Анализ и совершенствование системы мотивации персонала книготоргового/издательского предприятия: интеграция теории ожиданий, специфики отрасли и экономико-статистических методов

Теоретико-методологические основы управления мотивацией и стимулированием персонала

В условиях высококонкурентной среды и продолжающейся цифровой трансформации, способность предприятия книготорговой или издательской отрасли привлекать, удерживать и, самое главное, эффективно использовать человеческий капитал становится ключевым фактором его устойчивого развития. Актуальность проблемы совершенствования системы мотивации персонала в данном секторе обусловлена не только необходимостью повышения производительности, но и спецификой труда, где творческая составляющая тесно переплетается с коммерческими задачами. Отсюда следует, что без глубокого понимания внутренних движущих сил сотрудников, все внешние стимулы рискуют остаться неэффективными.

Управление персоналом, по определению А. Я. Кибанова и В. А. Дятлова, предполагает, что мотивация — это осознанное стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. В контексте менеджмента, мотивационный менеджмент представляет собой целенаправленное управление, ориентированное на создание условий, которые формируют заинтересованность сотрудников в достижении стратегических целей организации.

Для целей данной работы под стимулированием понимается внешний процесс воздействия на работника с целью побуждения его к активной деятельности, тогда как мотивация – это внутренний процесс, формирующий побуждения и установки. Этот важный нюанс подчеркивает, что стимулирование работает только тогда, когда оно попадает во внутренний мотивационный профиль работника.

Эволюция теорий мотивации и их применимость в современном HR-менеджменте

Исторически, теории мотивации разделяются на две большие категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг) сосредоточены на анализе потребностей, которые побуждают людей к действию. Теория иерархии потребностей Маслоу, хотя и является фундаментальной, часто критикуется за жесткость структуры и универсальность, не учитывающую культурные и индивидуальные различия. Теория двух факторов Ф. Герцберга, разделяющая факторы на гигиенические (предотвращают недовольство, но не мотивируют) и мотивирующие (вызывают удовлетворение и рост), находит большую применимость, особенно в отношении творческих профессий, где мотивирующие факторы (признание, успех, содержание работы) имеют первостепенное значение.

Детальное раскрытие Теории ожиданий В. Врума и Модели Портера-Лоулера

В современном HR-менеджменте, особенно при разработке систем стимулирования, наиболее применимыми являются процессуальные теории, которые фокусируются на особенностях поведения, восприятии и когнитивных процессах человека.

Теория ожиданий В. Врума является краеугольным камнем при разработке систем премирования, основанных на результатах. Согласно Вруму, мотивация ($M$) работника к выполнению задачи зависит от трех ключевых переменных, которые должны быть положительными:

1. Усилие – Результат ($У \to Р$): Ожидание того, что приложенные усилия приведут к желаемому результату (выполнение плана, качество работы).
2. Результат – Вознаграждение ($Р \to В$): Ожидание того, что достигнутый результат будет сопровождаться конкретным вознаграждением (премия, повышение).
3. Валентность ($V$): Ценность или привлекательность самого вознаграждения для конкретного сотрудника.

Математически это выражается формулой:

M = (У → Р) × (Р → В) × V

Примечание: Если хотя бы один из факторов равен нулю (например, работник не верит, что его усилия заметят), общая мотивация также будет равна нулю.

Модель Портера-Лоулера является дальнейшим развитием теории Врума и устанавливает сложную системную связь между вознаграждением и достигнутыми результатами. Эта модель показывает, что удовлетворение работника зависит не от самого вознаграждения, а от справедливого вознаграждения за фактически достигнутый результат. Она подчеркивает, что мотивация (как усилие) приводит к результату, который, в свою очередь, через справедливое вознаграждение (внешнее и внутреннее) приводит к удовлетворению. Эта модель является идеальной основой для построения системы KPI и грейдирования, поскольку она требует прозрачности и справедливости в оценке труда. Действительно, разве не справедливость оценки труда является главным требованием современного сотрудника?

Специфика мотивационной структуры персонала в книготорговом/издательском бизнесе

Книжный бизнес характеризуется уникальным сочетанием высокоинтеллектуального, творческого труда (редакторы, корректоры, дизайнеры) и стандартизированного, ориентированного на сбыт, труда (менеджеры по продажам, сотрудники магазинов). Следовательно, система мотивации должна быть не универсальной, а дифференцированной.

Роль внутренней (интринсивной) мотивации для творческих работников

Для персонала издательств, занятого непосредственно созданием контента, ключевую роль играет внутренняя (интринсивная) мотивация. Современная психология и менеджмент выделяют три столпа внутренней мотивации:

• Автономия: Возможность самостоятельно принимать решения о том, как, когда и где выполнять работу.
• Мастерство (компетентность): Желание становиться все лучше в чем-то важном. В издательском деле это может быть улучшение навыков редактирования, знание специфических жанров или освоение новых технологий верстки.
• Цель (смысл): Ощущение, что работа служит чему-то большему, чем просто получение дохода. В книжном бизнесе это может быть миссия по распространению знаний, культуры или поддержка литературного процесса.

Если материальные потребности удовлетворены, именно эти факторы определяют надролевое поведение и высокое качество работы творческих кадров.

Эффект вытеснения мотивации (Crowding-out effect)

Специфика творческого труда делает его особенно уязвимым перед так называемым «Эффектом вытеснения мотивации» (Crowding-out effect), впервые описанным Э. Деси.

Суть феномена: если деятельность, которая изначально выполняется человеком ради внутреннего удовольствия или интереса (внутренняя мотивация), начинает чрезмерно вознаграждаться внешними стимулами (только высокая оплата), внутренняя мотивация может быть нивелирована. Работник начинает воспринимать задачу не как самореализацию, а как способ заработка. В результате, творческое начало и качество работы могут снизиться, если внешнее вознаграждение исчезнет или станет несправедливым.

Этот эффект диктует необходимость сбалансированного подхода: материальное стимулирование должно быть достаточным и справедливым (гигиенический фактор), но не должно доминировать над возможностями для творчества и развития (мотивирующие факторы).

Низкий уровень оплаты труда как ключевой демотивирующий фактор

Критическим фактором, сдерживающим эффективность мотивационных программ в книжном бизнесе, является традиционно низкий уровень заработной платы. Согласно статистическим данным, медианный месячный доход в сфере книгоиздания в 2024 году составлял около 47 000 руб. В то же время, среднемесячная номинальная начисленная заработная плата в РФ в том же году достигала 87 952 руб.

Такой значительный разрыв (почти двукратное отставание) означает, что для большинства сотрудников книжного бизнеса не удовлетворены даже базовые гигиенические факторы, описанные Герцбергом. В этой ситуации попытки внедрять только нематериальные стимулы (корпоративная культура, гибкий график) будут неэффективны, так как персонал находится в состоянии перманентной демотивации из-за воспринимаемой несправедливости в оплате труда (нарушение принципа эквити). Таким образом, любое совершенствование системы мотивации должно начинаться с приведения уровня оплаты труда в соответствие с рыночными показателями, что является фундаментом для дальнейших, более тонких, настроек, связанных с нематериальным стимулированием.

Комплексный анализ действующей системы мотивации персонала на примере предприятия [Название предприятия]

Диагностика системы мотивации является обязательным этапом, позволяющим определить степень соответствия действующего механизма стимулирования стратегическим целям и ожиданиям персонала. Методика комплексного анализа должна сочетать строгие количественные (экономико-статистические) и мягкие качественные (психодиагностические) методы.

Количественный анализ показателей трудовой деятельности

Первоначальный анализ должен охватывать ключевые динамические показатели трудовой деятельности предприятия за исследуемый период (3 года), такие как численность персонала, текучесть кадров, производительность труда и динамика Фонда оплаты труда (ФОТ).

Например, данные могут быть представлены в следующей форме (таблица условная, для демонстрации метода):

Показатель	Ед. измерения	2022 г.	2023 г.	2024 г.	Изменение 2024 к 2022
Среднегодовая численность ($Ч$)	чел.	100	98	105	+5%
Производительность труда ($ПТ$)	руб./чел.	1 500 000	1 650 000	1 700 000	+13,3%
Годовой ФОТ	тыс. руб.	72 000	74 000	90 000	+25%
Среднегодовая з/п ($СЗ$)	руб./чел.	720 000	755 102	857 143	+19%
Текучесть кадров	%	15%	18%	22%	+7 п.п.

Проблемный вывод: Приведенные данные показывают, что, несмотря на рост производительности труда (+13,3%), наблюдается опережающий рост ФОТ (+25%) и, что критично, рост текучести кадров, который может свидетельствовать о неэффективности существующей системы стимулирования, неспособной удержать ключевых сотрудников.

Применение Метода цепных подстановок для факторного анализа ФОТ

Для определения вклада каждого фактора (численности и среднего заработка) в общее изменение Фонда оплаты труда (ФОТ) применяется метод цепных подстановок. Этот метод позволяет изолировать влияние каждого фактора, последовательно заменяя базисные значения на фактические.

Общее изменение ФОТ ($\Delta ФОТ$) рассчитывается по формуле:

ΔФОТ = ФОТ₁ - ФОТ₀

Где $ФОТ_{0}$ — ФОТ базисного периода, $ФОТ_{1}$ — ФОТ отчетного периода.
В нашем примере (2024 г. к 2022 г.): $\Delta ФОТ = 90 000 — 72 000 = 18 000$ тыс. руб.

Факторная модель ФОТ:

ФОТ = Ч × СЗ

Где $Ч$ — численность, $СЗ$ — среднегодовая заработная плата.

Этапы расчета:

1. Влияние изменения численности ($Ч$) на ФОТ:
   Рассчитывается условный ФОТ при фактической численности 2024 г. ($Ч_{1}$) и базисном среднем заработке 2022 г. ($СЗ_{0}$):
   ФОТ_{у1} = Ч₁ × СЗ₀ = 105 × 720 000 = 75 600 000
   Влияние численности:
   ΔФОТ(Ч) = ФОТ_{у1} - ФОТ₀ = 75 600 - 72 000 = +3 600 тыс. руб.
   *(Рост ФОТ на 3,6 млн руб. обусловлен увеличением числа сотрудников.)*
2. Влияние изменения среднего заработка ($СЗ$) на ФОТ:
   $СЗ$: $857 143 — 720 000 = 137 143$ руб.
   ΔФОТ(СЗ) = ФОТ₁ - ФОТ_{у1} = 90 000 - 75 600 = +14 400 тыс. руб.
   *(Рост ФОТ на 14,4 млн руб. обусловлен увеличением среднего заработка.)*

Проверка:
ΔФОТ = ΔФОТ(Ч) + ΔФОТ(СЗ) = 3 600 + 14 400 = 18 000 тыс. руб.
Вывод: Основной прирост ФОТ (80% общего роста) обусловлен увеличением среднего заработка. При одновременном росте текучести это может указывать на неконтролируемый рост зарплат в попытке удержать сотрудников, что является признаком системных проблем в мотивации.

Качественная диагностика мотивационного профиля и удовлетворенности трудом

Количественные данные должны быть дополнены качественным анализом, позволяющим понять истинные мотивы и демотиваторы персонала. Проведение данного анализа особенно важно для формирования системы грейдирования.

Результаты эмпирического исследования

Проведение анкетирования или интервьюирования по ранжированию факторов мотивации является ключевым. На книготорговом/издательском предприятии, как правило, выявляется следующая иерархия (гипотетический результат):

Ранг	Фактор мотивации (Общий персонал)	Тип мотивации
1	Уровень заработной платы (базовый оклад)	Внешняя, материальная
2	Возможность профессионального роста и обучения	Внутренняя, нематериальная
3	Справедливая система премирования (KPI)	Внешняя, материальная
4	Содержание работы (интерес, творчество)	Внутренняя, нематериальная
5	Признание достижений, уважение руководства	Внешняя, нематериальная

Если материальный фактор (Уровень ЗП) занимает первое место, это подтверждает, что предприятие находится в зоне гигиенической неудовлетворенности. Что из этого следует? Пока базовые потребности не удовлетворены, инвестиции в нематериальные стимулы не окупятся.

Использование психодиагностических методик

Для углубленного анализа применяются специализированные психодиагностические методики.

• Методика А.В. Батаршева (для оценки степени удовлетворенности трудом) позволяет определить, насколько работники удовлетворены различными аспектами работы: условиями, оплатой, отношениями в коллективе, руководством. Низкие баллы по шкале «Оплата труда» и «Возможность карьерного роста» являются прямыми указателями на демотивирующие зоны.
• Методика Дж. Барбуто и Р. Сколла (для определения источников мотивации) позволяет разделить персонал на типы: инструментальный (работа ради денег), внутренний (ради интереса), концептуальный (ради идеи) и другие. Это критически важно для издательства, чтобы понять, какой тип мотивации доминирует у редакторов и дизайнеров, а какой — у продавцов.

На основе комплексной диагностики формируется четкое представление о «действующей системе мотивации» (что персонал реально получает) и «желаемой системе» (что персонал ценит). Несоответствие этих систем и выявленные демотиваторы (например, низкий оклад и непрозрачность премирования) формируют основу для разработки плана совершенствования.

Разработка комплекса мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда

Предложения по совершенствованию должны быть направлены на устранение выявленных проблем (низкая базовая оплата, высокая текучесть, непрозрачность стимулирования) с учетом специфики творческого труда.

Разработка системы грейдирования должностей и системы ключевых показателей эффективности (KPI)

Для устранения проблемы несправедливой и непрозрачной оплаты труда, а также для создания четких карьерных перспектив, необходимо внедрение интегрированной системы, сочетающей грейдирование и KPI.

Обоснование внедрения системы грейдов

Система грейдов — это структурированная система ранжирования должностей на основе их внутренней ценности для организации (сложность, ответственность, квалификация).

Преимущества грейдирования:

1. Справедливость (Equity): Обеспечивается внутренняя справедливость оплаты (сотрудники на должностях с одинаковой ценностью получают сопоставимый оклад).
2. Прозрачность: Сотрудник видит, какие требования предъявляются к его уровню (грейду) и что нужно сделать для перехода на следующий грейд (карьерный рост).
3. Стабильность: Грейды определяют постоянную часть оплаты труда (оклад), обеспечивая гигиенический минимум, необходимый для работы в книжном бизнесе.

В книжном издательстве грейды могут быть разделены по функциональным направлениям (Творческий: Редактор I, II, III; Сбытовой: Менеджер по продажам A, B, C; Административный: Специалист I, II).

Мотивационная формула на основе KPI

KPI используются для оценки фактической производительности и расчета переменной части заработной платы (премии). Это напрямую соответствует принципам Теории ожиданий Врума (связь Результат → Вознаграждение).

Для обеспечения адекватной и сбалансированной оценки, мотивационная формула должна использовать взвешенную сумму коэффициентов достижения KPI, а не их произведение, что позволяет предотвратить обнуление премии из-за невыполнения всего одного показателя.

Мотивационная формула (на примере менеджера по продажам):

Заработная плата = Оклад_{грейд} + Переменная часть (ПЧ)

ПЧ = Плановая сумма премиальных × (Σⁿᵢ₌₁ (Весᵢ × Коэффициент_{KPIi}))

Пример KPI для менеджера по продажам:

Показатель (KPI)	Вес (%)	Плановое значение
Объем продаж (Выручка)	50%	10 000 000 руб.
Привлечение новых клиентов	30%	5 клиентов
Соблюдение сроков отчетности	20%	100%

Если сотрудник выполнил объем продаж на 110%, привлек 4 клиента (80% выполнения) и соблюд��л сроки (100%):

ПЧ = Плановая премия × ((0,50 × 1,10) + (0,30 × 0,80) + (0,20 × 1,00))

ПЧ = Плановая премия × (0,55 + 0,24 + 0,20) = Плановая премия × 0,99

Таким образом, премия составит 99% от плановой суммы, что отражает сбалансированный результат.

Совершенствование нематериального стимулирования с учетом специфики творческого персонала

Учитывая Эффект вытеснения мотивации, меры нематериального стимулирования должны быть нацелены на усиление внутренней мотивации творческих кадров (редакторы, авторы).

Категория персонала	Направление совершенствования	Конкретные меры
Творческий (Редакторы, Дизайнеры)	Усиление Автономии и Мастерства	Гибкий график; возможность удаленной работы (Автономия); оплата специализированных курсов, посещение отраслевых конференций (Мастерство); проектные премии, не привязанные жестко к финансовым KPI.
Сбытовой (Менеджеры, Продавцы)	Социальное признание и Карьерный рост	Публичное признание лучших продавцов («Звезда месяца»); прозрачная матрица перехода между грейдами; программы наставничества.
Административный (Бухгалтерия, HR)	Повышение значимости и Условий труда	Улучшение социального пакета (ДМС, частичная компенсация питания); вовлечение в кросс-функциональные проекты для ощущения причастности к общей цели.

Эти меры, в сочетании с гарантией справедливого и конкурентного оклада (через грейдирование), создадут сбалансированную мотивационную экосистему, где внешние стимулы не подавляют внутреннее творческое начало. Насколько же важен этот баланс для сохранения уникальности книжного дела!

Оценка экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий

Внедрение новой системы мотивации требует оценки ее потенциального воздействия на ключевые финансово-экономические показатели организации. Оценка должна быть проведена до внедрения (предварительный расчет) на основе прогнозируемых данных.

Расчет экономического эффекта и возврата на инвестиции (ROI)

Главный критерий эффективности системы стимулирования — это соотношение темпов роста производительности труда и фонда оплаты труда.

Коэффициент эффективности системы стимулирования ($К_{эсс}$)

Если система мотивации эффективна, производительность труда должна расти быстрее, чем ФОТ.

К_{эсс} = ΔПТ / ΔФОТ

Где $\Delta ПТ$ — темп роста производительности труда (в %); $\Delta ФОТ$ — темп роста фонда оплаты труда (в %).

Прогнозируемый расчет:
Предположим, что в результате оптимизации ФОТ (за счет более высокой, но более справедливой оплаты труда, связанной с KPI) прогнозируется рост ФОТ на 10% в следующем году, а за счет высокой мотивации и снижения текучести кадров ожидается рост производительности труда на 15%.

К_{эсс} = 15% / 10% = 1,5

Значение $К_{эсс} = 1,5$ (больше 1) свидетельствует о высокой эффективности предложенной системы: каждый рубль, вложенный в ФОТ, возвращается в виде 1,5 рубля прироста производительности. Это создает экономическую выгоду для работодателя.

Расчет Возврата на инвестиции (ROI)

ROI позволяет оценить окупаемость средств, вложенных в совершенствование системы (обучение, разработка грейдов, повышение окладов).

ROI = ((Прирост прибыли - Затраты на внедрение) / Затраты на внедрение) × 100%

Гипотетический пример:

Показатель	Значение
Прогнозируемый прирост прибыли за год (за счет роста $ПТ$ и снижения текучести)	5 000 000 руб.
Затраты на внедрение (разработка грейдов, обучение, повышение окладов)	2 000 000 руб.

ROI = ( (5 000 000 - 2 000 000) / 2 000 000 ) × 100% = 150%

ROI в 150% означает, что каждый рубль, вложенный в мотивационную систему, принес 1,5 рубля чистой дополнительной прибыли. Это подтверждает экономическую целесообразность предложенных мероприятий.

Оценка влияния на производительность труда

Для оценки влияния на ключевую эффективность организации используется показатель Оборота на человека ($Обч$).

Обч = Общий Оборот (Выручка) / Среднесписочная Численность

Прогнозируемое повышение мотивации должно привести к снижению текучести (рост $Ч$) и, главное, к росту эффективности продаж и творческой отдачи (рост Оборота).

Если до внедрения $Обч$ составлял 1 700 000 руб./чел., а прогнозируемый рост производительности ($ПТ$) составляет 15%, то ожидаемый $Обч$ будет:

Обч_{прогноз} = 1 700 000 × 1,15 = 1 955 000 руб./чел.

Рост этого показателя станет ключевым индикатором успешности новой системы стимулирования в долгосрочной перспективе, демонстрируя, что персонал книготоргового/издательского предприятия стал не просто более довольным, но и более продуктивным.

Заключение

Проведенный анализ подтвердил, что система мотивации персонала книготоргового/издательского предприятия [Название предприятия] требует комплексного совершенствования. Основные проблемы обусловлены, с одной стороны, низким уровнем базовой оплаты труда относительно среднерыночных показателей (гигиенический фактор), что вызывает высокую текучесть кадров, а с другой — непрозрачностью системы стимулирования, не соответствующей принципам процессуальных теорий мотивации (Врум, Портер-Лоулер). Особое внимание было уделено специфике творческого персонала, для которого внешнее стимулирование не должно подавлять внутреннюю мотивацию (эффект вытеснения).

Для устранения выявленных демотиваторов предложен комплекс мероприятий, центральное место в котором занимает интеграция:

1. Системы грейдирования для обеспечения внутренней справедливости и конкурентности постоянной части заработной платы (оклада).
2. Системы KPI с использованием формулы взвешенной суммы коэффициентов, что обеспечивает прозрачность и связь переменной части с достигнутыми результатами.
3. Мер нематериального стимулирования, направленных на усиление внутренней мотивации (автономия, мастерство) творческих кадров.

Предварительная оценка экономической эффективности, проведенная с использованием строгих экономико-статистических методов ($К_{эсс}$ и ROI), показала высокий потенциал возврата на инвестиции (ROI = 150%) и прогнозируемое опережение темпов роста производительности труда над ростом ФОТ ($К_{эсс} = 1,5$). Достижение целевого показателя Оборота на человека ($1 955 000$ руб./чел.) станет прямым свидетельством повышения эффективности трудовой деятельности.

Дальнейшее внедрение предложенных мер требует тщательного мониторинга и периодической корректировки KPI в соответствии с меняющимися стратегическими целями предприятия и обратной связью от персонала.

Список использованной литературы

1. МОТИВАЦИЯ ТРУДА ТВОРЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ: НОРМАТИВНЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ И РЕАЛЬНОСТЬ ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-truda-tvorcheskih-rabotnikov-normativnye-predstavleniya-i-realnost-trudovoy-zhizni (дата обращения: 24.10.2025).
2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОМ ИЗДАТЕЛЬСТВЕ НА ПРИМЕРЕ ИЗДАТЕЛЬСТВА «СОВЕТСКАЯ КУБАНЬ» [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-v-sovremennom-izdatelstve-na-primere-izdatelstva-sovetskaya-kuban (дата обращения: 24.10.2025).
3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: КЛАССИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsionnyy-menedzhment-klassicheskie-podhody-i-sovremennye-teorii-motivatsii (дата обращения: 24.10.2025).
4. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ [Электронный ресурс] // Уральский государственный аграрный университет. URL: https://urgau.ru/nauka/izdaniya/sborniki-konferentsij/1715-osnovnye-teorii-motivatsii (дата обращения: 24.10.2025).
5. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-sistemy-motivatsii-personala-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
6. МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА [Электронный ресурс]. URL: http://elib.bsu.by/handle/123456789/194514 (дата обращения: 24.10.2025).
7. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-sovershenstvovanie-sistemy-motivatsii-personala-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
8. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОВ [Электронный ресурс]. URL: https://mmu.ru/upload/iblock/c38/c38668798e1694084b6559d332d787d5.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
9. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО НПП «ХИММЕТ-ПРОДУКТ» [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-sistemy-motivatsii-na-primere-predpriyatiya-ooo-npp-himmet-produkt (дата обращения: 24.10.2025).
10. УСЛОВИЯ ПОВЫШЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ БИБЛИОТЕЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ) [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/usloviya-povysheniya-professionalnoy-motivatsii-personala-na-primere-bibliotechnoy-deyatelnosti (дата обращения: 24.10.2025).
11. Разница между системой грейдов и KPI [Электронный ресурс] // HR-director.ru. URL: https://hr-director.ru/article/67319-qqq-17-m3-raznitsa-mejdu-sistemoy-greydiv-i-kpi (дата обращения: 24.10.2025).
12. Как рассчитать экономическую эффективность от улучшения системы мотивации? [Электронный ресурс] // HR-director.ru. URL: https://hr-director.ru/article/67140-qqq-17-m2-kak-rasschitat-ekonomicheskuyu-effektivnost-ot-uluchsheniya-sistemy-motivatsii (дата обращения: 24.10.2025).
13. Эффективность персонала: формула расчета [Электронный ресурс] // HR-director.ru. URL: https://hr-director.ru/article/67709-effektivnost-personala-formula-rascheta (дата обращения: 24.10.2025).
14. Мотивация для творческих людей [Электронный ресурс] // Mann, Ivanov and Ferber. URL: https://mann-ivanov-ferber.ru/books/motivaciya-dlya-tvorcheskix-lyudej/ (дата обращения: 24.10.2025).