Комплексный анализ конкурентоспособности фирмы и ее товаров на рынке: Теория, методы, стратегии и современные вызовы

В условиях стремительно меняющегося глобального рынка, где потребительские предпочтения эволюционируют с беспрецедентной скоростью, а технологии открывают новые горизонты для бизнеса, вопрос конкурентоспособности становится не просто актуальным, а экзистенциальным для любого предприятия. Способность фирмы и ее продукции успешно выдерживать соперничество, предлагать превосходящую ценность и адаптироваться к изменяющимся условиям — это краеугольный камень не только выживания, но и устойчивого роста. Данная курсовая работа посвящена глубокому исследованию феномена конкурентоспособности, его теоретических основ, методологических подходов к оценке, а также разработке практических рекомендаций для повышения конкурентных позиций торгового предприятия.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы читатель, будь то студент экономического или управленческого вуза, мог получить исчерпывающее представление о предмете. Мы начнем с фундаментальных понятий конкуренции, перейдем к детализированному обзору аналитических инструментов, затронем специфику конкурентоспособности торговых предприятий, а затем углубимся в стратегические и тактические аспекты ее повышения, уделяя особое внимание роли инноваций, цифровизации и клиентоориентированности. Завершит исследование блок, посвященный методам оценки эффективности предложенных мероприятий. Практическая ценность работы заключается в ее нацеленности на формирование системного мышления и предоставление конкретных, применимых на практике инструментов для комплексного анализа и управления конкурентоспособностью в реальном бизнесе.

1. Теоретические основы конкуренции и конкурентоспособности в рыночной экономике

Конкуренция — это не просто экономическое явление, это пульс рыночной экономики, который заставляет предприятия двигаться вперед, совершенствоваться и искать новые пути для достижения успеха. Понимание ее сущности, видов и функций является отправной точкой для изучения конкурентоспособности как таковой, что позволяет не просто реагировать на рыночные вызовы, но и активно формировать собственную стратегию.

1.1. Сущность и виды конкуренции

В самом своем ядре конкуренция представляет собой соперничество, разворачивающееся между участниками рынка. Это не только производители, борющиеся за внимание покупателей и лучшие условия сбыта, но и сами покупатели, соревнующиеся за доступ к ограниченным товарам, а также посредники и инвесторы, стремящиеся к наиболее выгодным условиям и ресурсам. Этот многогранный процесс стимулирует постоянное движение, заставляя каждого участника рынка искать способы превзойти оппонентов.

Конкуренция выполняет шесть важнейших функций, являющихся своего рода столпами рыночной экономики:

1. Регулирующая функция: Конкуренция выступает невидимой рукой, направляющей ресурсы туда, где они наиболее востребованы. Она сигнализирует предприятиям, какие товары и в каком объеме производить, тем самым балансируя спрос и предложение.
2. Аллокационная (размещающая) функция: Благодаря конкуренции ресурсы перераспределяются между отраслями и предприятиями наиболее эффективным образом. Фирмы, производящие невостребованные или некачественные товары, вынуждены либо менять направление деятельности, либо уходить с рынка, освобождая ресурсы для более успешных игроков.
3. Инновационная функция: В постоянной борьбе за потребителя предприятия вынуждены постоянно внедрять инновации — улучшать продукты, оптимизировать процессы, разрабатывать новые технологии. Это двигатель прогресса и источник экономического роста.
4. Адаптационная функция: Конкуренция заставляет компании быть гибкими и оперативно реагировать на изменения во внешней среде — будь то новые технологии, изменения в законодательстве или сдвиги в потребительских предпочтениях.
5. Распределительная функция: Конкуренция влияет на распределение доходов. Более эффективные и конкурентоспособные фирмы получают больший доход и прибыль, что является справедливым вознаграждением за их вклад в экономику.
6. Контролирующая функция: Конкуренция предотвращает возникновение монополий и диктата на рынке, не позволяя отдельным игрокам злоупотреблять своим положением и устанавливать несправедливые цены.

По степени совершенства рынка конкуренцию традиционно подразделяют на:

• Совершенная конкуренция: Это идеализированная модель, где существует огромное число продавцов и покупателей, ни один из которых не может влиять на рыночную цену. Продукты абсолютно однородны, а барьеры входа и выхода с рынка отсутствуют. В таких условиях цены формируются исключительно под влиянием спроса и предложения.
• Несовершенная конкуренция: Возникает, когда нарушается хотя бы одно из условий совершенной конкуренции. Она проявляется в различных формах:
  • Монополия: На рынке доминирует один продавец, который имеет полный контроль над ценой и предложением.
  • Олигополия: Несколько крупных фирм контролируют большую часть рынка. Их решения тесно взаимосвязаны, а вход для новых игроков затруднен высокими барьерами.
  • Монополистическая конкуренция: Характеризуется большим числом фирм, предлагающих дифференцированные, но взаимозаменяемые товары. Каждая фирма имеет небольшую степень контроля над ценой своего уникального продукта, но сталкивается с конкуренцией со стороны множества других производителей.

Также конкуренция классифицируется по методам, используемым участниками рынка:

• Ценовая конкуренция: Основное оружие в этой борьбе — цена. Фирмы пытаются привлечь покупателей, предлагая товары по более низким ценам, чем у конкурентов. Это может быть достигнуто за счет снижения издержек, повышения эффективности производства или сокращения прибыли.
• Неценовая конкуренция: Компании соревнуются не за счет цены, а за счет других характеристик, создающих ценность для потребителя. Это может быть улучшение качества товара, уникальный дизайн, расширение ассортимента, усовершенствование сервиса, активная рекламная кампания, формирование бренда и так далее.

1.2. Понятие и уровни конкурентоспособности

Если конкуренция — это процесс борьбы, то конкурентоспособность — это результат этой борьбы, мера успеха. Это понятие многогранно и может быть рассмотрено на разных уровнях. При этом важно помнить, что конкурентоспособность — это не статичное состояние, а динамическая характеристика, требующая постоянного мониторинга и адаптации.

По сути, конкурентоспособность — это относительная и обобщенная характеристика, которая выражает выгодные отличия объекта (будь то товар, фирма, отрасль или страна) от его аналогов на рынке. Она отражает способность объекта удовлетворять конкретные потребности потребителей лучше, чем конкуренты.

Разделение конкурентоспособности на уровни позволяет более глубоко анализировать этот феномен:

1. Конкурентоспособность товара: Это способность продукции быть привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного назначения. Она определяется тем, насколько хорошо товар соответствует требованиям рынка и ожиданиям потребителей. Важно понимать, что конкурентоспособность товара напрямую связана с уровнем спроса — чем более конкурентоспособен товар, тем выше его востребованность.
2. Конкурентоспособность фирмы (предприятия): Это более широкое понятие, охватывающее способность самого предприятия выдерживать конкуренцию на рынке. Она формируется не только за счет конкурентоспособности выпускаемых товаров, но и за счет эффективности использования всех ресурсов — финансового, производственного, трудового, инновационного потенциала. Конкурентоспособность предприятия отражает общую эффективность его хозяйственной деятельности. Как отмечают исследователи, например, Р. А. Фатхутдинов, это свойство объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами, а Ю. А. Поляничкин подчеркивает, что это результат действия комплекса факторов внешней и внутренней среды.
3. Отраслевая конкурентоспособность: Характеризует способность целой отрасли успешно конкурировать с аналогичными отраслями на национальном или глобальном уровне.
4. Национальная конкурентоспособность: Отражает способность экономики страны в целом обеспечивать высокий и устойчивый уровень жизни населения за счет эффективного использования ресурсов и создания конкурентных преимуществ на мировом рынке.

Взаимосвязь между конкурентоспособностью товара и предприятия очевидна: конкурентоспособные товары являются результатом эффективной деятельности конкурентоспособного предприятия. Однако высокая конкурентоспособность товара не всегда гарантирует успех всего предприятия, если его внутренние процессы неоптимальны, и наоборот.

1.3. Факторы конкурентоспособности товара

Показатели, формирующие конкурентоспособность товара, традиционно делятся на две обширные группы: потребительские свойства и экономические параметры. Однако для более глубокого анализа целесообразно детализировать их, особенно в контексте качества.

Потребительские свойства товара (его качество): Это многогранная категория, которую можно разделить на «жесткие» и «мягкие» показатели.

• «Жесткие» показатели качества: Эти характеристики объективны, измеримы и часто регулируются стандартами.
  • Технические показатели: Отражают основное назначение продукта и его функциональность. Например, для смартфона это мощность процессора, объем памяти, разрешение камеры; для автомобиля — мощность двигателя, расход топлива, максимальная скорость.
  • Эргономические показатели: Описывают удобство и комфорт использования продукта, его соответствие физиологическим и психологическим особенностям человека. Например, удобство хвата мыши, интуитивность интерфейса программного обеспечения, комфорт автомобильного кресла.
  • Надежность: Способность продукта выполнять свои функции в течение определенного времени без сбоев. Включает безотказность, долговечность, ремонтопригодность.
  • Безопасность: Отсутствие рисков для жизни, здоровья пользователя и окружающей среды при использовании продукта.
  • Нормативные показатели: Соответствие продукта государственным стандартам (ГОСТ, ISO), техническим регламентам, экологическим нормам. Несоответствие обязательным нормам делает товар неконкурентоспособным по определению.

• «Мягкие» показатели качества: Эти характеристики более субъективны, но не менее важны, поскольку формируют эмоциональную связь с потребителем и влияют на его восприятие ценности.
  • Эстетические показатели: Внешний вид продукта, его дизайн, цвет, форма, упаковка. Например, элегантность флакона духов, стильный дизайн мебели, привлекательность упаковки чая.
  • Психологические показатели: Включают такие аспекты, как престижность бренда, эмоциональная привлекательность, соответствие определенному образу жизни. Например, статус, который придает владение дорогими часами, или чувство принадлежности к определенной субкультуре благодаря специфическому стилю одежды.

Экономические показатели: Эти факторы напрямую связаны с затратами потребителя.

• Цена/Стоимость: Непосредственная цена покупки товара. Это один из наиболее очевидных факторов конкурентоспособности.
• Затраты на владение (TCO): Включают не только цену покупки, но и все последующие расходы на эксплуатацию, обслуживание, ремонт, утилизацию за весь жизненный цикл продукта. Например, для автомобиля это стоимость бензина, страховка, регулярное техническое обслуживание; для принтера — цена картриджей и бумаги. Товар с более высокой ценой может оказаться более конкурентоспособным, если его TCO значительно ниже.
• Гарантийные обязательства и сервисное обслуживание: Условия гарантии, доступность и качество послепродажного обслуживания также являются важными экономическими параметрами, снижающими риски и издержки потребителя в долгосрочной перспективе.

Комплексное сочетание этих факторов определяет итоговую привлекательность товара на рынке. Порой синергия этих показателей важнее, чем выдающееся значение одного из них, ведь конечная ценность для потребителя складывается из множества деталей.

2. Методы и модели анализа конкурентной среды и конкурентоспособности

Для того чтобы фирма могла успешно функционировать и развиваться, ей необходимо регулярно проводить глубокий анализ как внешней среды, так и собственных внутренних ресурсов. Существует целый арсенал аналитических инструментов и моделей, которые помогают в этом, позволяя бизнесу не только выживать, но и процветать на рынке.

2.1. Анализ конкурентной среды: Модель пяти сил Портера и цепочка ценности

Понимание структуры отрасли, в которой функционирует компания, является краеугольным камнем для формирования эффективной конкурентной стратегии. Майкл Портер, один из ведущих мыслителей в области стратегического менеджмента, предложил две мощные концепции для такого анализа.

Первой является Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера (Five forces, Competitive Forces model). Эта модель помогает не только понять структуру отрасли, но и оценить ее привлекательность с точки зрения получения прибыли, а также разработать адекватную стратегию бизнеса. Пять сил, определяющих интенсивность конкуренции и прибыльность отрасли:

1. Угроза появления продуктов-заменителей (Substitutes): Продукты-заменители — это товары или услуги из других отраслей, которые могут удовлетворить ту же потребность потребителя. Например, электронные книги являются заменителями печатных, а видеоконференции — деловых поездок. Высокая угроза заменителей ограничивает ценообразование и прибыльность отрасли.
2. Угроза появления новых игроков (New Entrants): Новые участники рынка приносят с собой новые мощности, стремление к доле рынка и зачастую значительные ресурсы. Высокие барьеры входа (например, патенты, экономия на масштабе, государственное регулирование, лояльность потребителей) ослабляют эту угрозу, а низкие — усиливают.
3. Рыночная власть поставщиков (Supplier Power): Поставщики могут оказывать давление на отрасль, повышая цены на свои товары или услуги, либо снижая их качество. Власть поставщиков высока, если их немного, они предлагают уникальные продукты, или для отрасли дорого менять поставщика.
4. Рыночная власть потребителей (Buyer Power): Потребители могут требовать снижения цен, улучшения качества или расширения услуг. Их власть велика, если они покупают большие объемы, имеют много альтернатив или низкие издержки переключения.
5. Уровень конкурентной борьбы среди существующих игроков (Rivalry): Эта сила отражает интенсивность борьбы между уже существующими компаниями в отрасли. Высокая конкуренция может проявляться в ценовых войнах, агрессивной рекламе, инновационных гонках и т.д. Она усиливается при большом числе конкурентов, медленном росте рынка, высоких фиксированных издержках и трудностях выхода из отрасли.

Цель модели Портера — найти такую сферу деятельности, где компания либо защищена от чрезмерного давления этих конкурентных сил, либо может создать уникальную бизнес-модель, позволяющую получать прибыль выше средней по отрасли. Анализ пяти сил Портера, наряду со SWOT-анализом, матрицей БКГ, матрицей Маккинзи и PEST-анализом, является частью комплексного стратегического анализа, помогающего контролировать риски и принимать адекватные меры.

Второй ключевой концепцией Портера является Цепочка ценности (Value chain). Это инструмент стратегического анализа, который позволяет выявить источники конкурентного преимущества, детально изучив все виды деятельности компании. Портер предлагает разделить всю деятельность фирмы на стратегически важные виды:

• Основные виды деятельности:
  • Входящая логистика: Прием, складирование и распределение материалов.
  • Операции: Преобразование ресурсов в конечный продукт (производство, сборка).
  • Исходящая логистика: Сбор, хранение и физическое распределение продукта потребителям.
  • Маркетинг и продажи: Стимулирование покупки продукта и предоставление возможности для его приобретения.
  • Сервис: Поддержка ценности продукта после продажи (установка, ремонт, обучение).
• Вспомогательные виды деятельности:
  • Инфраструктура фирмы: Общее управление, планирование, финансы, юридические вопросы.
  • Управление человеческими ресурсами: Подбор, обучение, развитие и мотивация персонала.
  • Развитие технологий: Исследования и разработки, инновации в продуктах и процессах.
  • Закупки: Приобретение необходимых ресурсов и комплектующих.

Конкурентное преимущество возникает тогда, когда компания выполняет один или несколько из этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов (например, с меньшими издержками или с большей дифференциацией), создавая общую ценность для потребителя, которая превышает общие издержки компании.

2.2. Стратегический анализ предприятия: SWOT, PEST и ресурсная теория фирмы

Помимо анализа внешней среды, компании необходимо постоянно оценивать свои внутренние возможности и ограничения. Для этого используются такие мощные инструменты, как SWOT-анализ, PEST-анализ, а также концепции ресурсной теории фирмы.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — это классический метод, который позволяет систематизировать информацию о внутренних сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторонах компании, а также о внешних возможностях (Opportunities) и угрозах (Threats).

• Сильные стороны (S): Внутренние преимущества компании, которые она может использовать для достижения своих целей (например, сильный бренд, уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, низкие издержки производства).
• Слабые стороны (W): Внутренние ограничения или недостатки, которые мешают компании эффективно функционировать (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, недостаток финансовых ресурсов, ограниченный ассортимент).
• Возможности (O): Благоприятные внешние факторы, которые компания может использовать для своего роста и развития (например, появление новых рынков, изменение потребительских предпочтений, ослабление конкурентов, технологические прорывы).
• Угрозы (T): Неблагоприятные внешние факторы, которые могут негативно повлиять на деятельность компании (например, ужесточение законодательства, экономический спад, усиление конкуренции, изменение климата).

SWOT-анализ помогает выявить стратегические направления, сбалансировать внутренние возможности и внешние риски.

PEST-анализ фокусируется исключительно на внешней макросреде, анализируя четыре группы факторов, которые могут существенно повлиять на бизнес, но которые компания не может контролировать:

• Политические (Political) факторы: Государственное регулирование, налоговая политика, законодательство, стабильность правительства, торговые соглашения.
• Экономические (Economic) факторы: Уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения, темпы экономического роста.
• Социальные (Social) факторы: Демографические изменения, культурные ценности, образ жизни, образование, общественные тренды, отношение к здоровью и экологии.
• Технологические (Technological) факторы: Скорость технологического прогресса, развитие новых материалов, автоматизация, инновации в продуктах и процессах, доступность интернета.

Рекомендуется использовать SWOT-анализ и PEST-анализ последовательно: сначала провести PEST-анализ для понимания общей макроэкономической картины, а затем, опираясь на эти данные, выполнить SWOT-анализ, чтобы оценить свою компанию в контексте этой внешней среды.

Ресурсная теория фирмы (RBV) предлагает иной взгляд на формирование конкурентных преимуществ. В отличие от структурного анализа отрасли (Портер), RBV утверждает, что систематические различия между фирмами и, как следствие, их конкурентоспособность обусловлены различиями в их внутренних ресурсах и способностях.

Ключевые положения ресурсной теории:

• Неравномерное распределение ресурсов: Ресурсы, которые могут принести конкурентное преимущество (например, уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, сильный бренд, эффективные бизнес-процессы), неравномерно распределены между фирмами.
• Относительная неподвижность ресурсов: Многие ценные ресурсы (особенно нематериальные) трудно копируются или приобретаются конкурентами.
• Материальные и нематериальные ресурсы: Ресурсы могут быть материальными (оборудование, капитал, сырье) и нематериальными (интеллектуальная собственность, репутация, организационная культура, знания). Именно нематериальные ресурсы часто являются источником устойчивых конкурентных преимуществ.
• Внутренние и внешние ресурсы: Хотя акцент делается на внутренних ресурсах, теория также признает важность способности фирмы интегрировать и использовать внешние ресурсы.

Согласно RBV, компания достигает устойчивого конкурентного преимущества, если обладает ресурсами, которые являются ценными (Valuable), редкими (Rare), трудноимитируемыми (Inimitable) и незаменимыми (Non-substitutable) (концепция VRIN).

2.3. Матричные методы стратегического анализа

Матричные методы являются мощными инструментами для визуализации стратегического положения различных направлений бизнеса или продуктов компании, позволяя принимать обоснованные решения о распределении ресурсов. Их ценность заключается в способности быстро и наглядно отобразить сложную информацию, помогая руководству ориентироваться в стратегическом планировании.

Одной из самых известных является Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа), разработанная в 1970-х годах. Она помогает компаниям анализировать свой продуктовый портфель, основываясь на двух ключевых параметрах:

• Темп роста спроса рынка (вертикальная ось): Отражает привлекательность рынка, на котором оперирует продукт. Высоким темпом роста рынка обычно считается 10% и более.
• Относительная доля рынка (горизонтальная ось): Показатель конкурентной позиции продукта, рассчитываемый как отношение доли рынка компании к доле рынка ее крупнейшего конкурента. Относительная доля рынка более 1,0 (т.е. доля компании больше доли крупнейшего конкурента) считается высокой. Стандартным пороговым значением для темпа роста рынка часто считается 110% (рост на 10% в год).

Матрица БКГ делит все стратегические хозяйственные подразделения (СХП) или продукты на четыре категории:

1. «Звезды» (Stars): Продукты с высокой долей рынка на быстрорастущем рынке. Они требуют значительных инвестиций для поддержания своего роста и лидерства, но при этом приносят большой доход и имеют высокий потенциал для дальнейшего развития. В будущем, по мере замедления роста рынка, «звезды» могут превратиться в «дойных коров».
2. «Дойные коровы» («Денежные мешки») (Cash Cows): Продукты с высокой долей рынка на медленно растущем или стагнирующем рынке. Они не требуют больших дополнительных инвестиций для поддержания своей позиции и обеспечивают стабильный, избыточный денежный доход. Этот доход может быть направлен на развитие «звезд» или «знаков вопроса».
3. «Знаки вопроса» («Трудные дети», «Дикие кошки», «Проблема») (Question Marks/Problem Children): Продукты с низкой долей рынка на быстрорастущем рынке. Они требуют больших средств для удержания или увеличения своей доли, но при этом имеют высокий риск. Руководству необходимо тщательно оценить, какие из них имеют потенциал стать «звездами», а какие следует ликвидировать.
4. «Собаки» (Dogs): Продукты с низкой долей рынка на медленно растущем или стагнирующем рынке. Они находятся в невыгодном положении, не имеют возможностей для роста и часто генерируют минимальную прибыль или убытки. Сохранение таких продуктов связано со значительными финансовыми затратами при незначительных шансах на улучшение ситуации, поэтому часто рекомендуется их ликвидация или минимизация инвестиций.

Таблица 1. Матрица БКГ

	Высокий темп роста рынка	Низкий темп роста рынка
Высокая относительная доля рынка	Звезды	Дойные коровы
Низкая относительная доля рынка	Знаки вопроса	Собаки

В отличие от матрицы БКГ, Матрица GE/McKinsey (мультифакторный анализ General Electric, «экран бизнеса») является более комплексным и гибким инструментом. Она имеет размерность 3×3 (9 квадрантов) и оценивает стратегические бизнес-единицы по двум укрупненным параметрам:

• Привлекательность рынка (Market Attractiveness): Оценивается по множеству факторов, таких как размер рынка, темп роста, прибыльность, интенсивность конкуренции, барьеры входа, государственное регулирование, технологические факторы.
• Конкурентоспособность компании (Business Strength/Competitive Position): Оценивается по таким факторам, как доля рынка, сильные стороны бренда, качество продукции, технологические возможности, финансовые ресурсы, эффективность дистрибуции, квалификация персонала.

Каждый из этих укрупненных параметров рассчитывается как взвешенная сумма множества индивидуальных критериев, что делает матрицу GE/McKinsey более адаптивной к специфике различных отраслей и бизнесов. Ее квадранты предлагают три основные стратегические рекомендации:

• Зеленая зона (Высокая привлекательность / Высокая конкурентоспособность): Инвестировать и наращивать долю.
• Желтая зона (Средняя привлекательность / Средняя конкурентоспособность или смежные варианты): Избирательно инвестировать, поддерживать, быть осторожным.
• Красная зона (Низкая привлекательность / Низкая конкурентоспособность): Собирать урожай (сокращать инвестиции и получать прибыль), ликвидировать.

Таблица 2. Матрица GE/McKinsey

	Высокая конкурентоспособность	Средняя конкурентоспособность	Низкая конкурентоспособность
Высокая привлекательность рынка	Инвестировать/Расти	Инвестировать выборочно	Собирать урожай/Уходить
Средняя привлекательность рынка	Инвестировать выборочно	Удерживать	Собирать урожай/Уходить
Низкая привлекательность рынка	Собирать урожай	Собирать урожай/Уходить	Уходить

Важное отличие матрицы GE/McKinsey от БКГ заключается в использовании динамических показателей и ее применимости во всех фазах циклов спроса и технологий, что делает ее более гибкой и реалистичной для современного бизнеса.

3. Практические инструменты оценки конкурентоспособности предприятия и его товаров

Теоретические концепции конкурентоспособности обретают практический смысл только тогда, когда мы можем их измерить. Оценка конкурентоспособности — это не просто академическое упражнение, а жизненно важный процесс для любого предприятия, стремящегося к развитию и устойчивому положению на рынке. Она служит основой для принятия стратегических решений, формирования партнерских отношений и выхода на новые рынки.

3.1. Методы оценки конкурентоспособности товара

Оценка конкурентоспособности товара — это сложный процесс, требующий учета как объективных, так и субъективных факторов. Существует несколько ключевых методов, каждый из которых имеет свои особенности.

Балльный метод оценки конкурентоспособности товара: Этот метод является одним из наиболее универсальных, поскольку позволяет учесть широкий спектр параметров, включая те, которые трудно поддаются количественному измерению («условно мягкие» признаки).

Процесс балльной оценки включает следующие шаги:

1. Определение перечня параметров: Формируется исчерпывающий список критериев, влияющих на конкурентоспособность товара. Эти параметры делятся на группы:
   • Потребительские параметры (качество): Например, для чая это аромат, вкус, цвет настоя, внешний вид разваренного листа; для матрасов — упругость, материалы, гипоаллергенность.
   • Экономические параметры: Цена, затраты на эксплуатацию, гарантийные обязательства.
   • Организационные параметры: Бренд, доступность сервисного обслуживания, условия доставки.
2. Балльная оценка каждого параметра: Для каждого критерия устанавливается шкала оценки (например, от 1 до 5 баллов, где 5 — максимально возможное значение). Затем эксперты (специалисты по продукту, маркетологи, фокус-группы потребителей) присваивают баллы оцениваемому товару и товарам-конкурентам по каждому параметру.
3. Определение весовых коэффициентов: Каждому параметру присваивается весовой коэффициент, отражающий его важность для потребителя или на данном рынке. Сумма весовых коэффициентов по всем параметрам должна быть равна 1 (или 100%).
4. Расчет единичных показателей: Для каждого параметра рассчитывается единичный показатель (q_i) как отношение балла оцениваемого товара к баллу базового образца (товара-конкурента, который принят за эталон, или идеального товара).
5. Расчет групповых показателей: Единичные показатели суммируются с учетом весовых коэффициентов для получения групповых показателей по потребительским (I_нп) и экономическим (I_эп) параметрам.

I_нп = Σ (Балл_нi × Вес_нi)

I_эп = Σ (Балл_эi × Вес_эi)

Важное замечание: Если хотя бы один из единичных показателей q_нi по нормативным параметрам равен 0 (что означает несоответствие товара обязательной норме или критическое отставание), то групповой показатель I_нп также приравнивается к 0, и товар автоматически считается неконкурентоспособным.

6. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности (K): Этот показатель объединяет влияние всех факторов и дает общую количественную характеристику конкурентоспособности. Одна из распространенных формул:

K = I_нп / I_эп

Где:

• K — интегральный показатель конкурентоспособности.
• I_нп — групповой показатель по нормативным (потребительским) параметрам, учитывающий качество и другие неэкономические характеристики.
• I_эп — групповой показатель по экономическим параметрам (цена, затраты на владение).

Интерпретация интегрального показателя:

• Если K > 1, анализируемое изделие превосходит образец по конкурентоспособности.
• Если K < 1, анализируемое изделие уступает образцу.
• Если K = 1, оба продукта находятся на одном уровне конкурентоспособности.

Пример: Оценка конкурентоспособности двух матрасов (Анализируемый и Образец) по балльному методу.

Таблица 3. Балльная оценка конкурентоспособности матрасов

Параметр	Вес	Баллы (Анализируемый)	Баллы (Образец)	qнi	qэi
Потребительские (Iнп)
1. Качество материалов	0.25	4	5	0.80
2. Комфорт/Эргономика	0.20	5	4	1.25
3. Надежность (срок службы)	0.15	4	4	1.00
4. Дизайн/Упаковка	0.10	3	4	0.75
Экономические (Iэп)
5. Цена	0.15	4	3		1.33
6. Гарантия/Сервис	0.10	5	4		1.25
7. Репутация бренда	0.05	3	4		0.75

Расчет групповых показателей:

I_нп (Анализируемый) = (4×0.25) + (5×0.20) + (4×0.15) + (3×0.10) = 1.00 + 1.00 + 0.60 + 0.30 = 2.90

I_нп (Образец) = (5×0.25) + (4×0.20) + (4×0.15) + (4×0.10) = 1.25 + 0.80 + 0.60 + 0.40 = 3.05

I_эп (Анализируемый) = (4×0.15) + (5×0.10) + (3×0.05) = 0.60 + 0.50 + 0.15 = 1.25

I_эп (Образец) = (3×0.15) + (4×0.10) + (4×0.05) = 0.45 + 0.40 + 0.20 = 1.05

Интегральный показатель конкурентоспособности K = I_нп / I_эп

K (Анализируемый) = 2.90 / 1.25 = 2.32

K (Образец) = 3.05 / 1.05 = 2.90

В данном примере, несмотря на кажущиеся более низкие баллы по некоторым потребительским параметрам, интегральный показатель Анализируемого матраса (2.32) уступает образцу (2.90), что указывает на его более низкую общую конкурентоспособность в рамках данной оценки.

Дифференцированный метод оценки: Заключается в прямом сравнении нескольких единичных показателей конкурентоспособности товара или услуги с аналогичными показателями конкурентов. Этот метод хорош для быстрого выявления сильных и слабых сторон по отдельным критериям, но не дает комплексной оценки.

Комплексный метод оценки: Основывается на применении комплексных показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемой продукции и образца, учитывая весомость каждого параметра. Часто это более усовершенствованные варианты балльного или интегрального ме��одов.

3.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия — это более широкий и сложный процесс, охватывающий всю его деятельность. Методы оценки можно классифицировать по нескольким категориям, и их правильный выбор критически важен для получения адекватной картины.

• Матричные методы: Основаны на оценке продуктового портфеля компании или ее стратегических бизнес-единиц (например, матрицы БКГ, GE/McKinsey, рассмотренные ранее).
• Продуктовые методы: Базируются на оценке конкурентоспособности продукции, выпускаемой предприятием, как было описано в предыдущем разделе.
• Операционные методы: Оценивают эффективность различных компонентов операционной деятельности предприятия (производство, логистика, управление запасами, маркетинг, продажи, сервис).
• Методы оценки стоимости бизнеса: Оценивают рыночную стоимость компании, которая в значительной степени отражает ее конкурентные позиции и потенциал роста.
• Динамические методы: Фокусируются на оценке ключевых экономических показателей в динамике, позволяя отслеживать изменения конкурентоспособности во времени.

Метод рангов: Используется для определения места предприятий-конкурентов по каждому объекту оценки. Суть метода заключается в ранжировании (присвоении порядковых номеров) предприятий по каждому из выбранных показателей. Например, если сравниваются три компании по уровню рентабельности, самой рентабельной присваивается ранг 1, следующей — 2 и так далее. Затем ранги суммируются, и компания с наименьшей суммой рангов считается наиболее конкурентоспособной.

Графический метод «многоугольника конкурентоспособности»: Это мощный инструмент для наглядного сравнительного анализа предприятия или его продукта с конкурентами по множеству параметров.

Построение «многоугольника конкурентоспособности»:

1. Выбор ключевых критериев: Определяется набор параметров, по которым будет проводиться сравнение (например, для торгового предприятия это может быть ассортимент, цена, качество обслуживания, местоположение, маркетинговая активность, репутация).
2. Создание шкалы оценки: Для каждого критерия устанавливается единая шкала оценки (например, от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов).
3. Построение осей: Из одной центральной точки проводятся лучи, каждый из которых соответствует одному из выбранных критериев. Расстояние от центра по каждому лучу отражает значение показателя.
4. Определение точек-показателей: Для анализируемого предприятия (или продукта) и каждого конкурента на каждом луче отмечаются точки, соответствующие набранным баллам по данному критерию.
5. Соединение точек: Точки, принадлежащие одному предприятию, соединяются между собой, образуя многоугольник. Аналогичные многоугольники строятся для конкурентов.
6. Визуальный и количественный анализ:
   • Визуальный: Наложение многоугольников позволяет наглядно увидеть сильные и слабые стороны анализируемого предприятия по сравнению с конкурентами. Больший по площади многоугольник обычно указывает на более высокую общую конкурентоспособность.
   • Количественный: Площадь многоугольника может быть рассчитана (например, с использованием метода разбиения на треугольники или формулы Гаусса для многоугольников по координатам), что дает количественную оценку уровня конкурентоспособности. Сравнение площадей многоугольников позволяет определить, кто занимает более сильные позиции.

Рисунок 1. Пример «Многоугольника конкурентоспособности»

Примечание: Поскольку я не могу генерировать изображения, представьте здесь многоугольник с центральной точкой, от которой расходятся оси (например, «Ассортимент», «Цена», «Качество обслуживания», «Локация», «Реклама», «Репутация»). На каждой оси отмечены баллы от 1 до 5. Две линии (красная для Компании А, синяя для Компании Б) соединяют точки на осях, формируя два многоугольника, демонстрирующие их сравнительные конкурентные позиции.

Пример: Если многоугольник компании A значительно превосходит по площади многоугольник компании B, это говорит о ее более высоком уровне конкурентоспособности по совокупности факторов. Если многоугольник компании A имеет острый выступ по оси «Качество обслуживания», но проседает по «Цене», это четко указывает на ее конкурентные преимущества и недостатки.

4. Факторы формирования конкурентных позиций торгового предприятия

Торговое предприятие, как и любое другое, должно постоянно бороться за свое место под солнцем. Однако для розничной торговли существуют специфические нюансы и факторы, определяющие успех в этой борьбе. В конце концов, в рознице побеждает тот, кто лучше понимает и удовлетворяет потребности локального покупателя.

4.1. Специфика конкурентоспособности торгового предприятия

Конкурентоспособность торгового предприятия — это не просто сумма конкурентоспособности отдельных товаров на полке. Это интегральная характеристика, охватывающая множество аспектов его деятельности. Она складывается из трех ключевых компонентов:

1. Конкурентоспособность предложения на рынке: Этот аспект напрямую связан с тем, что торговое предприятие предлагает своим клиентам. Для торговой фирмы «продуктом» является, по сути, торговая услуга, а не только физический товар. Сюда входят:
   • Ассортимент: Широта, глубина, актуальность и уникальность предлагаемого ассортимента товаров.
   • Цена: Ценовая политика, соответствие цен рынку и потребительским ожиданиям, наличие скидок и акций.
   • Качество товаров: Несмотря на то, что товары производятся другими, торговое предприятие отвечает за их отбор, хранение и представление, что влияет на конечное восприятие качества.
   • Культура обслуживания: Профессионализм персонала, скорость обслуживания, вежливость, готовность помочь.
   • Атмосфера в магазине: Дизайн, освещение, музыка, чистота, удобство навигации, создающие комфортную и приятную среду для покупок.
   • Месторасположение: Доступность, удобство подъезда, наличие парковки, близость к жилым районам или транспортным узлам (особенно важный фактор в розничной торговле, где локальность спроса играет ключевую роль).
   • Маркетинговые коммуникации: Эффективность рекламы, программ лояльности, специальных предложений.
2. Конкурентоспособность ресурсов предприятия: Эта составляющая отражает внутреннюю силу торговой компании и эффективность использования ее потенциала:
   • Финансовый потенциал: Доступ к капиталу, уровень рентабельности, ликвидность, платежеспособность.
   • Производственный потенциал (в контексте торговли): Эффективность логистики, наличие и оснащенность складов и распределительных центров, автоматизация процессов.
   • Трудовой потенциал: Квалификация, мотивация, производительность персонала.
3. Конкурентоспособность отдельных видов деятельности (маркетинга, менеджмента): Отражает эффективность управленческих процессов и стратегическое видение:
   • Эффективность маркетинга: Способность предприятия изучать рынок, понимать потребности клиентов, эффективно продвигать свои товары и услуги.
   • Эффективность менеджмента: Качество управления, стратегическое планирование, принятие решений, организационная структура.

Особенно ярко специфика торговой деятельности проявляется в рознице в России, где ключевыми факторами конкурентоспособности являются локальность спроса (выбор местоположения) и дифференциация спроса (выбор формата/целевого сегмента). Торговые сети часто имеют преимущества перед обычными магазинами благодаря высокой доле рынка, отлаженной логистике, мощной рекламной политике и развитой маркетинговой стратегии, включая долгосрочные договоры с поставщиками и финансовую гибкость.

4.2. Внешние и внутренние факторы конкурентоспособности

Конкурентные позиции торгового предприятия формируются под воздействием комплексного взаимодействия внешних и внутренних факторов. Это как штурман, который учитывает ветер и течения, так и состояние самого корабля.

Внешние факторы — это элементы макро- и микросреды, находящиеся вне прямого контроля предприятия, но оказывающие существенное влияние на его деятельность:

• Государственное регулирование и политика: Формы государственного регулирования, поддержка отечественных производителей, таможенная и социальная политика, изменения в налоговом законодательстве (например, регулирование торговых наценок, ограничения на продажу определенных товаров).
• Инфраструктура рынка: Развитость транспортной, логистической, информационной инфраструктуры, наличие квалифицированных кадров.
• Состояние конъюнктуры рынка: Общая экономическая ситуация, темпы роста рынка, наличие кризисных явлений, сезонные колебания.
• Уровень конкуренции: Количество и сила конкурентов, интенсивность борьбы, наличие новых игроков и заменителей.
• Национальные и региональные особенности рынка: Культурные предпочтения, традиции потребления, климатические условия, специфика демографической структуры.
• Платежеспособный спрос населения: Уровень доходов населения, его покупательная способность, потребительские настроения.
• Уровень развития рекламной деятельности и маркетинговых технологий: Возможности и стоимость эффективного продвижения.
• Поведение потребителей: Изменение предпочтений, ценностей, привычек покупки.

Внутренние факторы — это элементы, находящиеся под контролем менеджмента предприятия и поддающиеся изменению:

• Имидж и репутация предприятия: Восприятие компании потребителями, партнерами, инвесторами, ее социальная ответственность.
• Организационно-производственная деятельность: Эффективность процессов закупки, хранения, выкладки товаров, управления запасами, скорость обслуживания.
• Эффективность использования ресурсного потенциала: Насколько эффективно используются финансовые, материальные, трудовые, информационные ресурсы.
• Система управления конкурентоспособностью: Наличие четких стратегий, планов, процедур по анализу и повышению конкурентных позиций.
• Механизм обеспечения низкозатратного производства (для торговых предприятий — низкозатратной логистики и операционной деятельности): Способность минимизировать издержки, например, за счет оптимизации закупок, эффективного использования складских площадей, автоматизации процессов.
• Качество менеджмента: Опыт, квалификация и лидерские качества руководителей.
• Корпоративная культура: Система ценностей и норм, влияющая на производительность и мотивацию сотрудников.

4.3. Экономические показатели для анализа конкурентоспособности

Для объективного анализа конкурентоспособности торгового предприятия необходимо использовать ряд ключевых экономических показателей, которые позволяют количественно оценить различные аспекты его деятельности. Эти показатели, как пульс и температура для организма, дают четкое представление о «здоровье» бизнеса.

Таблица 4. Ключевые экономические показатели для анализа конкурентоспособности

Группа показателей	Наименование показателя	Описание и значение для конкурентоспособности
Показатели затрат	Себестоимость товаров	Чем ниже себестоимость закупки и операционные издержки, тем больше гибкости у предприятия в ценообразовании и выше потенциальная прибыль.
	Издержки обращения (хранение, доставка, маркетинг, зарплата)	Отражают эффективность операционной деятельности. Их минимизация позволяет предлагать конкурентные цены.
	Рекламный бюджет и его эффективность	Инвестиции в продвижение, способствующие формированию бренда и увеличению продаж.
Показатели прибыли	Валовая прибыль	Разница между выручкой и себестоимостью товаров; основной источник финансирования деятельности.
	Выручка от продаж (динамика)	Общий объем продаж; рост выручки свидетельствует об успешности конкурентных стратегий и удовлетворенности спроса.
	Чистая прибыль	Конечный финансовый результат; отражает общую эффективность бизнеса.
Показатели производительности	Отдача мощностей (например, товарооборот на квадратный метр торговой площади)	Эффективность использования физических ресурсов предприятия.
	Объем товарооборота	Общий объем проданных товаров за период.
	Производительность труда (например, выручка на одного сотрудника)	Эффективность использования трудовых ресурсов.
Показатели финансовой независимости	Рентабельность продаж (чистая прибыль/выручка)	Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль выручки, характеризует эффективность ценообразования и управления издержками.
	Рентабельность активов (чистая прибыль/активы)	Отражает эффективность использования всех активов предприятия.
	Платежеспособность и ликвидность	Способность предприятия своевременно выполнять свои финансовые обязательства, что является основой устойчивости.
Показатели положения на рынке	Доля рынка предприятия	Отражает его позицию относительно конкурентов. Рост доли рынка — ключевой показатель усиления конкурентоспособности.
	Динамика продаж	Изменение объемов продаж во времени, демонстрирует реакцию рынка на предложения предприятия.
	Удельный вес товара в товарообороте	Показывает значимость конкретного товара или категории для общего бизнеса.
	Число постоянных покупателей и их лояльность	Важный индикатор клиентоориентированности и формирования устойчивых конкурентных преимуществ.

Комплексный анализ этих показателей в динамике и в сравнении с конкурентами позволяет получить объективную картину конкурентоспособности торгового предприятия и выявить области для улучшения.

5. Стратегии и тактические меры повышения конкурентоспособности торгового предприятия

Разработка и реализация эффективных стратегий — это краеугольный камень для любого предприятия, стремящегося не только выжить, но и процветать в условиях жесткой конкуренции. Для торгового предприятия это означает двойной фокус: на продукте и на эффективности собственных операций. Иначе говоря, насколько качественно мы продаём, и насколько хорошо мы это делаем?

5.1. Основные направления формирования конкурентной стратегии

Для повышения конкурентоспособности предприятию необходимо работать одновременно в двух взаимосвязанных направлениях:

1. Обеспечение конкурентоспособности своей продукции: Это означает предложение товаров, которые по своим характеристикам (качеству, цене, функциональности, дизайну) превосходят или как минимум не уступают конкурентам, и которые отвечают актуальным потребностям покупателей.
2. Повышение эффективности работы предприятия и каждого из его подразделений: Это включает оптимизацию внутренних процессов, снижение издержек, улучшение логистики, повышение производительности труда, развитие персонала и эффективное управление.

Стратегия конкурентоспособности торгового предприятия может быть разработана на основе следующих ключевых критериев:

• Цена: Стратегия лидерства по издержкам, цель которой — предлагать товары по самым низким ценам на рынке за счет максимальной оптимизации всех затрат.
• Качество: Стратегия дифференциации, ориентированная на предложение товаров и услуг превосходного качества, оправдывающего более высокую цену.
• Ассортимент: Стратегия фокусировки, когда предприятие специализируется на уникальном или специализированном ассортименте, удовлетворяющем потребности конкретного сегмента рынка.
• Удовлетворение потребностей покупателей: Комплексная стратегия, направленная на создание исключительного клиентского опыта, включающего не только продукт, но и сервис, удобство, персонализацию.

При выборе стратегии полезным инструментом может служить матрица «уровень конкурентоспособности – темпы роста рынка». Эта матрица, по своей сути, является упрощенным вариантом многофакторных матриц стратегического анализа (например, матрицы GE/McKinsey), где «привлекательность рынка» агрегирует различные факторы, включая его размер, доступность, темп роста, потенциал прибыли и интенсивность конкуренции, а «конкурентоспособность» учитывает имидж фирмы, технологический потенциал и ресурсы.

На основе этой матрицы выделяются следующие стратегии:

• Стратегия падения (Withdrawal/Harvest): Применяется для направлений с низким уровнем конкурентоспособности на медленно растущем или сокращающемся рынке. Рекомендуется минимизировать инвестиции, собирать оставшуюся прибыль или полностью уходить с рынка.
• Стратегия стабильности (Hold/Maintain): Подходит для направлений со средним уровнем конкурентоспособности на стабильном рынке или для высококонкурентных позиций на медленно растущем рынке. Цель — поддерживать текущие позиции, оптимизировать издержки, но без агрессивных инвестиций.
• Стратегия развития (Grow/Invest): Выбирается для направлений с высоким уровнем конкурентоспособности на быстрорастущем рынке или для «знаков вопроса» с высоким потенциалом. Требует активных инвестиций для захвата доли рынка и укрепления лидерства.

5.2. Пути повышения конкурентоспособности и конкурентные преимущества

Для устойчивого развития компаниям необходимо не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать свои конкурентные преимущества. Основные пути повышения конкурентоспособности включают:

1. Рост объемов реализации продукта: Достигается за счет расширения рынков сбыта, увеличения лояльности клиентов, улучшения дистрибуции. Большие объемы позволяют получать эффект масштаба и снижать издержки.
2. Улучшение качества выпускаемого продукта/услуги: Постоянное совершенствование характеристик, функциональности, надежности, дизайна. Это может быть как реальное улучшение, так и улучшение восприятия качества через маркетинг.
3. Уменьшение расходов (издержек): Оптимизация всех этапов деятельности — от закупок до логистики и обслуживания. Лидерство по издержкам позволяет устанавливать более низкие цены или получать более высокую прибыль при равных ценах.
4. Бенчмаркинг: Систематическое сравнение своих показателей, процессов и продуктов с лучшими практиками конкурентов или лидеров отрасли для выявления областей улучшения.
5. Создание уникального торгового предложения (УТП): Формирование четкого, запоминающегося и ценного для потребителя отличия от конкурентов. Это может быть уникальный продукт, особый сервис, инновационная технология.
6. Внедрение инноваций: Открытие новых методов конкурентной борьбы, создание новых продуктов, процессов, подходов к маркетингу или управлению персоналом.
7. Создание и укрепление бренда: Формирование сильного, узнаваемого бренда, вызывающего доверие и лояльность у потребителей. Бренд снижает ценовую чувствительность и облегчает выход на новые рынки.

Конкурентные стратегии в розничной торговле могут быть построены на:

• Минимизации цен (стратегия лидерства по затратам): Ориентация на массового потребителя, предложение товаров по самым низким ценам за счет экономии на масштабе, эффективной логистики, жесткого контроля издержек.
• Дифференциации предложения: Создание уникальной ценности, которая отличает торговое предприятие от конкурентов. Это может быть уникальный ассортимент, эксклюзивные бренды, превосходный сервис, особая атмосфера, удобное местоположение. Например, успешные стратегии могут включать продвижение местных товаров и работу с местными производителями (как сеть «Караван»).

Для защиты своих позиций, особенно от угрозы новых участников рынка, компаниям необходимо повышать входные рыночные барьеры. Это может быть достигнуто за счет:

• Формирования высокой лояльности покупателей: Через программы лояльности, отличный сервис, персонализированные предложения.
• Установления долгосрочных отношений с поставщиками: Получение эксклюзивных условий, скидок, приоритета в поставках.
• Инноваций в товарах и сервисе: Постоянное обновление, опережение конкурентов в предложении новых решений.
• Экономии на масштабе: Достижение такой эффективности, которая недоступна новым, мелким игрокам.

5.3. Тактические меры для торгового предприятия

Помимо стратегических направлений, для повышения конкурентоспособности необходимо реализовывать конкретные, оперативные тактические меры:

1. Повышение квалификации сотрудников: Регулярное обучение персонала, особенно продавцов, работе с клиентами, знанию продукта, техникам продаж.
2. Трудоустройство профессиональных продавцов: Привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, способных обеспечить высокий уровень обслуживания.
3. Разработка скидочных и акционных предложений: Привлечение новых клиентов и стимулирование повторных покупок, но с учетом маржинальности.
4. Регулярный анализ деятельности конкурентов (бенчмаркинг): Мониторинг их ценовой политики, ассортимента, маркетинговых акций, сервиса для оперативного реагирования и выявления лучших практик.
5. Автоматизация торговли (внедрение CRM-систем, ERP-систем): Оптимизация бизнес-процессов, улучшение управления запасами, повышение эффективности взаимодействия с клиентами.
6. Постоянное улучшение ассортимента: Введение новинок, ротация неэффективных товаров, учет сезонных и трендовых предпочтений.
7. Формирование оригинального бренда и фирменного стиля: Создание узнаваемого образа, который отличает предприятие от конкурентов.
8. Создание эффективной рекламной кампании: Использование различных каналов (онлайн, офлайн) для привлечения целевой аудитории.
9. Оптимизация логистики и складских операций: Снижение издержек, обеспечение своевременных поставок и минимизация потерь.
10. Улучшение клиентского опыта (Customer Experience): Создание бесшовного и приятного взаимодействия с клиентом на всех точках контакта.

Сочетание долгосрочных стратегических решений с гибкими тактическими мерами позволяет торговым предприятиям успешно конкурировать на динамичном рынке.

6. Роль инноваций, цифровизации и клиентоориентированности в устойчивой конкурентной стратегии

В XXI веке факторы, формирующие конкурентные преимущества, претерпели значительные изменения. Традиционные подходы к конкуренции дополняются новыми, основанными на технологическом прорыве и глубинном понимании потребностей клиента. Инновации, цифровизация и клиентоориентированность стали не просто трендами, а критически важными элементами устойчивой конкурентной стратегии. В условиях, когда ожидания потребителей растут быстрее, чем когда-либо, компании, игнорирующие эти направления, рискуют оказаться на обочине рынка.

6.1. Инновации как источник конкурентных преимуществ

Инновации — это сердцевина устойчивого конкурентного преимущества. Они являются движущей силой, которая позволяет компаниям не просто адаптироваться к изменениям, но и активно формировать рынок, открывать новые ниши и обеспечивать долгосрочный рост. Инновации — это не всегда создание революционно нового продукта; они могут проявляться в самых разных формах:

• Новый дизайн продукта: Улучшение эргономики, эстетики или функциональности уже существующего товара.
• Новый процесс производства: Оптимизация технологий, снижение издержек, повышение качества или скорости.
• Новый подход к маркетингу: Инновационные способы продвижения, сегментации рынка, взаимодействия с потребителями.
• Новая методика повышения квалификации работников: Инвестиции в человеческий капитал, развитие компетенций, повышение производительности.

Стратегические инновации имеют упреждающий характер. Они направлены на создание принципиально новых конкурентных преимуществ, которые могут изменить «правила игры» на всем рынке. Это могут быть новые бизнес-модели, прорывные технологии или совершенно новые продукты, создающие категории.

Рассмотрим актуальные данные по России. В 2022 году российские предприятия обрабатывающей промышленности произвели инновационных товаров (работ, услуг) на сумму 3,8 трлн рублей, что составило 7% от общего годового объема продаж. Этот показатель, хотя и ниже, чем у лидеров Европы (например, в Ирландии — 41,7%, Финляндии — 25,6%, Германии — 21,6%), демонстрирует потенциал. В некоторых высокотехнологичных отраслях, таких как производство летательных и космических аппаратов, кораблей, судов и лодок, а также компьютеров, уровень инновационной продукции соответствует европейскому. Важно отметить, что государственная поддержка инноваций, в частности через государственные и муниципальные контракты, значительно повышает результативность инновационной деятельности. Позиция России в Глобальном инновационном индексе также улучшилась, поднявшись с 67-го места в 2012–2013 гг. до 43-го в 2016–2017 гг. среди 138 стран, что свидетельствует о растущем признании усилий страны в этом направлении.

Таким образом, инвестиции в исследования и разработки, поощрение творческого подхода и создание благоприятной среды для инноваций являются ключевыми элементами для формирования устойчивого конкурентного преимущества.

6.2. Влияние цифровизации на конкурентоспособность

Цифровизация бизнеса — это не просто автоматизация, это фундаментальное обновление бизнес-процессов с использованием современных цифровых технологий для кардинального ускорения производительности, повышения эффективности и создания новых ценностей. Она стала одним из важнейших факторов развития бизнеса и формирования конкурентоспособности. Компании, игнорирующие этот тренд, рискуют быстро потерять актуальность и уступить более гибким конкурентам.

Цифровизация оказывает положительное влияние на операционную эффективность российских компаний, причем наибольший эффект наблюдается в отраслях с традиционно высокой цифровой зрелостью, таких как финансы, технологии и связь. Она стимулирует экономический рост, улучшает эффективность производства и предоставления услуг, способствует инновационному развитию и, как следствие, повышает конкурентоспособность компаний.

Различные аспекты цифровизации, трансформирующие торговое предприятие:

• Использование онлайн-платформ и интернет-магазинов: Расширение каналов сбыта, доступ к новым рынкам, удобство для потребителей.
• Автоматизация процессов с помощью искусственного интеллекта (ИИ) и роботизации: Оптимизация складской логистики, управления запасами, обслуживания клиентов (чат-боты), персонализации предложений.
• Аналитика данных (Big Data): Сбор и анализ огромных объемов информации о потребителях, рынке, конкурентах для принятия более обоснованных решений, прогнозирования спроса, выявления скрытых закономерностей.
• Персонализация предложений для клиентов: Создание индивидуальных предложений, рекомендаций, акций на основе анализа предпочтений и истории покупок.

Россия занимает прочные позиции в сфере цифровых технологий, входя в тройку мировых лидеров по профессиональным компетенциям. В розничной торговле тенденции цифровизации проявляются особенно ярко:

• Улучшение клиентского опыта: Внедрение программ лояльности, виртуальных консультантов, технологий дополненной реальности (AR) для виртуальной примерки или размещения мебели в интерьере.
• Оптимизация логистических процессов: Использование автоматизированных систем для управления поставками, контроля запасов, взаимодействия с поставщиками. Например, Wildberries тестирует беспилотные электромобили для отгрузки, а X5 Group запускает регулярные рейсы роботов-доставщиков.
• Повышение эффективности точек продаж: Внедрение медиаполок, цифровых вывесок, электронных ценников, систем самообслуживания. Например, Яндекс.Маркет использует роботов-инвентаризаторов на своих складах.

Активно внедряются мобильные платежи, QR-коды для получения информации о товаре или оплаты, а также технологии виртуальной и дополненной реальности. Однако с ростом цифровизации возрастают и цифровые угрозы, поэтому кибербезопасность становится бизнес-задачей высшего порядка для российских ритейлеров.

6.3. Клиентоориентированность в современной конкурентной среде

В условиях изобилия предложений и высокой конкуренции, когда потребитель имеет множество вариантов выбора, клиентоориентированность перестает быть просто приятным дополнением к бизнесу, превращаясь в стратегический императив. Это стратегический подход, ориентированный на глубокое понимание потребностей и ожиданий клиента, стремящийся создать лучший продукт и сервис для повышения удовлетворенности и построения долгосрочных отношений. Можно ли представить успех компании, которая не ставит интересы своего клиента во главу угла?

Клиентоориентированная компания характеризуется следующими чертами:

• Глубокое понимание «болей» и потребностей клиентов: Не просто знание демографических характеристик, а эмпатия к реальным проблемам и желаниям потребителей.
• Предложение качественного продукта и сервиса: Соответствие ожиданиям и превосходство над конкурентами не только по функционалу, но и по всему циклу взаимодействия.
• Построение долгосрочных отношений: Фокус на удержании клиентов, стимулировании повторных покупок и превращении их в адвокатов бренда.
• Создание положительного клиентского опыта (Customer Experience, CX) на всех этапах: От первого контакта до послепродажного обслуживания, каждый этап должен быть максимально комфортным и приятным.

Принципы клиентоориентированности включают:

• Приоритет интересов клиентов: Все решения, от разработки продукта до маркетинга и сервиса, принимаются с учетом выгод и удобства для клиента.
• Стремление превратить каждого клиента в постоянного покупателя и рекомендателя: Лояльный клиент не только приносит повторные продажи, но и становится ценным источником органического продвижения.

В условиях цифровой трансформации и высокой готовности потребителей к онлайн-формату, клиентоориентированность приобретает новые измерения. Цифровые технологии позволяют персонализировать предложения в масштабе, предоставлять мгновенную поддержку, собирать и анализировать обратную связь, создавая бесшовный и индивидуализированный клиентский опыт как в онлайне, так и в офлайне. Это позволяет торговым предприятиям не только привлекать, но и удерживать клиентов, формируя устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

7. Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

Разработка и внедрение стратегий по повышению конкурентоспособности — это лишь половина дела. Крайне важно измерить, насколько эти усилия оказались результативными. Ведь, как сказал Питер Друкер, «Что нельзя измерить, тем нельзя управлять».

7.1. Методы оценки эффективности реализованных стратегий

Эффективность любых стратегий, проектов и программ в конечном итоге определяется в сфере потребления, на конкретном рынке. Это означает, что конечными арбитрами успешности реализованной стратегии являются потребители, а не ее разработчики. Если стратегия не обеспечивает конкурентоспособность выпускаемой продукции или услуг, она, скорее всего, принесет убытки, которые могут быть равны затратам на ее разработку и реализацию.

Для оценки эффективности используются следующие методы и подходы:

Динамический метод оценки конкурентоспособности предприятий: Этот метод является относительно простым и универсальным инструментом, который позволяет отслеживать изменения ключевых показателей конкурентоспособности предприятия во времени. Путем сравнения текущих показателей с предыдущими периодами или с плановыми значениями, можно выявить тенденции, преимущества и недостатки реализованных мероприятий. Например, если после внедрения новой маркетинговой стратегии доля рынка выросла, а себестоимость снизилась, это свидетельствует о положительной динамике.

Методика оценки конкурентоспособности организации с учетом эффективности инновационного проекта: Эта методика основана на теории эффективной конкуренции и предлагает комплексную систему показателей, позволяющую оценить не только текущее положение, но и влияние инновационных инициатив. Она включает анализ следующих групп показателей:

1. Показатели эффективности производственной деятельности: Отражают, насколько эффективно предприятие использует свои ресурсы для создания продукта/услуги (например, производительность труда, оборачиваемость запасов, использование основных фондов).
2. Показатели финансового положения: Характеризуют устойчивость и платежеспособность предприятия (рентабельность, ликвидность, финансовая независимость).
3. Показатели эффективности организации сбыта и продвижения товара: Оценивают качество маркетинговой и сбытовой деятельности (охват рынка, динамика продаж, лояльность клиентов).
4. Показатели конкурентоспособности товара: Используются методы, описанные в разделе 3.1, для оценки привлекательности предлагаемой продукции.
5. Показатели эффективности инновационного проекта: Оценивают вклад конкретных инноваций в улучшение конкурентных позиций (например, снижение затрат, увеличение доли рынка, создание новых продуктов).

Интегральный показатель конкурентоспособности методом теории желательности: Этот подход позволяет учесть и объединить множество разнородных факторов в единый количественный показатель. Он может рассчитываться в виде средней геометрической взвешенной:

K_инт = ⁿ√(x₁^w1 × x₂^w2 × ... × x_n^wn)

Где:

• K_инт — интегральный показатель конкурентоспособности.
• x_i — нормированное значение i-го показателя (приведенное к единой шкале, например, от 0 до 1).
• w_i — весовой коэффициент i-го показателя, отражающий его важность (сумма всех w_i = 1).
• n — количество учитываемых показателей.

Этот метод позволяет получить обобщенную оценку, которая учитывает как сильные, так и слабые стороны, и дает возможность сравнивать предприятия или продукты по их общей конкурентоспособности.

7.2. Количественные и качественные показатели оценки

Эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности должна оцениваться как с помощью количественных, так и качественных показателей. Только их совместное использование позволяет получить полную и объективную картину реального положения дел.

Количественные показатели:

1. Экспресс-оценка на основе опроса экспертов: Для быстрой оценки множества факторов можно использовать балльную шкалу (например, 5-балльную). Руководители и сотрудники предприятия, а также внешние эксперты, оценивают различные аспекты конкурентоспособности до и после внедрения мероприятий. Затем сравниваются средние баллы по каждому фактору и по интегральной оценке.
   • Преимущества: Быстрота, учет субъективных, но важных факторов (например, имидж, качество управления).
   • Ограничения: Субъективность оценок, зависимость от квалификации экспертов.
2. Экономические показатели: Это наиболее объективная группа показателей, отражающая финансовые и рыночные результаты деятельности предприятия. Они позволяют измерить прямой экономический эффект от реализованных мероприятий.
   • Показатели затрат:
     • Себестоимость продукции/услуг: Снижение себестоимости после внедрения новых технологий или оптимизации процессов.
     • Издержки обращения: Эффективность логистики, маркетинговых расходов.
   • Показатели прибыли:
     • Валовая прибыль: Рост валовой прибыли за счет увеличения продаж или оптимизации ценообразования.
     • Выручка от продаж: Увеличение объема продаж как результат повышения конкурентоспособности.
     • Чистая прибыль: Конечный финансовый результат, отражающий общий успех.
   • Показатели производительности:
     • Отдача мощностей (например, товарооборот на квадратный метр торговой площади): Увеличение эффективности использования активов.
     • Производительность труда: Рост объема продаж или прибыли на одного сотрудника.
   • Показатели финансовой независимости:
     • Рентабельность (продаж, активов, собственного капитала): Улучшение финансовых результатов в отношении используемых ресурсов.
     • Платежеспособность: Укрепление финансовой стабильности.
   • Показатели положения на рынке:
     • Доля рынка: Изменение процентного соотношения продаж компании на общем рынке. Рост доли рынка — один из важнейших показателей усиления конкурентоспособности.
     • Динамика продаж: Рост продаж в натуральном и стоимостном выражении.
     • Число постоянных покупателей, уровень их лояльности: Отражает успех клиентоориентированных стратегий.

Качественные показатели:

• Уровень удовлетворенности клиентов: Опросы, сбор обратной связи, анализ отзывов в социальных сетях.
• Уровень узнаваемости бренда и его имидж: Изменение восприятия бренда потребителями.
• Мотивация и лояльность персонала: Опросы сотрудников, текучесть кадров.

Применение «многоугольника конкурентоспособности» для оценки эффективности:

После внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности, «многоугольник конкурентоспособности» (подробно описанный в разделе 3.2) может быть использован повторно. Построив два многоугольника на одном графике — один до внедрения мероприятий, другой после — можно наглядно увидеть, какие аспекты улучшились, а какие требуют дальнейшей работы. Сравнение площади многоугольника «до» и «после» даст количественную оценку общего изменения уровня конкурентоспособности. Если многоугольник расширился, особенно в тех областях, на которые были направлены усилия, это свидетельствует об эффективности мероприятий.

Комплексный подход, сочетающий динамический анализ экономических показателей, экспертные оценки и графические методы, позволяет получить наиболее полную и объективную картину эффективности реализованных стратегий по повышению конкурентоспособности.

Заключение

Анализ конкурентоспособности фирмы и ее товаров на рынке — это непрерывный, многогранный процесс, жизненно важный для выживания и процветания любого предприятия в динамичной экономической среде. В рамках данной работы мы систематизировали теоретические основы конкуренции, определили понятия конкурентоспособности товара и предприятия, а также представили широкий спектр методов и моделей для их оценки.

Мы углубились в классические инструменты анализа, такие как модель пяти сил Портера и цепочка ценности, позволяющие понять структуру отрасли и источники конкурентного преимущества. Рассмотрели стратегические методы оценки предприятия (SWOT, PEST-анализ) и ресурсную теорию фирмы, подчеркивая важность внутренних, уникальных ресурсов. Особое внимание было уделено детализации матричных методов — БКГ и GE/McKinsey — с конкретными пороговыми значениями и описанием стратегических направлений.

Практическая ценность исследования была подкреплена подробным описанием методов оценки конкурентоспособности, включая балльный метод с расчетной формулой интегрального показателя и его интерпретацией, а также графический метод «многоугольника конкурентоспособности» с пошаговой инструкцией по его построению. Мы выявили специфические факторы, формирующие конкурентные позиции торгового предприятия, как внешние, так и внутренние, и представили ключевые экономические показатели для их анализа.

Вторая часть работы была посвящена стратегиям и тактическим мерам повышения конкурентоспособности, акцентируя внимание на двух направлениях: продуктовой конкурентоспособности и эффективности внутренних операций. Были предложены конкретные пути улучшения, включая инновации, бенчмаркинг и формирование бренда.

Критически важным аспектом современного конкурентного ландшафта является роль инноваций, цифровизации и клиентоориентированности. Мы показали, как инновации, подтвержденные актуальной российской статистикой и позицией в Глобальном инновационном индексе, являются ключом к созданию новых рынков. Цифровизация, с ее влиянием на операционную эффективность и клиентский опыт, а также конкретными примерами внедрения в российском ритейле, выступает как мощный инструмент для снижения издержек и персонализации предложений. Клиентоориентированность же, как стратегический подход, позволяет строить долгосрочные отношения и формировать устойчивую лояльность в условиях высокой готовности потребителей к онлайн-взаимодействию.

Наконец, мы предложили методы оценки эффективности реализованных мероприятий, используя как динамические экономические показатели, так и экспертные оценки, а также повторное применение «многоугольника конкурентоспособности» для визуализации достигнутых результатов.

В целом, курсовая работа демонстрирует, что для достижения устойчивого конкурентного преимущества современному предприятию необходимо не только глубоко понимать рыночные механизмы и владеть аналитическими инструментами, но и проактивно интегрировать инновации, использовать возможности цифровизации и ставить клиента в центр своей стратегии.

Перспективы дальнейших исследований в данной области могут включать более глубокий анализ влияния специфических технологических трендов (например, блокчейн в логистике, метавселенные в ритейле) на конкурентоспособность, изучение этических аспектов клиентоориентированности и анализ долгосрочного воздействия геополитических факторов на глобальные конкурентные стратегии.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. Москва: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.
2. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 6.
3. Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. 2006. №11.
4. Белоусов В.В., Глезман Л.В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2008.
5. Бурашникова Ю.М. Охрана труда в пищевой промышленности, общественном питании и торговле. Москва: Академия, 2006.
6. Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. Чебоксары, 2005.
7. Кишеня В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. 2006. №7.
8. Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 2.
9. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2007.
10. Лемке Г. Что такое коммерческая разведка и чем она не является. URL: http://lem-genrikh.narod.ru/razvedka.htm (дата обращения: 12.10.2025).
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2008.
12. Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. Владимир, 2006.
13. Новаторов Э. В. Особенности поведения потребителей услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2002. №1. С. 24-31.
14. Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие. Санкт-Петербург: Балт.гос.техн.ун-т, 2002.
15. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007.
16. Рожкова И.Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. С.321-325.
17. Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики. 2006. №10. С. 253-257.
18. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. Москва: Маркет ДС, 2008.
19. Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4.
20. Савина Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Москва, 2006.
21. Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы). Москва: БИНОМ, 2003.
22. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Москва: Маркет ДС, 2008.
23. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
24. Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. Новосибирск, 2006.
25. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Москва: ИНФРА-М, 2006.
26. Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. Санкт-Петербург: Питер, 2007.
27. Конкуренция в экономике — виды, типы, понятие и примеры. URL: https://www.skysmart.ru/articles/obshestvoznanie/konkurenciya (дата обращения: 12.10.2025).
28. Понятие конкуренции: определение, цели и разнообразие форм в рыночной экономике // Статьи НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/blog/ponyatiye-konkurentsii-opredeleniye-tseli-i-raznoobraziye-form-v-rynochnoy-ekonomike/ (дата обращения: 12.10.2025).
29. Конкуренция • Обществознание // Фоксфорд Учебник. URL: https://foxford.ru/wiki/obschestvoznanie/konkurenciya (дата обращения: 12.10.2025).
30. Конкурентоспособность товара. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BE%D1%81%D0%BF%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D1%82%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%B0 (дата обращения: 12.10.2025).
31. § 16. Конкуренция и её роль в экономике: Виды конкуренции. URL: https://stud.wiki/obshestvoznanie/10_klass/paragraf_16_konkurenciya_i_ee_rol_v_ekonomike_vidy_konkurencii (дата обращения: 12.10.2025).
32. Конкурентоспособность товара: определение, типы // Fractus. URL: https://fractus.ua/marketing-competence/konkurentosposobnost-tovara/ (дата обращения: 12.10.2025).
33. Что такое конкуренция в экономике — виды, условия и структура конкуренции // Совкомбанк. URL: https://sovcombank.ru/blog/bizes/chto-takoe-konkurentsiia-v-ekonomike (дата обращения: 12.10.2025).
34. Конкуренция: ключевые факторы успеха в современной рыночной экономике. URL: https://finance.mail.ru/2024-09-27/konkurentsiya-klyuchevye-faktory-uspekha-v-sovremennoy-rynochnoy-ekonomike-53744957/ (дата обращения: 12.10.2025).
35. Теоретические аспекты понятия «Конкуренция» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-ponyatiya-konkurentsiya (дата обращения: 12.10.2025).
36. Что такое конкурентоспособность: все просто // SendPulse. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/competitiveness (дата обращения: 12.10.2025).
37. Классификация факторов конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-faktorov-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
38. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие // Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/27988/1/978-5-7996-1098-2_2014.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
39. Понятие конкурентоспособности предприятия и пути ее достижения. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25573431 (дата обращения: 12.10.2025).
40. Конкурентоспособность предприятий: Учебное пособие // ЭБС Лань. URL: https://e.lanbook.com/book/55490 (дата обращения: 12.10.2025).
41. Классификация подходов к оценке конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-podhodov-k-otsenke-konkurentosposobnosti-subekta-rynochnoy-deyatelnosti (дата обращения: 12.10.2025).
42. Немогай Н.В. Конкурентоспособность предприятия // Absopac — Электронный каталог. URL: http://absopac.by/opac/library/record/view/id/1155982 (дата обращения: 12.10.2025).
43. Горбашко Е. А. Управление конкурентоспособностью // Юрайт. URL: https://urait.ru/book/upravlenie-konkurentosposobnostyu-447098 (дата обращения: 12.10.2025).
44. Конкурентоспособность товара // Маркетплейсы на vc.ru. URL: https://vc.ru/marketing/983942-konkurentosposobnost-tovara (дата обращения: 12.10.2025).
45. Конкурентоспособность товара: понятие, показатели, методы оценки. URL: https://studfile.net/preview/4397637/page:14/ (дата обращения: 12.10.2025).
46. КОНКУРЕНТО- СПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ // ТГТУ. URL: https://www.tstu.ru/book/elib/pdf/2007/chainikova.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
47. Лекция 1 Введение в теорию конкурентоспособности Изучение конкурентоспособности. URL: https://www.econ.msu.ru/ext/lib/Category/x2010/5943/file/lecture1.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
48. Оценка конкурентоспособности товара // Энциклопедия маркетинга. URL: https://www.marketing.spb.ru/read/m10/4.htm (дата обращения: 12.10.2025).
49. Конкурентоспособность предприятия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BE%D1%81%D0%BF%D0%BE%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 12.10.2025).
50. Книга: «Конкуренция и конкурентоспособность. Монография» // LitGid. URL: https://litgid.com/books/ekonomika/konkurenciya-i-konkurentosposobnost-monografiya-132488/ (дата обращения: 12.10.2025).
51. Теоретические аспекты определения конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-opredeleniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
52. Обзор теоретических подходов к определению сущности понятия конкурентоспособности // Научно-исследовательский журнал. URL: https://sibac.info/journal/archive/127/129649 (дата обращения: 12.10.2025).
53. Теория экономической конкуренции // Электронная библиотека РГГМУ. URL: https://rshu.ru/upload/iblock/c38/k380t4gks44z1w1d8qf80i2a4w00g35i.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
54. Теоретические подходы к определению конкурентоспособности // Статья в журнале. URL: https://moluch.ru/archive/451/99486/ (дата обращения: 12.10.2025).
55. Сущность и понятие конкурентоспособности. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_26749137_84073356.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
56. Особенности содержания понятий «конкуренция» и «конкурентоспособность». URL: https://www.researchgate.net/publication/351659223_Osobennosti_soderzania_ponatij_konkurencia_i_konkurentosposobnost (дата обращения: 12.10.2025).
57. Механизм реализации конкурентных преимуществ российских предприятий в процессе их инновационного развития Москва 2005. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=19717757 (дата обращения: 12.10.2025).
58. Модель 5 сил конкуренции Портера // Школа закупок Натальи Уразовой. URL: https://www.ura-nova.ru/blog/model-5-sil-portera (дата обращения: 12.10.2025).
59. Цепочка Ценности Портера: Ключ к Конкурентоспособности // LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/marketing/tsepochka-tsennosti-portera/ (дата обращения: 12.10.2025).
60. Анализ пяти сил Портера. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7_%D0%BF%D1%8F%D1%82%D0%B8_%D1%81%D0%B8%D0%BB_%D0%9F%D0%BE%D1%80%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B0 (дата обращения: 12.10.2025).
61. Цепочка ценности. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A6%D0%B5%D0%BF%D0%BE%D1%87%D0%BA%D0%B0_%D1%86%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8 (дата обращения: 12.10.2025).
62. 5 сил Портера: что это + примеры анализа // Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/5-sil-portera/ (дата обращения: 12.10.2025).
63. Ресурсная теория организации. URL: https://studfile.net/preview/5548398/page:11/ (дата обращения: 12.10.2025).
64. 5 сил Портера: что это + примеры анализа // Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/5-sil-portera-chto-eto-primery-analiza/ (дата обращения: 12.10.2025).
65. Ресурсная концепция преимуществ фирмы в конкурентной борьбе // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-preimuschestv-firmy-v-konkurentnoy-borbe (дата обращения: 12.10.2025).
66. Методика расчета конкурентоспособности товара // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/metodika_rascheta_konkurentosposobnosti_tovara/ (дата обращения: 12.10.2025).
67. Цепочка создания ценностей М. Портера в рамках оценки конкурентоспособности предприятий металлургической отрасли // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/127/35165/ (дата обращения: 12.10.2025).
68. Анализ коммерческой среды компании: основные методы // City Business School. URL: https://www.cbs.ru/blog/marketing/analiz-kommercheskoy-sredy/ (дата обращения: 12.10.2025).
69. Пример анализа по методу 5 сил Портера // Mango Office. URL: https://www.mango-office.ru/blog/articles/primer-analiza-po-metodu-5-sil-portera/ (дата обращения: 12.10.2025).
70. Цепочка ценности: что это, области применения, примеры // Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/tsepochka-cennosti/ (дата обращения: 12.10.2025).
71. Концепция цепочек ценностей и ее применение // e-xecutive.ru. URL: https://e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1202888-kontseptsiya-tsepochek-tsennostei-i-ee-primenenie (дата обращения: 12.10.2025).
72. Ресурсная теория // Компания SLG Group Россия. URL: https://slg-group.ru/glossary/resursnaya-teoriya/ (дата обращения: 12.10.2025).
73. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/press/marketing/2001-4/06.shtml (дата обращения: 12.10.2025).
74. PEST против SWOT: в чем разница? // Vizologi. URL: https://vizologi.com/ru/blog/pest-vs-swot/ (дата обращения: 12.10.2025).
75. ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-i-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-organizatsii (дата обращения: 12.10.2025).
76. SWOT или PEST: какой метод анализа выбрать? // Блог Lucidchart. URL: https://www.lucidchart.com/blog/ru/swot-vs-pest (дата обращения: 12.10.2025).
77. СРАВНЕНИЕ SWOT И PEST-АНАЛИЗА // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnenie-swot-i-pest-analiza (дата обращения: 12.10.2025).
78. SWOT‑анализ: ищем сильные и слабые стороны продукта // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6391 (дата обращения: 12.10.2025).
79. Ресурсная концепция фирмы: интегративный аспект // Экономические науки. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=12852277 (дата обращения: 12.10.2025).
80. В чём разница между матрицей GE McKinsey и матрицей БКГ? // Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/q/question/v_chem_raznitsa_mezhdu_matritsei_ge_mckinsey_i_b83597fe/ (дата обращения: 12.10.2025).
81. Матрица GE McKinsey: стратегический анализ бизнеса в России // IntellectDialog. URL: https://intellectdialog.com/blog/matrica-ge-mckinsey/ (дата обращения: 12.10.2025).
82. Карапетян Г. Матрица McKinsey GE и ее отличие от матрицы BCG. URL: https://karapetyan.me/matrica-mckinsey-ge-i-ee-otlichie-ot-matricy-bcg/ (дата обращения: 12.10.2025).
83. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» // Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/glossary/matrica-dzheneral-elektrik-makkinzi.html (дата обращения: 12.10.2025).
84. Матрица General Electric. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0_General_Electric (дата обращения: 12.10.2025).
85. Аналитические инструменты и методы оценки конкурентоспособности промышленных компаний // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/362915830_Analiticeskie_instrumenty_i_metody_ocenki_konkurentosposobnosti_promyslennyh_kompanij (дата обращения: 12.10.2025).
86. Князев П.Ю., Абушова Е.Е., Калмыкова С.В. // Вестник науки. URL: https://vestnik-nauki.ru/doc/2019/08/Knyazev-Abushova-Kalmykova.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
87. Методы оценки конкурентоспособности товаров и услуг. URL: https://studfile.net/preview/6168571/page:4/ (дата обращения: 12.10.2025).
88. Методы оценки конкурентоспособности продукции и особенности их применения (на примере ООО «Стройтехмаш»). URL: https://edoc.bseu.by:8080/bitstream/edoc/8207/1/Suprynyuk_V.A._156-159.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
89. Конкурентоспособность продукции (товара, услуги). URL: https://studfile.net/preview/5548398/page:37/ (дата обращения: 12.10.2025).
90. СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=21484084 (дата обращения: 12.10.2025).
91. Исследование конкурентоспособности предприятия розничной торговли. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=48604735 (дата обращения: 12.10.2025).
92. Показатели конкурентоспособности // Answr. URL: https://answr.ru/ekonomika/pokazateli-konkurentosposobnosti-16065.html (дата обращения: 12.10.2025).
93. Методы повышения конкурентоспособности предприятия // Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2016/article/2016024106 (дата обращения: 12.10.2025).
94. Стратегия конкурентоспособности торгового предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-konkurentosposobnosti-torgovogo-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
95. Статья «Конкурентные стратегии региональных розничных сетей». URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30252277 (дата обращения: 12.10.2025).
96. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ // Эдиторум — Editorum — OSCI — Открытая Наука. URL: https://editorum.ru/art/item/52778 (дата обращения: 12.10.2025).
97. Роль инноваций в получении конкурентного преимущества // StaffPersonal. URL: https://staff-personal.ru/rol-innovatsiy-v-poluchenii-konkurentnogo-preimushchestva/ (дата обращения: 12.10.2025).
98. Пути повышения конкурентоспособности предприятия // Анна Ипатова. URL: https://annaipatova.ru/puti-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
99. Обзор методов оценки конкурентоспособности предприятия // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/press/marketing/2004-7/03.shtml (дата обращения: 12.10.2025).
100. Факторы конкурентоспособности торговых предприятий в контексте современных особенностей конкуренции в розничной торговле в России // Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43046200 (дата обращения: 12.10.2025).
101. Цифровизация как фактор конкурентоспособности предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-kak-faktor-konkurentosposobnosti-predpriyatiy (дата обращения: 12.10.2025).
102. Клиентоориентированность: что это такое, принципы, критерии // Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/klientoorientirovannost-printsipy-i-kriterii/ (дата обращения: 12.10.2025).
103. Роль инноваций в стратегическом развитии компании // Арутюнова Д.В. Инновационный менеджмент, 2014 — Форумы BizLog.ru. URL: https://bizlog.ru/innovacii/innovacionnyj-menedzhment-strategicheskoe-upravlenie/rol-innovacij-v-strategicheskom-razvitii-kompanii/ (дата обращения: 12.10.2025).
104. Как обойти конкурентов в бизнесе: 19 советов // Envybox. URL: https://envybox.io/blog/kak-oboyti-konkurentov-v-biznese/ (дата обращения: 12.10.2025).
105. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2358-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
106. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/press/marketing/2004-4/04.shtml (дата обращения: 12.10.2025).
107. Факторы выбора конкурентной стратегии торгового предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vybora-konkurentnoy-strategii-torgovogo-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
108. Формирование конкурентных стратегий предприятий розничной торговли на продовольственном рынке. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=18153026 (дата обращения: 12.10.2025).
109. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ СЕТЕВОЙ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-konkurentnyh-pozitsiy-setevoy-torgovoy-kompanii (дата обращения: 12.10.2025).
110. ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ГОТОВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ТОРГОВЛИ И СФЕРЫ УСЛУГ К ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-stepeni-gotovnosti-predpriyatiy-torgovli-i-sfery-uslug-k-tsifrovoy-transformatsii (дата обращения: 12.10.2025).
111. Рунков Ю.В. Методы оценки конкурентоспособности организации // БНТУ. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_20970720_58063065.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
112. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕСА СУБЪЕКТАМИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА КАК ФАКТОР РОСТА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ // Вестник Алтайской академии экономики и права. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1459 (дата обращения: 12.10.2025).
113. Инновации в стратегическом планировании // INVO Group. URL: https://invogroup.ru/blog/innovacii-v-strategicheskom-planirovanii/ (дата обращения: 12.10.2025).
114. Роль инновационного потенциала в получении промышленными компаниями конкурентного преимущества // Кадим | Путеводитель предпринимателя. URL: https://biznes-journal.ru/article/11790 (дата обращения: 12.10.2025).
115. Клиентоориентированность: что это, виды и принципы. URL: https://compass.red/blog/klientoorientirovannost-chto-eto-vidy-i-printsipy/ (дата обращения: 12.10.2025).
116. Конкуренты и рынок (основные модели анализа – ПЕСТ, Портер, SWOT и т.д.) // marketing.spb.ru. URL: https://www.marketing.spb.ru/read/m2/1.htm (дата обращения: 12.10.2025).
117. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИЙ // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39150 (дата обращения: 12.10.2025).
118. Клиентоориентированность: виды, принципы, мифы и книги // Генератор Продаж. URL: https://generatorsales.ru/blog/klientoorientirovannost-vidy-principy-mify-i-knigi.html (дата обращения: 12.10.2025).
119. Клиентоориентированность как стратегия развития торговых организаций // Bstudy. URL: https://bstudy.ru/docs/marketing/razrabotka-i-vnedrenie-innovacionnyh-tehnologij-v-sistemu-upravleniya-predpriyatiyami-roznichnoj-torgovl.html (дата обращения: 12.10.2025).
120. Афонин. Цифровизация бизнеса как фактор повышения его конкурентоспособности. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49479361 (дата обращения: 12.10.2025).
121. Иванова С.В. Конкурентоспособность предприятий торговли // Российское предпринимательство. 2010. № 9. URL: https://creativeconomy.ru/articles/8908 (дата обращения: 12.10.2025).
122. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Журнал Вестник Воронежского государственного аграрного университета. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=21639077 (дата обращения: 12.10.2025).
123. Конкурентоспособность организации // СЗГУ. URL: https://www.swsu.ru/sveden/education/uchebnye-plany-i-programmy/oop-vpo/upravlenie-kachestvom/konkurentosposobnost-organizatsii.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
124. Параметры оценки конкурентоспособности розничной торговой сети // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/93/4858/ (дата обращения: 12.10.2025).
125. ПОКАЗАТЕЛИ, ЭТАПЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-etapy-i-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-torgovogo-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
126. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ ПРОДУКТОВ ПИТАНИЯ // Современная конкуренция. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-strategii-roznichnyh-setey-produktov-pitaniya (дата обращения: 12.10.2025).
127. КРИТЕРИИ, ПОКАЗАТЕЛИ И ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ АГРА. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=19717757 (дата обращения: 12.10.2025).
128. Как повысить конкурентоспособность предприятия // Logistics.ru. URL: https://logistics.ru/upravlenie-cepyami-postavok/kak-povysit-konkurentosposobnost-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
129. Жаворонков Н., ИТ-директор «О’кей»: Российским ритейлерам стоило бы поучиться у коллег из Китая // CNews. URL: https://www.cnews.ru/reviews/it_v_ritejle_2024/articles/nikolaj_zhavoronkov_it-direktor_okej (дата обращения: 12.10.2025).
130. Как спецпроект «Аналитика для бизнеса» помогает расти московским предпринимателям // Сайт Москвы. URL: https://www.mos.ru/news/item/130191073/ (дата обращ��ния: 12.10.2025).
131. Кудрявцев К.А. Способы повышения конкурентоспособности предприятий // Креативная экономика. 2010. № 12. URL: https://creativeconomy.ru/articles/5835 (дата обращения: 12.10.2025).