SWOT-анализ в стратегическом менеджменте: Теория, методология и особенности применения на российском рынке в условиях современных вызовов

В условиях беспрецедентной глобальной турбулентности, когда экономические ландшафты меняются с калейдоскопической скоростью, а геополитические сдвиги трансформируют устоявшиеся парадигмы, способность организаций к стратегическому планированию становится не просто конкурентным преимуществом, а критическим фактором выживания и устойчивого развития. Сегодня, когда российский рынок переживает глубокие структурные изменения, вызванные, в частности, новыми антироссийскими санкциями после февраля 2022 года, роль фундаментальных аналитических инструментов, таких как SWOT-анализ, возрастает многократно. Этот метод, на первый взгляд простой, представляет собой мощный каркас для систематизации информации и выработки управленческих решений, позволяющих компаниям адаптироваться к новым реалиям, выявлять скрытые резервы и использовать возникающие возможности.

Данная работа призвана не только раскрыть теоретические основы и методологию проведения SWOT-анализа, но и предложить глубокое осмысление его специфики и вызовов применительно к уникальным условиям российского рынка. Особое внимание будет уделено исторической эволюции метода, детализации его количественных аспектов, а также практическим кейсам, иллюстрирующим как успешное, так и ошибочное применение SWOT-анализа в российской бизнес-среде. Структура работы ориентирована на студентов экономических и управленческих вузов, стремящихся к комплексному пониманию стратегического менеджмента и его инструментов в контексте современных российских реалий.

Теоретические основы и историческая эволюция SWOT-анализа

Сущность стратегического менеджмента и концепции стратегии

Понимание SWOT-анализа невозможно без глубокого погружения в концепцию стратегического менеджмента, которая выступает в качестве его широкого контекста. Стратегический менеджмент — это не просто набор тактических приемов, а всеобъемлющая функция управления, нацеленная на достижение долгосрочных целей организации и формирование комплекса долгосрочных мер, обеспечивающих её жизнеспособность и конкурентоспособность. Это динамичный процесс, включающий как формулирование, так и последующую реализацию ключевых целей и инициатив, разрабатываемых высшим руководством с учётом внутренних ресурсов и всесторонней оценки внешней среды.

История стратегической мысли насчитывает десятилетия. Одним из пионеров, связавших воедино понятия стратегии и планирования, стал Альфред Чандлер мл., выдающийся историк бизнеса. В своей знаковой работе «Стратегия и структура», опубликованной в 1962 году, он дал определение стратегии как предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и размещение необходимых для достижения этих целей ресурсов. Это определение подчёркивало неразрывную связь между долгосрочным видением компании и распределением ресурсов, необходимых для его воплощения.

Дальнейшее развитие концепция стратегии получила в работах Генри Минцберга, который в 1987 году предложил многогранный подход, определив стратегию с пяти различных позиций, известных как Пять П стратегии:

1. План (Plan): Стратегия как сознательно разработанный курс действий, направленный на достижение конкретных целей. Это предварительно сформулированный алгоритм, который должен привести к желаемому результату.
2. Прием или уловка (Ploy): Стратегия как маневр, хитрость, призванная перехитрить конкурента или оппонента. Это может быть тактический ход, скрывающий истинные намерения.
3. Принцип поведения (Pattern): Стратегия как последовательность действий, проявляющаяся со временем, даже если она не была заранее запланирована. Это отражение сложившейся корпоративной культуры и реакции на внешние раздражители.
4. Позиция (Position): Стратегия как выбор конкретной позиции на рынке, в отрасли или конкурентной среде. Это определение того, как компания будет отличаться от других, используя свои уникальные преимущества.
5. Перспектива (Perspective): Стратегия как фундаментальный способ восприятия мира организацией, её внутренняя культура, ценности и мировоззрение. Это коллективное видение, объединяющее всех сотрудников.

Эти концепции заложили основу для понимания стратегии как сложного, многомерного феномена, требующего всестороннего анализа как внутренних ресурсов, так и внешних факторов, что в полной мере нашло отражение в методологии SWOT-анализа.

История возникновения и развития SWOT-анализа

История SWOT-анализа — это путь от интуитивных наблюдений к стройной аналитической системе, способной поддерживать стратегические решения. Его корни уходят в 1960-е годы, когда в Стэнфордском исследовательском институте (SRI) была сформирована группа исследователей. Их миссия, финансируемая крупными компаниями из списка Fortune 500, заключалась в выявлении причин повсеместных провалов в корпоративном планировании. Исследования, проводившиеся с 1960 по 1969 год, носили название Research and Development of Planning Systems for American Business и были направлены на создание системного подхода к анализу бизнес-стратегий.

Изначально разработанная концепция, предтеча современного SWOT, носила название SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat), где:

• Satisfactory (удовлетворительное) — текущие внутренние сильные стороны.
• Opportunity (возможность) — внешние факторы, которые можно использовать.
• Fault (недостаток) — текущие внутренние слабые стороны.
• Threat (угроза) — внешние негативные факторы.

Однако именно акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) был впервые представлен на конференции по проблемам бизнес-политики в Гарварде в 1963 году профессором Кеннетом Эндрюсом. Среди ключевых учёных Стэнфордского исследовательского института, которые внесли свой вклад в формирование SWOT-анализа в его современном виде, выделяются Р. Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и, что особенно важно, Альберт Хэмфри, который считается центральной фигурой в создании методологии.

Альберт Хэмфри продолжил работу над концептом в 1970-х годах, стремясь помочь менеджерам адаптировать бизнес-процессы под стратегические задачи и цели фирм. Окончательная модификация SWOT-анализа, в том виде, в котором мы знаем его сегодня, была представлена авторами в 1973 году.

В 1980-х годах методология SWOT получила широкое признание в академических кругах, став неотъемлемой частью учебных программ ведущих бизнес-школ по всему миру. Изначально метод отвечал на относительно простой вопрос: какие факторы влияют на организацию? Однако с течением времени и развитием стратегического мышления, его эволюция привела к появлению расширенного SWOT-анализа, который теперь отвечает не только на вопрос о влиянии факторов, но и на более сложный: что делать с этими факторами? Это преобразование ознаменовало переход от чисто описательного инструмента к мощному средству формирования стратегии, позволяющему не только анализировать, но и активно воздействовать на будущее компании.

Методология проведения SWOT-анализа в управленческой практике

Компоненты SWOT-анализа: Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы

SWOT-анализ представляет собой фундаментальный подход к оценке как внутренней, так и внешней среды организации, а также её текущего и будущего потенциала. Он систематизирует информацию, разделяя все факторы на четыре ключевые категории, традиционно представляемые в виде матрицы 2×2. Эта матрица по горизонтали разделяет факторы на внутренние (контролируемые компанией) и внешние (неконтролируемые), а по вертикали — на положительные (благоприятные) и отрицательные (неблагоприятные).

Разберём каждую из четырёх категорий подробнее:

1. Сильные стороны (Strengths): Это внутренние характеристики компании, которые дают ей явные преимущества перед конкурентами. Они являются результатом внутренних компетенций, ресурсов и процессов, которыми организация обладает и которые позволяют ей эффективно действовать на рынке.
   • Примеры: Уникальные технологии и патенты, высококвалифицированный персонал, прочная финансовая стабильность, узнаваемый и сильный бренд, эффективные и отлаженные производственные процессы, оптимизация затрат, высококачественный продукт или услуга, развитая сеть дистрибуции.
   • Гипотетический пример: Производственная компания, владеющая эксклюзивным патентом на энергоэффективную технологию, обладает сильной стороной, позволяющей снижать себестоимость продукции и предлагать конкурентоспособные цены.
2. Слабые стороны (Weaknesses): Это также внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение, ограничивают её потенциал или делают уязвимой перед внешними угрозами. Они требуют внимания и коррекции.
   • Примеры: Ограниченные ресурсы (человеческие, финансовые, материальные), устаревшее оборудование, недостатки в управлении (бюрократия, отсутствие чётких процедур), проблемы с качеством продукции/услуг, низкая узнаваемость бренда, недостаточная инновационная активность, высокая зависимость от небольшого числа ключевых клиентов или поставщиков.
   • Гипотетический пример: Стартап с блестящей идеей, но ограниченными финансовыми ресурсами и отсутствием узнаваемого бренда, сталкивается со слабыми сторонами, которые необходимо преодолевать для масштабирования.
3. Возможности (Opportunities): Это внешние факторы, которые компания может использовать в своих интересах для достижения стратегических целей. Они представляют собой благоприятные тенденции или изменения в окружающей среде.
   • Примеры: Рост спроса на определённые товары или услуги, появление новых рыночных ниш, технологические инновации (например, развитие ИИ), изменения в законодательстве, благоприятствующие бизнесу, глобальные экономические изменения (доступ к новым экспортным рынкам, ослабление валюты, делающее экспорт более выгодным).
   • Гипотетический пример: Развитие рынка электромобилей создаёт огромные возможности для компаний, специализирующихся на производстве комплектующих для них, даже если ранее они выпускали детали для традиционных автомобилей.
4. Угрозы (Threats): Это внешние факторы, которые могут причинить вред компании, создать препятствия для её развития или подорвать её конкурентные позиции. Они не зависят от действий компании, но требуют адекватной реакции.
   • Примеры: Усиление конкуренции (выход на рынок сильных игроков), экономические кризисы и рецессии, неблагоприятные изменения в законодательстве (ужесточение регулирования), изменение потребительских предпочтений, природные катаклизмы, повышение цен на сырьё, политическая нестабильность.
   • Гипотетический пример: Внезапное изменение налогового законодательства, увеличивающее пошлины на импорт основного сырья, представляет собой серьёзную угрозу для производственной компании, зависящей от зарубежных поставок.

Чёткое разграничение этих категорий позволяет создать основу для глубокого анализа и последующей разработки эффективных стратегий.

Этапы проведения и форматы представления SWOT-анализа

Проведение эффективного SWOT-анализа требует систематического подхода и чёткой последовательности действий. Несмотря на кажущуюся простоту, несоблюдение методологии может привести к поверхностным и бесполезным результатам.

Основные этапы проведения SWOT-анализа:

1. Определение объекта анализа: Прежде чем приступить к работе, необходимо чётко определить, что именно будет анализироваться. Это может быть конкретная компания, её отдельное подразделение, продукт, услуга, проект, рынок или даже личность. Точная формулировка объекта анализа помогает сфокусировать усилия и избежать распыления ресурсов.
2. Формирование команды и определение участников: Для получения максимально объективных и полных результатов SWOT-анализ рекомендуется проводить не одним человеком, а в формате мозгового штурма. В идеале в команду должны входить опытные сотрудники из различных отделов компании (маркетинг, продажи, производство, финансы, HR, R&D). Это обеспечивает мультидисциплинарный взгляд, учёт разных точек зрения и более глубокое понимание всех аспектов деятельности организации. Вовлечение персонала также способствует укреплению внутренних коммуникаций и повышению приверженности будущим стратегиям.
3. Сбор информации: На этом этапе осуществляется систематический сбор данных, необходимых для заполнения всех четырёх категорий SWOT. Для внутренних факторов (сильные и слабые стороны) используются данные о финансовых показателях, производственных мощностях, кадровом составе, эффективности процессов, уровне инноваций и т.д. Для внешних факторов (возможности и угрозы) анализируются рыночные тенденции, действия конкурентов, макроэкономические показатели, изменения в законодательстве, технологические прорывы, социальные и демографические сдвиги. Важно использовать как внутренние отчёты, так и внешние исследования, отраслевые обзоры и статистические данные.
4. Заполнение матрицы SWOT: Собранная информация структурируется и заносится в традиционную матрицу 2×2.

	Положительные факторы	Отрицательные факторы
Внутренняя среда	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Внешняя среда	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)

На этом этапе важно быть максимально объективным, избегать дублирования факторов и не путать внутренние факторы с внешними. Например, низкая скорость доставки – это слабая сторона, а рост рынка интернет-торговли – это возможность.

Различные подходы к проведению SWOT-анализа: Количественный, Качественный и Корреляционный

После заполнения матрицы SWOT наступает этап углублённого анализа, который может быть реализован с использованием различных подходов:

1. Качественный анализ: Этот подход является наиболее распространённым и часто используется как базовый уровень. Он предполагает экспертную интерпретацию и оценку выявленных факторов. Команда аналитиков или привлечённые эксперты обсуждают каждый фактор, его значимость и потенциальное влияние на компанию. Качественный анализ позволяет оценить текущее положение на рынке, сформулировать приоритеты и наметить общие направления развития. Он особенно ценен для выявления неявных связей и нюансов, которые трудно формализовать.
2. Количественный анализ: Для преодоления субъективности и повышения точности SWOT-анализа применяется количественный подход. Он включает присвоение балльных оценок (весов) каждому фактору, что позволяет ранжировать их по степени важности и влияния. Методика количественного анализа может включать следующие параметры:
   • Вес (важность фактора): Отражает значимость фактора для отрасли или конкретного объекта анализа. Как правило, выражается в долях от 1 (или 100%), причём сумма всех весов в каждой категории (S, W, O, T) должна быть равна 1.
   • Сила (мощность) влияния: Оценивает степень воздействия фактора на компанию. Обычно используется шкала от 1 до 10, где 1 — минимальное влияние, 10 — максимальное.
   • Взвешенная оценка силы влияния: Рассчитывается как произведение Веса и Силы влияния (Вес × Сила влияния). Это позволяет учесть как важность, так и интенсивность воздействия фактора.
   • Вероятность влияния: Оценивает степень уверенности в том, что данный фактор проявится или продолжит оказывать влияние в будущем. Также выражается в долях от 1 (или 100%).
   • Рейтинг фактора (RR): Окончательная оценка, которая позволяет сравнивать различные факторы между собой. В упрощённом виде может рассчитываться как произведение Взвешенной оценки силы влияния и Вероятности влияния (Взвешенная оценка × Вероятность). В риск-менеджменте рейтинг риска (RR) часто определяется как произведение силы воздействия и вероятности риска с учётом взвешенной оценки.

   Пример количественной оценки фактора:
   Предположим, у компании есть Сильная сторона — Квалифицированный персонал.

   Вес: 0,2 (фактор очень важен для отрасли).
   Сила влияния: 8 (высокое влияние на компанию).
   Взвешенная оценка силы влияния: 0,2 × 8 = 1,6.
   Вероятность влияния: 0,9 (высокая уверенность в сохранении квалификации).
   Рейтинг фактора: 1,6 × 0,9 = 1,44.

   Такой подход позволяет не только выявить факторы, но и ранжировать их по степени значимости, что критически важно для принятия решений.

3. Корреляционный анализ (матрица стратегий): Этот метод позволяет перейти от простого перечисления факторов к разработке конкретных стратегических направлений. Он предполагает сопоставление всех факторов между собой (например, сильных сторон с возможностями, слабых сторон с угрозами) и формирование четырёх типов стратегий:
   • SO-стратегии (Сильные сторо��ы – Возможности, или стратегия развития): Используют сильные стороны компании для максимального использования внешних возможностей. Это наиболее агрессивные и наступательные стратегии, нацеленные на рост и расширение.
     • Пример: Компания с уникальной технологией (S) выходит на быстрорастущий рынок (O).
   • WO-стратегии (Слабые стороны – Возможности, или стратегия внутренних преобразований): Направлены на преодоление слабых сторон компании за счёт использования благоприятных внешних возможностей. Требуют внутренних изменений и инвестиций в развитие.
     • Пример: Компания с устаревшим оборудованием (W) получает доступ к льготным кредитам на модернизацию (O).
   • ST-стратегии (Сильные стороны – Угрозы, или стратегия потенциальных преимуществ): Используют сильные стороны компании для нейтрализации или минимизации внешних угроз. Это защитные стратегии, позволяющие компании сохранить свои позиции.
     • Пример: Финансово стабильная компания (S) инвестирует в диверсификацию бизнеса, чтобы снизить риски от ужесточения регулирования в основной отрасли (T).
   • WT-стратегии (Слабые стороны – Угрозы, или стратегия ограничения развития): Самые сложные и рискованные стратегии, направленные на минимизацию как слабых сторон, так и внешних угроз. Часто подразумевают сокращение деятельности, изменение бизнес-модели или даже уход с рынка.
     • Пример: Компания с высокой зависимостью от одного поставщика (W) сталкивается с резким ростом цен на его продукцию из-за геополитической ситуации (T).

Применение этих подходов в совокупности позволяет не только глубоко проанализировать текущее положение, но и сформировать обоснованный план действий для достижения стратегических целей.

Преимущества и ограничения SWOT-анализа как инструмента стратегического планирования

Основные преимущества SWOT-анализа

SWOT-анализ, несмотря на свою кажущуюся простоту, обладает рядом неоспоримых достоинств, которые делают его незаменимым инструментом в арсенале стратегического менеджера. Разве не стоит использовать такой доступный и мощный инструмент для развития бизнеса?

1. Универсальность и широта применения: Одно из ключевых преимуществ SWOT-анализа заключается в его гибкости. Метод применим к самым разнообразным объектам: от крупной корпорации, отрасли или целого региона до конкретного продукта, проекта или даже индивидуальной личности. Это делает его мощным инструментом для анализа на разных уровнях иерархии управления.
2. Простота и доступность: SWOT-анализ не требует сложных математических моделей, специализированного программного обеспечения или трудоёмких и дорогостоящих маркетинговых исследований для первоначального этапа. Его основные принципы легко понять и применить, что позволяет быстро получить общее представление о ситуации.
3. Структурированность данных: Метод позволяет упорядочить большой объём разнородной информации, разделив её на четыре чёткие категории. Такая структуризация способствует глубокому осмыслению и помогает выработать максимально адекватную стратегию, основанную на систематизированных данных, а не на интуиции или разрозненных фактах.
4. Гибкость использования и высокая информативность: При грамотном проведении SWOT-анализ способен выявить до 80% перспектив в деятельности компании. Он помогает не только определить текущее положение, но и предвидеть будущие тенденции, благодаря чему можно своевременно адаптироваться и принимать упреждающие меры.
5. Стимулирование коммуникации и укрепление внутренних связей: Проведение SWOT-анализа, особенно в формате мозгового штурма с участием представителей разных отделов, способствует активному обмену мнениями, улучшает взаимодействие между сотрудниками и вовлекает персонал в процесс стратегического планирования. Это генерирует новые идеи, повышает командный дух и приверженность целям компании.
6. Поддержка принятия решений: SWOT-анализ предоставляет ключевую информацию о рынке и внутренней среде, что является основой для предварительного технико-экономического обоснования проектов, ситуационного анализа и разработки маркетинговых стратегий. Он помогает ответить на вопросы: Где мы сейчас находимся? и Куда мы можем двигаться?
7. Экономическая доступность: В сравнении со многими другими инструментами стратегического анализа, SWOT-анализ является относительно недорогим инструментом, что делает его доступным даже для малого и среднего бизнеса с ограниченными бюджетами.
8. Разработка стратегий соответствия и конвертации: SWOT-анализ не только выявляет факторы, но и позволяет разрабатывать активные стратегии:
   • Стратегии соответствия (matching strategies): Направлены на использование сильных сторон для реализации благоприятных возможностей (SO-стратегии).
   • Стратегии конвертации (conversion strategies): Фокусируются на преобразовании слабых сторон во внутренние сильные стороны или угроз во внешние возможности (WO- и ST-стратегии). Например, инвестиции в обучение персонала (устранение W) могут привести к появлению новых компетенций (S), а исследование новых технологий (преобразование T) может открыть новые рынки (O).

Эти преимущества подчёркивают ценность SWOT-анализа как отправной точки для любого стратегического планирования, способного дать целостное представление о текущей ситуации и возможных путях развития.

Критика и ограничения SWOT-анализа

Несмотря на все свои преимущества, SWOT-анализ не лишён недостатков и подвергается критике, которая, однако, не умаляет его ценности, а лишь указывает на необходимость комплексного подхода и осознанного применения.

1. Субъективность оценок: Одним из наиболее значимых ограничений является высокая степень субъективности. Результаты анализа сильно зависят от квалификации, опыта и, что особенно важно, личного мнения участников и компетентности аналитика. Это может приводить к искажениям: например, к переоценке сильных сторон и недооценке слабых, особенно если анализ проводится внутри компании, где присутствует корпоративная культура, склонная к позитивной самооценке.
2. Отсутствие приоритетов: Традиционная методика SWOT-анализа не всегда указывает на относительную важность каждого выявленного фактора. Все сильные стороны могут казаться одинаково значимыми, а все угрозы — одинаково опасными, что затрудняет концентрацию ресурсов на наиболее критичных аспектах. Это требует дополнительной работы по ранжированию факторов.
   • Путь снижения ограничения: Для решения этой проблемы активно применяются количественные методики, описанные ранее. Присвоение балльных оценок (весов) и расчёт рейтинга фактора позволяет объективно ранжировать их по степени значимости и воздействия.
3. Ограниченность временной перспективы: SWOT-анализ даёт представление о ситуации только в момент его проведения. В условиях динамично меняющегося рынка, особенно российского, результаты быстро устаревают. Метод требует постоянного обновления и регулярного пересмотра, чтобы оставаться актуальным.
4. Недостаток количественных данных: В своей базовой форме SWOT-анализ в основном опирается на качественные данные и описания, что делает его менее точным и измеримым по сравнению с финансовыми или статистическими моделями. Это затрудняет объективную оценку масштаба влияния каждого фактора.
   • Путь снижения ограничения: Как уже отмечалось, для минимизации этого недостатка разработаны количественные методики, позволяющие присваивать факторам балльные оценки, веса, оценивать вероятность их влияния и рассчитывать взвешенные рейтинги. Это привносит необходимую измеримость в процесс.
5. Отсутствие готовых решений: SWOT-анализ — это диагностический инструмент, а не рецепт. Он не описывает, что конкретно делать после составления таблицы, какие решения принимать для устранения слабых сторон или нейтрализации угроз. Он лишь предоставляет основу для разработки стратегий, но сам процесс их формирования требует дальнейшего анализа и творческого подхода.
6. Риск поверхностности и неконкретности: Простота метода может быть обманчивой, приводя к поверхностному описанию характеристик без достаточной конкретики. Факторы могут быть сформулированы слишком общо, что делает их малополезными для принятия решений.
   • Пример ошибки: Вместо хороший коллектив следует указать высокая квалификация команды R&D, подтверждённая пятью патентами в прошлом году.
7. Дублирование факторов и неверное отнесение: Распространённой ошибкой является дублирование факторов (например, сильный бренд и высокая узнаваемость) или ошибочное отнесение внутренних факторов к внешним (например, неэффективная логистика в категории угрозы). Это искажает картину и снижает ценность анализа.
8. Незавершённость анализа без матрицы решений: Если SWOT-анализ ограничивается лишь перечислением факторов и не доходит до этапа сопоставления и разработки матрицы решений (SO, WO, ST, WT-стратегий), он становится неполным и фактически бесполезным. Без этого завершающего этапа вся проделанная работа теряет практическую ценность.

Понимание этих ограничений является ключом к грамотному использованию SWOT-анализа. Он должен рассматриваться как важный, но не единственный инструмент, который требует дополнения другими методами анализа и последующей глубокой проработки стратегических решений.

Особенности и вызовы применения SWOT-анализа в условиях российского рынка

Формирование стратегического планирования в России: Исторический контекст и современные реалии

Применение SWOT-анализа в России несёт в себе уникальные особенности, обусловленные как историческим контекстом, так и динамикой современных макроэкономических и геополитических реалий. Механизм стратегического менеджмента в хозяйственной практике России находится в стадии становления, что является прямым следствием перехода от плановой экономики к рыночной. В советский период долгосрочные планы имели государственный масштаб и директивный характер, но с приходом рыночных отношений их разработка потеряла централизованный импульс, а в компаниях не всегда сформировалась культура стратегического мышления.

Одной из существенных проблем современного стратегического управления в России является чисто номинальный характер многих стратегических планов. Зачастую они разрабатываются формально, без глубокой проработки и реальной привязки к операционной деятельности, что делает их малоэффективными. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной и внедрённой стратегии становится серьёзным препятствием для предприятий на каждом шагу, ограничивая их конкурентоспособность и возможности развития.

Сложность разработки и применения стратегического управления в России также связана с фактическим отсутствием широкой научно-практической базы успешной реализации концепции стратегического менеджмента, адаптированной к местным условиям. Многие зарубежные модели не всегда работают эффективно без учёта специфики российского менталитета, особенностей правовой системы и бизнес-культуры.

Наконец, процесс планирования стратегии развития как на уровне всей страны, так и на региональном уровне, страдает от недостатка организационного обеспечения. Существует острая необходимость в прогнозировании силами российских специалистов, а также в налаживании эффективного взаимодействия между органами власти, научными учреждениями и общественными организациями для формирования единого стратегического видения и координации усилий.

Особое значение формирование системы государственного стратегического планирования в России приобретает в современных реалиях, особенно после февраля 2022 года. Введение новых антироссийских санкций вызвало значительные изменения в торговом балансе страны и потребовало коренного пересмотра парадигмы государственного регулирования экономики. В этих условиях стратегическое планирование становится не просто инструментом развития, но и механизмом обеспечения экономической безопасности и суверенитета.

Влияние экономических санкций и геополитической обстановки на российский бизнес

События последних лет, в частности, введение масштабных экономических санкций против России, оказали глубокое и многогранное влияние на весь российский бизнес-ландшафт, создав как серьёзные вызовы, так и новые возможности. Эти санкции стали значительными преградами для экономического роста, ограничивая доступ к глобальным финансовым рынкам, передовым технологиям, а также ряду критически важных товаров и комплектующих.

Макроэкономические индикаторы наглядно демонстрируют эту динамику:

• По данным Росстата, ВВП Российской Федерации сократился на 1,2% в 2022 году, что было прямым следствием начавшихся санкционных ограничений и оттока иностранного капитала.
• Однако в 2023 году российская экономика продемонстрировала рост ВВП на 3,6%, а в 2024 году этот рост, по прогнозам, составит 4,1%. Этот восстановительный рост во многом объясняется увеличением военных расходов и активным наращиванием военно-промышленного производства, что стимулировало внутренний спрос и загрузку мощностей в определённых секторах.
• Расходы на оборону стали существенной частью федерального бюджета: в 2024 году они составили треть бюджета, или 6,3% ВВП, а в 2025 году прогнозируется их рост до 40% бюджета, или 8% ВВП.
• Внешнеторговый баланс также претерпел изменения: в 2023 году экспорт из России сократился на 28,3% по сравнению с 2022 годом, в то время как импорт увеличился на 11,7%. Это привело к значительному уменьшению сальдо торгового баланса — с 315,57 млрд долларов США в 2022 году до 120,83 млрд долларов США в 2023 году.
• Особой проблемой остаётся высокая зависимость от импорта в сфере цифровых продуктов, где этот показатель по-прежнему достигает 90%. Это подчёркивает уязвимость в критически важной области и необходимость ускоренного развития отечественных решений.

Для российских компаний, особенно крупных игроков, таких как ПАО «Газпром», все эти современные вызовы и угрозы, характерные для России, проецируются на их операционную и стратегическую деятельность. Они вынуждены пересматривать свои стратегии, адаптироваться к изменяющимся условиям и искать новые пути развития.

Стратегии адаптации и новые возможности для российских компаний

В условиях беспрецедентного санкционного давления российские компании демонстрируют значительную стратегическую адаптацию, направленную на укрепление экономической независимости, развитие внутренних ресурсов и технологий, а также на переориентацию внешнеэкономических связей. Этот процесс, хотя и сопряжён с трудностями, одновременно открывает новые возможности.

Основные стратегии адаптации российских компаний включают:

1. Изменение поставщиков и потребителей: Компании активно перестраивают логистические цепочки, ища новых поставщиков на внутреннем рынке или в дружественных странах. Аналогично происходит переориентация на новые рынки сбыта, особенно на восточные направления, что подтверждается успешным перенаправлением значительных объёмов продукции.
2. Оптимизация затрат и повышение эффективности: В условиях ограниченности ресурсов и усложнения логистики, предприятия фокусируются на сокращении издержек, повышении внутренней операционной эффективности и пересмотре бизнес-процессов.
3. M&A-сделки и консолидация активов: Некоторые крупные игроки используют ситуацию для расширения своих активов и консолидации рынка. Например, АФК «Система» активно приобретала отели и увеличивала свою долю в строительной группе «Эталон», что является примером стратегического использования изменившихся рыночных условий.

Санкции, парадоксальным образом, также создали мощный стимул для развития внутреннего производства и реализации политики импортозамещения. Это не просто вынужденная мера, но и стратегическое направление, способствующее наращиванию технологического суверенитета страны. Среди успешных примеров импортозамещения можно выделить:

• Программное обеспечение: На российском рынке появились и активно развиваются отечественные аналоги зарубежных продуктов, такие как офисный пакет «МойОфис», облачное хранилище «Яндекс Диск», магазин приложений RuStore, а также операционная система Astra Linux.
• Мобильные операционные системы: Активно продвигается мобильная операционная система «Аврора», призванная снизить зависимость от иностранных платформ.
• Пищевая промышленность: В этой сфере достигнут высокий уровень самообеспеченности, например, по молоку и молочным продуктам (82%).
• Высокотехнологичное производство: Компания «Ростех» разработала и внедрила систему цифровой связи «борт-земля» для российских авиакомпаний, что критически важно для обеспечения безопасности полётов в условиях санкций. «Москабельмет» разработал отечественные зарядные станции для электрокаров, отвечая на растущий спрос в этом сегменте.

Таким образом, в условиях санкционного давления Россия не просто реагирует на внешние вызовы, но и демонстрирует стратегическую адаптацию, направленную на комплексное укрепление экономической независимости, развитие внутренних ресурсов и технологий, а также на расширение международного сотрудничества с новыми партнёрами. Эти процессы создают уникальный контекст для применения SWOT-анализа, который должен учитывать как традиционные факторы, так и специфические геополитические и макроэкономические сдвиги.

Интеграция SWOT-анализа с другими инструментами стратегического менеджмента

Совместное применение SWOT- и PEST/PESTEL-анализа

SWOT-анализ, при всей своей универсальности и информативности, является вспомогательным методом стратегического анализа. Для достижения максимальной эффективности и глубины понимания ситуации, его результаты должны быть дополнены и уточнены с помощью других аналитических инструментов. Одним из наиболее логичных и распространённых партнёров для SWOT-анализа выступает PEST-анализ (или его расширенная версия PESTEL-анализ).

PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological) предназначен для систематического выявления и оценки ключевых макроэкономических факторов внешней среды, которые оказывают существенное, но неконтролируемое влияние на деятельность компании. Его модификация, PESTEL-анализ, дополнительно включает экологические (Environmental) и правовые (Legal) факторы, делая анализ ещё более полным.

Применение PEST/PESTEL-анализа до или параллельно со SWOT-анализом является критически важным, поскольку он фокусируется именно на внешней среде и позволяет:

• Детализировать Возможности (O) и Угрозы (T) в SWOT-анализе: Факторы, выявленные в ходе PEST-анализа, напрямую формируют содержание категорий Возможности и Угрозы в SWOT-матрице. PEST-анализ помогает не просто перечислить внешние факторы, а глубоко понять их природу, динамику и потенциальное воздействие.
  • Политические факторы (Political): Государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, внешнеполитические отношения, уровень коррупции, торговые ограничения (санкции, пошлины). Эти факторы могут создавать как возможности (например, государственная поддержка отрасли), так и угрозы (политическая нестабильность, ужесточение регулирования).
  • Экономические факторы (Economic): Темпы экономического роста, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения. Эти факторы напрямую влияют на спрос, доходы и затраты компании.
  • Социальные факторы (Social): Демографические изменения, культурные ценности, образ жизни, уровень образования, отношение к здоровью и экологии. Социальные тренды могут открывать новые рынки или, напротив, снижать спрос на традиционные продукты.
  • Технологические факторы (Technological): Темпы технологического прогресса, развитие новых материалов, автоматизация, исследования и разработки, доступность новых технологий (например, искусственный интеллект, блокчейн). Технологические прорывы могут стать мощными возможностями или создать угрозы для компаний, не успевающих за инновациями.
  • Экологические факторы (Environmental): Изменение климата, доступность природных ресурсов, экологическое регулирование, общественное давление в защиту окружающей среды.
  • Правовые факторы (Legal): Антимонопольное законодательство, трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, авторское право, регулирование отраслей.
• Пример интеграции: Рассмотрим компанию X. Если в рамках PEST-анализа было определено, что развитие искусственного интеллекта (технологический фактор) является важной тенденцией, то дальнейшие ваши действия будут зависеть от внутренней ситуации. Если конкуренты компании X активно используют ИИ в своих продуктах и процессах, а сама компания X — нет, то для неё это станет одновременно слабой стороной (отсутствие компетенций в ИИ) и угрозой (потеря конкурентоспособности). Если же компания X уже инвестировала в ИИ и развила соответствующие компетенции, то это будет её сильной стороной, которую можно использовать для реализации возможностей, создаваемых развитием ИИ-технологий.

Практические кейсы совместного применения:

• Разработка маркетинговой стратегии для ООО «АвтоСпектр НН»: В этом случае PEST-анализ был использован для выявления ключевых внешних факторов, влияющих на автомобильный рынок (например, изменения в господдержке автопрома, колебания покупательной способности, развитие онлайн-торговли автомобилями). Полученные данные о возможностях и угрозах были затем интегрированы в SWOT-анализ, который объединил их с внутренними сильными и слабыми сторонами компании, позволив разработать комплексную маркетинговую стратегию.
• Анализ для турфирмы ООО «Бридж-Тур»: Здесь PEST-анализ послужил основой для всестороннего анализа внешней среды, а именно рынка туризма (например, визовые ограничения, изменение мировых цен на топливо, популярность различных направлений, развитие онлайн-бронирования). Результаты PEST-анализа были затем использованы в SWOT-анализе для оценки внутренних проблем, сильных сторон и рисков, с которыми сталкивается турфирма, и для формирования адаптивных стратегий.

Таким образом, интеграция SWOT-анализа с PEST/PESTEL-анализом позволяет создать более глубокую и всеобъемлющую картину стратегической среды, обеспечивая более точную оценку возможностей и угроз, а также более обоснованную разработку стратегических решений.

Практические примеры применения SWOT-анализа в российском бизнесе

Успешные примеры реализации SWOT-анализа

На российском рынке существует немало примеров того, как грамотно проведённый SWOT-анализ становится основой для принятия стратегических решений, способствующих росту и развитию компаний.

1. Разработка стратегии продвижения для российского производителя строительного оборудования:
   • Контекст: Компания столкнулась с необходимостью укрепить свои позиции на динамичном строительном рынке, особенно в условиях политики импортозамещения.
   • Применение SWOT-анализа: Анализ помог изучить ключевые тенденции на строительном рынке, оценить влияние государственной политики импортозамещения. Были выявлены следующие факторы:
     • Сильные стороны (S): Высокое качество продукции, широкая линейка строительного оборудования, локализованное производство, отсутствие прямых отечественных аналогов у некоторых позиций.
     • Слабые стороны (W): Возможно, недостаточная узнаваемость бренда или ограниченный охват дилерской сети (хотя в кейсе не указано, это типично).
     • Возможности (O): Рост государственного заказа на строительство, программы поддержки отечественных производителей, уход иностранных конкурентов.
     • Угрозы (T): Агрессивное продвижение оставшихся конкурентов, развитие сети сервисных партнёров у зарубежных поставщиков.
   • Результат: Благодаря проведённому анализу компания смогла перестроить внутренние процессы, адаптировать маркетинговую стратегию и, в конечном итоге, увеличила свою долю на рынке, обеспечив рост выручки на 35% в сравнении с предыдущим годом.
2. Интернет-магазин продуктов питания в Санкт-Петербурге:
   • Контекст: Компания работала на быстрорастущем, но высококонкурентном рынке онлайн-торговли продуктами.
   • Применение SWOT-анализа:
     • Сильные стороны (S): Широкий ассортимент товаров, слаженный и мотивированный коллектив, возможно, наличие локальных поставщиков.
     • Слабые стороны (W): Низкая скорость доставки (критично для продуктов), отсутствие уникального торгового предложения (УТП), возможно, неоптимизированная логистика.
     • Возможности (O): Фантастический рост рынка интернет-торговли продуктами (в 2024 году он увеличился на 41% и приблизился к 9 трлн рублей; доставка продуктов из магазинов и готовой еды заняла первое место по объёму онлайн-продаж с долей 16,9%), изменение потребительских привычек.
     • Угрозы (T): Жёсткая конкуренция со стороны крупных ритейлеров и агрегаторов, возможное ужесточение государственного регулирования отрасли.
   • Результат: Анализ позволил магазину сфокусироваться на улучшении скорости доставки, разработать УТП и эффективно использовать растущий потенциал рынка, что, вероятно, привело к увеличению клиентской базы и доходов.
3. АО «Связьру» (дочернее предприятие ОАО «АК «Трансру»):
   • Контекст: Крупное предприятие, действующее в условиях высокой экономической неопределённости.
   • Применение SWOT-анализа: Компания успешно применяет SWOT-анализ на постоянной основе для мониторинга экономической безопасности корпорации. Это позволяет системно выявлять и оценивать как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на её деятельность, своевременно реагировать на изменения и минимизировать риски.
4. ООО «Сибирский арматурный завод» в Тобольске:
   • Контекст: Завод, стремящийся укрепить свои позиции на российском машиностроительном рынке.
   • Применение SWOT-анализа: Был проведён качественный SWOT-анализ, который позволил выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Главное — были установлены связи между этими факторами, что дало возможность разработать эффективную стратегию поведения на рынке, учитывающую специфику отрасли и региона.
5. Монобренд «ORBY» (российский производитель детской одежды):
   • Контекст: Компания, работающая в сегменте детской моды.
   • Применение SWOT-анализа: Анализ помогает оптимизировать бренд, выявляя перспективные направления развития. Например, это может быть внедрение современных методов продвижения (онлайн-маркетинг, социальные сети), а также обучение отдела продаж для повышения эффективности взаимодействия с клиентами и увеличения конверсии.

Эти примеры демонстрируют, что при правильном подходе SWOT-анализ становится мощным инструментом для стратегического планирования и адаптации в условиях российского рынка.

Типичные ошибки и проблемные аспекты при проведении SWOT-анализа в России

Несмотря на кажущуюся простоту, проведение SWOT-анализа часто сопряжено с рядом ошибок, которые значительно снижают его эффективность и делают проделанную работу бесполезной. Эти проблемы особенно актуальны в российской бизнес-среде, где культура стратегического планирования ещё не всегда достигла зрелости.

1. Поверхностное описание характеристик и отсутствие конкретики:
   • Ошибка: Вместо чётких, измеримых и конкретных формулировок используются общие, расплывчатые фразы. Например, хорошая команда вместо команда R&D с тремя запатентованными изобретениями за последние два года.
   • Проблема: Такие описания не дают реальной информации для принятия решений и не позволяют определить, какие именно аспекты являются сильными сторонами или слабостями.
2. Дублирование факторов:
   • Ошибка: Один и тот же фактор может быть записан в разных категориях или сформулирован по-разному, но по сути повторять друг друга. Например, низкая цена продукции и ценовая конкурентоспособность могут быть представлены как две разные сильные стороны, хотя по сути это одно и то же.
   • Проблема: Дублирование создаёт иллюзию большего количества факторов, усложняет анализ и может привести к неверным выводам.
3. Неверное отнесение факторов (путаница между внутренней и внешней средой):
   • Ошибка: Одна из самых распространённых ошибок – отнесение внутренних факторов к внешним и наоборот. Например, неэффективная система мотивации персонала (внутренняя слабая сторона) может быть ошибочно записана в угрозы, а рост рынка (внешняя возможность) может быть воспринят как сильная сторона компании.
   • Проблема: Это критически искажает понимание ситуации, так как внутренние факторы компания может контролировать и изменять, а внешние – лишь адаптироваться к ним. Неверное отнесение ведёт к ошибочным стратегическим решениям.
4. Остановка на этапе перечисления факторов без сопоставления и разработки матрицы решений:
   • Ошибка: Многие компании, особенно в России, ограничиваются лишь заполнением матрицы SWOT, перечисляя факторы в каждой из четырёх категорий. Дальнейший этап – сопоставление этих факторов для разработки SO, WO, ST, WT-стратегий – игнорируется.
   • Проблема: Как было отмечено в одном крупном российском банке, SWOT-анализ без дешифровки (матрицы решений) становится фактически бесполезным. Перечисление факторов само по себе не даёт ответа на вопрос что делать?, что является главной целью стратегического анализа.
5. Субъективность при оценке и игнорирование недостатков:
   • Ошибка: Зачастую при проведении анализа наблюдается предвзятость: сильные стороны преувеличиваются, а слабые стороны и угрозы игнорируются или описываются в снисходительном тоне. Это может быть связано с корпоративной культурой, стремлением выглядеть лучше или недостаточной критичностью аналитиков.
   • Проблема: Такой подход приводит к искажённой картине реальности, ложным оптимистичным прогнозам и, как следствие, к неверным стратегическим решениям, которые не учитывают реальные риски и проблемы.

Эти типичные ошибки подчёркивают важность тщательного соблюдения методологии, привлечения объективных экспертов и, главное, готовности компании к честной самооценке и глубокой проработке результатов анализа. Только такой подход позволит превратить SWOT-анализ из формального упражнения в мощный инструмент стратегического планирования, способный генерировать реальную ценность для бизнеса.

Заключение

В мире, характеризующемся нарастающей неопределённостью и стремительными изменениями, стратегическое планирование становится не просто элементом управленческой практики, а фундаментом устойчивого развития любой организации. В этом контексте SWOT-анализ, прошедший путь от первой концепции SOFT до современного расширенного подхода, сохраняет свою фундаментальную значимость как мощный, хоть и вспомогательный, инструмент стратегического менеджмента.

Мы проследили эволюцию SWOT-анализа от его зарождения в Стэнфордском исследовательском институте в 1960-х годах до его окончательной модификации, обусловленной вкладом таких выдающихся мыслителей, как А. Чандлер и Г. Минцберг. Стало очевидно, что метод преобразился от простого выявления факторов до комплексного инструмента, способного генерировать конкретные стратегические решения через корреляционный анализ.

Детальное рассмотрение методологии позволило выделить ключевые компоненты — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы — и акцентировать внимание на строгом разграничении внутренних и внешних факторов. Важность количественных подходов, включающих присвоение весов, оценку силы и вероятности влияния, а также расчёт рейтинга фактора, была подчёркнута как способ снижения субъективности и повышения точности анализа, что особенно актуально для связи со стратегиями риск-менеджмента.

Критический взгляд на преимущества и ограничения SWOT-анализа показал его универсальность, простоту и структурированность, но также выявил необходимость дополнения другими методами и тщательной проработки для преодоления субъективности и отсутствия готовых решений.

Особое внимание было уделено специфике применения SWOT-анализа в условиях российского рынка. Исторический контекст перехода от плановой к рыночной экономике, проблемы номинального характера стратегических планов и недостатка научно-практической базы формируют уникальные вызовы. Глубокий анализ влияния экономических санкций и геополитической обстановки после февраля 2022 года продемонстрировал, как эти факторы меняют макроэкономические показатели (ВВП, экспорт, импорт, оборонные расходы) и стимулируют российские компании к стратегической адаптации. Примеры успешного импортозамещения и переориентации бизнеса иллюстрируют способность российских предприятий использовать возникающие возможности.

Наконец, мы показали, что интеграция SWOT-анализа с такими инструментами, как PEST/PESTEL-анализ, является ключевым условием для повышения точности стратегических решений, позволяя глубоко детализировать внешние возможности и угрозы. Практические кейсы российского бизнеса, как успешные (производитель строительного оборудования, интернет-магазин продуктов, АО «Связьру», ООО «Сибирский арматурный завод»), так и проблемные (поверхностность, дублирование, отсутствие матрицы решений), стали наглядным подтверждением того, что эффективность SWOT-анализа напрямую зависит от глубины проработки, объективности и готовности компании к системной работе.

Таким образом, SWOT-анализ остаётся краеугольным камнем стратегического планирования. Однако в условиях современных реалий, особенно на российском рынке, его ценность многократно возрастает при условии комплексного подхода, интеграции с другими инструментами и, что самое важное, критического осмысления результатов с учётом уникальной макроэкономической и геополитической специфики. Только так он может служить не просто диагностическим инструментом, а истинным компасом для навигации в эпоху перемен.

Список использованной литературы

1. Стратегическое управление // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5 (дата обращения: 19.10.2025).
2. SWOT-анализ // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7 (дата обращения: 19.10.2025).
3. SWOT-анализ: принципы и алгоритм проведения // GeekBrains. URL: https://gb.ru/blog/swot-analiz/ (дата обращения: 19.10.2025).
4. Что такое SWOT-анализ и зачем он нужен бизнесу // Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/swot-analiz (дата обращения: 19.10.2025).
5. Метод SWOT-анализа: разбираемся на примерах // Рег.ру. URL: https://www.reg.ru/blog/swot-analiz-primery/ (дата обращения: 19.10.2025).
6. SWOT-анализ: как делать, методы, примеры, анализ результатов // Бизнес-секреты. URL: https://secrets.tinkoff.ru/biznes-analiz/swot-analiz-kak-delat/ (дата обращения: 19.10.2025).
7. Как правильно построить SWOT-анализ // Uplab. URL: https://uplab.ru/blog/swot-analiz/ (дата обращения: 19.10.2025).
8. SWOT‑анализ: ищем сильные и слабые стороны продукта // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6325 (дата обращения: 19.10.2025).
9. SWOT-анализ // Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/glossary/swot-analiz/ (дата обращения: 19.10.2025).
10. Как выполняется Swot анализ // Иван Шамаев. URL: https://ivan-shamaev.ru/upravlenie-proektami/kak-vypolnyaetsya-swot-analiz/ (дата обращения: 19.10.2025).
11. Преимущества и ограничения SWOT-анализа // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/preimuschestva-i-ogranicheniya-swot-analiza (дата обращения: 19.10.2025).
12. Особенности стратегического менеджмента в России // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/strategicheskjj_menedzhment_rossija_rynok_strategija_upravlenija/ (дата обращения: 19.10.2025).
13. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=42701463 (дата обращения: 19.10.2025).
14. Примеры СВОТ-анализа для предприятий, компаний и организаций, стороны, матрица и возможности SWOT-анализа // In-scale.ru. URL: https://in-scale.ru/blog/chto-takoe-swot-analiz-2025-primery (дата обращения: 19.10.2025).
15. SWOT-анализ: что это, как его применять? // Semantica.in. URL: https://semantica.in/blog/chto-takoe-swot-analiz.html (дата обращения: 19.10.2025).
16. SWOT-анализ компании: примеры и матрица // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/swot-analiz-kompanii/ (дата обращения: 19.10.2025).
17. Понятие, история SWOT-анализа // Молодой ученый. URL: https://www.moluch.ru/archive/120/33215/ (дата обращения: 19.10.2025).
18. Пример SWOT-анализа АО «Связьру» // Remdenok.ru. URL: https://remdenok.ru/articles/primer-swot-analiza-ao-svyazru (дата обращения: 19.10.2025).
19. Примеры SWOT-анализа в региональных ССЭР // Альт-Инвест. URL: https://www.alt-invest.ru/files/SWOT_analiz.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
20. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ И МЕЖДУНАРОДНЫХ САНКЦИЙ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-razvitie-rossiyskih-kompaniy-v-usloviyah-neblagopriyatnyh-makroekonomicheskih-faktorov-i-mezhdunarodnyh-sanktsiy (дата обращения: 19.10.2025).
21. Пример SWOT-анализа для магазина игрушек // МТС Маркетолог. URL: https://blog.mts.ru/business/kak-provesti-swot-analiz-produkta (дата обращения: 19.10.2025).
22. SWOT-анализ в мониторинге экономической безопасности корпорации (на примере ПАО «Газпром») // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-v-monitoringe-ekonomicheskoy-bezopasnosti-korporatsii-na-primere-pao-gazprom (дата обращения: 19.10.2025).
23. Проблемы развития стратегического управления в России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-razvitiya-strategicheskogo-upravleniya-v-rossii (дата обращения: 19.10.2025).
24. SWOT-анализ на примере ООО «Сибирского арматурного завода» в г. Тобольске // Scienceforum.ru. URL: https://www.scienceforum.ru/2019/article/2018051755 (дата обращения: 19.10.2025).
25. Влияние экономических санкций на стратегическое планирование в Респ // Scienceforum.ru. URL: https://scienceforum.ru/2023/article/2018063086 (дата обращения: 19.10.2025).
26. SWOT-анализ и основные факторы риска связанные с деятельностью ОАО «ЕВРАЗ Металл Инпром» // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/92/2017/ (дата обращения: 19.10.2025).
27. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНАМИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-perspektivy-razvitiya-strategicheskogo-upravleniya-regionami-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 19.10.2025).
28. Санкции против России: экономические последствия, стратегии адаптации и перспективы международных отношений. 2024 // Creativeconomy.ru. URL: https://creativeconomy.ru/articles/121468 (дата обращения: 19.10.2025).
29. СВОТ-анализ: 3-WOW примера (краткий и развернутый) // In-scale.ru. URL: https://in-scale.ru/blog/swot-analiz-primery (дата обращения: 19.10.2025).
30. SWOT-анализ для бизнеса: 10 реальных кейсов и стратегические выводы // Skypro. URL: https://sky.pro/media/swot-analiz-dlya-biznesa/ (дата обращения: 19.10.2025).
31. Проведение SWOT-анализа и PEST-анализа на примере ООО «Бридж-Тур» // Аллея науки. URL: https://alley-science.ru/domains_data/files/16February2020/2-5.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
32. Что такое SWOT-анализ и как его провести? // beSeller. URL: https://beseller.ru/blog/chto-takoe-swot-analiz-i-kak-ego-provesti (дата обращения: 19.10.2025).
33. Текст работы // Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/data/2014/06/02/1101905470/%D0%9B%D0%B0%D0%B2%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%8C%D0%B5%D0%B2%D0%B0.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
34. ПЕСТ-анализ внешней среды: факторы, примеры, связь со SWOT // Gai.company. URL: https://gai.company/blog/pest-analiz-vneshney-sredy-faktory-primery-svyaz-so-swot (дата обращения: 19.10.2025).
35. Геополитические последствия в результате российского вторжения на Украину // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D0%B5%D0%BE%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D1%81%D0%BB%D0%B5%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B8%D1%8F_%D0%B2_%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B5_%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D0%B2%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%BD%D0%B0_%D0%A3%D0%BA%D1%80%D0%B0%D0%B8%D0%BD%D1%83 (дата обращения: 19.10.2025).
36. Как составить PEST (STEP)-анализ, SWOT-анализ предприятия, пример // Ipp.ru. URL: https://www.ipp.ru/articles/kak-sostavit-pest-step-analiz-swot-analiz-predpriyatiya-primer (дата обращения: 19.10.2025).
37. Проблемы организации стратегического менеджмента трансграничных расчетов в современных санкционных условиях // Наука. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/43376/view (дата обращения: 19.10.2025).