Введение: Актуальность, цели и задачи исследования
Российский рынок кондитерских изделий является одним из самых крупных и динамичных сегментов рынка товаров повседневного спроса (FMCG). По итогам 2024 года, объем производства кондитерских изделий в РФ достиг впечатляющих 4 318,9 тыс. тонн, что демонстрирует устойчивый рост на 3,9% к предыдущему году. Эта цифра не просто статистика; она — прямое свидетельство ожесточенной конкуренции, в которой каждая фабрика, включая условную «Сладко», вынуждена бороться за внимание потребителя, сталкиваясь с волатильностью цен на сырье и необходимостью постоянной модернизации.
В таких условиях, стратегическое управление перестает быть факультативной функцией и превращается в критически важный механизм выживания и обеспечения долгосрочного роста. Без четко сформулированной и научно обоснованной корпоративной стратегии, компания рискует стать заложником краткосрочных операционных решений, теряя конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося макроокружения. И что из этого следует? Только системный подход к планированию позволяет трансформировать временное рыночное преимущество в устойчивый, долгосрочный успех.
Цель данной работы состоит в глубоком исследовании теоретических основ стратегического менеджмента и их практическом применении для разработки или коррекции корпоративной стратегии конкретного предприятия – кондитерской фабрики «Сладко».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Раскрыть сущность, иерархию и эталонные типы корпоративной стратегии, определив роль миссии, видения и ценностей.
- Провести комплексный стратегический анализ внешней (PESTEL, 5 сил Портера) и внутренней (SWOT, VRIO) среды компании «Сладко» с использованием актуальных отраслевых данных.
- Обосновать выбор наиболее релевантной конкурентной и корпоративной стратегии для компании «Сладко».
- Выявить ключевые барьеры реализации стратегии в современных экономических условиях и предложить пути их минимизации.
- Разработать систему оценки эффективности реализации стратегии на основе системы Сбалансированных Показателей (BSC).
Структурно работа состоит из трех взаимосвязанных глав: теоретической базы, аналитического блока и проектной части, что обеспечивает комплексный и системный подход к изучению стратегического менеджмента.
Глава 1. Теоретические и методологические основы разработки корпоративной стратегии
Сущность и место корпоративной стратегии в системе менеджмента
Стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации генерального плана действий, который обеспечивает достижение долгосрочных целей организации и ее конкурентное преимущество. В основе этого процесса лежит корпоративная стратегия, представляющая собой высший уровень планирования.
Корпоративная стратегия (или портфельная стратегия) — это долгосрочное направление развития, определяющее общий вектор движения компании, способы формирования и удержания конкурентных преимуществ, а также распределение ресурсов между различными направлениями бизнеса (если компания диверсифицирована). Она отвечает на ключевой вопрос: «В каких отраслях и сегментах мы должны конкурировать?»
Согласованность действий на всех уровнях обеспечивает четкая иерархия, формируемая стратегией организации:
| Уровень Стратегии | Назначение | Фокус |
|---|---|---|
| Корпоративная (Портфельная) | Определение общего вектора развития, управление портфелем бизнесов и распределением капитала. | Вся компания (холдинг) |
| Деловая (Конкурентная) | Определение того, как конкурировать в конкретной отрасли или сегменте, достижение устойчивого конкурентного преимущества. | Отдельный бизнес (СБЕ) |
| Функциональная | Разработка планов действий для каждой функциональной области (маркетинг, финансы, производство, HR) для поддержки деловой стратегии. | Конкретный департамент или функция |
Эталонные (базисные) корпоративные стратегии являются модификациями четырех стратегических альтернатив, отражающих состояние продукта, рынка и отрасли (по И. Ансоффу и другим классикам):
- Стратегии концентрированного (ограниченного) роста: Укрепление позиций на текущих рынках с текущими продуктами (проникновение на рынок) или с новыми продуктами (развитие продукта).
- Стратегии интегрированного роста: Расширение бизнеса за счет приобретения или поглощения элементов в рамках производственно-сбытовой цепочки. Сюда относится вертикальная интеграция (вперед — ближе к потребителю, или назад — ближе к поставщику) или горизонтальная интеграция (поглощение конкурентов).
- Стратегии диверсифицированного роста: Вхождение в новые, не связанные с текущим бизнесом отрасли. Может быть связанной (использование существующих компетенций) или несвязанной (освоение принципиально новых направлений).
- Стратегии сокращения: Сознательное уменьшение или прекращение бизнеса (ликвидация, отсечение лишнего, сбор урожая).
Роль миссии, видения и ключевых ценностей в формировании стратегии
Разработка эффективной стратегии невозможна без четкого определения корпоративной идентичности — фундамента, на котором строятся все долгосрочные решения.
Видение (Vision) — это вдохновляющее описание идеального, желаемого будущего состояния компании. Оно должно быть амбициозным, но достижимым, и служить долгосрочным ориентиром. Четкое видение позволяет компании определить долгосрочные цели и направить усилия на их достижение, являясь фундаментом для стратегических решений.
Миссия (Mission) — это основная, четко сформулированная причина существования компании. Она отвечает на вопросы: «Кто мы?», «Для кого мы работаем?» и «Какую ценность мы создаем?». Миссия придает смысл деятельности организации и объединяет сотрудников.
В кондитерской отрасли формулировка миссии часто ориентирована на потребителя и качество. Например, миссия, ориентированная на удовольствие и качество:
Пример Миссии (потребительски ориентированная): Производить вкусные и качественные продукты питания, которые доставляют удовольствие людям и укрепляют семейные традиции (аналогично принципам «Хлебный Спас»).
Однако миссия может быть и более многогранной, включая финансовые цели и социальную ответственность.
Пример Миссии (многогранная): Долгосрочное развитие с созданием качественных полезных продуктов; быть мировой компанией со сбалансированным ростом стоимости компании, операционной прибыльностью, сильными брендами (аналогично принципам «КОНТИ»).
Особое внимание в российской пищевой промышленности уделяется полезности и традициям. Например, ГК «У Палыча» фокусируется на здоровье и доступности:
Пример Миссии ГК «У Палыча»: Мы верим: каждая семья в России должна иметь возможность питаться здоровой и полезной пищей. Мы стремимся сделать так, чтобы качественные, полезные и вкусные продукты постоянно были на столе в каждом доме.
Корпоративные ценности — это основополагающие принципы, которые определяют поведение сотрудников и принятие решений. Они служат «моральным компасом» стратегии. Какой важный нюанс здесь упускается? Ценности служат не просто внутренним регламентом, но и фильтром для отбора сырья, партнеров и целевых рынков, обеспечивая целостность бренда.
Ключевые Ценности для кондитерской отрасли:
| Ценность | Обоснование |
|---|---|
| Качество | Критический фактор в пищевой промышленности, прямо влияющий на лояльность и безопасность. |
| Ответственность | Ответственность перед потребителями (безопасность продукта) и обществом. |
| Сохранение традиций | Особенно актуально для классических кондитерских изделий, придает бренду историческую глубину. |
| Инновации и Развитие | Необходимость для создания новых продуктов и оптимизации производственных процессов. |
Таким образом, корпоративная идентичность (миссия, видение, ценности) является не просто декларацией, а стратегическим фильтром, через который проходят все решения: от выбора сырья до выхода на новые рынки.
Глава 2. Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды компании «Сладко»
Стратегический анализ является основой для принятия решений и включает оценку факторов, не поддающихся контролю (внешняя среда), и факторов, поддающихся контролю (внутренняя среда).
Анализ макроокружения и отраслевой специфики
Для оценки макроокружения компании «Сладко» необходимо применить PESTEL-анализ, который рассматривает шесть ключевых групп факторов.
| Фактор | Содержание и Влияние на «Сладко» |
|---|---|
| Политические (P) | Государственная поддержка импортозамещения и агропромышленного комплекса. Требования к продовольственной безопасности. Регулирование экспорта/импорта. |
| Экономические (E) | Высокая инфляция и падение реальных доходов населения, что усиливает чувствительность потребителей к цене. Ключевой риск: высокая волатильность цен на основное сырье (какао-бобы, сахар, пальмовое масло). |
| Социальные (S) | Рост тренда на ЗОЖ и правильное питание (повышенный спрос на продукты с низким содержанием сахара, натуральные ингредиенты). Увеличение доли старшего поколения. |
| Технологические (T) | Необходимость цифровизации производства (Industry 4.0), автоматизация линий, внедрение технологий для увеличения срока годности и улучшения упаковки. |
| Экологические (E) | Усиление требований к экологичности упаковки (отказ от пластика), необходимость сертификации и устойчивых закупок сырья. |
| Юридические (L) | Ужесточение требований к маркировке (например, системы «Честный знак»), санитарные нормы и стандарты качества (ГОСТ, ТР ТС). |
Отраслевая Специфика и Актуальная Статистика (2024 г.)
Российская кондитерская промышленность демонстрирует высокую стабильность и потенциал, несмотря на внешние шоки.
- Объем рынка и динамика: Объем производства кондитерских изделий в РФ по итогам 2024 года достиг 4 318,9 тыс. тонн, показав рост на 3,9%. При этом объем продаж составил 3,95 млн тонн (рост на 2,7%). Это свидетельствует о том, что предложение превышает внутренний спрос, требуя от производителей активного поиска новых рынков.
- Экспортный потенциал: Российские производители полностью удовлетворяют внутренние потребности (доля импорта всего около 8%). Более того, высокий потенциал для реализации экспортных стратегий подтверждается ростом объема экспорта в 2024 году более чем на 9,4%, достигнув показателя свыше 617 тыс. тонн. Для «Сладко» это означает, что стратегия должна быть ориентирована не только на внутреннее, но и на внешнее расширение.
- Ключевой фактор: Усиление значимости промоактивностей в условиях экономической турбулентности. Потребитель стал более чувствительным к цене, и значительная часть продаж приходится на товары, участвующие в акциях.
Анализ конкурентной среды по модели М. Портера
Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера позволяет оценить структурную привлекательность отрасли и интенсивность конкурентной борьбы, в которой участвует фабрика «Сладко».
| Сила | Интенсивность | Обоснование для кондитерской отрасли РФ |
|---|---|---|
| 1. Соперничество между действующими конкурентами | Высокая | Рынок высококонцентрирован, но и фрагментирован. Присутствуют как крупные транснациональные (хотя их присутствие сокращается), так и мощные российские федеральные игроки («Красный Октябрь», «Рот Фронт», «КОНТИ»). Соперничество ведется в основном через ценовые войны (промоакции) и разработку новых продуктов. |
| 2. Угроза вхождения новых конкурентов | Средняя/Высокая | Входные барьеры высоки из-за необходимости значительных инвестиций в оборудование, сертификацию и построение дистрибуции. Однако для локальных нишевых игроков (например, по производству ЗОЖ-сладостей) барьеры ниже, что усиливает конкуренцию. |
| 3. Угроза товаров-заменителей (субститутов) | Высокая | Товарами-заменителями для кондитерских изделий могут быть свежие фрукты, кисломолочные продукты, выпечка, мороженое или хлебобулочные изделия. Угроза усиливается социальным трендом на здоровый образ жизни. |
| 4. Рыночная власть поставщиков | Средняя/Высокая | Высокая зависимость от импортного сырья (какао-бобы, ваниль, некоторые виды орехов), цены на которое очень волатильны и привязаны к курсу валют. Это ограничивает способность «Сладко» контролировать себестоимость. |
| 5. Рыночная власть покупателей | Высокая | Основные покупатели – федеральные и региональные торговые сети. Они обладают огромной закупочной силой, требуют длительных отсрочек платежа и высоких ретро-бонусов, что снижает маржинальность фабрики «Сладко». |
Вывод по Портеру: Кондитерская отрасль РФ характеризуется крайне высокой интенсивностью конкуренции, в первую очередь из-за мощного давления со стороны покупателей (сетей) и поставщиков сырья, а также высокой угрозы субститутов. И что из этого следует? В таких условиях ценовая конкуренция для регионального игрока, каковым является «Сладко», заведомо проигрышна, требуя поиска путей для дифференциации.
Анализ внутренней среды и выявление устойчивого конкурентного преимущества
Анализ внутренней среды компании «Сладко» включает выявление сильных и слабых сторон, а также определение ресурсов, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество (УКП).
SWOT-анализ (Общая оценка)
На основе анализа внешней среды и гипотетических данных о «Сладко» (средняя региональная фабрика) можно составить следующий SWOT-анализ:
| Категория | Факторы |
|---|---|
| Сильные стороны (S) | S1. Локальная лояльность потребителей и сильный региональный бренд. S2. Гибкость и скорость принятия решений (по сравнению с федеральными гигантами). S3. Наличие уникальных, традиционных рецептур, трудновоспроизводимых конкурентами. |
| Слабые стороны (W) | W1. Ограниченные маркетинговые бюджеты. W2. Зависимость от небольшого числа ключевых поставщиков сырья. W3. Высокий износ основных фондов (гипотетически, в соответствии с отраслевым трендом: в промышленности РФ износ ОФ на 2023 г. составил 51,5%). |
| Возможности (O) | O1. Рост экспортных рынков. O2. Увеличение спроса на ЗОЖ-продукцию. O3. Государственная поддержка модернизации производства. |
| Угрозы (T) | T1. Ценовые войны и промо-активности конкурентов. T2. Рост цен на сырье. T3. Усиление требований федеральных торговых сетей (высокие барьеры входа). |
VRIO-анализ для выявления Устойчивого Конкурентного Преимущества
Для того чтобы ресурс или компетенция стали источником УКП, они должны соответствовать критериям VRIO-анализа: Ценность (V), Редкость (R), Имитируемость (I) и Организованность (O).
Предположим, что «Сладко» обладает уникальным наследием — старинными рецептами шоколада, основанными на натуральном какао-масле, и высококвалифицированными кондитерами, способными работать с этими рецептами.
| Ресурс/Компетенция | Ценность (V) | Редкость (R) | Имитируемость (I) | Организованность (O) | Вывод |
|---|---|---|---|---|---|
| Старинные рецепты | Да (привлекают нишевых потребителей) | Да (не запатентованы, но являются ноу-хау) | Трудно | Да | Устойчивое Конкурентное Преимущество (УКП) |
| Высококвалифицированные кондитеры | Да (обеспечивают качество) | Да (опыт десятилетий) | Трудно | Да | Устойчивое Конкурентное Преимущество (УКП) |
| Наличие современных фасовочных линий | Да (снижает затраты) | Нет (есть у конкурентов) | Легко | Да | Паритет/Временное КП |
| Сильный региональный бренд | Да (лояльность) | Да (создан десятилетиями) | Трудно | Да | Устойчивое Конкурентное Преимущество (УКП) |
На основе VRIO-анализа, Устойчивое Конкурентное Преимущество компании «Сладко» должно быть построено на ее уникальном наследии, традиционных рецептурах и квалифицированном персонале, что позволяет ей дифференцировать продукцию в премиальном или нишевом сегменте. Разве не очевидно, что именно эти нематериальные активы, а не просто объем производства, обеспечат долгосрочную маржинальность?
Глава 3. Проектирование корпоративной стратегии и оценка ее эффективности
Выбор и обоснование корпоративной и конкурентной стратегии для «Сладко»
Результаты стратегического анализа показали, что кондитерская фабрика «Сладко» действует на высококонкурентном рынке с высокой угрозой субститутов и сильным давлением покупателей (торговых сетей). Внутренний анализ, в частности VRIO, выявил, что наибольший потенциал для УКП лежит не в массовом производстве, а в уникальности и качестве продукта.
Исходя из этого, для «Сладко» целесообразно выбрать стратегию, основанную на дифференциации и специализации.
Выбор Конкурентной Стратегии (по М. Портеру): Фокусирование на Дифференциации
- Тип стратегии: Фокусирование на Дифференциации (Focus Differentiation).
- Целевой рынок: Узкий сегмент потребителей, ориентированных на высокое качество, натуральный состав, традиционные вкусы и готовность платить премию за уникальность.
- Обоснование выбора:
- Невозможность Лидерства в издержках: Учитывая волатильность цен на сырье и потенциально высокий износ основных фондов (W3), «Сладко» не сможет эффективно конкурировать с федеральными гигантами по цене.
- Использование УКП: Стратегия фокусирования на дифференциации позволяет в полной мере использовать выявленные Уникальные Компетенции — старинные рецептуры, квалифицированный персонал и сильный региональный бренд.
- Тренды: Стратегия соответствует социальному тренду O2 (рост спроса на ЗОЖ и натуральность), позволяя позиционировать продукцию как «чистую» и «традиционную».
Выбор Корпоративной Стратегии (Базисная Стратегия): Концентрированный Рост
- Тип стратегии: Стратегия концентрированного роста (в частности, развитие продукта и развитие рынка).
- Направления:
- Развитие продукта: Инвестирование в НИОКР для расширения линейки нишевых продуктов (шоколад без сахара, трюфели ручной работы, веганские сладости), использующих традиционные рецепты, но адаптированных под современные тренды.
- Развитие рынка: Активное освоение новых региональных рынков и реализация экспортной стратегии (О1), опираясь на сильный рост экспорта в отрасли (+9,4% в 2024 г.).
Общая стратегическая цель «Сладко»: Переход от ценовой конкуренции в массовом сегменте к формированию и доминированию в нише традиционных, высококачественных кондитерских изделий, обеспечивающих рост за счет экспортного потенциала.
Стратегические барьеры реализации и пути их минимизации
Разработка стратегии — это половина успеха; вторая половина — ее успешная реализация. В пищевой промышленности существуют специфические барьеры, которые могут подорвать стратегию «Сладко».
| Барьер Реализации | Описание и Фактическое Обоснование | Пути Минимизации (Мероприятия) |
|---|---|---|
| Высокий износ основных фондов | По состоянию на конец 2023 года, степень износа основных фондов в промышленных организациях РФ составила 51,5%. Устаревшее оборудование снижает качество, увеличивает брак и не позволяет гибко переключаться на новые, нишевые продукты. | Привлечение льготного кредитования и государственных субсидий для ускоренной модернизации производственных линий (фокусировка на наиболее критичных участках). Внедрение систем предиктивного обслуживания. |
| Высокие входные барьеры в федеральные сети | Федеральные сети требуют высоких ретро-бонусов, длительных отсрочек и больших объемов, что не соответствует стратегии Фокусирования на Дифференциации. | Развитие альтернативных каналов сбыта: брендированные фирменные магазины (в т.ч. франшиза), онлайн-продажи (e-commerce), выход на экспортные маркетплейсы, работа с HoReCa. |
| Волатильность цен на сырье | Непредсказуемость цен на импортное сырье (какао, орехи) подрывает ценовую стабильность и планирование. | Долгосрочные контракты с поставщиками с фиксацией цены или хеджированием валютных рисков. Активизация импортозамещения в части неимпортируемых компонентов. |
| Дефицит квалифицированного персонала | Стратегия дифференциации требует высококлассных кондитеров и технологов для работы с уникальными рецептами. | Разработка внутренних программ обучения, создание системы наставничества, привязка KPI к качеству и внедрению инноваций. |
Система оценки эффективности реализации корпоративной стратегии
Для контроля над процессом реализации стратегии и своевременной корректировки необходима комплексная система оценки, которая выходит за рамки чисто финансовых показателей. Наиболее эффективным инструментом является Сбалансированная Система Показателей (Balanced ScoreCard — BSC).
BSC позволяет оценить стратегию по четырем ключевым перспективам, обеспечивая баланс между долгосрочным развитием и краткосрочными финансовыми результатами.
1. Финансовая Перспектива (Отражает результаты прошлых действий)
Стратегическая цель: Обеспечение устойчивого финансового роста и повышение акционерной стоимости.
| Ключевой Показатель (KPI) | Целевое Значение |
|---|---|
| Чистая прибыль (Net Profit) | Рост не менее 15% в год (за счет роста маржинальности нишевых продуктов). |
| Рентабельность продаж (ROS) | Увеличение на 2 п.п. (благодаря стратегии дифференциации). |
| Коэффициент оборачиваемости запасов | Рост на 10% (оптимизация управления сырьем и готовой продукцией). |
2. Клиентская Перспектива (Отражает, как компания удовлетворяет целевых потребителей)
Стратегическая цель: Достижение доминирования в выбранной нише и повышение лояльности потребителей.
| Ключевой Показатель (KPI) | Целевое Значение |
|---|---|
| Доля рынка в нишевом сегменте (Focus Market Share) | Достижение 15% доли в сегменте «Премиум/Традиционные сладости». |
| Индекс лояльности потребителей (NPS) | Увеличение NPS до 60% (за счет высокого качества). |
| Доля продаж через альтернативные каналы | Достижение 20% общего объема продаж через собственные онлайн-каналы и фирменные магазины. |
3. Перспектива Внутренних Бизнес-Процессов (Отражает операционную эффективность)
Стратегическая цель: Оптимизация производственных процессов для обеспечения высокого качества и гибкости.
| Ключевой Показатель (KPI) | Целевое Значение |
|---|---|
| Процент брака на производстве | Снижение до 0,5% (критично для премиум-сегмента). |
| Срок вывода нового продукта на рынок (Time-to-Market) | Сокращение на 20% (для быстрого реагирования на ЗОЖ-тренды). |
| Коэффициент утилизации производственных мощностей | Поддержание на уровне 85%. |
4. Перспектива Обучения и Развития (Обеспечивает долгосрочный потенциал)
Стратегическая цель: Развитие уникальных компетенций и внедрение инноваций.
| Ключевой Показатель (KPI) | Целевое Значение |
|---|---|
| Индекс удовлетворенности персонала (ESI) | Рост до 75% (для сохранения ключевых кондитеров). |
| Доля инвестиций в НИОКР | Не менее 3% от выручки (для разработки новых нишевых продуктов). |
| Количество внедренных рационализаторских предложений | 5-7 предложений в год (повышение операционной эффективности). |
Такая система KPI, основанная на BSC, обеспечивает, что стратегическое управление в «Сладко» будет не только измерять финансовый результат, но и активно контролировать критически важные нефинансовые факторы, такие как лояльность потребителей и инновационный потенциал. Как эта комплексная система оценки влияет на итоговый успех?
Заключение
Данная работа была посвящена глубокому исследованию теоретических основ стратегического менеджмента и их практическому применению для разработки стратегии кондитерской фабрики «Сладко». Поставленная цель — разработка/коррекция корпоративной стратегии — была достигнута.
В первой главе были раскрыты теоретические основы, подчеркнута иерархическая структура стратегии (корпоративная, деловая, функциональная) и доказана ключевая роль корпоративной идентичности. Было показано, что такие элементы, как Миссия, Видение и Ценности (на примере российских компаний, таких как «У Палыча»), являются не просто декларацией, а основой, формирующей стратегический выбор.
Во второй главе был проведен комплексный стратегический анализ. PESTEL-анализ выявил высокую волатильность цен на сырье и социальный тренд ЗОЖ, а анализ 5 сил Портера подтвердил крайне высокую интенсивность конкуренции, особенно со стороны торговых сетей. Применение VRIO-анализа, в отличие от стандартного SWOT, позволило идентифицировать реальный источник Устойчивого Конкурентного Преимущества «Сладко» — уникальные традиционные рецептуры и квалифицированный персонал.
На основе аналитических выводов в третьей главе была спроектирована и обоснована стратегия Фокусирования на Дифференциации в рамках базисной стратегии Концентрированного роста. Этот выбор позволяет «Сладко» избежать прямого ценового столкновения с гигантами и максимизировать прибыль за счет выхода на нишевые рынки и освоения экспортного потенциала (подтвержденного ростом экспорта на 9,4% в 2024 году).
Были выявлены ключевые барьеры реализации, включая высокий износ основных фондов (51,5% в промышленности РФ) и давление сетей, и предложены конкретные мероприятия по их минимизации, такие как модернизация и развитие альтернативных каналов сбыта.
Наконец, для эффективного контроля над реализацией стратегии предложена система Balanced ScoreCard (BSC), включающая сбалансированный набор KPI по четырем ключевым перспективам, что гарантирует всестороннюю оценку и своевременное стратегическое реагирование.
Практическая ценность работы заключается в том, что предложенный алгоритм анализа и проектирования стратегии может быть использован менеджментом кондитерской фабрики «Сладко» для принятия обоснованных решений, направленных на достижение долгосрочного конкурентного преимущества и устойчивого развития.
Список использованной литературы
- Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва: Инфра-М, 2007. 288 с.
- Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. Москва: Омега-Л, 2008. 464 с.
- Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Улан-Удэ: ВСГТУ, 2005. 55 с.
- Портер М. Конкурентная стратегия. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. 454 с.
- Романов А.П., Жариков И.В. Стратегический менеджмент. Тамбов: ТГТУ, 2006. 80 с.
- Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. Санкт-Петербург: Питер, 2005. 496 с.
- Шевчук Д. Стратегический менеджмент. Москва: Феникс, 2006. 384 с.
- Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического управления. Москва: Дело, 2007. 384 с.
- Корпоративная стратегия: цели, структура и виды. URL: https://1billion.ru/management/korporativnaya-strategiya-celi-struktura-i-vidy.html (дата обращения: 22.10.2025).
- Конкурентные стратегии [Электронный ресурс]. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/220268/1/Конкурентные стратегии.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
- Конкурентные стратегии предприятий пищевой промышленности // Вестник ИТМО. URL: https://vestnik.ifmo.ru/ru/file/article/9472.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
- ТЕНДЕНЦИИ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПИЩЕВОЙ И ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В РЕГИОНЕ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-i-strategiya-razvitiya-pischevoy-i-pererabatyvayuschey-promyshlennosti-v-regione (дата обращения: 22.10.2025).
- Типы корпоративных стратегий. Базовые корпоративные стратегии и альтернатива. URL: https://studfile.net/preview/6789728/page:53/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Ключевые показатели эффективности для реализации Стратегии. URL: https://silaunion.ru/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-dlya-realizacii-strategii/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Кондитерский рынок в 2025: аналитика и тренды. URL: https://www.adpass.ru/analytics/konditerskiy-rynok-v-2025-analitika-i-trendy (дата обращения: 22.10.2025).
- Кондитерские изделия (рынок России) // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Кондитерские_изделия_(рынок_России) (дата обращения: 22.10.2025).
- Оценка эффективности корпоративной стратегии организации // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-korporativnoy-strategii-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
- PEST анализ — метод анализа макросреды на примере рынка кондитерских изделий. URL: https://studfiles.net/preview/5994017/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Анализ внешней среды ОАО «К.К. Бабаевский». URL: https://studfile.net/preview/7996515/page:14/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Анализ рынка кондитерских изделий в России и Московском регионе. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35205934 (дата обращения: 22.10.2025).
- АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ КОНДИТЕРСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-konkurentosposobnosti-predpriyatiy-konditerskoy-promyshlennosti (дата обращения: 22.10.2025).
- Проблемные аспекты и стратегические направления развития пищевой и перерабатывающей промышленности в Орловской области. URL: https://www.vsau.ru/upload/iblock/c38/z99k017f864s89j31g7w30e9d6d1d73c.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
- ПРОЕКТ СТРАТЕГИЯ развития пищевой и перерабатывающей промышленности Российской Федерации на период до 2030 года. URL: https://barley-malt.ru/upload/iblock/5b4/strategiya-razvitiya-pishchevoy-i-pererabatyvayushchey-promyshlennosti-rf-do-2030-goda-pdf.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
- SWOT, PESTEL или Пять сил Портера: как выбрать идеальный инструмент стратегического анализа. URL: https://akkurat59.ru/poleznye-materialy/swot-pestel-ili-pyat-sil-portera-kak-vybrat-idealnyy-instrument-strategicheskogo-analiza/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Барьеры маркетинговых коммуникаций и пути их преодоления. URL: https://fptt.ru/archive/article-0599/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Федеральная служба государственной статистики (Росстат). URL: www.gks.ru (дата обращения: 22.10.2025).
- Миссия и принципы компании «Хлеб Спас». URL: https://hlebspas.ru/o-kompanii/missiya-i-printsipy/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Миссия и принципы компании «Гуд-Фуд». URL: https://good-food.ru/about/missiya-i-printsipy/ (дата обращения: 22.10.2025).
- Миссия и ценности компании «Балтийская Группа». URL: https://balticgroup.ru/o-kompanii/missiya-i-tsennosti/ (дата обращения: 22.10.2025).