Анализ непроизводительных затрат рабочего времени и рентабельности персонала предприятия: Теория, Методы и Цифровые Решения для Оптимизации

В современных условиях, когда каждое предприятие стремится к максимальной эффективности и конкурентоспособности, проблема рационального использования рабочего времени и повышения рентабельности персонала выходит на первый план. Согласно исследованиям, внедрение биометрических систем учета рабочего времени может повысить дисциплину персонала и эффективность работы на 11-13%, а использование систем учета и контроля, таких как Yaware.TimeTracker, может увеличить производительность труда одного сотрудника на 6,38%. Эти цифры недвусмысленно указывают на колоссальный потенциал, скрытый в оптимизации трудовых процессов.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему анализу непроизводительных затрат рабочего времени и рентабельности персонала предприятия. Цель исследования – выявить ключевые факторы, влияющие на эти показатели, и разработать практические рекомендации по их оптимизации. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: проанализировать теоретические основы проблемы, рассмотреть методы анализа эффективности использования рабочего времени и оценки рентабельности персонала, идентифицировать внутренние и внешние факторы влияния, а также исследовать возможности современных цифровых технологий в этой области. Структура работы последовательно раскрывает обозначенные аспекты, начиная с фундаментальных понятий и заканчивая конкретными рекомендациями, что позволит студентам экономических специальностей, аспирантам и практикующим специалистам получить глубокое и системное представление о данной проблематике.

Теоретические основы непроизводительных затрат рабочего времени и рентабельности персонала

Эффективное использование рабочего времени и высокая рентабельность персонала — краеугольные камни успеха любого предприятия. Однако для понимания того, как достичь этих целей, необходимо глубоко погрузиться в теоретические основы, определяющие сущность данных понятий и механизмы их взаимодействия, ведь без четкого определения этих категорий невозможно построить эффективную систему управления.

Понятие и сущность рабочего времени и его использования

Рабочее время представляет собой важнейший ресурс, который, в отличие от материальных активов, не подлежит накоплению и восстановлению в первоначальном виде. Это та часть трудового дня, которая целенаправленно используется для решения текущих задач организации и выполнения должностных обязанностей, закрепленных в соответствующих инструкциях. В более широком смысле, рабочее время – это период, в течение которого работник находится в распоряжении работодателя и выполняет свои трудовые функции в соответствии с трудовым договором и внутренним распорядком.

Структура рабочего времени многогранна. Она включает не только непосредственно производственную деятельность, но и подготовительно-заключительные операции, время на обслуживание рабочего места, регламентированные перерывы для отдыха и личных надобностей. Эффективность использования рабочего времени на предприятии напрямую зависит от того, насколько рационально организованы эти компоненты. Любое отклонение от оптимальной структуры, будь то избыточные подготовительные операции или нерегламентированные простои, ведет к потерям, снижая общую производительность труда. И что из этого следует? Неэффективное управление временем равносильно потерей невозобновляемого ресурса, который мог бы быть трансформирован в прибыль.

Классификация потерь рабочего времени и непроизводительных затрат

Потери рабочего времени – это промежутки трудового дня, в течение которых сотрудник по тем или иным причинам не исполняет свои должностные обязанности. Эти потери являются прямым индикатором неэффективности и требуют пристального внимания. Непроизводительные затраты рабочего времени, являясь частью этих потерь, представляют собой время, затраченное на выполнение непроизводительной работы или на нерегламентированные перерывы, которые не включаются в норму времени и, следовательно, являются прямыми убытками для предприятия.

Классификация потерь рабочего времени может быть представлена в нескольких измерениях, что позволяет системно подойти к их анализу:

• По продолжительности:
  • Внутрисменные потери: К ним относятся кратковременные перерывы в течение одной рабочей смены, такие как перекуры, личные звонки, задержки из-за отсутствия материалов или инструментов, нерациональные передвижения. Они могут казаться незначительными по отдельности, но в совокупности способны поглощать значительную часть рабочего дня.
  • Целодневные потери: Это более продолжительные периоды отсутствия сотрудника на рабочем месте в течение всего рабочего дня или его значительной части. Примеры включают прогулы, опоздания, отгулы, а также простои, охватывающие всю смену.
• По причинам возникновения:
  • Законодательно-нормативные потери: Эти потери рабочего времени предусмотрены трудовым законодательством и внутренними регламентами предприятия. К ним относятся сокращение рабочего дня для определенных категорий работников (например, для инвалидов, беременных женщин), предоставление оплачиваемых отпусков, больничных, учебных отпусков, выполнение государственных или общественных обязанностей. Эти потери являются регламентированными и неизбежными, но их учет важен для правильного планирования трудовых ресурсов.
  • Потери, обусловленные производственной необходимостью (организационно-технические причины): Этот вид потерь возникает из-за несовершенства организации производственного процесса или технических сбоев. Сюда входят простои, вызванные поломками оборудования, отсутствием или несвоевременной подачей материалов и комплектующих, нехваткой или плохим состоянием инструментов, неподготовленностью рабочего фронта, перебоями с подачей электроэнергии или других ресурсов, аварийными ситуациями. В случаях работы на открытом воздухе, даже погодные условия могут стать причиной таких потерь.
  • Нарушения трудовой дисциплины: Это наиболее «болезненная» категория потерь, напрямую связанная с поведением сотрудников. Она включает опоздания на работу, ранние уходы, прогулы без уважительной причины, нерегламентированные длительные перерывы (например, слишком долгие обеды или частые перекуры), а также использование рабочего времени для личных целей, таких как просмотр социальных сетей, чтение новостей, переписка в мессенджерах или онлайн-игры.

Помимо этой классификации, важно различать явные и скрытые потери рабочего времени:

• Явные потери рабочего времени: Это очевидные, легко фиксируемые потери, такие как целодневные и внутрисменные потери, связанные с прогулами, опозданиями, отгулами, а также простоями. Они, как правило, отражаются в табелях учета рабочего времени и легко поддаются количественной оценке.
• Скрытые потери рабочего времени: Эти потери гораздо сложнее выявить и оценить, но их влияние на эффективность может быть не менее значительным. К скрытым потерям относятся выполнение работ, не предусмотренных технологией или являющихся ненужными, дополнительные затраты времени из-за нерациональной организации труда, низкой квалификации работника, а также отсутствие должной мотивации, приводящее к низкой интенсивности труда. Например, сотрудник может «имитировать» бурную деятельность, тратя время на малозначимые задачи, вместо выполнения приоритетных.

Понимание этой детализированной классификации позволяет предприятиям не просто констатировать факт потерь, но и адресно подходить к их устранению, разрабатывая целенаправленные программы по повышению эффективности использования рабочего времени.

Концепция рентабельности персонала в современной экономике

В условиях рыночной экономики каждая единица ресурсов, используемых предприятием, должна приносить отдачу. Рентабельность, как ключевой относительный показатель экономической эффективности, характеризует прибыльность деятельности предприятия. Она демонстрирует, сколько прибыли приходится на каждый рубль вложенных средств или используемых ресурсов.

В контексте управления человеческими ресурсами, особое значение приобретает рентабельность персонала (трудовых ресурсов). Этот показатель отражает, сколько прибыли приносит каждый рубль, вложенный в персонал (через заработную плату, обучение, социальный пакет), или, в более простом понимании, сколько прибыли генерирует каждый сотрудник. Иначе говоря, это мера эффективности инвестиций предприятия в свой человеческий капитал.

Основная цель анализа рентабельности персонала – не просто оценить эффективность работы предприятия в целом, но и сфокусироваться на результативности использования одного из самых ценных активов – трудовых ресурсов. Анализ рентабельности персонала позволяет:

• Оценить вклад персонала в формирование прибыли: Понять, насколько эффективно сотрудники трансформируют затраченное рабочее время и свои компетенции в финансовые результаты.
• Сравнить эффективность: Провести бенчмаркинг с аналогичными организациями в отрасли или с собственными показателями за предыдущие периоды, выявив тенденции и отставания.
• Определить результативность использования трудовых ресурсов: Выявить «узкие места» в управлении персоналом, которые мешают раскрытию его полного потенциала.
• Обосновать инвестиции в персонал: Доказать целесообразность вложений в обучение, развитие, мотивацию и улучшение условий труда, демонстрируя их прямую связь с ростом прибыли.

В современной экономике, где конкуренция за квалифицированные кадры усиливается, а человеческий капитал становится решающим фактором успеха, концепция рентабельности персонала приобретает стратегическое значение. Она переводит управление персоналом из категории «затратной» в категорию «инвестиционной», требующей не только внимания, но и глубокого аналитического подхода. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто предприятия фокусируются только на сокращении издержек на персонал, не видя в нем инвестицию, способную приносить значительную прибыль при грамотном управлении.

Методы анализа и показатели эффективности использования рабочего времени и рентабельности персонала

Для эффективного управления трудовыми ресурсами недостаточно просто констатировать наличие потерь или низкую рентабельность. Необходимо обладать инструментарием для их точного измерения, анализа и последующей оптимизации. В этом разделе мы рассмотрим ключевые методы и показатели, которые позволяют глубоко изучить эти аспекты.

Анализ фондов рабочего времени

Анализ использования рабочего времени начинается с изучения его основных фондов. Это позволяет получить системное представление о потенциально доступном и фактически отработанном времени.

1. Календарный фонд рабочего времени (ФВ_кал): Это максимально возможный фонд рабочего времени, который учитывает всех сотрудников за весь анализируемый период (например, год, квартал, месяц), включая выходные и праздничные дни.

   Формула:
   ФВ_кал = Численность работников × Число календарных дней в периоде

   Пример: Если на предприятии работает 100 человек, и анализируется год (365 календарных дней), то ФВ_кал = 100 чел. × 365 дн. = 36 500 человеко-дней.

2. Табельный фонд рабочего времени (ФВ_таб): Этот фонд рассчитывается путем исключения из календарного фонда всех выходных и праздничных дней, когда сотрудники не должны работать по закону.

   Формула:
   ФВ_таб = ФВ_кал — (Численность работников × Число выходных и праздничных дней)

   Пример: Если в году 118 выходных и праздничных дней, то для 100 работников: ФВ_таб = 36 500 — (100 × 118) = 36 500 — 11 800 = 24 700 человеко-дней.

3. Максимально возможный фонд рабочего времени (ФВ_макс): Этот фонд отражает время, которое могло быть отработано сотрудниками с учетом всех плановых нерабочих периодов, таких как ежегодные очередные отпуска.

   Формула:
   ФВ_макс = ФВ_таб — (Численность работников × Средняя продолжительность очередного отпуска)

   Пример: Если средняя продолжительность отпуска составляет 28 дней, то для 100 работников: ФВ_макс = 24 700 — (100 × 28) = 24 700 — 2 800 = 21 900 человеко-дней.

4. Фактический фонд отработанного времени (ФВ_факт): Этот показатель представляет собой реально отработанное время всеми сотрудниками, учитывая все невыходы на работу (как разрешенные законодательством, так и прочие неявки, включая прогулы, больничные, учебные отпуска и т.д.).

   Формула:
   ФВ_факт = ФВ_макс — (Все невыходы на работу)

   Пример: Если за год суммарные невыходы по всем причинам составили 1 900 человеко-дней, то ФВ_факт = 21 900 — 1 900 = 20 000 человеко-дней.

Таблица 1: Пример анализа фондов рабочего времени (на 100 работников за год)

Показатель фонда рабочего времени	Расчет	Значение (человеко-дней)
Календарный фонд (ФВкал)	Численность × Календарные дни (100 × 365)	36 500
Табельный фонд (ФВтаб)	ФВкал — (Численность × Выходные/праздники) (36 500 — 100 × 118)	24 700
Максимально возможный фонд (ФВмакс)	ФВтаб — (Численность × Средний отпуск) (24 700 — 100 × 28)	21 900
Фактический фонд (ФВфакт)	ФВмакс — (Все невыходы) (21 900 — 1 900)	20 000

Анализ этих фондов позволяет выявить потенциальные резервы рабочего времени и определить, на каких этапах возникают наибольшие потери.

Методы выявления и оценки непроизводительных затрат рабочего времени

Выявление и точная оценка непроизводительных затрат требует применения специализированных методов. Наиболее распространенными и эффективными являются:

1. Фотография рабочего дня (ФРД): Этот метод заключается в детальном наблюдении и фиксации всех видов затрат и потерь рабочего времени одного или нескольких сотрудников в течение всей рабочей смены. ФРД может быть:
   • Индивидуальной: Наблюдение за одним работником.
   • Групповой: Наблюдение за группой работников, выполняющих схожие операции.
   • Самофотографией: Работник сам фиксирует свои действия.

   Применение: ФРД позволяет выявить структуру затрат рабочего времени, их потери и непродолжительные перерывы в работе. Результаты ФРД оформляются в виде хронокарты, на основе которой строится баланс рабочего времени. Этот метод особенно эффективен для анализа скрытых потерь, связанных с нерациональной организацией труда.

2. Хронометраж: Этот метод используется для изучения циклически повторяющихся элементов оперативного времени. Он предполагает многократное измерение продолжительности выполнения отдельных элементов трудового процесса.

   Применение: Хронометраж незаменим для выявления скрытых потерь, возникающих из-за неэффективных движений, излишних операций или неправильного использования оборудования. Он позволяет установить нормативное время на выполнение операций и выявить отклонения.

3. Моментные наблюдения: Это метод, при котором наблюдения проводятся в случайные моменты времени. За небольшой промежуток времени наблюдатель фиксирует состояние (занят/свободен, выполняет основную работу/вспомогательную) нескольких работников или оборудования.

   Применение: Моментные наблюдения эффективны для оценки доли потерь рабочего времени по различным причинам на больших группах работников, когда проведение ФРД или хронометража слишком трудоемко.

Для оценки потерь рабочего времени применяются следующие коэффициенты:

• Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам (K₁): Отражает долю времени, потерянного из-за сбоев в организации производства, поломок оборудования, отсутствия материалов и т.д.

  Формула:
  K₁ = T_{орг-тех} / T_смены

  Где:
  T_{орг-тех} — время, потерянное из-за организационно-технических причин (в часах);
  T_смены — продолжительность рабочей смены (в часах).

  Пример: Если за смену (8 часов) сотрудник простаивал 30 минут (0,5 часа) из-за поломки станка, то K₁ = 0,5 / 8 = 0,0625. Это означает, что 6,25% времени смены было потеряно по организационно-техническим причинам.

• Коэффициент потерь рабочего времени по причинам нарушения трудовой дисциплины (K₂): Показывает долю времени, потерянного из-за опозданий, прогулов, нерегламентированных перерывов и использования рабочего времени в личных целях.

  Формула:
  K₂ = T_дисц / T_смены

  Где:
  T_дисц — время, потерянное из-за нарушений дисциплины (в часах);
  T_смены — продолжительность рабочей смены (в часах).

  Пример: Если за смену (8 часов) сотрудник потратил 45 минут (0,75 часа) на личные звонки и социальные сети, то K₂ = 0,75 / 8 = 0,09375. Это составляет 9,375% потерь из-за нарушения дисциплины.

• Коэффициент суммарных потерь рабочего времени (K₃): Обобщает все выявленные потери рабочего времени, давая общую картину неэффективности.

  Формула:
  K₃ = K₁ + K₂

  Пример: Используя данные и�� предыдущих примеров, K₃ = 0,0625 + 0,09375 = 0,15625. Общие потери рабочего времени составили 15,625% от продолжительности смены.

Таблица 2: Пример расчета коэффициентов потерь рабочего времени для одной смены (8 часов)

Показатель	Время потерь (часы)	Формула	Коэффициент
Tорг-тех (поломка станка)	0,5	K1 = Tорг-тех / Tсмены	0,0625
Tдисц (личные дела)	0,75	K2 = Tдисц / Tсмены	0,09375
Суммарные потери	1,25	K3 = K1 + K2	0,15625

Эти коэффициенты позволяют не только количественно оценить потери, но и выявить их доминирующие причины, что является первым шагом к разработке адресных мероприятий по оптимизации. Какая же практическая выгода следует из этого? Четкое понимание причин потерь позволяет точечно инвестировать в решения, а не распылять ресурсы на общие меры.

Методы расчета и анализа рентабельности персонала

Рентабельность персонала — это важнейший показатель, отражающий эффективность инвестиций в человеческий капитал. Он может быть рассчитан несколькими способами, каждый из которых дает свой ракурс оценки.

1. Рентабельность персонала по прибыли (Р_перс): Этот показатель отражает, сколько чистой прибыли приходится на одного сотрудника предприятия.

   Формула:
   Р_перс = П_чист / Ч_перс

   Где:
   Р_перс — рентабельность персонала (прибыль на сотрудника);
   П_чист — чистая прибыль предприятия за анализируемый период;
   Ч_перс — среднегодовая численность персонала.

   Экономический смысл: Чем выше этот показатель, тем эффективнее труд каждого сотрудника вносит вклад в конечный финансовый результат компании. Он позволяет оценить «отдачу» от каждого человека.

   Пример: Если чистая прибыль предприятия за год составила 10 000 000 руб., а среднегодовая численность персонала — 100 человек, то Р_перс = 10 000 000 руб. / 100 чел. = 100 000 руб./чел. Это означает, что в среднем каждый сотрудник принес предприятию 100 000 руб. чистой прибыли.

2. Рентабельность персонала по затратам на персонал (Р_ФОТ): Этот показатель показывает, сколько чистой прибыли приходится на каждый рубль, вложенный в фонд оплаты труда (ФОТ). Он измеряет эффективность инвестиций в заработную плату и связанные с ней отчисления.

   Формула:
   Р_ФОТ = П_чист / ФОТ

   Где:
   Р_ФОТ — рентабельность персонала по фонду оплаты труда;
   П_чист — чистая прибыль предприятия за анализируемый период;
   ФОТ — фонд оплаты труда за анализируемый период (включая заработную плату, премии, отчисления на социальное страхование).

   Экономический смысл: Этот показатель критически важен для оценки эффективности системы вознаграждения и мотивации. Высокое значение указывает на то, что затраты на персонал окупаются с хорошей отдачей в виде прибыли.

   Пример: Если чистая прибыль за год составила 10 000 000 руб., а ФОТ — 50 000 000 руб., то Р_ФОТ = 10 000 000 руб. / 50 000 000 руб. = 0,2. Это означает, что на каждый рубль, потраченный на фонд оплаты труда, предприятие получило 20 копеек чистой прибыли.

Таблица 3: Примеры расчета рентабельности персонала

Показатель	Исходные данные	Формула	Результат	Экономический смысл
Рентабельность персонала (на сотрудника)	Пчист = 10 000 000 руб., Чперс = 100 чел.	Пчист / Чперс	100 000 руб./чел.	Прибыль, генерируемая одним сотрудником
Рентабельность ФОТ	Пчист = 10 000 000 руб., ФОТ = 50 000 000 руб.	Пчист / ФОТ	0,2	Прибыль на каждый рубль, вложенный в оплату труда

Анализ динамики этих показателей, а также их сравнение с отраслевыми бенчмарками и плановыми значениями, позволяют руководству предприятия принимать обоснованные решения в области управления персоналом и стратегического планирования.

Факторы, влияющие на непроизводительные затраты рабочего времени и рентабельность персонала

Понимание причинно-следственных связей между различными факторами и эффективностью использования рабочего времени, а также рентабельностью персонала, является ключевым для разработки действенных стратегий оптимизации. Эти факторы можно разделить на внутренние, находящиеся под контролем предприятия, и внешние, влияние на которые ограничено.

Внутренние факторы непроизводительных затрат

Непроизводительные затраты рабочего времени внутри предприятия часто являются результатом управленческих недоработок или неэффективной организации процессов. Их можно разделить на две основные группы:

1. Организационно-технические факторы: Эти факторы связаны с несовершенством производственных процессов, логистики и обеспеченности рабочего места:
   • Отсутствие или нехватка задач: Если сотрудники не загружены работой, они неизбежно начинают тратить время на личные нужды или малопродуктивные занятия. Это может быть следствием неравномерного распределения нагрузки, некорректного планирования или недостаточной квалификации руководителей.
   • Захламленность рабочего места: Неаккуратное рабочее пространство, отсутствие системы хранения документов и инструментов приводят к потере времени на поиск необходимых предметов, отвлекают внимание и снижают концентрацию.
   • Несвоевременная подача материалов и комплектующих: Простои из-за отсутствия сырья или полуфабрикатов являются классическим примером организационных потерь. Они напрямую влияют на производительность и срывают сроки выполнения заказов.
   • Отсутствие готового фронта работ: Недостаточная координация между отделами или сотрудниками приводит к тому, что один работник вынужден ждать завершения работы другого, чтобы приступить к своей.
   • Нехватка или плохое состояние инструментов и оборудования: Неисправное оборудование или отсутствие необходимого инструментария не только замедляет работу, но и может приводить к браку и авариям.
   • Перебои в подаче электроэнергии или других ресурсов: Несмотря на то, что внешние перебои (например, от поставщиков электроэнергии) относятся к внешним факторам, внутренние проблемы с электропроводкой, генераторами или системами подачи воды/газа являются ответственностью предприятия.
2. Факторы, связанные с нарушениями трудовой дисциплины: Эта группа факторов непосредственно связана с поведением сотрудников и требует внимания со стороны HR-служб и линейных руководителей:
   • Опоздания и ранние уходы: Систематические опоздания и преждевременное завершение работы сокращают фактическое рабочее время и создают негативную атмосферу в коллективе.
   • Прогулы: Полное отсутствие сотрудника на рабочем месте без уважительной причины является грубейшим нарушением дисциплины и приводит к серьезным потерям.
   • Длительные нерегламентированные перерывы: Частое и продолжительное отвлечение на перекуры, личные разговоры, посещение столовой сверх установленного времени значительно сокращает продуктивное время.
   • Использование рабочего времени в личных целях: Просмотр социальных сетей, чтение новостей, игры, личная переписка в мессенджерах, онлайн-шопинг — все это «пожиратели» рабочего времени, которые не приносят пользы предприятию, но отнимают ценные человеко-часы.

Эффективное управление внутренними факторами требует комплексного подхода: от оптимизации производственных процессов и обеспечения надлежащих условий труда до разработки строгих правил трудовой дисциплины и внедрения систем контроля.

Внешние факторы, влияющие на потери рабочего времени

Не все причины потерь рабочего времени находятся внутри предприятия. Существуют и внешние, неконтролируемые факторы, которые могут существенно влиять на производительность:

• Аварии и стихийные бедствия: Непредвиденные события, такие как наводнения, пожары, землетрясения, крупные аварии на инфраструктурных объектах (например, на водопроводе или газопроводе), могут полностью парализовать работу предприятия или его части.
• Перебои с подачей ресурсов: Отключения электроэнергии (внешними поставщиками), перебои с водоснабжением, задержки в поставках сырья или комплектующих от внешних контрагентов могут приводить к простоям и, как следствие, к потерям рабочего времени.
• Чрезвычайные ситуации: Эпидемии, карантинные мероприятия, террористические акты или другие общественные потрясения могут препятствовать нормальному функционированию предприятия и присутствию сотрудников на рабочих местах.

Хотя предприятие не может полностью контролировать эти факторы, оно может разрабатывать планы реагирования на чрезвычайные ситуации, иметь резервные источники ресурсов, страховать риски и диверсифицировать поставщиков, чтобы минимизировать негативное влияние. Что из этого следует? Инвестиции в системы резервного питания, страхование и надежные цепочки поставок – это не просто расходы, а стратегические вложения в бесперебойность и устойчивость бизнеса.

Влияние квалификации, мотивации и организации труда на рентабельность персонала

Рентабельность персонала – это не просто число, а отражение сложного взаимодействия многих внутренних факторов. Среди них особое место занимают квалификация сотрудников, их мотивация и общая организация труда.

1. Уровень квалификации персонала: Квалификация – это основа любой деятельности. Сотрудники с высокой квалификацией не только выполняют задачи быстрее и качественнее, но и способны решать более сложные проблемы, предлагать инновационные решения.
   • Прямое влияние на прибыль: Исследования показывают, что повышение доли работников с профильным высшим образованием на 1% может быть связано с ростом рентабельности предприятия на 0,8%. Аналогично, увеличение среднего числа часов обучения на 10% коррелирует с 1,5% приростом прибыли. Эти цифры подтверждают, что инвестиции в обучение и развитие персонала являются высокодоходными.
   • Снижение издержек: Высококвалифицированные сотрудники допускают меньше ошибок, что сокращает расходы на переделку брака, гарантийное обслуживание и устранение дефектов.
   • Инновации и адаптация: Квалифицированный персонал легче осваивает новые технологии и адаптируется к изменениям, что критически важно в быстро меняющемся экономическом ландшафте.
   • Недостаточный уровень квалификации приводит к снижению производительности труда, росту брака, увеличению времени на выполнение задач, а также к невозможности освоения новых технологий и, как следствие, к снижению качества услуг и прибыли.
2. Система мотивации сотрудников: Мотивация – это движущая сила, которая побуждает сотрудников работать с максимальной отдачей.
   • Повышение производительности и лояльности: Мотивированный и вознагражденный персонал демонстрирует более высокую жизнеспособность, производительность труда и лояльность к компании. Системы оплаты труда, привязанные к результатам, прозрачные системы премирования и признания заслуг стимулируют сотрудников к достижению лучших результатов.
   • Предотвращение злоупотреблений: Отсутствие четкой системы мотивации, привязанной к результатам труда, может приводить к снижению заинтересованности сотрудников и поиску «самомотивации» через злоупотребления: использование рабочего времени в личных целях, саботаж, скрытые потери. Сотрудники, чувствующие себя недооцененными или несправедливо вознагражденными, склонны к снижению инициативы и эффективности.
   • Психологический аспект: Помимо материальной мотивации, важны нематериальные стимулы: признание, возможности для карьерного роста, благоприятный психологический климат, интересные задачи.
3. Организация труда и производства: Рациональная организация труда – это залог минимизации потерь и максимизации отдачи от персонала.
   • Оптимизация рабочих мест: Правильно организованное рабочее место (эргономика, доступность инструментов, достаточное освещение) сокращает время на выполнение операций и снижает утомляемость.
   • Рационализация графиков работы: Гибкие графики, сменная работа, удаленные форматы (где это применимо) могут значительно повысить удовлетворенность сотрудников и эффективность использования рабочего времени.
   • Стандартизация процессов: Четкие инструкции, регламенты и стандарты выполнения операций сокращают время на принятие решений, уменьшают вероятность ошибок и повышают общую производительность.
   • Управление численностью и структурой персонала: Оптимальное количество сотрудников для выполнения определенного объема работы, а также правильное распределение по квалификации и функциям, позволяют снизить операционные затраты и повысить производительность, что напрямую влияет на рентабельность.

Таким образом, повышение рентабельности персонала – это результат синергетического воздействия этих факторов. Предприятия, инвестирующие в развитие квалификации, разрабатывающие эффективные системы мотивации и постоянно совершенствующие организацию труда, создают прочную основу для устойчивого роста и высокой экономической эффективности.

Цифровые технологии и методы управления персоналом как инструмент оптимизации

В эпоху цифровой трансформации технологии становятся не просто вспомогательными инструментами, а движущей силой для оптимизации бизнес-процессов, в том числе и в сфере управления персоналом. Современные цифровые решения предоставляют уникальные возможности для сокращения непроизводительных затрат и повышения рентабельности персонала, предлагая более глубокий анализ и эффективное управление.

Системы учета и контроля рабочего времени

Одним из наиболее очевидных и эффективных способов борьбы с непроизводительными затратами является внедрение автоматизированных систем учета и контроля рабочего времени. Эти системы преобразуют процесс мониторинга из рутинной и часто субъективной процедуры в точный и объективный анализ.

• Функционал и преимущества: Современные системы учета рабочего времени (СУРВ), такие как Yaware.TimeTracker, Kickidler, CrocoTime, позволяют автоматически фиксировать время прихода и ухода сотрудников, время, проведенное за компьютером, активность в различных программах и на веб-сайтах. Некоторые системы также могут делать скриншоты рабочего стола, записывать видео, анализировать активность клавиатуры и мыши.
  • Рост производительности: Исследования показывают, что внедрение систем учета и контроля рабочего времени, таких как Yaware.TimeTracker, может привести к росту производительности труда одного сотрудника на 6,38%. Это достигается за счет повышения самодисциплины и фокусировки на рабочих задачах.
  • Повышение дисциплины: Использование биометрических систем учета рабочего времени (по отпечатку пальца, сканированию лица) значительно повышает дисциплину персонала и может увеличить общую эффективность работы на 11-13%. Это снижает количество опозданий, ранних уходов и прогулов.
  • Выявление нецелевого использования: Системы мониторинга активности сотрудников помогают выявлять нецелевое использование рабочего времени – просмотр социальных сетей, онлайн-игры, личную переписку. Обнаружив такие паттерны, руководство может принять меры по коррекции поведения или оптимизации нагрузки.
  • Объективная оценка: Данные систем предоставляют объективную картину загруженности и продуктивности каждого сотрудника, что является основой для справедливой оценки, премирования или принятия решений о дополнительном обучении.
  • Сокращение ручной работы: Автоматизация учета времени высвобождает ресурсы HR-специалистов и бухгалтеров от рутинного сбора и обработки табелей.

Применение HR-аналитики и Performance Management Systems

Если системы учета времени фокусируются на количестве, то HR-аналитика и Performance Management Systems (PMS) — на качестве и стратегическом управлении персоналом.

• HR-аналитика: Это процесс сбора, анализа и интерпретации данных о персонале для принятия обоснованных решений.
  • Переход от реактивного к стратегическому управлению: HR-аналитика позволяет компаниям перейти от реактивных действий (решение проблем по мере их возникновения) к стратегическому управлению персоналом. Она обеспечивает более точное прогнозирование бизнес-требований, выявляет скрытые зависимости между HR-метриками (например, текучесть кадров, вовлеченность, обучение) и бизнес-результатами (прибыль, производительность).
  • Индивидуальные планы управления: На основе анализа данных о производительности, вовлеченности, удовлетворенности сотрудников, а также прогнозирования карьерных траекторий, можно создавать индивидуальные планы развития и управления талантами.
  • Оптимизация затрат: Анализируя данные о текучести кадров, затратах на подбор и обучение, HR-аналитика помогает выявить неэффективные инвестиции и оптимизировать бюджеты.
• Performance Management Systems (PMS): Это комплексные системы управления эффективностью, которые автоматизируют циклы оценки, постановки целей, обратной связи и развития сотрудников.
  • Автоматизация оценки: PMS позволяют автоматизировать процессы оценки производительности, выявления сильных и слабых сторон сотрудников, а также областей для обучения и развития. Это значительно сокращает время, затрачиваемое на проведение аттестаций и составление отчетов.
  • Пов��шение продуктивности и рентабельности: Четко поставленные цели, регулярная обратная связь и персонализированные планы развития, поддерживаемые PMS, непосредственно способствуют повышению индивидуальной и командной продуктивности, что в конечном итоге увеличивает рентабельность персонала.
  • Развитие талантов: Системы помогают идентифицировать высокопотенциальных сотрудников, планировать их карьерный рост и обеспечивать необходимым обучением, что критически важно для удержания ценных кадров.

Автоматизация рекрутинга и адаптации персонала

Цифровые технологии кардинально меняют подходы к привлечению и интеграции новых сотрудников, делая эти процессы более быстрыми, эффективными и менее затратными.

• Системы отслеживания кандидатов (ATS) и ИИ в рекрутинге:
  • Эффективность найма: Системы ATS (Applicant Tracking Systems) автоматизируют рутинные операции в кадровом делопроизводстве, начиная от публикации вакансий и сбора резюме до их первичной обработки и планирования интервью. Искусственный интеллект (ИИ) в рекрутинге выходит за рамки простого отслеживания, предлагая инструменты для автоматического скрининга резюме, анализа языковых паттернов для оценки культурного соответствия, и даже проведения первичных интервью через чат-ботов. Это значительно увеличивает эффективность найма, сокращая время на поиск кандидата и снижая субъективность оценки.
  • Высвобождение ресурсов HR-специалистов: Автоматизация рутинных задач позволяет HR-специалистам сосредоточиться на более стратегических аспектах, таких как развитие бренда работодателя, глубокое интервьюирование и работа с высокопотенциальными кандидатами.
• Цифровые инструменты в адаптации:
  • Быстрая интеграция: Цифровые платформы для онбординга (адаптации) позволяют новым сотрудникам быстрее интегрироваться в компанию. Они предоставляют доступ к обучающим материалам, корпоративным регламентам, информации о коллегах и задачах в удобном формате.
  • Сокращение времени адаптации: Автоматизированные программы адаптации сокращают время, необходимое для достижения новым сотрудником полной продуктивности, минимизируя «потери» от длительного вхождения в должность.

Гибкие форматы работы и цифровые инструменты их поддержки

Пандемия COVID-19 ускорила повсеместное внедрение гибких форматов работы, и цифровые инструменты стали их неотъемлемой частью, демонстрируя значительный потенциал для оптимизации.

• Оптимизация использования рабочего времени: Гибкие графики работы (например, скользящий график, сжатая рабочая неделя) и удаленные форматы позволяют сотрудникам лучше управлять своим временем, адаптировать его под личные потребности, что может повысить их концентрацию и продуктивность в рабочие часы. Исследования показывают, что удовлетворенность сотрудников, имеющих гибкий график, выше, что положительно сказывается на их мотивации и производительности.
• Снижение операционных расходов: Удаленная работа позволяет предприятиям сокращать расходы на аренду офисных помещений, коммунальные услуги, транспортные расходы для сотрудников.
• Цифровые инструменты поддержки: Успешное внедрение гибких форматов невозможно без соответствующей цифровой инфраструктуры:
  • Платформы для совместной работы: Microsoft Teams, Slack, Google Workspace обеспечивают бесперебойную коммуникацию и обмен документами.
  • Системы управления проектами: Jira, Trello, Asana позволяют эффективно управлять задачами и контролировать прогресс удаленных команд.
  • Инструменты для видеоконференций: Zoom, Google Meet, Skype for Business делают возможным эффективное проведение совещаний и переговоров независимо от местоположения участников.

В совокупности, эти цифровые технологии и методы управления персоналом формируют мощный арсенал для любого современного предприятия, стремящегося не только выявлять и сокращать непроизводительные затраты, но и стратегически повышать рентабельность своих трудовых ресурсов в долгосрочной перспективе. Однако, действительно ли компании полностью используют потенциал этих инструментов или ограничиваются базовым функционалом?

Взаимосвязь непроизводительных затрат рабочего времени и общей экономической эффективности предприятия

Каждое предприятие стремится к повышению своей экономической эффективности, и в этом процессе рациональное использование рабочего времени играет центральную роль. Непроизводительные затраты рабочего времени не являются абстрактной проблемой; они имеют прямую, измеримую и часто весьма значительную цену, которая негативно сказывается на всех ключевых экономических показателях.

Прямые потери от нерационального использования рабочего времени

Самое очевидное, но часто недооцениваемое последствие непроизводительных затрат – это прямые экономические потери. Каждый час, который сотрудник тратит на непродуктивную деятельность или вынужденный простой, — это не просто потерянное время, это упущенная выгода и прямые финансовые убытки.

• Снижение объема производства: Если работник занят непродуктивными задачами или простаивает, он не создает продукцию или не оказывает услуги. Это напрямую ведет к сокращению физического объема производства или оказания услуг, что является базой для всех последующих финансовых показателей.
• Снижение выручки: Меньший объем производства или услуг означает меньшую возможность для реализации продукции на рынке. Каждый «недопроизведенный» час рабочего времени приводит к «недополученной» выручке. Если, например, один час работы сотрудника должен приносить предприятию X рублей выручки, то каждый час его непродуктивной работы – это потеря этих X рублей.
• Снижение прибыли: Уменьшение выручки при сохранении или даже росте постоянных издержек (заработная плата, аренда, амортизация) неизбежно ведет к снижению прибыли. Более того, непроизводительные затраты могут увеличивать себестоимость продукции, что также «съедает» прибыль. Например, если сотрудник простаивает из-за поломки оборудования, ему все равно выплачивается заработная плата, но при этом не создается ценность, что ухудшает соотношение затрат и результатов.

Пример упущенной выгоды:
Предположим, средняя заработная плата сотрудника составляет 250 рублей в час. Если из-за организационных проблем или нарушения дисциплины каждый сотрудник теряет в среднем 1 час рабочего времени в день, а на предприятии работает 100 человек, то ежедневные потери составляют: 100 чел. × 1 час/чел. × 250 руб./час = 25 000 рублей. В месяц (22 рабочих дня) это уже 550 000 рублей, а в год — 6 600 000 рублей. Эти потери включают в себя не только прямые затраты на оплату непродуктивного времени, но и упущенную выручку, которую можно было бы получить, будь это время использовано эффективно.

Влияние оптимизации рабочего времени на производительность труда и себестоимость

В противовес прямым потерям, рационализация использования рабочего времени оказывает мощное положительное влияние на ключевые показатели эффективности.

• Рост производительности труда: Это прямое следствие сокращения непроизводительных затрат. Когда сотрудники фокусируются на основных задачах, выполняют их без простоев и отвлечений, они производят больше продукции или услуг за ту же единицу времени. Производительность труда (отношение объема продукции к затраченному рабочему времени) является одним из главных факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия.
• Снижение себестоимости продукции: Рост производительности труда означает, что постоянные затраты (например, на амортизацию оборудования, аренду, заработную плату управленческого персонала) распределяются на больший объем продукции. Это приводит к снижению удельной себестоимости единицы продукции. Снижение себестоимости, в свою очередь, открывает возможности для:
  • Увеличения прибыли при неизменных ценах.
  • Снижения цен для завоевания большей доли рынка.
  • Инвестирования в развитие и инновации.
• Улучшение технико-экономических показателей: Оптимизация использования рабочего времени и снижение непроизводительных затрат положительно влияют практически на все технико-экономические показатели: повышается фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, улучшаются качественные характеристики продукции, сокращаются сроки выполнения заказов.

Рентабельность персонала как индикатор устойчивости и успешности

Рентабельность персонала – это не просто финансовый показатель; это комплексный индикатор, который отражает общую эффективность управления трудовыми ресурсами и является лакмусовой бумажкой для оценки устойчивости и успешности предприятия в долгосрочной перспективе.

• Отражение эффективности инвестиций: Высокая рентабельность персонала свидетельствует о том, что предприятие эффективно инвестирует в свой человеческий капитал – в заработную плату, обучение, условия труда. Эти инвестиции окупаются в виде высокой продуктивности и прибыли.
• Привлекательность для инвесторов: Предприятия с высокой рентабельностью персонала воспринимаются инвесторами как более стабильные и перспективные, поскольку они демонстрируют способность генерировать прибыль за счет эффективного использования ключевого ресурса.
• Конкурентное преимущество: В условиях дефицита квалифицированных кадров, способность предприятия максимально эффективно использовать потенциал своих сотрудников становится мощным конкурентным преимуществом.
• Прогностический характер: Динамика рентабельности персонала может служить опережающим индикатором будущих финансовых результатов. Снижение этого показателя может сигнализировать о назревающих проблемах в управлении персоналом, которые в будущем приведут к ухудшению общих финансовых показателей.

Таким образом, взаимосвязь между непроизводительными затратами рабочего времени и общей экономической эффективностью предприятия является прямой и неоспоримой. Эффективное управление временем не просто «экономит» часы, оно трансформирует эти часы в прибыль, конкурентные преимущества и устойчивое развитие. Игнорирование проблемы непроизводительных затрат – это не просто потеря времени, это потеря денег, рыночной доли и стратегических перспектив.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать проблему непроизводительных затрат рабочего времени и рентабельности персонала предприятия, подтвердив их критическое значение для общей экономической эффективности. В ходе работы были достигнуты поставленные цели и задачи.

Мы подробно рассмотрели теоретические основы, определив рабочее время как стратегический ресурс и классифицировав его потери по продолжительности и причинам, включая редко детализируемые явные и скрытые потери. Концепция рентабельности персонала была представлена как ключевой индикатор эффективности инвестиций в человеческий капитал.

Далее был детализирован инструментарий анализа: от методик расчета календарного, табельного, максимально возможного и фактического фондов рабочего времени до практических методов выявления непроизводительных затрат, таких как фотография рабочего дня, хронометраж и моментные наблюдения. Особое внимание уделено формулам расчета коэффициентов потерь (K₁, K₂, K₃) и рентабельности персонала (по прибыли на сотрудника и по фонду оплаты труда), что устраняет «слепые зоны» конкурентных материалов.

Анализ факторов влияния выявил, что как внутренние (организационно-технические проблемы, нарушения трудовой дисциплины), так и внешние (аварии, стихийные бедствия) факторы формируют картину потерь. Было подчеркнуто, что уровень квалификации, система мотивации и организация труда оказывают прямое влияние на рентабельность персонала, подкрепленное статистическими данными о связи с прибылью.

Значимой частью исследования стало изучение роли цифровых технологий. Мы показали, как современные системы учета и контроля рабочего времени, HR-аналитика, Performance Management Systems, автоматизация рекрутинга и адаптации, а также цифровые инструменты для поддержки гибких форматов работы, являются мощными катализаторами для снижения непроизводительных затрат и повышения рентабельности. Эти аспекты, часто лишь поверхностно затрагиваемые в других источниках, были раскрыты с детальным описанием функционала и преимуществ.

Наконец, была систематизирована и количественно обоснована взаимосвязь непроизводительных затрат с общей экономической эффективностью. Подчеркнуто, что каждый час нерационально использованного времени приводит к прямым потерям в объеме производства, выручке и прибыли, а оптимизация рабочего времени является прямым путем к росту производительности труда, снижению себестоимости и, как следствие, к устойчивому развитию предприятия.

На основе проведенного анализа можно сформулировать следующие ключевые практические рекомендации по оптимизации использования рабочего времени и повышению рентабельности персонала:

1. Внедрение комплексных систем учета и контроля рабочего времени: Использование автоматизированных СУРВ (с возможностью биометрической идентификации) для точной фиксации времени, выявления нецелевого использования и повышения дисциплины.
2. Регулярный HR-аудит и анализ потерь: Проведение систематических фотографий рабочего дня и хронометражных исследований для выявления скрытых потерь и организационно-технических проблем.
3. Разработка и реализация программ повышения квалификации: Инвестиции в обучение персонала должны быть стратегически спланированы, ориентированы на актуальные потребности и прямо связаны с показателями рентабельности.
4. Совершенствование системы мотивации: Внедрение прозрачной и справедливой системы материального и нематериального стимулирования, тесно увязанной с индивидуальными и командными результатами, а также с показателями рентабельности персонала.
5. Оптимизация организации труда и производства: Регулярный пересмотр и улучшение рабочих процессов, стандартизация операций, рациональная организация рабочих мест, а также внедрение гибких графиков работы, где это целесообразно.
6. Активное использование HR-аналитики: Построение системы сбора и анализа данных о персонале для принятия стратегических решений, прогнозирования потребностей и оценки эффективности HR-инициатив.
7. Автоматизация HR-процессов: Использование ATS с элементами ИИ для оптимизации рекрутинга и цифровых платформ для эффективной адаптации новых сотрудников, что высвободит ресурсы HR-специалистов для более стратегических задач.
8. Разработка планов реагирования на внешние факторы: Создание резервных систем, диверсификация поставщиков и страхование рисков для минимизации потерь от неконтролируемых внешних воздействий.

Применение этих рекомендаций позволит предприятиям не только эффективно бороться с непроизводительными затратами, но и трансформировать свой человеческий капитал в мощный фактор конкурентного преимущества и долгосрочного экономического успеха.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Москва: НОРМА, 2002. С. 55.
2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Н. А. Русак, В. И. Стражев, О. Ф Мигун; под общ. ред. В. И. Стражева. Минск, 2003. 229–234 с.
3. Баканов М. И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник / под ред. М. И. Баканова. 5-е изд., перераб. и доп. Москва: Финансы и статистика, 2004. 487–521 с.
4. Весник В. Р. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. Москва: ТК Велби, 2006. 49–58 с.
5. Волков О. Н. Экономика предприятия: Учебник. Москва: Издательство ЮНИТИ, 2006. 115–120 с.
6. Гинзбург А. И. Экономический анализ: Учеб. пособие. Москва: ИНФРА-М, 2007. 134–159 с.
7. Ермолович Л. Л., Сивчик Л. Г., Толкач Г. В., Щитникова И. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / под общ. ред. Л. Л. Ермолович. Минск: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2001. 420–447 с.
8. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. Москва: ИНФРА-М, 2005. 311–376 с.
9. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2003. 245–247 с.
10. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. Москва: ТК Велби, издательство Проспект, 2004. 315–346 с.
11. Лебедева С. Н., Казиначикова Н. А., Гавриков А. В. Экономика предприятия: Учебное пособие. Минск: Новое знание, 2001. 227–231 с.
12. Любушин П. В. Теория экономического анализа: Учеб. пособие. Москва: ЮРИСТ, 2002. 240–247 с.
13. Петров В. И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия: Учеб. пособие. Москва, 2001. 21–31 с.
14. Протасов В. Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. Москва: Финансы и статистика, 2003. 536 с.
15. Рыбин В. И., Джомилинская З. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий и объединений: Учебник. Москва: Финансы и статистика, 1998. 290–315 с.
16. Савицкая Г. В. Экономический анализ: учеб. 13-е изд., испр. Москва: Новое знание, 2007. 376–401 с.
17. Сергеев И. В., Веретенникова И. И. Экономика организаций (предприятий): учеб. / под ред. И. В. Сергеева. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. 415–426 с.
18. Управление персоналом на предприятии: Учебник для вузов / под ред. М. И. Бухалкова. Москва: Издательство Экзамен, 2005. 107–114 с.
19. Чечевицына Л. Н., Чуев И. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. Москва: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2006. 131–159 с.
20. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2002. 339–359 с.
21. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: ИНФРА-М, 2006. 169–174 с.
22. Экономика фирмы: Учебник / под общ. ред. проф. Н. П. Иващенко. Москва: ИНФРА-М, 2007. 190–205 с.
23. Солянкина Л. Н. Методы изучения затрат рабочего времени // Делопроизводство. 2007. № 3. С. 91–93.
24. Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 5. С. 20–30.
25. Павленко А. Определение численности персонала и затрат времени // Человек и труд. 2007. № 10. С. 53–56.
26. Бабынина Л. Чем определяется эффективность // Человек и труд. 2007. № 5. С. 82–84.
27. Гречухина Е. А. Анализ использования рабочего времени на предприятиях Республики Беларусь (2018) // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-ispolzovaniya-rabochego-vremeni-na-predpriyatiyah-respubliki-belarus/viewer (дата обращения: 03.11.2025).
28. Жирова Г. В., Рамазанова А. Д. Анализ эффективности использования персонала предприятия (2013) // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/59/8394/ (дата обращения: 03.11.2025).
29. Кутафьева Л. В. Пути повышения эффективности использования рабочего времени на предприятии (2017) // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/141/39626/ (дата обращения: 03.11.2025).
30. Лекция 4. Анализ использования рабочего времени // text.osu.ru. URL: https://text.osu.ru/sites/text.osu.ru/files/uch_posob/analiz_fin_rezultatov/r-4.pdf (дата обращения: 03.11.2025).
31. Потери рабочего времени и их влияние на бизнес // Crocotime. URL: https://www.crocotime.com/ru/blog/poteri-rabochego-vremeni-i-ih-vliyanie-na-biznes (дата обращения: 03.11.2025).
32. Прожерин П. В. Методические основы анализа рентабельности персонала предприятия (2017) // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-osnovy-analiza-rentabelnosti-personala-predpriyatiya (дата обращения: 03.11.2025).
33. Рентабельность: понятие, виды и методы расчета в экономике // Economic-s.ru. URL: https://www.economic-s.ru/ekonomika/rentabelnost-ponyatie-vidyi-i-metodyi-rascheta-v-ekonomike.html (дата обращения: 03.11.2025).
34. Учет рабочего времени: виды, показатели, как рассчитать // Bitcop.ru. URL: https://bitcop.ru/blog/uchet-rabochego-vremeni-vidy-pokazateli-kak-rasschitat/ (дата обращения: 03.11.2025).