Глава 1. Теоретические основы как фундамент стратегического анализа
Современный этап рыночных преобразований ставит перед руководством фармацевтических компаний сложную задачу: традиционные методы управления, ориентированные на стабильную среду, теряют свою эффективность. Усиление конкурентной борьбы и постоянные изменения в законодательстве требуют перехода к более гибкой и дальновидной системе — стратегическому управлению. Его ключевое отличие от обычного планирования заключается в смене вектора: вместо того чтобы планировать от настоящего к будущему, компания учится планировать от будущего к настоящему, предвидя и активно влияя на рыночные изменения.
В основе любой стратегии лежит глубокий анализ двух групп факторов:
- Внешние факторы: Социально-экономические условия в стране, конъюнктура рынка, действия конкурентов и регуляторная политика государства.
- Внутренние факторы: Ресурсы компании, ее сильные и слабые стороны, организационная структура и корпоративная культура.
Управление в фармацевтическом бизнесе имеет свою специфику. Оно требует от менеджеров не просто общих управленческих компетенций, а глубокого понимания особенностей отрасли, маркетингового позиционирования и четко обоснованного плана действий. Стратегические решения должны опираться на точный анализ данных, что делает необходимым применение проверенных методик. В рамках данной работы для оценки положения компании будут использованы такие инструменты, как SWOT-анализ и комплексная оценка конкурентоспособности, которые позволяют структурировать информацию о внутренней и внешней среде и выработать на ее основе взвешенную стратегию.
Глава 2. Методологический инструментарий для оценки положения аптечной сети
Для объективной оценки положения компании на рынке необходимо использовать системный подход и проверенные аналитические инструменты. Ключевыми методиками в рамках данного исследования выступают SWOT-анализ и оценка конкурентоспособности.
SWOT-анализ — это универсальный инструмент для аналитической работы, который позволяет систематизировать данные о компании и ее окружении. Его суть заключается в разделении факторов на четыре категории:
- Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики компании, которые обеспечивают ей преимущество на рынке. Для аптечной сети это может быть узнаваемый бренд, широкая география присутствия или эффективная программа лояльности.
- Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние факторы, которые ограничивают возможности компании или ставят ее в невыгодное положение. Примерами могут служить высокая долговая нагрузка или технологическое отставание.
- Opportunities (Возможности): Внешние тенденции, которые компания может использовать для своего роста. Это может быть рост популярности онлайн-торговли или появление новых технологий.
- Threats (Угрозы): Внешние события, которые могут негативно сказаться на деятельности компании, например, усиление конкуренции или неблагоприятные изменения в законодательстве.
Вторым важным понятием является конкурентоспособность аптеки. Это ее способность эффективно использовать рыночную ситуацию для увеличения товарооборота и прибыли. Существует несколько подходов к ее оценке, но большинство из них сходится на анализе ключевых факторов, которые определяют выбор потребителя. К ним относятся:
- Местоположение: Удобство доступа и высокий трафик.
- Ассортимент: Широта и глубина товарного предложения, наличие редких препаратов.
- Ценовая политика: Уровень цен, наличие скидок и специальных предложений.
- Качество обслуживания: Компетентность персонала, скорость обслуживания и дополнительные сервисы.
Комплексное применение этих методик позволяет не только составить «моментальный снимок» текущего положения аптечной сети, но и определить векторы для ее дальнейшего стратегического развития.
Глава 3. Практический анализ на примере ПАО «Аптечная сеть 36,6»
3.1. Общая характеристика и организационная структура компании
ПАО «Аптечная сеть 36,6» — один из ведущих игроков на российском фармацевтическом розничном рынке. Компания развивает два ключевых бренда: «36,6», ориентированный на средний и высокий ценовые сегменты, и дискаунтер «Горздрав». География присутствия охватывает множество регионов России, а продажи осуществляются как через физические точки, так и через собственные интернет-аптеки. На конец 2022 года сеть насчитывала 1 814 аптек, что свидетельствует о ее значительном масштабе.
В компании применяется классическая линейно-функциональная структура управления, которая позволяет эффективно координировать деятельность большого количества филиалов и поддерживать единые стандарты работы. Такая структура характерна для крупных сетевых ритейлеров.
Миссия компании сформулирована предельно амбициозно: стать крупнейшей компанией в России в области здравоохранения и занять доминирующую позицию на рынке аптечных продаж.
Эта цель определяет агрессивную стратегию роста, включающую как органическое развитие, так и стратегические приобретения других игроков рынка для расширения своего влияния.
3.2. Применение SWOT-анализа для выявления стратегических факторов
Проведение SWOT-анализа позволяет структурировать ключевые факторы, влияющие на деятельность ПАО «Аптечная сеть 36,6», и определить ее стратегическое положение.
Сильные стороны (Strengths)
- Высокая доля рынка и узнаваемость брендов: «36,6» и «Горздрав» являются одними из самых известных аптечных брендов в России.
- Масштабная сеть: Наличие 1 814 аптек на конец 2022 года обеспечивает широкий охват аудитории и удобство для покупателей.
- Эффективная программа лояльности: Доля покупок с использованием карты лояльности достигает 74%, что говорит о высокой вовлеченности постоянных клиентов.
- Высокая рентабельность: По оценкам рейтингового агентства АКРА, рентабельность бизнеса находится на очень высоком уровне.
Слабые стороны (Weaknesses)
- Высокая долговая нагрузка: Несмотря на тенденцию к снижению, долговая нагрузка остается значительным фактором риска, ограничивающим финансовую гибкость.
- Технологическое отставание: Компания пока слабо использует потенциал современных технологий, таких как ИИ для персонализации предложений, блокчейн для контроля поставок и, что особенно важно, не представлена на крупных внешних маркетплейсах.
Возможности (Opportunities)
- Развитие онлайн-торговли: Рост сегмента e-commerce открывает огромные перспективы. Стратегический выход на ведущие маркетплейсы может стать мощным драйвером роста продаж.
- Внедрение современных технологий: Использование искусственного интеллекта для анализа данных и роботизации складских процессов может значительно повысить операционную эффективность.
- Стратегические приобретения: Рынок остается фрагментированным, что создает возможности для дальнейшего расширения сети за счет поглощения более мелких игроков, как это было сделано с сетью «ЛекОптТорг» в 2023 году.
Угрозы (Threats)
- Усиление конкуренции: Фармацевтический ритейл является высококонкурентной средой, где усиливается давление как со стороны других крупных сетей, так и со стороны онлайн-игроков.
- Изменения в законодательстве: Регуляторные изменения в сфере ценообразования на лекарства или правил их продажи могут серьезно повлиять на прибыльность бизнеса.
- Общие экономические риски: Снижение реальных доходов населения может привести к сокращению среднего чека и смещению спроса в сторону более дешевых аналогов.
3.3. Анализ конкурентоспособности и маркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегия ПАО «Аптечная сеть 36,6» сфокусирована на розничном секторе и строится на нескольких ключевых элементах. Компания активно использует инструменты ценовой стимуляции — скидки, акции и карты партнеров — для привлечения и удержания клиентов. Важнейшую роль играет программа лояльности, которая, судя по доле покупок с картой (74%), является одной из сильных сторон компании и формирует ядро постоянных покупателей.
Еще один важный инструмент усиления рыночных позиций — стратегические приобретения. Покупка региональных сетей (в Раменском, Мурманске) и более крупных игроков, таких как «ЛекОптТорг», позволяет компании быстро наращивать долю рынка и выходить в новые географические зоны, получая готовую инфраструктуру и клиентскую базу.
Если сравнивать «36,6» с условными конкурентами, то ее положение можно охарактеризовать как сильное, но не лишенное уязвимостей. По таким параметрам, как масштаб сети и узнаваемость бренда, компания является одним из безусловных лидеров. Ассортимент и качество сервиса также поддерживаются на высоком уровне. Однако ценовая политика, особенно в бренде «36,6», может уступать дискаунтерам, что частично компенсируется брендом «Горздрав».
Рейтинговое агентство АКРА подтверждает эту двойственность, оценивая рыночную позицию компании на высоком уровне, но одновременно указывая на высокую долговую нагрузку как на сдерживающий фактор.
Таким образом, текущий уровень конкурентоспособности «36,6» высок, но для его поддержания и укрепления компании необходимо решать проблему финансовой устойчивости и активнее адаптироваться к технологическим изменениям в отрасли.
Глава 4. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии
На основе проведенного анализа можно сформулировать ряд конкретных рекомендаций, направленных на усиление стратегических позиций ПАО «Аптечная сеть 36,6». Эти шаги призваны использовать имеющиеся возможности для нейтрализации угроз и компенсировать слабые стороны за счет сильных.
- Агрессивная цифровая трансформация. Компании необходимо срочно разработать и реализовать стратегию выхода на крупнейшие внешние маркетплейсы. Это позволит значительно расширить каналы сбыта и охватить аудиторию, предпочитающую онлайн-покупки. Параллельно следует начать пилотные проекты по внедрению искусственного интеллекта для персонализации клиентских предложений и оптимизации логистических цепочек. Это прямой ответ на выявленное технологическое отставание и использование главной возможности рынка.
- Продолжение курса на финансовое оздоровление. Высокая долговая нагрузка — ключевая уязвимость компании. Необходимо продолжать следовать стратегии ее снижения, что повысит финансовую устойчивость и позволит более гибко реагировать на рыночные угрозы. Улучшение финансового положения также откроет доступ к более дешевому финансированию для будущих инвестиционных проектов.
- Усиление программы лояльности через цифровые сервисы. Существующая программа лояльности — это сильная сторона, которую можно сделать уникальным конкурентным преимуществом. Рекомендуется интегрировать в нее современные цифровые сервисы, такие как телемедицинские консультации, онлайн-помощь фармацевта или системы напоминания о приеме лекарств. Это создаст дополнительную ценность для клиентов и усилит их приверженность брендам компании, отстраивая ее от конкурентов, которые борются преимущественно на поле цены.
Заключение. Ключевые выводы исследования
В ходе выполнения курсовой работы были решены все поставленные задачи и достигнута главная цель — проведен всесторонний анализ стратегического положения ПАО «Аптечная сеть 36,6» и разработаны практические рекомендации по его улучшению.
На первом этапе была изучена теоретическая база стратегического управления и ключевые методики анализа, такие как SWOT и оценка конкурентоспособности, применительно к специфике фармацевтической отрасли. Это создало необходимый методологический фундамент для дальнейшего исследования.
Практический анализ показал, что ПАО «Аптечная сеть 36,6» является одним из лидеров российского рынка, обладая такими сильными сторонами, как масштабная сеть, сильные бренды и эффективная программа лояльности. Однако были выявлены и существенные уязвимости: высокая долговая нагрузка и определенное технологическое отставание в части использования потенциала маркетплейсов и современных ИТ-решений. На основе этого были предложены три ключевые рекомендации: форсировать цифровую трансформацию, продолжать курс на финансовое оздоровление и обогатить программу лояльности цифровыми сервисами. Таким образом, цель работы можно считать полностью достигнутой.
Список использованных источников и Приложения
В завершение работы приводится список использованной литературы, который послужил теоретической и методологической основой исследования. В него вошли научные работы отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, маркетинга и экономического анализа.
В раздел «Приложения» для удобства ознакомления могут быть вынесены вспомогательные материалы, не вошедшие в основной текст работы, например, полная матрица SWOT-анализа в табличной форме, подробные финансовые показатели или организационная структура компании.