% (кейс Amazon) и экономя до 11 000 долларов в год на одну позицию. ИИ также способствует снижению ошибок в подборе на 40% и повышению удержания сотрудников на 25%. По прогнозам MTS AI, использование нейросетей в HR-департаменте позволяет снизить трудозатраты рекрутеров на 70%, а скорость ответа сотрудникам на кадровые вопросы с помощью чат-бота может вырасти на 80%.

Примеры успешного применения ИИ включают:

• Unilever: Сократила время найма с 4 месяцев до 4 недель благодаря видеособеседованиям с ИИ.
• Hilton: Использовала чат-ботов для массового рекрутинга, при этом 87% соискателей завершили процесс без участия человека.
• IBM Watson: Помогает находить «неочевидные» таланты, при этом 20% найденных кандидатов без классического образования показали высокую эффективность.

Несмотря на эти впечатляющие результаты, в 2024 году лишь 37% российских компаний используют ИИ для решения HR-задач, а 27% тестируют платформы. К 2025-2026 годам планируется поручить ИИ HR-процессы на регулярной основе. Важно отметить, что общий уровень использования ИИ в российских HR-процессах остается невысоким: всего 5% компаний активно применяют ИИ, в то время как 42% продолжают выполнять все HR-процессы вручную.

Влияние цифровизации на HR-процессы

Цифровизация – это более широкое понятие, охватывающее автоматизацию, использование электронного документооборота, предиктивной аналитики и улучшение общего цифрового опыта сотрудников. Она кардинально меняет традиционные подходы к управлению человеческими ресурсами, требуя от организаций постоянной адаптации к новым условиям.

Цифровизация изменяет задачи рекрутеров, перенося акцент с рутинного поиска на адаптацию сотрудников, онбординг и развитие корпоративной культуры в онлайн-среде. Она требует инвестиций в инструменты онлайн-коммуникации и повышения гибкости процессов. Результатом цифровизации становится прозрачность процессов, непрерывный сбор данных в режиме реального времени и легкий доступ к аналитике, что позволяет, например, оперативно пересматривать систему KPI и рассчитывать персонализированные премии.

Однако, уровень цифровизации HR-процессов в российских компаниях по-прежнему невысок. Хотя 77% компаний проводят онлайн-собеседования, они часто используют общедоступные мессенджеры (Telegram, WhatsApp) вместо специализированных платформ. 78% российских компаний столкнулись со значительными трудностями при адаптации персонала к цифровым изменениям, и только 23% организаций относятся к «цифровым лидерам». В цифровую эпоху роль HR-отдела смещается от административной к стратегической, а традиционное корпоративное обучение уступает место автоматизированным системам, способствующим быстрому освоению новых знаний.

Непрерывная обратная связь и стратегическое развитие

В условиях неопределенности, ставшей нормой в современном управлении, происходит отказ от громоздких и редких Performance Review в пользу непрерывной обратной связи (continuous feedback) «здесь и сейчас». Этот подход предполагает постоянный обмен информацией, мнениями и оценками между менеджером и сотрудником в реальном времени, что позволяет оперативно корректировать поведение и методы работы.

Преимущества непрерывной обратной связи очевидны:

• Улучшение целеполагания: Регулярная обратная связь помогает сотрудникам и организации ставить более эффективные цели (на 30-35% лучшие результаты при квартальных целях).
• Повышение морального духа и вовлеченности: Вовлеченность сотрудников возрастает в 3,6 раза.
• Рост производительности: Производительность увеличивается на 17%.
• Снижение текучести кадров: Сотрудники чувствуют себя более ценными и понятыми.

75% сотрудников считают обратную связь важной, но менее трети ее получают. В 2025 году российские компании активно внедряют Performance Review, но часто сталкиваются с формализмом, сопротивлением руководителей и слабой культурой обратной связи. 68% профессионалов отмечают, что обратная связь от потенциального работодателя является одним из решающих факторов при выборе работы. Для автоматизации сбора обратной связи используются HR-инструменты, которые с помощью ИИ находят инсайты и формируют отчеты.

Стратегическое управление персоналом также включает планирование способов стимулирования самостоятельного развития сотрудников при поддержке организации. Это означает, что компании не просто обучают, но и создают условия для постоянного профессионального и личностного роста.

• Программы профессионального развития: Включают киноклубы, книжные клубы, инвестиции в обучение навыкам развития личного бренда.
• Методы и способы развития: Оценка 360 градусов, обучающие программы, онлайн-курсы, наставничество.
• LMS-системы (Learning Management Systems): Такие как iSpring Learn, Moodle, Sensys, позволяют создавать индивидуальные планы развития, отслеживать прогресс, формировать курсы и тесты, а также использовать геймификацию для повышения вовлеченности.

HR-стратегия включает развитие и управление талантами, обеспечивая справедливую систему вознаграждения для поддержания высокой производительности. В целом, в условиях неопределенности, well-being программы, фокус на ментальное здоровье, диджитал-инструменты и социальные связи становятся востребованными и необходимыми элементами успешной HR-стратегии.

Оценка эффективности программ активизации человеческого ресурса

Инвестиции в человеческий капитал и программы по активизации персонала требуют не только продуманной стратегии, но и четких механизмов оценки их эффективности. Без измерения результатов невозможно понять, насколько успешно реализуются инициативы, и какой вклад они вносят в достижение стратегических целей организации.

Расчет ROI и HR-метрик

Одним из наиболее действенных способов оценки вложений в человеческий капитал является показатель ROI (Return on Investment). Он позволяет получить экономическое обоснование ценности HR-инвестиций, переводя результаты в конкретные денежные значения.

Расчет ROI, как правило, включает 10 последовательных этапов:

1. Планирование оценки: Определение целей HR-программы и критериев успеха.
2. Сбор данных: Измерение показателей до и после внедрения программы.
3. Изоляция результатов HR-программы: Этот этап критически важен для определения истинного влияния программы на бизнес-метрики. Для этого могут использоваться такие методы, как A/B-тестирование, контрольные группы или экспертные оценки.
4. Приведение бизнес-метрик к денежным значениям: Например, рост производительности труда, снижение текучести кадров, увеличение продаж, экономия затрат на рекрутинг.
5. Вычисление затрат на программу: Включает не только прямые расходы (стоимость разработки, методики, материалов), но и косвенные (время задействованных сотрудников, потенциальные потери из-за их отсутствия на рабочем месте, расходы на ИТ-поддержку, командировки, питание).
6. Расчет ROI.
7. Определение нематериальных выгод: Хотя их сложно конвертировать в деньги (например, повышение лояльности, улучшение корпоративной культуры), они важны для комплексной оценки.
8. Анализ данных и подготовка отчета.

Формула для расчета ROI:

ROI = (Доход - Затраты) / Затраты * 100%

Помимо классической формулы ROI, в HR-сфере также используется HR-ROI (ФОТ):

HR-ROI (ФОТ) = (Выручка - ФОТ) / ФОТ * 100%

Эта формула позволяет оценить эффективность оборотных средств, вложенных в фонд оплаты труда (ФОТ), и служит предупредительным индикатором для бизнеса, сигнализируя о потенциале роста или падения.

К инструментам аналитической оценки эффективности использования человеческих ресурсов относятся не только стоимостные показатели, но и ряд других HR-метрик, характеризующих долю и динамику затрат на развитие персонала, сопоставленные с производительностью труда и качеством труда.

Ключевые показатели эффективности (KPI) для HR-директора включают:

• Время заполнения вакансии: От подачи заявки до выхода сотрудника.
• Стоимость найма: Общие расходы на привлечение одного сотрудника.
• Текучесть кадров: Процент уволившихся сотрудников за определенный период.
• Выполнение плана развития персонала: Процент сотрудников, прошедших запланированное обучение.
• Процент текучести молодых сотрудников: Индикатор эффективности адаптации и развития новичков.
• Выполнение нормы по испытательному сроку: Процент успешного прохождения испытательного срока.
• Расходы на подбор сотрудников.
• Скорость закрытия вакансий.

Комплексный анализ и бенчмаркинг

Для всесторонней оценки эффективности программ активизации человеческого ресурса используются не только ROI и KPI, но и другие инструменты.

Стоимостные показатели позволяют оценить финансовый вклад человеческого ресурса:

• Выручка в расчете на FTE (Full-time Equivalent): Общая выручка, деленная на количество штатных эквивалентов.
• Затраты в расчете на FTE: Общие затраты, деленные на количество штатных эквивалентов.
• Прибыль до налогообложения на FTE.

Также важны показатели соблюдения бюджета на персонал (отношение фактических затрат к плановым) и финансовой отдачи от расходов на персонал (объем производства на рубль затрат, или валовая прибыль на рубль затрат).

Показатели, характеризующие долю и динамику затрат на развитие персонала:

• Сумма средств, затраченных на обучение каждого сотрудника.
• Отношение затрат на человеческие ресурсы к общей сумме расходов.
• Расходы на одного сотрудника.

Показатели, характеризующие вклад работника в результат деятельности:

• Выручка на 1 сотрудника.
• Прибыль на 1 сотрудника.
• Фонд оплаты труда на 1 сотрудника в месяц.
• Доля продаж.
• Валовая маржа.

Бенчмаркинг – это метод систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (лидеров отрасли или конкурентов) для выявления «слабых» мест и определения потенциала для улучшения показателей. Он позволяет понять, где компания отстает и какие лучшие практики можно внедрить.

Индивидуальные оценки, такие как карьерограмма, позволяют выявлять и целенаправленно поддерживать работников с наибольшим потенциалом. Карьерограмма – это персонализированный план развития сотрудника, который помогает отслеживать его прогресс, определять необходимые навыки и возможности для роста.

Наконец, важно оценивать динамику численности персонала, используя следующие коэффициенты:

• Коэффициент оборота персонала: Общее количество принятых и уволенных сотрудников к среднесписочной численности.
• Коэффициент текучести персонала: Количество уволившихся по собственному желанию или инициативе работодателя к среднесписочной численности.
• Коэффициент стабильности персонала: Процент сотрудников, проработавших в компании определенный период (например, более года).

Эти комплексные показатели дают всестороннее представление о качестве управления человеческими ресурсами и эффективности программ по их активизации, позволяя принимать обоснованные управленческие решения и обеспечивать стратегическое развитие компании.

Теоретические основы мотивации и нормативно-правовое регулирование трудовых отношений в РФ

Глубокое понимание того, что движет людьми, что заставляет их стремиться к достижениям и полностью реализовывать свой потенциал, является краеугольным камнем эффективного управления человеческими ресурсами. Поэтому теоретические основы мотивации и нормативно-правовое регулирование трудовых отношений формируют фундаментальный каркас для разработки и внедрения успешных программ по активизации персонала.

Классические теории мотивации

Классические теории мотивации, разработанные в середине XX века, до сих пор сохраняют свою актуальность, предоставляя базовые модели для понимания человеческих потребностей и поведения.

1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу (1943):
   Эта теория, представленная в виде пирамиды, утверждает, что потребности человека делятся на пять уровней и выстроены в строгой иерархии:
   • Физиологические потребности: Базовые нужды для выживания (еда, вода, сон, жилье). На рабочем месте это адекватная зарплата, комфортные условия труда.
   • Потребности в безопасности: Чувство защищенности и стабильности (безопасность труда, социальные гарантии, стабильная работа).
   • Социальные потребности: Стремление к принадлежности, любви, общению (дружелюбная атмосфера в коллективе, командная работа, корпоративные мероприятия).
   • Потребности в признании: Желание быть уважаемым, иметь статус, получать признание за свои достижения (похвала, награды, повышение).
   • Потребности в самореализации: Стремление к развитию своего потенциала, достижению личных целей, творчеству (возможность для обучения, карьерного роста, интересные и challenging задачи).

   Маслоу полагал, что пока не удовлетворены потребности низших уровней, невозможно полноценное удовлетворение высших.

2. Теория двух факторов Фредерика Герцберга (1959):
   Герцберг разделил факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой, на две группы:
   • Гигиенические факторы (факторы неудовлетворенности): Их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но наличие не мотивирует к активным действиям. К ним относятся: зарплата, условия труда, политика компании, межличностные отношения с коллегами и руководством, стабильность работы. Эти факторы лишь предотвращают недовольство, но не создают истинной мотивации.
   • Мотивирующие факторы (факторы удовлетворенности): Их наличие приводит к высокой мотивации и удовлетворенности работой. К ним относятся: содержание работы, достижения, признание, ответственность, возможность роста и развития.

   Теория Герцберга подчеркивает, что для активизации персонала недостаточно просто устранить гигиенические проблемы; необходимо целенаправленно создавать условия для проявления мотивирующих факторов.

Современные теории мотивации

Современные теории мотивации развивают идеи классиков, предлагая более комплексные и динамичные модели, учитывающие индивидуальные различия и когнитивные процессы.

1. Теория ожиданий Виктора Врума (1964):
   Эта теория рассматривает мотивацию как результат рационального выбора, зависящего от трех ключевых факторов:
   • Ожидание (Expectancy): Вероятность того, что приложенные усилия приведут к желаемому результату.
   • Инструментальность (Instrumentality): Вера в то, что достижение результата будет вознаграждено.
   • Валентность (Valence): Ценность, которую работник придает этому вознаграждению.

   Мотивация будет высокой только тогда, когда все три фактора имеют положительное значение. То есть, сотрудник будет мотивирован, если верит, что его усилия приведут к хорошим результатам, эти результаты будут справедливо вознаграждены, и это вознаграждение будет для него ценным.

2. ERG-теория Клейтона Альдерфера (1969):
   Альдерфер перегруппировал потребности Маслоу в три основные категории:
   • Потребности существования (Existence): Объединяют физиологические потребности и потребности в безопасности.
   • Потребности в общении (Relatedness): Соответствуют социальным потребностям и потребностям в принадлежности.
   • Потребности роста (Growth): Объединяют потребности в признании и самореализации.

   В отличие от строгой иерархии Маслоу, Альдерфер предложил, что движение по уровням может быть в любом направлении, и неудовлетворенность потребностей высшего уровня (фрустрация) может приводить к усилению неудовлетворенности нужд более низких уровней (фрустрация-регрессия).

3. Теория подкрепления Береса Скиннера (1950-е гг.):
   Эта теория, основанная на бихевиоризме, утверждает, что поведение человека определяется его прошлым опытом и последствиями. Человек склонен воспроизводить действия, которые приносили благоприятные последствия (позитивное подкрепление), и избегать действий, приводящих к негативным результатам. Скиннер выделил четыре типа воздействия:
   • Положительное подкрепление: Поощрение желаемых действий (например, премия за успешный проект).
   • Отрицательное подкрепление: Устранение негативных факторов при желаемом поведении (например, прекращение критики после улучшения работы).
   • Гашение: Игнорирование нежелательных действий, что приводит к их затуханию.
   • Наказание: Прямое воздействие для пресечения негативных действий.

   Эффективность подкрепления может зависеть от его частоты и непредсказуемости.

4. Модель Портера-Лоулера (1968):
   Эта комплексная теория интегрирует элементы теории ожиданий и теории справедливости, показывая, что мотивация является сложным системным процессом. Она связывает усилия, способности, результаты, внешние и внутренние вознаграждения, удовлетворение, оценки и ожидания сотрудников. Согласно этой модели, высокий уровень результатов ведет к удовлетворению только в том случае, если эти результаты воспринимаются как справедливые и адекватно вознагражденные.

Нормативно-правовая база Российской Федерации

Эффективная система активизации человеческого ресурса невозможна без учета нормативно-правового поля, регулирующего трудовые отношения. В Российской Федерации основным документом является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), который устанавливает права и обязанности как работников, так и работодателей, а также регулирует вопросы охраны труда, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Особое внимание уделяется развитию персонала:

• Статья 196 ТК РФ закрепляет права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников. Работодатель самостоятельно определяет необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд, если иное не предусмотрено федеральными законами.
• Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» является основным нормативным актом, регулирующим дополнительное профессиональное образование. Он определяет, что дополнительное профессиональное образование (включающее повышение квалификации и профессиональную переподготовку) направлено на удовлетворение образовательных и профессиональных потребностей, профессиональное развитие человека, обеспечение соответствия его квалификации меняющимся условиям профессиональной деятельности и социальной среды.
• Дополнительные федеральные законы, такие как Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» и Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», регулируют обучение персонала в сфере государственной и муниципальной службы.

Нормативно-правовая база формирует обязательные рамки для HR-практик, обеспечивая соблюдение прав работников и устанавливая стандарты для развития персонала. Понимание этих положений позволяет компаниям не только соответствовать законодательству, но и эффективно интегрировать обучение и развитие в общую стратегию активизации человеческого ресурса.

Заключение

Исследование активизации человеческого ресурса в российских организациях, проведенное с учетом актуальных тенденций 2025 года, позволило выявить ключевые аспекты и сформулировать комплексные выводы. Мы рассмотрели теоретические основы, факторы влияния, методы стимулирования, подходы к оценке эффективности и нормативно-правовое регулирование, что позволяет сформировать цельное представление о данной проблематике.

Основные выводы исследования:

1. Концептуальное различие и стратегическая значимость: Было четко разграничено понятия «человеческий ресурс» (совокупность имеющихся навыков и потенциала) и «человеческий капитал» (продукт инвестиций в этот ресурс, приносящий самовозрастающую стоимость). Человеческий капитал является фундаментальным драйвером экономического роста и технического прогресса, что делает его стратегическим приоритетом для современных организаций.
2. Актуальные вызовы российского рынка труда: Российские компании сталкиваются с критическим кадровым дефицитом (78% организаций в 2025 году), рекордно низкой безработицей (2,4%), высоким уровнем профессионального выгорания (влияет на 77% компаний) и значительной текучестью кадров (30%). Отсутствие карьерного роста (причина увольнения для 38% россиян) и дефицит ключевых компетенций (soft-skills, цифровая грамотность, навыки работы с ИИ) также являются системными проблемами.
3. Комплексный подход к стимулированию: Эффективная активизация человеческого ресурса требует интегрированного подхода, сочетающего материальные и нематериальные методы. При этом эффект от чисто денежных вознаграждений часто бывает кратковременным, что подчеркивает возрастающую роль обучения и развития, карьерного роста, корпоративной культуры, признания и, особенно, программ благополучия (Well-being), которые позитивно влияют на бизнес в 84% случаев. Человекоцентричный подход, учитывающий индивидуальные потребности сотрудников, становится ключевым в создании вовлекающей и продуктивной среды.
4. Трансформация HR под влиянием технологий: Цифровизация и искусственный интеллект кардинально меняют HR-процессы, автоматизируя рутинные операции (подбор, собеседования) и повышая их эффективность. Однако в России уровень внедрения ИИ в HR пока низок (лишь 5% компаний активно его используют), и 78% организаций сталкиваются с трудностями в адаптации персонала к цифровым изменениям. Переход к непрерывной обратной связи, отказ от формальных Performance Review, а также стратегическая поддержка самостоятельного развития сотрудников через LMS-системы и геймификацию являются важнейшими трендами.
5. Необходимость оценки эффективности: Для измерения возврата инвестиций в HR-программы критически важен расчет ROI, включающий изоляцию результатов и приведение бизнес-метрик к денежным значениям. Комплексная оценка также включает анализ HR-метрик (время заполнения вакансии, текучесть кадров), стоимостных показателей (выручка на FTE), бенчмаркинг и индивидуальные карьерограммы.
6. Фундамент мотивации и правовое поле: Классические (Маслоу, Герцберг) и современные (Врум, Альдерфер, Скиннер, Портер-Лоулер) теории мотивации дают глубокое понимание человеческого поведения. Российское законодательство, в частности ТК РФ (статья 196) и Федеральный закон «Об образовании», формирует правовую основу для регулирования трудовых отношений и развития персонала, что необходимо учитывать при разработке HR-стратегий.

Практические рекомендации для российских организаций:

• Инвестиции в человеческий капитал: Пересмотреть подходы к HR, воспринимая сотрудников не просто как ресурс, а как капитал, требующий постоянных инвестиций в обучение, развитие и благополучие.
• Гибридные системы мотивации: Разрабатывать интегрированные системы материального и нематериального стимулирования, где денежные бонусы дополняются возможностями для карьерного роста, профессионального развития и программами Well-being (особенно с фокусом на ментальное здоровье).
• Активное внедрение технологий: Постепенно внедрять ИИ и цифровые инструменты в HR-процессы (автоматизация подбора, чат-боты, аналитика), инвестировать в обучение сотрудников цифровой грамотности.
• Культура непрерывной обратной связи: Формировать культуру открытого и постоянного диалога между руководителями и сотрудниками, используя HR-инструменты для сбора и анализа обратной связи.
• Персонализированное развитие: Создавать индивидуальные планы развития и обучения, учитывающие амбиции и потребности каждого сотрудника, используя LMS-системы и наставничество.
• Укрепление HR-бренда: В условиях кадрового дефицита активно развивать HR-бренд, подчеркивая возможности для роста, заботу о сотрудниках и гибкие условия труда.
• Систематическая оценка эффективности: Регулярно измерять ROI HR-программ, отслеживать ключевые HR-метрики и проводить бенчмаркинг для постоянного улучшения стратегий активизации персонала.
• Соблюдение законодательства: Обеспечить полное соответствие HR-политик и программ нормативно-правовым актам РФ, особенно в части обучения и развития персонала.

Перспективы дальнейших исследований:

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на более глубоком изучении специфики активизации человеческого ресурса в отдельных отраслях российской экономики, анализе влияния региональных особенностей на HR-стратегии, а также на разработке более точных методик измерения ROI для нематериальных инвестиций. Особое внимание следует уделить этическим аспектам применения ИИ в HR и его влиянию на взаимодействие «человек-человек» в организациях. Изучение долгосрочных эффектов человекоцентричного подхода в российских реалиях также представляет значительный интерес.

В заключение, активизация человеческого ресурса — это не просто набор HR-инструментов, а стратегически важный, многогранный процесс, который требует глубокого понимания человеческой психологии, адаптации к динамичным рыночным условиям и постоянного совершенствования на основе данных и технологий. Только такой комплексный подход позволит российским организациям не только преодолеть текущие вызовы, но и обеспечить устойчивое развитие и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И.М.Войтик. – Новосибирск, 2003.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 1997.
3. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М., 1998.
4. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персонала. – М., 1996.
5. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – СПб., 1999.
6. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПБ., 2000.
7. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист.
8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 2002.
9. Шипунов В.Г., Кшикель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление персоналом на предприятии. – М., 1999.
10. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. – М., 2002.
11. Теории мотивации персонала в менеджменте: классические, современные и их применение | Поток.
12. Современный российский опыт материального стимулирования персонала | КиберЛенинка.
13. Теории мотивации — кратко об основных подходах к мотивированию персонала | Журнал Хантфлоу.
14. Мотивационные модели в управлении персоналом | UP business.
15. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов управления | КиберЛенинка.
16. Современные системы мотивации в России и их особенности, инструменты и факторы | UP business.
17. Дефиниция понятий «человеческий капитал», «человеческий потенциал» и «человеческий ресурс» | КиберЛенинка.
18. Материальная и нематериальная система мотивации сотрудников | Деловая среда.
19. Сотрудники — ресурс или капитал? | Институт Тренинга.
20. Материальные и нематериальные методы стимулирования персонала | Директор по персоналу.
21. Современные методы мотивации персонала в организации | Директор по персоналу.
22. Человеческий ресурс или человеческий капитал? | HR Liga.
23. Человеческий капитал и его роль в современной экономике | БНТУ.
24. Текучка кадров в российских компаниях ускорилась до 25% в 2025 г., 77% работодателей винят в этом выгорание | CNews.
25. ТК РФ Статья 196. Права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников, по направлению работников на прохождение независимой оценки квалификации | КонсультантПлюс.
26. Стратегии управления человеческими ресурсами в системе общей стратегии компании.
27. Стратегическое управление человеческими ресурсами: ваше основное руководство.
28. Зеркало заднего вида. Что ждет рынок труда в России? 07.07.2025 | Финам.
29. Рынок труда в России меняется вслед за ситуацией в экономике.
30. Текучка кадров в 2025 году: причины, последствия, решения | EasyDocs.
31. Применение показателя ROI при оценке эффективности корпоративных HR-программ | КиберЛенинка.
32. Инструменты оценки эффективности развития человеческих ресурсов промышленных предприятий | Первое экономическое издательство.
33. Исследование рынка труда 2025: как привлечь и удержать таланты в условиях кадрового кризиса.
34. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) | Гарант.
35. Будущее управления человеческими ресурсами | Бизнес Психологи.
36. HR-тренды 2024 года | Центр подготовки РКЦТ — РАНХиГС.
37. Человеческий фактор как основной ресурс повышения эффективности предприятия | Вестник Алтайской академии экономики и права.
38. ТК РФ, Статья 2. Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений | КонсультантПлюс.
39. С 1 сентября 2025 года в статью 268 Трудового кодекса Российской Федерации внесены изменения | Официальный сайт администрации города Долгопрудный.
40. Факторы управления человеческими ресурсами в экономическом пространстве России | КиберЛенинка.
41. Методики оценки эффективности использования человеческих ресурсов организации | Инфоурок.
42. Интегрированный подход к стратегии управления человеческими ресурсами организации | Журнал «Мировые цивилизации».
43. Стратегическое управление человеческими ресурсами: зарождение и становление концепции | КиберЛенинка.
44. Законодательство Российской Федерации об обучении персонала | Яндекс Кью.
45. Интеграция методов стратегического управления промышленным предприятием | КиберЛенинка.
46. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации | КиберЛенинка.
47. Well-being-2024: фокус на ментальное здоровье, диджитал и социальные связи | HH.ru.
48. Оценка эффективности использования и управления человеческими ресурсами | Voronezh State University Scientific Journals.
49. Человеческие ресурсы в организации: структура и характеристики.
50. Анализ современных трендов в сфере управления человеческими ресурсами | КиберЛенинка.
51. Развитие человеческих ресурсов в Российской Федерации | КиберЛенинка.
52. Факторы, влияющие на повышение эффективности использования человеческих ресурсов промышленных предприятий в современных условиях | Интернет-журнал «Науковедение».
53. Управление человеческими ресурсами в контексте стратегии развития интеллектуального капитала организации | ResearchGate.
54. Заняться нечем: почему в Петербурге выросло число безработных.
55. Годовая инфляция в России вновь увеличилась | БКС Экспресс.
56. Об участии Министра иностранных дел Беларуси М.Рыженкова в работе министерской встречи Движения неприсоединения.
57. Мотивация персонала | Виртуальная справочная служба (Российская национальная библиотека).
58. Проведение Межрегионального этапа VI Всероссийской общественной Премии «Гордость нации 2025» в Сибирском федеральном округе | ДИВНОГОРСК-ОЕ.РФ.