Как написать курсовую по анализу конкурентной среды в туристическом бизнесе – пошаговое руководство с примерами

Введение, которое задает вектор всей работе

Анализ конкурентной среды — это не просто стандартное требование учебного плана, а фундаментальный навык для любого специалиста в туристической отрасли. С развитием рыночного механизма проблема конкурентоспособности предприятий туристического хозяйства резко обострилась, заставляя компании постоянно искать пути для закрепления своих позиций и получения максимальной прибыли. Жесткая конкуренция на рынке туруслуг, вызванная бурным ростом числа фирм, требует от каждой из них глубокого понимания своего окружения для выживания и процветания. Эта курсовая работа призвана стать вашим проводником в этом сложном, но увлекательном процессе.

Проблема, которую мы будем решать, типична для многих компаний. Представим ее так: «В условиях насыщенного туристического рынка условного города N, компании X необходимо выявить ключевых конкурентов, оценить их сильные и слабые стороны и разработать стратегию для усиления собственных конкурентных позиций». Решение этой проблемы и есть главная задача исследования.

Соответственно, цель нашей курсовой работы — проанализировать конкурентную среду на туристическом рынке условного города и разработать практически применимые рекомендации по повышению конкурентоспособности для выбранной компании. Для достижения этой цели мы поставим перед собой следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы конкуренции и конкурентоспособности в сфере туризма.
2. Выбрать и обосновать методы и инструменты для проведения анализа.
3. Собрать и систематизировать данные об исследуемой компании и ее основных конкурентах.
4. Провести комплексный анализ конкурентной среды с использованием выбранных инструментов.
5. На основе полученных данных разработать конкретные стратегические рекомендации.

Чтобы исследование было сфокусированным, важно четко определить jego объект и предмет. Объектом в нашем случае выступает конкурентная среда туристического рынка конкретного города. Предметом же являются методы анализа этой среды и их практическое применение для повышения конкурентоспособности условной турфирмы «Горизонт-Тур».

Работа имеет четкую структуру: в первой главе мы заложим теоретический фундамент, во второй — проведем детальный практический анализ, а в третьей — на основе этого анализа разработаем стратегию. Такое пошаговое руководство поможет вам уверенно пройти весь путь от постановки задачи до получения готового, качественного исследования.

Глава 1. Теоретические основы, которые формируют фундамент вашего исследования

1.1. Что такое конкурентоспособность и конкурентная среда в туризме

Чтобы провести качественный анализ, необходимо владеть понятийным аппаратом. В основе нашего исследования лежат три ключевых термина: конкуренция, конкурентная среда и конкурентоспособность. Конкуренция в экономике — это форма взаимодействия рыночных субъектов, их соперничество за долю рынка и прибыль. В туристическом бизнесе эта борьба проявляется особенно ярко: компании соревнуются за клиента, используя широкий арсенал средств — от ценового демпинга и специальных предложений до повышения качества сервиса и создания уникальных турпродуктов.

Конкурентная среда в туризме — это система, включающая всех игроков, которые борются за внимание и деньги туриста. Важно понимать, что она состоит не только из прямых конкурентов (других турагентств в вашем городе), но и из косвенных. К последним относятся онлайн-агрегаторы, системы самостоятельного бронирования отелей и авиабилетов, и даже альтернативные виды отдыха, которые могут отвлечь вашего потенциального клиента.

Отсюда вытекает понятие конкурентоспособности. Его можно рассматривать на двух уровнях:

• Конкурентоспособность услуги (турпродукта) — это ее способность соответствовать требованиям рынка и конкретным потребностям потребителей по качеству, цене и наполнению.
• Конкурентоспособность фирмы — это более широкое понятие, характеризующее способность компании эффективно работать, получать прибыль и выдерживать конкуренцию в долгосрочной перспективе.

Из чего же складываются эти характеристики в туризме? Ключевые факторы конкурентоспособности туристической фирмы можно разделить на несколько групп. Во-первых, это качество обслуживания, которое многие эксперты считают главным критерием. Оно напрямую зависит от квалификации персонала: менеджеры должны в совершенстве знать туристические направления, уметь проверять надежность туроператоров и предоставлять клиентам исчерпывающую и актуальную информацию. Их вежливость, тактичность и энтузиазм формируют лояльность клиентов. Во-вторых, важную роль играют репутация и имидж компании, наработанные годами. В-третьих, это технологичность — наличие удобного сайта, использование современных систем бронирования и коммуникации. Наконец, нельзя забывать про ассортимент и ценовую политику, которые должны быть гибкими и отвечать запросам разных сегментов аудитории.

1.2. Выбираем и обосновываем инструментарий для анализа

Поняв суть конкуренции, мы должны выбрать инструменты для ее измерения и анализа. В академической и деловой практике существует несколько проверенных моделей, которые идеально подходят для целей курсовой работы.

SWOT-анализ — это, пожалуй, самый известный и универсальный инструмент. Он позволяет провести диагностику компании, систематизировав ее внутренние и внешние факторы по четырем категориям:

• S (Strengths) — Сильные стороны: внутренние характеристики, дающие преимущество (например, хорошая репутация, опытные менеджеры, эксклюзивные контракты с отелями).
• W (Weaknesses) — Слабые стороны: внутренние факторы, которые ставят компанию в уязвимое положение (например, неактуальная информация на сайте, отсутствие отдела маркетинга, высокая зависимость от одного направления).
• O (Opportunities) — Возможности: благоприятные тенденции во внешней среде, которые можно использовать для роста (например, рост выездного туризма, появление новых прямых рейсов из регионального аэропорта).
• T (Threats) — Угрозы: негативные внешние факторы, способные навредить бизнесу (например, рост курса валют, усиление конкуренции, нестабильная политическая обстановка).

PEST-анализ (или PESTEL) используется для изучения макросреды — глобальных факторов, которые влияют на всю отрасль. Он помогает понять общие тренды и подготовиться к ним.

• P (Political) — Политические факторы: стабильность правительства, налоговая политика, визовые правила, государственные программы поддержки туризма.
• E (Economic) — Экономические факторы: курс валют, уровень инфляции, доходы населения, доступность кредитов.
• S (Social) — Социокультурные факторы: мода на определенные виды отдыха, демографические изменения, рост интереса к здоровому образу жизни или экологическому туризму.
• T (Technological) — Технологические факторы: развитие онлайн-бронирования, появление новых мобильных приложений для путешественников, автоматизация бизнес-процессов.

Анализ пяти сил Майкла Портера — это более продвинутый инструмент для глубокого понимания структуры отрасли и интенсивности конкуренции. Он анализирует пять ключевых сил, определяющих прибыльность любой отрасли:

1. Угроза появления новых игроков: В туризме порог входа относительно низок (не нужен огромный стартовый капитал), что повышает эту угрозу. Однако репутация и бренд (например, «Натали-Турс») служат барьером для новичков.
2. Рыночная власть поставщиков: Турагентства сильно зависят от туроператоров, авиакомпаний и отельеров, которые диктуют цены и условия. Эта власть очень высока.
3. Рыночная власть покупателей: Клиенты сегодня имеют доступ к огромному количеству информации, могут легко сравнивать цены у разных агентств и онлайн-агрегаторов, что усиливает их власть.
4. Угроза появления продуктов-заменителей: Самостоятельная организация путешествий через интернет, а также другие виды досуга (отдых на даче, покупка дорогих гаджетов вместо поездки) являются серьезной угрозой.
5. Уровень конкурентной борьбы: Большое количество игроков и схожесть многих продуктов ведут к высокой интенсивности конкуренции внутри отрасли.

Выбор этих трех моделей в курсовой работе легко обосновать: SWOT-анализ даст комплексное представление о самой компании, PEST-анализ обрисует общую ситуацию на рынке, а модель Портера позволит глубоко понять структуру и движущие силы конкуренции в туристической отрасли.

Глава 2. Проводим практический анализ на примере условной турфирмы

2.1. Даем характеристику и проводим SWOT-анализ объекта исследования

Перейдем к практической части. Первым шагом является выбор и подробное описание объекта исследования. Для примера возьмем условную туристическую фирму «Горизонт-Тур». При ее описании в курсовой работе следует придерживаться стандартной структуры, по аналогии с реальными компаниями, такими как «Евразия-тур».

Пример описания: Туристическая фирма «Горизонт-Тур» (ООО «Горизонт-Тур») была основана 15 марта 2015 года. Офис компании расположен в центре города N. Директором является Иванов И.И. Основные виды деятельности включают подбор и продажу пакетных туров, визовую поддержку, бронирование авиабилетов и отелей. Целевая аудитория — семьи со средним доходом и молодежь. Ключевыми партнерами являются известные туроператоры, такие как TEZ TOUR и Pegas Touristik.

Информацию для такого описания можно найти на официальном сайте компании, в социальных сетях, на картографических сервисах и в реестрах юридических лиц. Собранные данные делятся на количественные (дата основания, количество сотрудников) и качественные (миссия, отзывы клиентов).

Далее проводим SWOT-анализ нашей условной фирмы «Горизонт-Тур», используя примеры из анализа реальных компаний, например, ООО «Бридж-Тур». Результаты удобно представить в виде таблицы.

SWOT-анализ для компании «Горизонт-Тур»

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Хорошая репутация и наличие постоянных клиентов. Опытные менеджеры, хорошо знающие продукт. Налаженная система взаимодействия с ведущими туроператорами. Наличие удобного интернет-сайта. Выгодное расположение офиса в центре города.	Технологическое отставание (отсутствие CRM-системы). Периодические сбои в коммуникациях внутри коллектива. Высокая зависимость от сезонных колебаний спроса. Недостаточно развито продвижение в социальных сетях.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Рост спроса на внутренний туризм. Возможность получения грантов на развитие туризма в регионе. Развитие новых направлений (например, экотуризм, глэмпинг). Улучшение качества обслуживания за счет внедрения новых технологий.	Усиление влияния крупных онлайн-агрегаторов. Нестабильная экономическая и политическая ситуация, рост курса валют. Появление нового сильного конкурента в городе. Снижение платежеспособности населения.

Первичные выводы: SWOT-анализ показывает, что «Горизонт-Тур» — это стабильная компания с хорошей репутацией и сильной командой, но ей не хватает технологичности и гибкости для противостояния современным угрозам. Главный актив — это лояльные клиенты и опытный персонал, а ключевая уязвимость — отставание в цифровизации. Это отправная точка для более глубокого анализа.

2.2. Как провести глубокий анализ конкурентов и не упустить важное

SWOT-анализ дал нам портрет собственной компании. Теперь нужно поместить его в рамку — проанализировать рыночное окружение. Этот процесс начинается с выделения 2-3 ключевых конкурентов на вашем локальном рынке. Это могут быть компании, схожие по размеру, целевой аудитории и набору услуг.

Далее начинается самый кропотливый этап — сбор информации о конкурентах. Чтобы ничего не упустить, лучше действовать по заранее подготовленному шаблону, разделив данные на две группы.

1. Количественная информация:
   • Организационно-правовая форма и дата основания.
   • Примерная численность персонала.
   • Доля рынка (если есть открытые данные).
   • Ассортимент услуг (визовая поддержка, продажа билетов, страхование).
   • Ценовой диапазон (эконом, средний, премиум).
2. Качественная информация:
   • Репутация (анализ отзывов).
   • Маркетинговая и рекламная активность (соцсети, контекстная реклама).
   • Стратегия (специализация на определенных странах или видах отдыха).
   • Уровень клиентского сервиса (наличие скидок для постоянных клиентов, индивидуальный подход).
   • Лояльность клиентов.

Самый наглядный способ систематизировать эти данные — большая сравнительная таблица. В строках укажите параметры для сравнения (цена, ассортимент, качество сайта, активность в соцсетях и т.д.), а в столбцах — вашу компанию («Горизонт-Тур») и ее конкурентов. Это позволит визуально оценить, по каким параметрам ваша фирма выигрывает, а по каким — проигрывает.

После сбора данных необходимо применить модель пяти сил Портера уже не к отрасли в целом, а к вашему конкретному рынку. Оцените, насколько сильна власть туроператоров, с которыми работают все игроки. Проанализируйте, как легко новым мелким агентствам открыться в вашем городе (угроза входа). Подумайте, насколько просто клиентам сравнить цены на туры в Турцию у вас и у двух ваших конкурентов (власть покупателей). Такой анализ покажет, какие силы наиболее остро влияют на прибыльность всех компаний на вашем локальном рынке.

Для еще большего углубления можно провести анализ по конкретному продукту. Например, сравнить, как ваша фирма и конкуренты продают туры в одно популярное направление (например, Египет или ОАЭ): сравнить отельную базу, цены на одинаковые отели, наличие эксклюзивных предложений. Это покажет реальные конкурентные преимущества в действии.

Глава 3. Разработка стратегии, которая станет результатом вашей работы

Анализ ради анализа не имеет ценности. Кульминацией курсовой работы является третья глава, где все собранные данные превращаются в осмысленную стратегию. Главная цель здесь — разработать конкретные, обоснованные и измеримые рекомендации по повышению конкурентоспособности.

Начать главу следует с краткого обобщения результатов анализа. Например: «Проведенный во второй главе анализ показал, что условная компания „Горизонт-Тур“, обладая сильной репутацией и опытным персоналом, уступает конкуренту „А“ в онлайн-продвижении и технологическом оснащении, но превосходит конкурента „Б“ по качеству клиентского сервиса и широте партнерских связей с туроператорами».

Далее, опираясь на матрицу SWOT и сравнительный анализ, можно сформулировать 3-4 стратегических направления. Это самый творческий этап работы.

• Стратегия №1: Усиление сильных сторон для использования возможностей (SO).
  

  Пример: «Используя нашу отличную репутацию (сила) и опыт персонала, мы можем запустить новое направление — авторские туры по России (возможность), спрос на которые растет. Это позволит отстроиться от конкурентов, предлагающих стандартные пакетные туры».

• Стратегия №2: Минимизация слабых сторон за счет возможностей (WO).
  

  Пример: «Чтобы преодолеть технологическое отставание (слабость), необходимо внедрить современную CRM-систему. Это позволит использовать возможность по улучшению качества обслуживания (возможность) за счет автоматизации работы с клиентской базой и персонализации предложений».

• Стратегия №3: Укрепление для защиты от угроз (ST).
  

  Пример: «Для снижения зависимости от сезонности и нестабильности курсов валют (угрозы), необходимо активно развивать направление внутреннего туризма, используя нашу налаженную технологию работы (сила)».

Каждое стратегическое направление необходимо детализировать, разбив на конкретные мероприятия. Например, для внедрения CRM-системы шаги могут быть следующими:

1. Анализ рынка CRM-систем для туристических агентств (1-й месяц).
2. Выбор, покупка лицензии и настройка системы (2-й месяц).
3. Обучение персонала работе в новой системе (3-й месяц).

В завершение главы стоит дать краткий прогноз ожидаемой эффективности от внедрения предложенных мер. Это не требует сложных экономических расчетов, достаточно логического обоснования. Например: «Внедрение CRM-системы и запуск программы лояльности, по прогнозам, приведет к увеличению доли повторных продаж на 20% в течение года, а развитие направления авторских туров позволит увеличить клиентскую базу на 10-15% и повысить общую рентабельность бизнеса».

Заключение и финальное оформление, которое оставит верное впечатление

Заключение — это не просто краткий пересказ работы, а ее смысловой итог. Оно должно показать, что вы полностью справились с поставленной задачей и пришли к логичным выводам. Правильная структура заключения выглядит так:

• Подтверждение достижения цели. Начните с фразы, перекликающейся с введением: «В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная цель — проведен анализ конкурентной среды туристического рынка и разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности…».
• Ключевые выводы по главам. Кратко, буквально в 1-2 предложениях, изложите главный вывод по каждой главе. Например: «В теоретической главе были определены ключевые факторы конкурентоспособности в туризме, такие как качество сервиса и технологичность. Практический анализ показал сильные и слабые стороны исследуемой компании в сравнении с конкурентами…».
• Итог по практической значимости. Подчеркните ценность вашей работы, перечислив самые важные из предложенных в третьей главе рекомендаций.
• Направления для дальнейших исследований. Это покажет широту вашего мышления. Например, можно указать, что дальнейшим шагом мог бы стать более глубокий анализ потребительских предпочтений или расчет экономического эффекта от внедрения каждой рекомендации.

Список литературы — важная формальная часть работы. Оформляйте его строго по ГОСТу. Убедитесь, что в списке присутствуют разнообразные источники: не только учебники по маркетингу и менеджменту, но и научные статьи по теме туризма, отраслевые отчеты и аналитические публикации.

В приложения стоит выносить все громоздкие материалы, которые перегружали бы основной текст. Это могут быть большие сравнительные таблицы, разработанные анкеты для опроса клиентов, скриншоты сайтов конкурентов или детальные расчеты.

И последнее, но не по значению: финальная вычитка. Перед сдачей обязательно проверьте всю работу на предмет орфографических, пунктуационных и стилистических ошибок. Убедитесь, что форматирование (поля, шрифт, интервалы, нумерация страниц) соответствует методическим указаниям вашего вуза. Аккуратная и грамотно оформленная работа всегда производит лучшее впечатление.

Список использованной литературы

1. Марков А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций, СПБГУ, 2005
2. Гоголицын Ю.М., Иванова Т.М., Архитектурная старина, Лениздат, 2006
3. Гуляев В.Г., Организация туристской деятельности: учебное пособие, М., Нолидж, 2008
4. Даринский А. В. Ленинградская область. Лениздат, 1975.
5. Дурович А.П., Маркетинг в туризме, Минск, ООО «Новое знание», 2006
6. Ефремова М.В., Основы технологии туристического бизнеса, учебное пособие, , М., 2008
7. Исмаев Д.К., Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации, 2006
8. Кабушкин Н.И., «Менеджмент туризма, Минск, ООО «Новое знание», 2005
9. Квартальнов В.А. и др., Менеджмент туризма. Туризм и отраслевые системы, М., Финансы и статистика, 2001
10. Квартальнов В.А., Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления, М., Финансы и статистика, 2006
11. Кепп Е.Е. Архитектурные памятники Выборга XIII-XX века, Лениздат, 2008.
12. Маринин М., Как измерить выгоду от туризма? //Туризм: практика, проблемы, перспективы, 2007, №9
13. Папирян Г.А., Международные экономические отношения. Маркетинг в туризме, М., Финансы и статистика, 2001