Как написать идеальную курсовую по анализу отрасли и конкуренции — полный разбор на примере ОАО ‘ГАЗ’

Необходимость написать и сдать курсовую работу по анализу отрасли — задача, знакомая каждому студенту. Часто она кажется формальностью, но на самом деле это возможность глубоко погрузиться в механизмы реального бизнеса. Эта статья — не просто готовый образец для копирования, а ваш личный репетитор и наставник. Мы за руку проведем вас по всем этапам создания качественного исследования на примере ОАО «ГАЗ». Наша цель — не просто помочь вам сдать работу, а научить вас мыслить как аналитик, понимать логику конкурентной борьбы и защищать свои выводы на самую высокую оценку. Актуальность таких исследований сегодня особенно высока, ведь ключевым фактором выживания и роста для любой компании является ее способность адаптироваться к условиям постоянно усиливающейся конкуренции.

Теперь, когда мы настроились на продуктивную работу, давайте заложим фундамент вашего исследования — грамотно составим введение.

1. Как правильно заложить фундамент исследования во Введении

Введение — это «лицо» вашей курсовой работы. Оно должно не только задавать тон всему исследованию, но и четко очерчивать его границы, доказывая научную значимость выбранной темы. Чтобы ваше введение было безупречным, оно должно включать несколько обязательных компонентов.

1. Актуальность. Здесь вы объясняете, почему ваша тема важна именно сейчас. Пример для ОАО «ГАЗ»: «В условиях насыщения автомобильного рынка и усиления позиций иностранных производителей, анализ конкурентной среды для ОАО ‘ГАЗ’ приобретает особую актуальность для разработки стратегии удержания и расширения рыночной доли».
2. Объект и Предмет исследования. Объект — это то, что вы изучаете в целом (компания, отрасль). Предмет — это конкретный аспект объекта, на котором вы фокусируетесь.
   • Объект: ОАО «ГАЗ» и автомобилестроительная отрасль РФ.
   • Предмет: Конкурентные отношения и механизмы взаимодействия организаций в отрасли, влияющие на позиции ОАО «ГАЗ».
3. Цели и Задачи. Цель — это главный результат, который вы хотите получить. Задачи — это конкретные шаги для достижения цели. Фактически, задачи — это ваш план работы, который будет раскрыт в последующих главах.
   • Цель: Разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности ОАО «ГАЗ» на основе анализа отрасли.
   • Задачи: Изучить теоретические основы конкурентного анализа; провести диагностику ОАО «ГАЗ»; проанализировать структуру отрасли; выявить сильные и слабые стороны компании; предложить конкретные стратегические мероприятия.
4. Методологическая база. Кратко перечислите, на что вы опирались: труды ученых (Портер, Ансофф), аналитические модели, источники данных. Здесь важно упомянуть, что источниками информации выступают научная литература, открытые рыночные отчеты и финансовая отчетность предприятия.

Фундамент заложен. Теперь нам нужны инструменты для строительства. Перейдем к теоретической главе, где мы соберем и систематизируем наш научный аппарат.

2. Глава первая, где мы строим теоретическую базу

Теоретическая глава — это не пересказ учебников «своими словами» и не балласт для увеличения объема. Ее главная задача — создать рабочий инструментарий для практической части вашего исследования. Вы должны показать, что ознакомились с существующими подходами и осознанно выбрали те модели, которые наилучшим образом подходят для достижения поставленной цели.

Структурировать эту главу на примере ОАО «ГАЗ» можно следующим образом:

• Раздел 1.1. Понятие конкуренции и конкурентоспособности. Начните с базовых определений, чтобы задать понятийный аппарат. Объясните, почему конкуренция является двигателем экономического прогресса, стимулируя компании улучшать качество и снижать издержки.
• Раздел 1.2. Обзор методов анализа конкурентной среды. Здесь вы даете краткую характеристику существующих инструментов (PEST-анализ, матрица BCG, анализ «7S» McKinsey и т.д.). Цель — показать свою эрудицию.
• Раздел 1.3. Обоснование выбора ключевых моделей анализа. Это ключевой раздел главы. Здесь вы заявляете, что для решения задач курсовой работы будут использованы конкретные инструменты, и объясняете почему. Например: «Для системного анализа отраслевой структуры будет применена модель пяти сил Майкла Портера, так как она позволяет оценить расстановку сил на рынке. Для синтеза внутренних и внешних факторов и разработки стратегических альтернатив будет использован SWOT-анализ, направленный на идентификацию и последующее использование конкурентных преимуществ компании».

Такой подход превращает теоретическую главу из «воды» в логичный мост, ведущий к практическому анализу. Мы подготовили наши инструменты. Пришло время применить их к реальному объекту. В следующей главе мы начинаем препарировать бизнес ОАО «ГАЗ» и его окружение.

3. Глава вторая, где мы проводим общую диагностику бизнеса

Эта часть открывает практическую главу курсовой. Прежде чем погружаться в сложные модели, необходимо создать контекст — дать «визитную карточку» компании и отрасли. Без понимания масштаба деятельности и специфики рынка любой дальнейший анализ будет выглядеть оторванным от реальности и абстрактным. Стандартная структура академической работы предполагает, что именно вторая глава посвящена этому глубокому анализу.

Ваша задача — последовательно описать два ключевых элемента:

1. Общая характеристика предприятия. Здесь нужно собрать ключевые факты об ОАО «ГАЗ»:
   • История и масштаб: Краткая историческая справка, текущий размер компании (объем производства, численность персонала), место в структуре холдинга.
   • Ключевые продукты: Основные линейки продукции (например, легкие коммерческие автомобили, грузовики, автобусы), их позиционирование на рынке.
   • География деятельности: Основные рынки сбыта — Россия, страны СНГ, экспортные направления.
2. Анализ отраслевой специфики и макросреды. Здесь вы описываете «правила игры» на рынке, где работает компания.
   • Объем и динамика отрасли: Каков размер российского рынка коммерческого автотранспорта? Он растет, падает или стагнирует?
   • Основные игроки: Перечислите ключевых конкурентов (КамАЗ, Ford, Mercedes-Benz и др.), укажите их примерные рыночные доли.
   • Макросреда (PEST-анализ): Чтобы структурировать описание внешних факторов, можно кратко применить модель PEST. Она поможет оценить влияние политических (госпрограммы поддержки), экономических (курсы валют, доходы населения), социально-культурных (тренд на экологичность) и технологических (развитие электротранспорта) факторов на отрасль.

Мы получили «общий анамнез» пациента. Теперь пора перейти к более глубокой диагностике с помощью мощного инструмента, который покажет расстановку сил в отрасли.

4. Как анализ пяти сил Портера вскрывает структуру рынка

Это — сердце вашего отраслевого анализа. Модель Майкла Портера позволяет не просто перечислить конкурентов, а понять саму структуру рынка и определить интенсивность конкурентной борьбы. Ваша задача — не просто описать модель, а последовательно применить каждую из пяти сил к ОАО «ГАЗ», задавая правильные вопросы и формулируя гипотетические ответы.

Вот как это делается на практике:

1. Угроза появления новых игроков.
   • Определение: Насколько легко новым компаниям войти на рынок и начать конкурировать?
   • Ключевой вопрос: Каковы барьеры для входа в автомобилестроительную отрасль России?
   • Пример анализа для «ГАЗ»: Барьеры очень высоки. Необходимы огромные капиталовложения в производство, развитая дилерская сеть, сертификация продукции и доступ к технологиям. Поэтому угроза появления абсолютно новых игроков низкая. Основную опасность представляют действующие иностранные концерны, локализующие производство.
2. Рыночная власть поставщиков.
   • Определение: Могут ли поставщики диктовать цены на комплектующие и сырье?
   • Ключевой вопрос: Насколько ОАО «ГАЗ» зависит от своих поставщиков автокомпонентов?
   • Пример анализа для «ГАЗ»: Власть поставщиков средняя. С одной стороны, по базовым компонентам (металл, пластик) есть выбор. С другой — по ключевым узлам (двигатели, электроника) может существовать зависимость от ограниченного числа поставщиков, в том числе иностранных, что усиливает их рыночную власть.
3. Рыночная власть потребителей.
   • Определение: Могут ли покупатели «продавливать» цены и требовать лучших условий?
   • Ключевой вопрос: Насколько чувствительны к цене покупатели коммерческого транспорта?
   • Пример анализа для «ГАЗ»: Власть потребителей высокая. Покупатели коммерческой техники (юрлица и ИП) крайне чувствительны к цене, стоимости владения и сервисному обслуживанию. Наличие сильных конкурентов дает им возможность выбора и заставляет производителей бороться за клиента.
4. Угроза появления товаров-заменителей.
   • Определение: Могут ли потребности клиентов быть удовлетворены принципиально иным способом?
   • Ключевой вопрос: Что может заменить покупку легкого коммерческого автомобиля «ГАЗель»?
   • Пример анализа для «ГАЗ»: Угроза средняя и растущая. Прямые заменители — услуги каршеринга для бизнеса, аутсорсинг логистики, а в долгосрочной перспективе — развитие железнодорожных перевозок для малых партий грузов.
5. Уровень конкурентной борьбы.
   • Определение: Насколько ожесточенно компании борются друг с другом за долю рынка?
   • Ключевой вопрос: Какова интенсивность ценовой и неценовой конкуренции в отрасли?
   • Пример анализа для «ГАЗ»: Уровень борьбы очень высокий. В отрасли много сильных игроков со схожими продуктами. Конкуренция идет в основном в ценовом поле, а также в области качества, сервиса и маркетинговых предложений.

Мы поняли, какие внешние силы давят на компанию. Теперь давайте заглянем внутрь и оценим ее собственные сильные и слабые стороны в контексте этих внешних факторов.

5. Как SWOT-анализ превращает данные в стратегические выводы

SWOT-анализ — это не просто четыре списка, которые нужно формально заполнить. Это мощный инструмент синтеза, который позволяет свести воедино результаты всего предыдущего исследования и наметить контуры будущей стратегии. Его главная ценность — в установлении связей между внутренними факторами компании и внешней средой.

SWOT — это мост между тем, где компания находится сейчас, и тем, где она могла бы быть в будущем.

Вот как правильно структурировать анализ:

• S (Strengths) — Сильные стороны. Это внутренние факторы, которые дают компании преимущество. Чтобы их найти, нужно провести анализ конкурентов и определить, в чем компания лучше других. Примеры для ОАО «ГАЗ»: разветвленная дилерская и сервисная сеть по всей РФ, низкая стоимость владения техникой, сильный и узнаваемый бренд «ГАЗель».
• W (Weaknesses) — Слабые стороны. Это внутренние факторы, которые ставят компанию в уязвимое положение. Примеры для ОАО «ГАЗ»: зависимость от некоторых импортных комплектующих, отставание в дизайне и комфорте от мировых лидеров, недостаточное развитие экспортных направлений.
• O (Opportunities) — Возможности. Это внешние факторы, которые компания может использовать для своего роста. Многие из них вы уже выявили с помощью PEST и анализа Портера. Примеры для ОАО «ГАЗ»: государственные программы поддержки автопрома, рост спроса на услуги доставки и электронной коммерции, потенциал развития рынков СНГ.
• T (Threats) — Угрозы. Это внешние факторы, которые могут навредить бизнесу. Примеры для ОАО «ГАЗ»: усиление конкуренции со стороны локализованных иностранных брендов, ужесточение экологических стандартов, нестабильность курса валют, влияющая на стоимость импортных компонентов.

Самое важное начинается дальше. Необходимо проанализировать пересечения полей, чтобы сформулировать стратегические альтернативы:

1. Стратегии SO (Сила и Возможности): Как использовать наши сильные стороны для реализации возможностей? Пример: Использовать широкую дилерскую сеть (S) для активного продвижения автомобилей в рамках госпрограмм поддержки (O).
2. Стратегии ST (Сила и Угрозы): Как наши сильные стороны могут помочь нейтрализовать угрозы? Пример: Использовать сильный бренд и низкую стоимость владения (S) для удержания клиентов при усилении ценовой конкуренции (T).
3. Стратегии WO (Слабость и Возможности): Как преодолеть слабые стороны за счет возможностей? Пример: Использовать возможности господдержки (O) для инвестиций в локализацию производства комплектующих и снижения зависимости от импорта (W).

Мы провели полный анализ и получили матрицу возможных стратегических действий. Настало время оформить их в виде конкретных и обоснованных рекомендаций.

6. Глава третья, где анализ превращается в конкретные предложения

Эта глава — кульминация всей вашей работы. Здесь вы перестаете быть просто аналитиком и становитесь стратегом. Ваша задача — взять выводы, полученные на этапе SWOT-анализа, и «упаковать» их в формат конкретных, аргументированных и практически применимых рекомендаций для предприятия. Каждое предложение должно быть логичным следствием анализа из второй главы.

Важно не просто сказать «нужно улучшать», а предложить, что именно и почему нужно делать. Конкурентный анализ, который вы провели, является неотъемлемой частью разработки маркетинговой и общей стратегии компании. Структурировать эту главу можно следующим образом:

• Раздел 3.1. Формулирование обновленной миссии и стратегических целей. На основе анализа вы можете предложить скорректировать миссию компании. Пример: «Не просто производить автомобили, а быть надежным партнером для российского бизнеса, предлагая комплексные транспортные решения с минимальной стоимостью владения». Цели должны быть конкретными: например, «Увеличить долю на рынке автобусов малого класса на 5% в течение трех лет».
• Раздел 3.2. Разработка предложений по общей стратегии. Здесь вы описываете генеральное направление развития. Например, на основе SWOT-анализа можно рекомендовать стратегию укрепления позиций на рынке. Это означает фокусировку на удержании лояльных клиентов и борьбе за долю на существующих рынках.
• Раздел 3.3. Разработка функциональных стратегий. Здесь вы детализируете общую стратегию по конкретным направлениям:
  • Продуктовая стратегия: «На основе анализа угроз со стороны мировых брендов предлагается ускорить рестайлинг модели N, уделив особое внимание эргономике и комфорту водителя».
  • Маркетинговая стратегия: «Взяв во внимание высокую власть потребителей, рекомендуется запустить программу трейд-ин, направленную на владельцев автомобилей-конкурентов».
  • Производственная стратегия: «С целью нейтрализации угрозы валютных колебаний и снижения зависимости от поставщиков, предлагается разработать программу углубленной локализации производства двигателей и коробок передач».

Каждая рекомендация должна содержать ссылку на данные анализа: «Поскольку анализ Портера показал высокую власть потребителей…». Такой подход демонстрирует глубину вашей работы. Наша исследовательская и рекомендательная часть завершена. Осталось подвести итоги и грамотно оформить работу, чтобы произвести финальное положительное впечатление.

7. Как подвести итоги в Заключении и безупречно оформить работу

Заключение и финальное оформление — это ваш последний шанс произвести впечатление на научного руководителя и комиссию. Небрежно написанное заключение может смазать эффект даже от блестящего анализа.

Главное правило для «Заключения» — это синтез, а не пересказ. Не нужно заново описывать все, что вы делали. Ваша задача — кратко и емко подвести итоги. Структура сильного заключения выглядит так:

1. Напоминание о цели. Начните с фразы: «Целью данной курсовой работы являлась разработка рекомендаций…».
2. Подтверждение достижения цели. Сразу же заявите: «Поставленная цель была достигнута. В ходе работы были решены следующие задачи…».
3. Перечисление ключевых выводов. Пройдитесь по логике вашей работы и сформулируйте главный вывод по каждой главе.
   • По первой главе: «Был проведен анализ теоретических подходов, на основе которого в качестве ключевых инструментов были выбраны модель пяти сил Портера и SWOT-анализ».
   • По второй главе: «Анализ показал, что отрасль характеризуется высоким уровнем конкуренции, а ключевыми факторами успеха для ОАО ‘ГАЗ’ являются…»
   • По третьей главе: «На основе проведенного анализа был разработан комплекс практических рекомендаций, направленных на…»

После написания заключения уделите внимание финальному оформлению, которое является признаком уважения к читателю и академической культуре. Стандартная структура академической работы всегда включает:

• Список использованной литературы. Оформите его строго по ГОСТу. Убедитесь, что все источники, на которые вы ссылались в тексте, присутствуют в списке.
• Приложения. Сюда можно вынести громоздкие таблицы, расчеты, большие диаграммы или анкеты, если вы проводили опрос. Это помогает не загромождать основной текст.

Безупречно оформленная работа, увенчанная сильным и логичным заключением, — это гарантия того, что ваши труды будут оценены по достоинству.

Список источников информации

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы — М: Глория, 2014. – 312 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2013. – 432 с.
3. Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития – М: Инфра-М, 2013. — 189 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2014. — 384 с.
5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. — 233 с.
6. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) – М: Инфра-М, 2013. – 344 с.
7. Гальперин В.М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2013. – 698 с.
8. Герчикова И. Н.Менеджмент. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 499 с.
9. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. — М.: АМИ, 2013. – 188 с.
10. Островенко Д.Г. Государственное регулирование развития конкуренции как основы экономического развития России. Ростов н/Д: СКНЦ ВШ, 2011.- 117 с.
11. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 211 с.
12. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2013. – С. 34-39
13. Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2012. — № 1. — С. 118-121.
14. Демченко С. Г. Методические подходы к оценке сравнительной конкурентоспособности продукта / С. Г. Демченко, Г. А. Абулханова // Актуальные проблемы экономики и права. — 2012. — № 1. — С. 23-30.
15. Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие// Экономические науки. Экономика и управление. – 2012. — № 12 (73). — С. 283-287
16. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность — цель реформирования экономики России // Наука и промышленность России, №1, 2014. – С. 44-48
17. Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2014 г. — № 4. – С. 3-21
18. Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2013. — №3 (20). — С.34 – 39
19. Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров
20. Вакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада.// http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.html
21. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//
22. Как превзойти конкурентов //Прогноз финансовых рисков http://bre.ru/risk/15556.html
23. http://www.cfin.ru сайт «Корпоративный менеджмент»