Корпоративная стратегия Nokia: Критический анализ эволюции, уроки стратегического менеджмента и вызовы для российского телекома

Введение: Постановка проблемы и методологическая основа исследования

На пике своего успеха в начале 2000-х годов компания Nokia занимала до 40% мирового рынка мобильных телефонов, а ее стоимость составляла треть капитализации всех финских компаний. Эта поразительная статистика служит мощным прологом к исследованию, посвященному одному из самых ярких примеров взлета и падения в истории современного менеджмента.

Актуальность изучения корпоративной стратегии Nokia обусловлена ее парадоксальностью. С одной стороны, это образец дальновидного стратегического фокусирования и инновационного лидерства 1990-х годов. С другой — хрестоматийный пример организационной инерции и неспособности адаптироваться к радикальным технологическим сдвигам, что привело к потере доминирующего положения всего за несколько лет, заставляя задуматься о хрупкости даже самых устойчивых рыночных позиций.

Объект исследования — корпоративная стратегия компании Nokia на различных этапах ее эволюции (1992–2025 гг.). Предмет исследования — факторы, влияющие на эффективность реализации корпоративной стратегии, включая конкурентные преимущества, стратегические ошибки и управленческие решения.

Цель работы — провести всесторонний академический анализ корпоративной стратегии Nokia, критически оценить ее достоинства и недостатки, выявить ключевые уроки стратегического менеджмента и сравнить стратегические вызовы Nokia с аналогичными проблемами, стоящими перед российскими телекоммуникационными компаниями.

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решаются задачи, представленные в структуре. Исследование опирается на классические теоретические концепции стратегического менеджмента, включая модель пяти сил Портера, Ресурсную концепцию фирмы (RBV) и концепцию Динамических способностей. Такой подход обеспечивает необходимую методологическую строгость и позволяет трансформировать исторический кейс в набор применимых управленческих уроков.

Эволюция корпоративной стратегии Nokia: Исторический контекст и фазы трансформации

Ключевой тезис: Проследить ключевые этапы развития компании от конгломерата до глобального телекоммуникационного гиганта.

Зарождение конгломерата и стратегический фокус (1865–1992)

История Nokia — это история многократного стратегического перефокусирования, начавшаяся задолго до появления мобильной связи. Основанная в 1865 году как бумажная фабрика, компания прошла путь от производства бумаги (Nokia Ab, 1871) до конгломерата, официально сформированного в 1967 году, который включал производство электроэнергии, резиновых изделий (Finnish Rubber Works) и кабелей (Finnish Cable Works).

В 1970-х годах компания, демонстрируя первые признаки стратегической дальновидности, вышла на телекоммуникационный рынок, выпустив цифровой коммутатор Nokia DX 200. Этот шаг, начатый еще в 1969 году, показал готовность к диверсификации в высокотехнологичные отрасли, чего не наблюдалось у многих ее современников.

Ключевым переломным моментом стало назначение Йормы Оллилы на пост генерального директора в 1992 году. В условиях глобальной рецессии и неэффективности конгломеративной структуры, Оллила принял смелое и дальновидное стратегическое решение: полностью сфокусировать компанию на телекоммуникационном бизнесе. Это решение, окончательно сформулированное к 1994 году, стало фундаментом будущего мирового успеха, демонстрируя принцип: чем меньше направлений, тем выше качество стратегической концентрации.

Эпоха GSM и мировое доминирование (1992–2007)

Период с 1992 по 2007 год стал «золотым веком» Nokia, основанным на нескольких ключевых стратегических инициативах:

1. Ранние инвестиции в GSM. Еще в 1981 году Nokia участвовала в создании первой в мире сети сотовой связи Nordic Mobile Telephone (NMT-450), что обеспечило бесценный опыт в мобильных технологиях первого поколения (1G). Однако решающим стало активное продвижение стандарта GSM (2G). Первый в мире коммерческий звонок по сети GSM, совершенный в 1991 году, был сделан с использованием оборудования Nokia. Ранний выпуск серийного GSM-телефона Nokia 1011 в 1992 году позволил компании занять стратегически выгодную позицию.
2. Эффективность логистики и производства. Столкнувшись с кризисом логистики в середине 1990-х из-за взрывного роста спроса, Nokia упорядочила свои бизнес-процессы, создав чрезвычайно эффективную и масштабируемую цепочку поставок. Это стало мощным конкурентным преимуществом, позволявшим наращивать производство и продажи быстрее, чем большинство конкурентов, и обеспечивающим превосходную операционную эффективность.
3. Технологическое лидерство и инновации. Nokia не просто производила телефоны, она формировала рынок. Компания выпустила первый в мире смартфон (коммуникатор) в 1996 году, первый телефон с камерой в 2001 году и активно инвестировала в платформу Symbian, которая доминировала на рынке смартфонов в начале 2000-х.

Результатом этой стратегии стало то, что к 1998 году Nokia стала крупнейшим производителем мобильных телефонов в мире. Товарооборот компании вырос с 6,5 млрд евро в 1996 году до 31 млрд евро к 2001 году.

Кризис мобильного подразделения и стратегические альянсы (2007–2013)

Этап кризиса начался с появления iPhone в 2007 году. Стратегический провал Nokia в этот период можно описать как «ловушку успешности».

• Организационная инерция и Symbian. Ключевой ошибкой стала чрезмерная зависимость от Symbian OS. Эта операционная система, ориентированная на кнопочные телефоны, была громоздкой, неудобной и плохо адаптировалась к сенсорному управлению и экосистемному подходу. К 2009 году компания оперировала 57 несовместимыми версиями Symbian, что было симптомом глубокого внутреннего хаоса и неспособности к унификации, а также очевидным признаком того, что стратегическое видение руководства устарело.
• Недооценка ПО и инноваций. Руководство, сосредоточенное на краткосрочных целях и «железе», недооценило скорость изменения потребительских приоритетов в сторону программного обеспечения, экосистем и удобства интерфейса.
• Внутренние конфликты. Провальная реорганизация в матричную структуру (2001–2005 гг.) спровоцировала конфликты между руководителями продуктовых линий и ресурсных платформ, что замедлило принятие решений и подрывало моральный дух, о чем свидетельствует знаменитое письмо Стивена Элопа о «горящей платформе».

Кульминацией кризиса стало стратегическое партнерство с Microsoft в 2011 году, предполагавшее переход на Windows Phone. Это решение было попыткой компенсировать отставание, но оказалось запоздалым. К этому моменту iOS и Android уже захватили рынок, а Windows Phone не смог предложить конкурентоспособную экосистему. В сентябре 2013 года Nokia была вынуждена продать свой мобильный бизнес Microsoft за 5,44 млрд евро. К этому времени доля Nokia на рынке упала до критических 4%.

Возрождение как B2B-игрока: Фокус на сетевом оборудовании (2013–2025)

После продажи мобильного подразделения Nokia совершила третье масштабное стратегическое перепозиционирование, полностью сфокусировавшись на сегменте B2B:

1. Телекоммуникационное оборудование (Nokia Networks). Компания вернулась к своим корням, сосредоточившись на производстве сетевого оборудования для операторов связи.
2. Стратегическое расширение. Ключевым шагом стало приобретение французско-американской компании Alcatel-Lucent в 2015 году за 15,6 млрд долларов. Эта сделка позволила Nokia значительно расширить свое присутствие на рынке телекоммуникационного оборудования и получить доступ к важным технологиям, необходимым для конкуренции с гигантами вроде Ericsson и Huawei.
3. Лицензирование и инновации. Сохранение подразделения Nokia Technologies позволило монетизировать огромный портфель патентов.

Этот стратегический сдвиг позволил Nokia не исчезнуть, а трансформироваться в крупного глобального поставщика инфраструктурных решений, сосредоточенного на развитии технологий 5G, 6G и интеграции искусственного интеллекта.

Критический анализ стратегии: Факторы успеха, стратегические ошибки и потеря конкурентных преимуществ

Ключевой тезис: Провести всесторонний анализ достоинств и недостатков стратегии Nokia на пике и в период кризиса, используя факты о внутренних и внешних факторах.

Конкурентные преимущества Nokia на пике

На пике своего успеха (1990-е – середина 2000-х) Nokia обладала рядом уникальных и устойчивых конкурентных преимуществ, которые полностью соответствовали требованиям Ресурсной концепции фирмы (RBV):

Конкурентное преимущество	Сущность и источник
Раннее лидерство в GSM	Стратегическая инвестиция в цифровой стандарт связи (2G). Обеспечило глобальное масштабирование и совместимость продуктов.
Эффективная логистика	Отлаженная, быстрая и гибкая цепочка поставок, позволяющая оперативно реагировать на спрос и наращивать объемы производства быстрее конкурентов.
Сила бренда и лояльность	Бренд Nokia стал синонимом надежности, долговечности и качества, что обеспечивало высокую потребительскую лояльность.
Инновации в «железе»	Выпуск культовых моделей, первый смартфон, первый телефон с камерой. Фокус на дизайне, функциональности и долгой работе от батареи.

Факторы успешной реализации стратегии: Внешняя среда и внутреннее управление

Успешная реализация стратегии в 1990-е годы стала результатом гармоничного сочетания благоприятных внешних факторов и дальновидных внутренних управленческих решений.

Внешние факторы:

1. Сдвиг парадигмы (GSM): Переход к цифровому стандарту GSM создал «зеленое поле» для компаний, готовых инвестировать в новые технологии. Ранняя ставка Nokia на GSM была абсолютно верной.
2. Кризис как возможность: Кризис логистики в середине 1990-х, вызванный взрывным ростом спроса, был успешно трансформирован в стратегическое преимущество. Это вынудило компанию упорядочить систему бизнес-процессов, что резко повысило операционную эффективность.

Внутренние факторы:

1. Стратегический фокус: Решение Йормы Оллилы о концентрации на телекоммуникациях (1992 г.) позволило направить все ресурсы и компетенции в одну, наиболее перспективную область.
2. Предпринимательский дух и культура: Культура Nokia 90-х годов поощряла четкую постановку целей, готовность к риску и постоянное обучение. Молодая и энергичная команда руководителей обеспечивала быструю реакцию на рыночные изменения.

Почему же компания, обладавшая столь мощными преимуществами, потерпела крах?

Основные стратегические ошибки и организационная инерция

Период после 2007 года ознаменовался доминированием стратегических ошибок, которые, в основном, имели внутреннее происхождение и связаны с организационной инерцией — неспособностью крупной организации быстро адаптироваться к радикальным изменениям.

Стратегическая ошибка	Анализ и последствия
Зависимость от Symbian	Чрезмерная приверженность устаревшей, громоздкой и негибкой проприетарной ОС. Это не позволило Nokia создать конкурентоспособную экосистему приложений, как у iOS и Android.
Недооценка инноваций в ПО	Руководители были «заложниками краткосрочных целей», делая упор на дополнительные улучшения «железа» (дифференциация продукта), игнорируя революцию в пользовательском интерфейсе (сенсорные экраны) и программном обеспечении.
Провал матричной структуры	Реорганизация 2001–2005 гг. привела к внутренним конфликтам между «продуктовыми линиями» и «ресурсными платформами». Несогласованность замедляла принятие решений и препятствовала инновациям.
Запоздалая реакция	Nokia слишком поздно отреагировала на появление iPhone (2007) и Android. Попытки создания альтернатив (MeeGo) были провалены, а ставка на Windows Phone (2011) оказалась стратегически ошибочной, поскольку платформа уже не могла конкурировать с лидерами.

В итоге, организационная инерция, подкрепленная внутренней борьбой и высокомерием, привела к тому, что компетенции, которые ранее были источником успеха (например, отлаженное производство кнопочных телефонов), стали источником уязвимости. Можно ли было избежать такого падения, если бы руководство признало опасность доминирования Symbian на пару лет раньше?

Теоретическое обоснование стратегического поведения Nokia

Ключевой тезис: Применить классические модели стратегического менеджмента для объяснения успехов и неудач компании.

Анализ отрасли с помощью модели «Пяти сил Портера»

Модель «Пяти сил Портера» идеально подходит для анализа драматического сдвига в индустрии мобильных телефонов, который привел к падению Nokia. До 2007 года Nokia управляла отраслью, где ее позиции были относительно защищены.

Сила Портера	Состояние до 2007 г.	Состояние после 2007 г.
Угроза появления новых игроков	Низкая. Высокие барьеры входа (R&D, логистика).	Высокая. Apple (новое позиционирование) и Google (новая бизнес-модель) вошли, используя низкие барьеры входа в ПО.
Угроза товаров-заменителей	Низкая. Основные конкуренты предлагали похожие телефоны.	Чрезвычайно высокая. Смартфоны на базе iOS и Android стали полными заменителями традиционных мобильных телефонов, предложив экосистему сервисов.
Конкуренция внутри отрасли	Умеренная. Nokia доминировала (40% рынка).	Крайне высокая. Агрессивная конкуренция между Apple, Samsung и производителями Android-устройств.
Рыночная власть поставщиков	Умеренная. Nokia имела сильные позиции.	Высокая. Рост влияния поставщиков ПО (Google, Microsoft) и ключевых компонентов (чипы, экраны).
Рыночная власть покупателей	Умеренная. Покупатели лояльны к бренду.	Высокая. Покупатели стали требовать удобства, сервисов, приложений и низких цен.

Резкий рост угроз появления новых игроков (Apple, Samsung) и товаров-заменителей (экосистемы iOS/Android) полностью изменил структуру отрасли, сделав ключевые компетенции Nokia нерелевантными.

Ресурсная концепция фирмы (RBV) и концепция динамических способностей

Ресурсная концепция фирмы (RBV) утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество достигается за счет обладания уникальными, редкими, неимитируемыми и незаменимыми ресурсами (VRIO).

• Успех по RBV: В 1990-х Nokia обладала такими VRIO-ресурсами, как ее отлаженная логистика, сильный бренд и технологическое лидерство в GSM.
• Провал по RBV: После 2007 года эти ресурсы перестали быть ценными (Valuable) в новой отрасли, ориентированной на ПО. Логистика и производство «железа» оказались легко имитируемыми (Samsung), а бренд не смог компенсировать отсутствие адекватной операционной системы.

Концепция динамических способностей (Dynamic Capabilities) объясняет, как фирмы создают, интегрируют, переконфигурируют и трансформируют свои ресурсы и компетенции в условиях быстро меняющейся среды.

• Ранний успех Nokia (переход от конгломерата к GSM-лидеру, быстрая адаптация логистики) демонстрировал сильные динамические способности.
• Однако в период 2007–2011 годов динамические способности Nokia критически ослабли. Компания не смогла своевременно «ощутить» (Sense) новую потребность рынка в экосистемах, «схватить» (Seize) новую технологическую возможность (сенсорный интерфейс, Android/iOS) и «трансформировать» (Transform) свои внутренние структуры (Symbian, матрица) для создания новой конкурентной базы.

Стратегическое позиционирование и уроки жизненного цикла отрасли

В 1990-х годах Nokia успешно реализовывала стратегию дифференциации (по Портеру) через качество, дизайн и инновации в «железе». Однако с появлением смартфонов ее позиционирование стало размытым.

Компания оказалась в «застревании посередине» (Stuck in the Middle):

1. Она не могла конкурировать с Apple в сегменте премиальной дифференциации, предлагая менее удобное ПО.
2. Она не могла конкурировать с китайскими и тайваньскими производителями по издержкам в бюджетном сегменте.

Опыт Nokia также является иллюстрацией модели жизненного цикла отрасли. Индустрия мобильных телефонов прошла фазы:

• Рост (1990-е): Nokia доминирует, благодаря стратегическому фокусу.
• Зрелость (Начало 2000-х): Высокая доля рынка, но падение темпов роста.
• Радикальный сдвиг (2007): Появление iPhone запускает новую кривую роста, на которую Nokia не смогла войти.
• Упадок (2010-е): Мобильное подразделение Nokia входит в фазу упадка и ликвидируется.
• Возрождение: Сегодняшняя Nokia (сетевое оборудование) находится на новой кривой роста в B2B-сегменте, концентрируясь на 5G/6G.

Современная стратегия Nokia и уроки для российского бизнеса

Ключевой тезис: Рассмотреть актуальные стратегические приоритеты Nokia и провести сравнительный анализ стратегических вызовов с российскими компаниями.

Актуальные стратегические приоритеты Nokia (2025 год)

После завершения трансформации в B2B-игрока, современная корпоративная стратегия Nokia сосредоточена на долгосрочном, высокотехнологичном росте. Новая стратегия 2023 года имеет три этапа: перезагрузка, ускорение и масштабирование, сфокусированные на следующих ключевых областях:

1. Лидерство в 6G и ИИ. Компания активно инвестирует в R&D, нацеленное на следующее поколение беспроводных технологий (6G), а также в интеграцию искусственного интеллекта в сетевые решения, о чем свидетельствует выпуск новых оптических решений для облачных сетей с интеграцией ИИ в марте 2025 года.
2. Стратегическое партнерство с Nvidia. В октябре 2025 года Nvidia инвестировала 1 млрд долларов в Nokia и заключила стратегическое партнерство. Этот альянс критически важен, поскольку он направлен на совместную разработку технологий 6G и глубокую интеграцию ИИ. Это демонстрирует урок, извлеченный из прошлого: необходимость сотрудничества с лидерами в сфере ПО и вычислительных мощностей.
3. ESG-стратегия. Nokia интегрировала экологическую, социальную и управленческую ответственность (ESG) в свою стратегию, обязавшись достичь нулевых выбросов парниковых газов по всей цепочке создания стоимости к 2040 году. Это отражает растущее требование рынка и регуляторов к устойчивому развитию.

Таким образом, текущая стратегия Nokia — это стратегия инновационной дифференциации в высокотехнологичном B2B-сегменте, подкрепленная стратегическими альянсами и устойчивым развитием.

Ключевые уроки стратегического управления из опыта Nokia

Опыт Nokia предоставляет бесценные уроки для любой компании, работающей в быстро меняющейся технологической среде:

1. Важность постоянных инноваций: Непрерывные инвестиции в R&D должны быть направлены не только на улучшение существующих продуктов, но и на предвидение и создание новых технологических платформ.
2. Гибкость и адаптивность: Организация должна быть готова к быстрой и радикальной смене стратегического курса (например, отказ от Symbian на два года раньше).
3. Развитие экосистемы: В современных условиях конкуренция происходит не между продуктами, а между экосистемами (ПО, сервисы, разработчики). Компания, предлагающая только «железо», обречена.
4. Управление организационной инерцией: Быстрый рост не должен приводить к бюрократии и внутренним конфликтам. Необходимо постоянно бороться с инерцией, которая возникает из-за «ловушки успешности».
5. Стратегический фокус: Успех 1990-х был результатом сфокусированности на телекоммуникациях. Текущее возрождение Nokia также основано на четком B2B-фокусе (сетевое оборудование).

Сравнительный анализ стратегических вызовов: Импортозамещение и адаптация российских телекоммуникационных компаний

Сравнение опыта Nokia с вызовами, стоящими перед российским телекомом, позволяет извлечь практические уроки. Российские компании, особенно операторы связи и производители оборудования, сталкиваются с комплексом проблем, которые по своей природе схожи с тем, что пережила Nokia в период кризиса — необходимостью резкой технологической адаптации в условиях жестких ограничений.

Стратегический вызов	Опыт Nokia (2007–2013)	Вызовы для российского телекома (2022–2025)
Технологическая зависимость	Зависимость от устаревшей Symbian OS, неспособность перейти на новую платформу.	Необходимость импортозамещения, зависимость от западных решений и технологий (Nokia, Ericsson ушли).
Организационная инерция/Скорость	Замедленное принятие решений из-за внутренних конфликтов и бюрократии.	Необходимость форсированного перехода на отечественную ЭКБ и ПО, что требует высокой скорости и гибкости.
Экосистема/ПО	Игнорирование важности экосистемы приложений (App Store, Google Play).	Необходимость развития собственных облачных сервисов, российского ПО и вычислительных мощностей в условиях ухода иностранных вендоров.
Конкуренция/Барьеры	Вторжение новых игроков (Apple, Samsung), которые изменили правила игры.	Жесткие требования по доле российской ЭКБ (например, 10% к 2026 году), что является высоким технологическим барьером.

Российские телекоммуникационные компании, такие как операторы связи и производители оборудования, сталкиваются с проблемой «технологического разрыва» и «проблемой ЭКБ». Например, российские производители оборудования для мобильной связи столкнулись с недостижимостью предлагаемых показателей по доле российской электронной компонентной базы, что грозит задержкой в импортозамещении.

Опыт Nokia показывает, что ключевым фактором выживания является не просто замена компонентов, а создание полноценной, конкурентоспособной экосистемы и развитие динамических способностей — способности быстро осваивать и коммерциализировать новые технологии (в данном случае, отечественные). Компании должны не просто воспроизводить старые западные решения, а использовать кризис как возможность для создания качественно новых, гибких и масштабируемых отечественных платформ.

Заключение

Корпоративная стратегия Nokia является одним из наиболее поучительных кейсов в истории стратегического менеджмента, демонстрирующим двойственность успеха и провала. На ранних этапах компания добилась мирового доминирования благодаря дальновидному стратегическому фокусу (отказ от конгломерата, концентрация на GSM) и развитию уникальных ресурсов (эффективная логистика, сильный бренд).

Однако, как показал критический анализ, этот успех породил организационную инерцию. Компания не смогла переконфигурировать свои ресурсы и компетенции (провал динамических способностей) в ответ на радикальный технологический сдвиг, вызванный появлением смартфонов и экосистем iOS/Android. Зависимость от устаревшей Symbian и внутренние управленческие конфликты привели к потере конкурентных преимуществ и фактическому краху мобильного подразделения.

Тем не менее, стратегическое возрождение Nokia в B2B-сегменте (сетевое оборудование, 5G/6G) демонстрирует, что стратегический фокус, даже после крупного кризиса, позволяет организации найти новую нишу и восстановить свое положение, теперь с фокусом на ИИ и ESG, подкрепленным стратегическим партнерством с Nvidia.

Практические рекомендации для компаний, работающих в быстро меняющихся технологических отраслях, основанные на уроках Nokia:

1. Смена парадигмы R&D: Инвестировать не только в продукт, но и в новую платформу и экосистему.
2. Бой с инерцией: Создавать внутрикорпоративные механизмы, стимулирующие критическую оценку текущей стратегии и быстрое принятие решений, даже если это требует отказа от «дойных коров».
3. Уроки для российского телекома: Кризис импортозамещения должен быть воспринят не как необходимость догнать, а как возможность создать уникальную отечественную экосистему, используя государственную поддержку для ускорения разработки новой ЭКБ и ПО, избегая стратегического «застревания посередине» между старыми и новыми технологиями.

Анализ корпоративной стратегии Nokia подтверждает универсальность классических моделей стратегического менеджмента (Портер, RBV, Динамические способности) и подчеркивает, что в эпоху гиперконкуренции стратегическое лидерство требует не только видения, но и постоянной организационной гибкости.

Список использованной литературы

1. Andrews, K. (1987). The Concept of Corporate Strategy. Irwin, Homewood, IL.
2. Ansoff, H.I. (1965). Corporate Strategy: an Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill.
3. BBC News (2007). ‘Emerging markets help Nokia sales’. URL: http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/6928147.stm (дата обращения: 29.10.2025).
4. Greenley, G.E. and Oktemgil, M. (1996). A Development of the Domain of Marketing Planning. Journal of Marketing Management, Vol. 12, No.1, pp. 29-51.
5. Harrison S. J (2005). Strategic Management of Resources and Relationships-Concepts and Cases. Page 8.
6. Porter, M.E. (1985, 1998). Competitive Strategy. In de Wit and Meyer, Strategy: Process, Content, Context: An International Perspective. 3rd Edn. London: Thomson Learning. p. 262.
7. Prahalad, C.K., and Hamel, G. (1990). The core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, Vol. 68, No.3 May-June, pp 79-91.
8. Barczak, G. (1995). New Product Strategy, Structure, Process and Performance in the Telecommunication Industry. The Journal of Product Innovation Management, Vol. 12, No. 3, pp. 224-234.
9. Holmes, M. and Campbell, R. J. (2004). Product Development Process: Three Vectors of Improvement. Research Technology Management, Vol. 47, No. 4, pp. 47-55.
10. Tseng, M. M. and Piller, F. T. (2003). The Customer Centric Enterprise. Springer-Verlag, Berlin.
11. Strategy Analytics (2009). Strategy Analytics Insights.
12. Сайт компании Yota. URL: www.yota.ru (дата обращения: 29.10.2025).
13. Nokia, C. (n.d.). MeeGo. URL: http://www.nokia.com/global/about-nokia/company/about-us/story/the-nokia-story/ (Retrieved 12 18, 2011).
14. NokiaConversations (2011). Nokia Strategy 2011. URL: http://conversations.nokia.com/nokia-strategy-2011/ (Retrieved 12 20, 2011).
15. NokiaLeadership. (2011). Nokia Leadership Team. URL: http://www.nokia.com/global/about-nokia/company/governance/leadership/nokia-leadership-team/ (Retrieved 12 20, 2011).
16. NVIDIA вложит в Nokia $1 млрд, чтобы ускорить интеграцию ИИ в сети 5G/6G. Servernews.ru. URL: https://servernews.ru/1131550 (дата обращения: 29.10.2025).
17. Nokia объявила об изменении стратегии и представила новый логотип. RB.RU.
18. Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире [Тревор Мерриден] (fb2) читать онлайн. Классная библиотека.
19. Мобильные устройства компании Nokia – история развития и современное состояние.
20. От бумажной фабрики до телеком-гиганта: история Nokia. Онлайн Патент.
21. Реорганизация: Nokia представляет новую стратегию, команду руководителей и организационную структуру. Мобильный форум.
22. Стратегические решения, которые привели к падению Nokia.
23. История успеха: Nokia. Компетентный взгляд. Обзор. DailyComm.ru.