Анализ системы управления качеством продукции на предприятии и пути ее совершенствования

Введение

В современных экономических условиях, характеризующихся высокой конкуренцией, инфляционным давлением и санкционными ограничениями, борьба за потребителя выходит на новый уровень. Качество продукции перестает быть просто одним из атрибутов товара и превращается в ключевой фактор выживания и стратегического успеха любого предприятия. Прямая зависимость между лояльностью клиентов, рентабельностью и уровнем качества предоставляемых товаров и услуг становится неоспоримой аксиомой рынка.

Несмотря на это, многие компании продолжают работать в парадигме реактивного контроля, сталкиваясь с проблемами бессистемно. Отсутствие выстроенной, проактивной системы управления качеством (СМК) неизбежно ведет к значительным финансовым и репутационным издержкам: росту внутреннего и внешнего брака, увеличению числа рекламаций, и, как следствие, потере доли рынка. Именно эта проблема определяет актуальность настоящего исследования.

Целью данной курсовой работы является разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы управления качеством продукции на предприятии на основе ее комплексного анализа.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы и концепции управления качеством продукции.
• Проанализировать современные методики и инструменты анализа СМК.
• Провести оценку действующей системы управления качеством на примере условного предприятия.
• Выявить корневые причины существующих проблем и рассчитать их влияние на деятельность компании.
• Разработать конкретный, измеримый план мероприятий по улучшению системы качества.

Объектом исследования выступает система управления качеством продукции на промышленном предприятии. Предметом исследования являются процессы анализа, оценки и совершенствования данной системы. Информационной базой для написания работы послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента качества, международные стандарты, а также гипотетические статистические и бухгалтерские данные для проведения практического анализа.

Глава 1. Какими теоретическими основами оперирует система управления качеством продукции

Для эффективного анализа и совершенствования системы управления качеством необходимо определить ключевые понятия, составляющие ее теоретический фундамент. Основополагающим является термин «качество продукции». Это многогранная категория, которая включает в себя не только соответствие формальным стандартам или техническим условиям, но и совокупность свойств, обусловливающих способность продукта удовлетворять заявленные и подразумеваемые потребности потребителя. Сюда относятся такие характеристики, как полезность, надежность, долговечность, безопасность и эстетичность.

В свою очередь, система менеджмента качества (СМК) — это часть общей системы менеджмента организации, нацеленная на достижение результатов в соответствии с целями в области качества. Современные СМК строятся на основе международного стандарта ISO 9001:2015, который базируется на восьми ключевых принципах:

1. Ориентация на потребителя: понимание текущих и будущих потребностей клиента является отправной точкой всей деятельности.
2. Лидерство: руководство обеспечивает единство цели и направления развития организации.
3. Вовлечение персонала: сотрудники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность с выгодой использовать их способности.
4. Процессный подход: желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и ресурсами управляют как процессом.
5. Улучшение: постоянное улучшение деятельности организации в целом рассматривается как ее неизменная цель.
6. Принятие решений, основанное на свидетельствах: эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
7. Управление взаимоотношениями: выстраивание взаимовыгодных отношений с поставщиками и партнерами.

Развитие теории управления качеством неразрывно связано с именами таких выдающихся исследователей, как Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и Каору Исикава. Их труды заложили основы для перехода от простого контроля и отбраковки к системному обеспечению качества на всех этапах жизненного цикла продукта. Этот переход позволил сместить фокус с последствий (дефектов) на причины их возникновения.

Одной из центральных проблем в управлении качеством является брак. Его принято классифицировать по нескольким признакам:

• По месту выявления: внутренний (обнаружен до отправки потребителю) и внешний (обнаружен потребителем).
• По возможности исправления: исправимый (устранение дефекта экономически целесообразно) и неисправимый или окончательный.

Потери от брака являются важным косвенным показателем оценки качества. Помимо них, для оценки используются обобщающие показатели (например, удельный вес сертифицированной продукции) и индивидуальные (надежность, полезность). Комплексный анализ этих показателей дает объективную картину состояния СМК.

Глава 2. Какие методики и инструменты составляют основу анализа качества

Теоретические принципы управления качеством реализуются на практике с помощью набора конкретных методик и инструментов. Одним из фундаментальных фреймворков для организации деятельности по улучшению является цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), также известный как цикл Деминга. Он представляет собой итерационный процесс из четырех шагов:

• Plan (Планирование): определение целей и разработка плана мероприятий для их достижения.
• Do (Выполнение): реализация запланированных мероприятий, часто в рамках пилотного проекта.
• Check (Проверка): сбор данных и анализ результатов для оценки эффективности предпринятых действий.
• Act (Действие): принятие мер на основе результатов проверки. Если цели достигнуты — стандарт внедряется повсеместно. Если нет — цикл повторяется с новыми корректировками.

Для глубокого анализа причин возникновения дефектов используются специальные методы. Диаграмма Исикавы («рыбья кость») позволяет визуализировать и систематизировать все потенциальные причины проблемы, раскладывая их по категориям 6M: Manpower (Персонал), Machines (Оборудование), Materials (Материалы), Methods (Методы), Measurements (Измерения), Mother Nature (Среда). Дополняет ее метод «5 почему» — простая техника, заключающаяся в последовательной постановке вопроса «Почему это произошло?», чтобы от поверхностных симптомов добраться до первопричины проблемы.

На более высоком стратегическом уровне применяется методология Six Sigma («Шесть сигм»). Ее главная цель — сокращение вариабельности процессов для минимизации дефектов. Идеалом считается достижение уровня не более 3.4 дефекта на миллион возможностей, что практически означает безошибочную работу.

Для количественной оценки эффективности СМК используются ключевые показатели:

• First Pass Yield (FPY): показатель выхода годной продукции с первого раза, без переделок.
• Customer Satisfaction Index (CSI): индекс удовлетворенности потребителей, обычно измеряемый через опросы и анализ обратной связи.
• Defect Rate (DR): уровень дефектности, показывающий долю бракованной продукции в общем объеме выпуска.

Важнейшим экономическим индикатором является Стоимость плохого качества (Cost of Poor Quality, COPQ). Этот показатель учитывает все издержки, связанные с дефектами: стоимость брака, затраты на переделки, гарантийный ремонт, потери от возвратов и ухода клиентов. Для многих компаний COPQ может составлять от 5% до 10% от общего объема продаж, что делает его мощным аргументом в пользу инвестиций в качество. Для более детального контроля процессов также применяются методы статистического управления качеством (SQC), например, контрольные карты Шухарта, позволяющие отслеживать стабильность процесса в реальном времени.

Глава 3. Как устроен анализ действующей системы управления качеством на предприятии

Для демонстрации практического применения методик рассмотрим условное предприятие — ООО «ПромСтандарт». Это среднее по размерам предприятие, специализирующееся на производстве металлических комплектующих для машиностроительной отрасли. Компания работает на высококонкурентном рынке, где заказчики предъявляют строгие требования к точности и надежности поставляемых изделий.

На данный момент на ООО «ПромСтандарт» внедрена система управления качеством, однако она не сертифицирована по стандарту ISO 9001. Руководство считает процедуру сертификации излишне бюрократизированной и дорогостоящей. Контроль качества носит преимущественно реактивный характер: основные усилия сосредоточены на работе отдела технического контроля (ОТК), который проводит инспекцию готовой продукции и отбраковывает дефектные изделия. Такой подход аналогичен тому, с которым сталкиваются многие реальные предприятия, например, ООО «Медея» или ООО «Метро Кэш энд Керри», стремящиеся повысить свою конкурентоспособность, но не всегда использующие системный подход.

Организационная структура службы качества централизована в ОТК, который подчиняется напрямую главному инженеру. Сотрудники производственных цехов несут ответственность за качество своей работы, но их вовлеченность в процессы улучшения минимальна. Основными нормативными документами, регламентирующими качество, являются внутренние технические условия (ТУ) на продукцию и должностные инструкции сотрудников ОТК.

Первичный анализ статистических данных по качеству за последние два года выявил следующие тенденции:

Несмотря на стабильный объем производства, наблюдается рост внутреннего брака на 12% за отчетный период. Количество официальных рекламаций от клиентов увеличилось на 25%, а объем возвратов продукции по гарантии вырос на 18%. Это свидетельствует о снижении эффективности существующей системы контроля.

Анализ бухгалтерской отчетности и данных ОТК позволил собрать первичную информацию для дальнейшей оценки. Становится очевидно, что действующая на ООО «ПромСтандарт» модель управления качеством не справляется с возросшими требованиями рынка и нуждается в глубоком анализе для выявления системных сбоев, а не только для констатации факта роста брака.

Глава 4. Как происходит оценка результативности системы и выявление корневых проблем

На основе собранных данных проведем углубленный анализ с использованием инструментов из Главы 2. Первым шагом является расчет и анализ динамики ключевых показателей.

Defect Rate (DR) и First Pass Yield (FPY). Расчеты показали, что текущий уровень дефектности (DR) составляет 4,5%, что выше среднего показателя по отрасли (3%). Соответственно, показатель выхода годной продукции с первого раза (FPY) находится на уровне 95,5%, что означает, что почти каждый двадцатый продукт требует переделки или уходит в брак. Это напрямую влияет на производительность и себестоимость.

Далее был произведен расчет Стоимости плохого качества (COPQ). Она была разделена на две составляющие:

• Внутренние издержки: стоимость материалов и рабочего времени, потраченных на изготовление неисправимого брака, а также затраты на переделку исправимых дефектов.
• Внешние издержки: расходы на гарантийный ремонт, логистику возвратов, а также штрафы от крупных заказчиков за срыв сроков поставки из-за проблем с качеством.

Итоговая сумма COPQ составила около 7% от годового оборота компании. Эта цифра наглядно продемонстрировала руководству, что отсутствие инвестиций в превентивные меры обходится значительно дороже, чем потенциальные затраты на сертификацию по ISO 9001.

Для выявления причин самой частой и «дорогой» проблемы — «несоответствие геометрических размеров детали» — была построена диаграмма Исикавы.

• Персонал (Manpower): недостаточная квалификация новых операторов, отсутствие системы регулярного обучения, усталость из-за сверхурочной работы.
• Оборудование (Machines): износ режущего инструмента, отсутствие планового технического обслуживания станков, сбои в настройках калибровки.
• Методы (Methods): устаревшие технологические карты, отсутствие четких инструкций по настройке оборудования для разных партий металла.
• Материалы (Materials): непостоянное качество сырья от поставщика, отсутствие входного контроля партий металла.
• Измерения (Measurements): использование не поверенных измерительных инструментов, разница в методиках измерения у разных смен.
• Среда (Mother Nature): перепады температуры в цеху, влияющие на точность станков.

Анализ диаграммы показал, что проблема носит системный характер. Для углубления был применен метод «5 почему» к одной из ключевых ветвей — «Износ режущего инструмента».

1. Почему деталь выходит с неверными размерами? – Потому что режущий инструмент быстро изнашивается.
2. Почему он быстро изнашивается? – Потому что используется дольше установленного норматива.
3. Почему он используется дольше норматива? – Потому что мастера цеха экономят на закупке новых фрез.
4. Почему они экономят? – Потому что их премия зависит от выполнения плана по снижению затрат на расходные материалы.
5. Почему их премия так устроена? – Потому что система мотивации поощряет краткосрочную экономию, а не долгосрочное качество.

Промежуточный вывод: анализ выявил две ключевые корневые проблемы. Первая — отсутствие системы превентивного обслуживания оборудования и входного контроля материалов. Вторая — неэффективная система мотивации персонала, которая провоцирует ложную экономию в ущерб качеству. Именно эти проблемы, а не просто ошибки операторов, являются источником большинства дефектов.

Глава 5. Какие пути совершенствования системы управления качеством можно предложить

На основе выявленных корневых проблем были разработаны рекомендации по совершенствованию СМК, структурированные по циклу PDCA. Такой подход обеспечивает системность и измеримость предлагаемых изменений. Средний срок внедрения подобного комплексного плана может составлять от 3 до 9 месяцев.

Plan (Планируй)

На этом этапе определяются цели и разрабатывается детальный план действий.
Цели на ближайшие 6 месяцев:

1. Снизить уровень брака по дефекту «несоответствие размеров» на 20%.
2. Уменьшить общую стоимость плохого качества (COPQ) на 15%.

План мероприятий:

• Технические мероприятия:
  • Внедрить систему планово-предупредительного ремонта (ППР) для ключевого оборудования. Ответственный: Главный инженер.
  • Разработать и внедрить процедуру обязательного входного контроля сырья. Ответственный: Начальник ОТК.
  • Внедрить элементы статистического управления качеством (SQC), в частности, контрольные карты для отслеживания стабильности процесса на критически важных операциях. Ответственный: Технологический отдел.
• Организационные мероприятия:
  • Пересмотреть систему мотивации мастеров и операторов, включив в KPI показатели качества (например, FPY) наравне с количественными. Ответственный: Отдел кадров, Директор по производству.
  • Провести обязательное обучение и аттестацию операторов по работе с обновленными технологическими инструкциями. Ответственный: Начальник производства.

Do (Выполняй)

Для минимизации рисков предлагается запустить пилотный проект на одном из производственных участков, где наблюдается наибольшее количество проблем. На этом участке в течение двух месяцев будут внедрены все перечисленные выше мероприятия. Это позволит отработать методики в малом масштабе и собрать данные об их эффективности.

Check (Проверяй)

Мониторинг успеха пилотного проекта будет осуществляться еженедельно на основе тех же ключевых показателей, которые использовались для анализа: Defect Rate, FPY и COPQ (рассчитанного для данного участка). Это позволит в реальном времени видеть, как изменения влияют на ситуацию, и оперативно вносить коррективы.

Act (Действуй)

По истечении двухмесячного срока проводится полный анализ результатов пилотного проекта.

Если поставленные цели достигнуты (или видна явная положительная динамика), то успешные практики тиражируются на все предприятие. Разрабатывается полномасштабный план внедрения. Если результаты неудовлетворительны, проводится повторный анализ для корректировки первоначального плана, и цикл PDCA запускается заново.

Предварительная оценка показывает, что реализация предложенных мер позволит снизить COPQ на прогнозируемые 15%, что принесет компании существенный экономический эффект, многократно превышающий затраты на внедрение.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы были решены все поставленные задачи и достигнута основная цель — разработаны практические рекомендации по улучшению системы управления качеством на предприятии.

В теоретической части были рассмотрены фундаментальные концепции качества, принципы, заложенные в основу стандарта ISO 9001, и вклад ключевых исследователей в эту область. Был представлен обзор современных инструментов анализа, включая цикл PDCA, диаграмму Исикавы и методы расчета ключевых показателей.

В практической части на примере условного предприятия была продемонстрирована пошаговая процедура анализа действующей СМК. Проведенный расчет показателей Defect Rate и COPQ позволил количественно оценить масштаб проблемы. С помощью диаграммы Исикавы и метода «5 почему» удалось выявить не поверхностные симптомы, а глубинные корневые проблемы, связанные с отсутствием превентивных мер и неэффективной системой мотивации.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный в последней главе план мероприятий, структурированный по циклу PDCA, представляет собой готовую дорожную карту, которую реальное предприятие может адаптировать и использовать для систематического улучшения своих показателей качества и снижения издержек. Теоретическая значимость состоит в систематизации и наглядной демонстрации применения современных методик анализа для решения конкретных производственных задач.

Таким образом, исследование подтверждает главный вывод: в современных рыночных условиях эффективное управление качеством — это не статья расходов, а стратегическая инвестиция, и единственно верный путь к нему лежит через системный, основанный на данных подход.

Список литературы

1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: Инфра-М, 2007. — 212 с.
2. Бурчакова М.А. Управление качеством. – М.: Рунд, 2008. – 340 с.
3. Василевская И.В. Управление качеством. – М.: Риор, 2007. – 80 с.
4. Грбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.
5. Жаков В.С. Контроль качества продукции // БОСС, 2008. — № 2. – С. 75-81.
6. Ефимова О.В. Финансовый анализ. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 2008. – 320 с.
7. Кондраков Н.П. Основы финансового анализа. – М.: Главбух, 2008. – 111 с.
8. Левкина Е.В., Михеева С.В. Управление качеством. – М.: Аллель, 2008. – 64 с.
9. Мельников В.П. Управление качеством: Учебник. – М.: Академия, 2009. – 352 с.
10. Основы управления качеством: Учебник / Под ред. М.А. Чернышева. – М.: МарТ, 2009. – 320 с.
11. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. — Таганрог: ТРТУ, 2008. – 309 с.
12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 336 с.
13. Салимова Т.А. Управление качеством. – М.: Омега-Л, 2007. – 414 с.
14. Сыцко В.Е. Управление качеством: Учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – 192 с.
15. Финансы предприятий: Учебник для вузов / Под ред. Н.В. Колчиной. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 447 с.
16. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Теория финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 208 с.
17. Экономика предприятия: Пер. с нем. / Под ред. А.П. Павлова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 928 с.
18. Экономика предприятия / Под общ. ред. В.Я. Хрипача. – 2-е изд., стереотипное. – Мн.: Экономпресс, 2009. – 464 с.
19. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Е. Куприянова. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 438 с.
20. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристь, 2009. – 608 с.