Анализ и совершенствование организационной структуры ЗАО «Фармакор»: комплексный подход с учетом современных тенденций и ИИ

Внедрение искусственного интеллекта привело к росту производительности труда в 45% организаций, а более четверти (27,6%) компаний, использующих ИИ, сообщили о повышении безопасности труда. Эти данные ярко демонстрируют, что современные технологии не просто дополняют, но кардинально трансформируют ландшафт бизнеса, предъявляя новые требования к организационным структурам. В условиях столь динамичных изменений традиционные подходы к управлению требуют переосмысления, поскольку выживание и процветание напрямую зависят от способности компании к быстрой адаптации.

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования организационной структуры ЗАО «Фармакор»

Современная экономика — это калейдоскоп постоянных перемен, где стабильность уступает место адаптивности, а предсказуемость — гибкости. Фармацевтическая отрасль, в особенности, находится под перекрестным огнем регуляторных инноваций, технологических прорывов и меняющихся потребительских ожиданий. В этом высококонкурентном мире выживают и процветают лишь те компании, чьи внутренние механизмы способны не только выдерживать внешнее давление, но и активно использовать его для своего развития. Организационная структура, будучи невидимым скелетом любого предприятия, играет здесь ключевую роль: она определяет, насколько быстро и эффективно компания может принимать решения, адаптироваться к новым условиям и реализовывать стратегические цели. Недооценка её значимости в конечном итоге приводит к потере конкурентоспособности, даже при наличии выдающихся продуктов.

ЗАО «Фармакор», являясь одной из крупнейших российских фармацевтических компаний с почти 35-летней историей, розничной сетью и современным производством «Фармакор Продакшн», сталкивается с необходимостью постоянной оптимизации своих управленческих систем. От того, насколько гармонично выстроена ее организационная структура, зависят и операционная эффективность, и конкурентоспособность, и, в конечном итоге, способность выполнить свою миссию — обеспечить население России высококачественными лекарственными препаратами. Проблема заключается не просто в поддержании существующего порядка, а в поиске оптимальной конфигурации, способной интегрировать передовые управленческие практики и технологические инновации.

Целью настоящей курсовой работы является проведение глубокого анализа текущей организационной структуры ЗАО «Фармакор» и разработка научно обоснованных предложений по ее совершенствованию с учетом актуальных теоретических концепций и современных тенденций в организационном дизайне, включая влияние цифровизации и искусственного интеллекта.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть фундаментальные теоретические основы организационного проектирования и управления, проследив их эволюцию от классических школ до современных концепций.
2. Описать основные типы организационных структур, их преимущества и недостатки, а также проанализировать функции управления, принципы делегирования полномочий и роль организационной культуры.
3. Провести всесторонний анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Фармакор» для выявления факторов, влияющих на формирование и эффективность ее организационной структуры.
4. Изучить методы и критерии оценки эффективности организационных структур и применить их для выявления сильных и слабых сторон текущей структуры ЗАО «Фармакор».
5. Исследовать современные подходы и тенденции в организационном дизайне, включая гибкие структуры и влияние цифровой трансформации и искусственного интеллекта.
6. Разработать конкретные, научно обоснованные рекомендации по совершенствованию организационной структуры ЗАО «Фармакор», интегрируя передовые практики и инновационные технологии.

Структура данной работы последовательно раскрывает обозначенные задачи. В первом разделе рассматриваются теоретические основы. Далее следует анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Фармакор». Третий раздел посвящен методам оценки эффективности. В четвертом разделе представлены современные тенденции, а в пятом — конкретные предложения по оптимизации. Завершает работу заключение, подкрепляющее выводы исследования.

Теоретические основы организационного проектирования и управления

Организационная структура — это не просто схема со стрелками и квадратами, а живой организм, определяющий динамику и эффективность взаимодействия внутри компании. Понимание ее сущности, эволюции и разнообразия форм является краеугольным камнем для любого, кто стремится к оптимизации управленческих процессов. Ведь без этого фундаментального понимания любая попытка изменений будет лишь поверхностной, не способной принести долгосрочных результатов.

Понятие и сущность организационной структуры управления

В основе любого организованного действия лежит структура. Организационная структура управления (ОСУ) — это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, представляющее собой совокупность устойчивых связей и отношений между ее элементами. Она является тем невидимым каркасом, на котором формируются административные функции, и определяет, как именно сотрудники взаимодействуют друг с другом, как распределяются задачи, полномочия и ответственность. Проще говоря, ОСУ — это способ разделения, организации и координации деятельности организации, созданный для того, чтобы направлять усилия трудовых ресурсов и контролировать их работу.

Однако организация — это не только формальные связи. Не менее важна и организационная культура, которая является ее душой. Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей, убеждений, отношений, норм поведения и традиций, общих для всех сотрудников организации. Она определяет их действия и взаимодействия, формируя уникальный климат внутри компании. Культура — это самовоспроизводящаяся система социально допустимых моделей внутригрупповой жизнедеятельности, объединяющая субкультуры подразделений и выполняющая ряд критически важных функций: целеориентирующую (направляет к общим целям), функционально- и структурообразующую (влияет на формирование ролей и подразделений), адаптивную (помогает приспосабливаться к изменениям) и регулирующую (устанавливает правила поведения). Без сильной и адекватной культуры даже идеально спроектированная структура может оказаться неэффективной, поскольку отсутствие внутренних норм и ценностей обесценит самые продуманные формальные связи.

Эволюция управленческой мысли и основные теории организационного проектирования

История организационных структур — это летопись поиска идеальной формы, способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Научные теории в области организационных структур управления появились в начале XX века, а становление первых современных структур управления происходило во второй половине XIX – начале XX века под влиянием промышленной революции в Европе. Это был период, когда крупные промышленные предприятия начали осознавать необходимость систематизации и формализации управленческих процессов.

В первой половине XX века доминировали линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Эти структуры были ответом на потребность в эффективности массового производства и стандартизации. Однако к середине XX века крупные западные корпорации повсеместно перешли к дивизиональным структурам, что стало реакцией на усложнение продуктов, диверсификацию рынков и рост географического масштаба деятельности. Но и этот этап не стал конечной точкой: нестабильность внешней среды к концу XX века привела к появлению новых, более гибких типов организационных структур как в России, так и по всему миру. История развития менеджмента в XX веке свидетельствует об относительности консерватизма ОСУ и о том, что универсальной структуры управления не существует; ее выбор должен соответствовать целям организации с последующей периодической оценкой эффективности и модернизацией.

Ключевой вклад в осмысление принципов управления внесла классическая школа менеджмента, представленная такими гигантами мысли, как Анри Файоль и Макс Вебер.

• Анри Файоль (1841–1925), французский горный инженер, считается одним из основателей административной школы управления. Его взгляды, впервые публично изложенные в 1900 году, были систематизированы в труде «Общее и промышленное управление» (1916). Файоль выделил пять основных функций управления:
  1. Предвидение (Planifier): Разработка плана действий, прогнозирование будущего.
  2. Организация (Organiser): Создание структуры, распределение ресурсов и обязанностей.
  3. Распорядительство (Commander): Руководство персоналом, мотивация к выполнению задач.
  4. Координация (Coordonner): Согласование усилий различных подразделений и сотрудников.
  5. Контроль (Contrôler): Проверка соответствия результатов планам и принятие корректирующих мер.

  Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций, применимых к любой организации, независимо от ее размера и сферы деятельности.

• Макс Вебер (1864–1920), немецкий социолог и экономист, в начале XX века ввел в научный оборот термин «бюрократия» и разработал концепцию рациональной бюрократии, изложенную в его фундаментальном труде «Хозяйство и общество». Хотя сам термин был предложен Винсентом де Гурнэ в 1745 году, именно Вебер дал ему научное обоснование. Теория бюрократического построения организации Вебера характеризуется:
  • Высокой степенью разделения труда и специализации.
  • Развитой иерархией власти, где каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему.
  • Регламентированными цепочками команд и строгим соблюдением процедур.
  • Наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих единообразие и предсказуемость.
  • Безличностью отношений: решения принимаются на основе правил, а не личных предпочтений.
  • Профессиональной компетентностью: сотрудники назначаются на должности на основе квалификации.

  Вебер видел в бюрократии наиболее рациональную и эффективную форму организации для крупных и сложных систем, способную обеспечить стабильность и справедливость.

Позднее, во второй половине XX века, концепции организационного дизайна были значительно расширены благодаря работам таких ученых, как Генри Минцберг. Генри Минцберг выделил пять основных частей организации:

1. Стратегическая вершина (Strategic Apex): Высшее руководство, отвечающее за стратегическое направление и взаимодействие с внешней средой.
2. Средняя линия (Middle Line): Менеджеры, связывающие стратегическую вершину с операционным ядром, передающие указания и собирающие информацию.
3. Операционное ядро (Operating Core): Сотрудники, непосредственно производящие продукты или услуги.
4. Техноструктура (Technostructure): Аналитики и специалисты, стандартизирующие процессы, результаты и навыки (например, инженеры, бухгалтеры, HR-специалисты).
5. Вспомогательный персонал (Support Staff): Подразделения, предоставляющие косвенную поддержку основной деятельности (например, юридический отдел, PR, уборка).

Минцберг также добавил к этому списку организационную идеологию (культуру), которая пронизывает все части организации.

На основе этих пяти частей, а также различных механизмов координации, Минцберг описал пять основных конфигураций организационных структур:

• Простая структура (Simple Structure): Характерна для небольших, молодых организаций, где доминирует стратегическая вершина. Координация осуществляется через непосредственное руководство. Гибкая, но зависит от одного лидера.
• Машинная бюрократия (Machine Bureaucracy): Типична для крупных, зрелых организаций с массовым производством (например, фабрики). Доминирует техноструктура, координация через стандартизацию процессов. Эффективна, но неповоротлива.
• Профессиональная бюрократия (Professional Bureaucracy): Распространена в организациях, где работают высококвалифицированные специалисты (например, университеты, больницы). Доминирует операционное ядро, координация через стандартизацию навыков. Эффективна для сложных, но стандартных задач.
• Дивизиональная структура (Divisionalized Form): Характерна для крупных, диверсифицированных корпораций, где средняя линия доминирует над остальными. Координация через стандартизацию результатов. Позволяет оперативно реагировать на изменения рынка в каждом дивизионе.
• Адхократия (Adhocracy): Гибкая, инновационная структура, часто встречающаяся в высокотехнологичных отраслях. Доминирует вспомогательный персонал и операционное ядро, координация через взаимную корректировку. Идеальна для инновационных проектов, но может быть неэффективна для рутинных задач.

Координация в организациях, по Минцбергу, осуществляется через различные механизмы, которые являются ключевыми для функционирования любой структуры:

• Взаимная корректировка (Mutual Adjustment): Неформальное общение для координации работы.
• Непосредственное руководство (Direct Supervision): Один человек отвечает за работу других.
• Стандартизация процессов (Standardization of Work Processes): Определены методы выполнения работы.
• Стандартизация результатов (Standardization of Outputs): Определены конечные результаты работы.
• Стандартизация навыков (Standardization of Skills): Требуемые навыки и знания определены заранее.
• Стандартизация норм (Standardization of Norms): Общие ценности и убеждения определяют поведение (организационная идеология).

Таким образом, эволюция управленческой мысли от классических бюрократических моделей к более гибким, ситуационным подходам Минцберга демонстрирует постоянный поиск баланса между эффективностью, контролем и адаптивностью, что крайне важно для понимания современных организационных вызовов.

Классификация и основные типы организационных структур

Мир организационных структур невероятно разнообразен, но все их можно условно разделить на две большие категории: механистические и органические. Каждая из них имеет свои особенности, определяющие её эффективность в конкретных условиях.

• Механистические (бюрократические) структуры характеризуются жесткой иерархией, централизацией власти, высокой степенью формализации, специализацией и стандартизацией. Они эффективны в стабильной среде, где задачи хорошо определены и повторяемы. Примеры: линейная, функциональная, линейно-функциональная.
• Органические структуры являются более гибкими и адаптивными. У них меньшее число управленческих уровней, децентрализованная власть, низкая степень формализации и большая самостоятельность на низовом уровне. Они лучше подходят для динамичной, неопределенной среды. Примеры: дивизиональная, матричная, сетевая, адхократия.

Рассмотрим основные типы структур более детально:

1. Линейная структура управления — это простейшая и самая древняя форма организации, где каждый подчиненный имеет только одного непосредственного руководителя.
   • Преимущества:
     • Четкое распределение подчинения: каждый сотрудник знает, кому он подчиняется, что снижает вероятность конфликтов и путаницы.
     • Быстрое принятие решений: линейный руководитель, контролирующий все процессы в своем отделе, может оперативно принимать решения без согласования с другими функциональными подразделениями.
     • Единство и четкость распорядительства: приказы передаются по прямой цепочке, обеспечивая согласованность действий исполнителей.
   • Недостатки:
     • Ограниченные возможности для инноваций: жесткая иерархия может замедлять внедрение новых идей.
     • Замедленное принятие решений из-за многоуровневой иерархии: информация и решения должны проходить через множество уровней.
     • Возможное ощущение отстраненности сотрудников низших звеньев от стратегических решений: это может снижать мотивацию и инициативу.

   Такая структура эффективна преимущественно для решения оперативных, текущих задач и менее приспособлена к постоянно меняющимся условиям.

2. Функциональная организационная структура предполагает разделение труда в сфере управления, при котором однотипные виды работ передаются специальным службам (например, отдел маркетинга, отдел финансов, отдел производства). Каждый функциональный руководитель отвечает за свою область деятельности.
   • Достоинства:
     • Повышение эффективности работы благодаря специализации сотрудников: каждый занимается тем, в чем он наиболее компетентен.
     • Более точное планирование деятельности и распределение ресурсов функциональными менеджерами.
     • Упрощение контроля: каждый менеджер отвечает за свой участок работы.
   • Недостатки:
     • Сложность координации между отделами: снижение оперативности решения общих вопросов из-за возможного отсутствия единого центра ответственности за весь продукт или проект.
     • Проблема вертикальной изолированности: взаимодейст��ие между отделами может быть ограничено, приводя к недостаточному обмену информацией и затруднению совместной работы.
     • Возможные конфликты между функциональными подразделениями из-за приоритетов и ресурсов.
3. Линейно-функциональная структура управления представляет собой гибридную модель, объединяющую элементы линейного и функционального подходов. Линейные руководители контролируют общие процессы и координируют работу отделов для сохранения стратегической направленности, а функциональные подразделения выполняют специализированные задачи, повышая качество работы и профессионализм сотрудников. Она хорошо зарекомендовала себя при массовом производстве со стабильным ассортиментом продукции и незначительными изменениями технологии.
   • Применение: Особенно эффективна в крупных компаниях, которым необходимо сочетание строгой иерархии и высокой специализации отделов, например, на производственных предприятиях.
   • Преимущества:
     • Компетентность функциональных руководителей: высокое качество принятия решений в специализированных областях.
     • Возможности карьерного роста внутри функциональных подразделений.
     • Эффективное использование ресурсов за счет специализации.
     • Контроль деятельности подразделений и исполнителей.
     • Улучшенная координация в функциональных подразделениях.
   • Недостатки:
     • Чрезмерная централизация власти: верхние уровни могут быть перегружены.
     • Замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласований между линейными и функциональными руководителями.
     • Риск конфликтов между подразделениями из-за конкуренции за ресурсы или разных приоритетов.
4. Дивизиональные структуры формировались в крупных компаниях путем создания квазиавтономных подразделений (отделений), наделенных значительной хозяйственной самостоятельностью. Эти дивизионы могут быть организованы по продуктовому (например, отдел «лекарства от простуды», отдел «витамины»), региональному (отдел «европейский рынок», отдел «азиатский рынок») или рыночному признаку (отдел «B2C», отдел «B2B»).
   • История: Впервые начали применяться в конце 1920-х годов на предприятиях General Motors. К середине 1980-х годов около 95% крупнейших мировых компаний использовали эту модель управления.
   • Применение: Подходят для крупных корпораций с многопрофильной деятельностью, широкой номенклатурой продукции, регулярным обновлением каталога и большим штатом сотрудников, а также для компаний, планирующих выход на мировой рынок.
   • Преимущества:
     • Отделение оперативного управления от стратегического: позволяет высшему менеджменту сосредоточиться на долгосрочных задачах.
     • Упрощение иерархии на верхнем уровне.
     • Возможность дивизионам концентрироваться на продукте, потребителе или регионе: это приближает сложную организацию к ее внешней среде, делая ее более адаптивной.
     • Повышение ответственности руководителей дивизионов за конечные результаты.
   • Недостатки:
     • Увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала из-за дублирования функций в каждом дивизионе.
     • Возможное снижение координации между дивизионами, особенно при наличии общих ресурсов.
     • Риск развития узкодивизиональных интересов в ущерб общекорпоративным.

Каждый из этих типов структур имеет свою логику и наилучшим образом подходит для определенных условий. Выбор оптимальной конфигурации зависит от множества факторов, включая размер компании, сложность ее продуктов, динамику рынка и стратегические цели.

Функции управления, делегирование полномочий и организационная культура

Эффективное функционирование любой организационной структуры невозможно без четко определенных управленческих функций, умения распределять ответственность и сильной, соответствующей стратегии организационной культуры. Эти три элемента взаимосвязаны и являются основой для достижения устойчивого успеха.

• Функции управления: Это основные виды деятельности, которые выполняют руководители на всех уровнях для достижения целей организации. Традиционно выделяют следующие функции:
  1. Планирование: Определение целей, разработка стратегий и тактик для их достижения, составление бюджетов и программ.
  2. Организация: Создание структуры, распределение задач, полномочий и ответственности между сотрудниками и подразделениями, координация ресурсов.
  3. Мотивация: Побуждение сотрудников к эффективной работе, создание благоприятных условий для их развития и достижения целей.
  4. Контроль: Мониторинг деятельности, сравнение фактических результатов с запланированными, выявление отклонений и принятие корректирующих мер.
  5. Координация: Обеспечение согласованности действий всех элементов системы для достижения общей цели. Она пронизывает все остальные функции, связывая их воедино.
• Делегирование полномочий: Это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Делегирование не только освобождает время руководителя, позволяя ему сосредоточиться на стратегических задачах, но и повышает мотивацию сотрудников, развивает их профессиональные навыки и проверяет их потенциал.
  • Принципы успешного делегирования полномочий:
    • Четкое определение задачи: сотрудник должен ясно понимать, что от него требуется.
    • Уверенность в понимании задачи сотрудниками и наличии у них необходимых ресурсов: передача полномочий должна быть подкреплена обеспечением всем необходимым.
    • Предоставление конкретных инструкций и критериев оценки: сотрудник должен знать, как будет оцениваться его работа.
    • Принцип единоначалия: сотрудник не должен получать противоречивые указания от разных руководителей.
    • Ограничение нормы управления: каждый руководитель может эффективно управлять ограниченным числом подчиненных.
• Организационная культура: Как уже упоминалось, она является душой компании, ее неформальным кодексом поведения. Организационная культура оказывает глубокое влияние на поведение и ожидания каждого члена организации, формируя единое целое из субкультур отдельных подразделений.
  • Стратегическая роль культуры: Организационная культура является стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить их лояльность и облегчить общение.
  • Влияние на эффективность: Влияние культуры на эффективность организации в первую очередь определяется ее соответствием общей стратегии компании. Если культура поддерживает стратегию, она становится мощным двигателем успеха.
  • Инструмент производительности и качества: Организационная культура выступает в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Она регулирует все отношения людей в организации и является продуктом этих отношений, формируя отношение к труду, влияя на степень удовлетворенности трудом и на особенности организации труда.
  • Формирование ценностей: Критерии, используемые руководством при отборе, продвижении и увольнении сотрудников, оказывают сильное влияние на разделяемые ценности и, следовательно, на формирование организационной культуры.

Взаимосвязь этих элементов очевидна: эффективная организационная структура позволяет четко распределять управленческие функции и делегировать полномочия, а сильная организационная культура обеспечивает согласованность действий и мотивацию, необходимую для достижения стратегических целей. В противном случае, даже самые продуманные решения останутся на бумаге, не найдя своего воплощения в реальной работе.

Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Фармакор» как фактор формирования организационной структуры

Чтобы понять, почему организационная структура ЗАО «Фармакор» выглядит именно так, а не иначе, необходимо взглянуть на нее сквозь призму факторов, формирующих ее изнутри и снаружи. Организация не существует в вакууме; она является открытой системой, и ее существование невозможно без постоянного обмена с внешней средой.

Общая характеристика и специфика деятельности ЗАО «Фармакор»

ЗАО «Фармакор» — это не просто название, а значимый игрок на российском фармацевтическом рынке. Основанная в 1991 году, компания прошла путь от небольшого предприятия до одной из крупнейших фармацевтических компаний в России, чья миссия — обеспечить население РФ высококачественными лекарственными препаратами, сохранить и укрепить здоровье, а также улучшить качество жизни покупателей.

Особенностью «Фармакора» является уникальная двойная модель бизнеса: компания включает в себя как широкую розничную сеть, представленную аптеками, так и современное фармацевтическое производство «Фармакор Продакшн». Это производственное предприятие является российским фармацевтическим производством полного цикла, соответствующим международным стандартам GMP (Good Manufacturing Practice), что является критически важным показателем качества и надежности в фармацевтике. «Фармакор Продакшн», зарегистрированная 19 марта 1998 года, специализируется на производстве лекарственных средств, биологически активных добавок, космецевтики, специального питания и санитарно-гигиенических средств.

Компания предлагает широкий ассортимент продукции, включающий медикаменты, БАД, гомеопатические средства, изделия медицинского назначения и лечебную косметику. Примечательно, что 90% позиций лекарственных средств, производимых «Фармакор Продакшн», входят в перечень ЖНВЛП (жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов), что подчеркивает ее социальную значимость и стратегическое значение для здравоохранения.

Среднесписочная численность сотрудников «Фармакор Продакшн» составляет около 200 человек, с небольшим ростом в 2024 году, что указывает на стабильное развитие. Компания обладает необходимыми лицензиями на фармацевтическую деятельность и производство лекарственных средств, а также около 20 зарегистрированных товарных знаков, что свидетельствует о сильной позиции на рынке.

Целью компании является стремление занять ведущие позиции среди производителей лекарственных препаратов и продуктов питания, направленных на поддержание здоровья и улучшение качества жизни. «Фармакор Продакшн» позиционируется как лидер в своей области. Стратегия компании заключается в поиске оптимальных путей предложения продукции потребителям.

Организационная структура ЗАО «Фармакор», с ее сочетанием розничной сети и производственных подразделений, является сложным объектом исследования, включающим ее иерархию, распределение функций и полномочий, а также взаимодействие между различными подразделениями. Эта двойственность бизнеса обуславливает необходимость применения комплексных подходов к ее анализу и совершенствованию.

Анализ внешней среды (PESTEL-анализ)

Внешняя среда организации — это совокупность объективных внешних факторов, способных воздействовать на ее деятельность, находящихся за рамками ее непосредственного контроля. Она делится на факторы прямого воздействия (источники ресурсов, конкуренты, потребители, правовые акты) и косвенного воздействия (социально-политическая обстановка, экономическое положение, технологические тренды). Методология PESTEL-анализа является мощным инструментом для систематической оценки влияния этих факторов на бизнес компании.

Рассмотрим влияние каждого аспекта PESTEL на ЗАО «Фармакор»:

• Политические (Political):
  • Государственное регулирование фармацевтической отрасли: Жесткие требования к лицензированию, регистрации препаратов, стандартам GMP, ценообразованию на ЖНВЛП. Изменения в законодательстве (например, маркировка лекарственных средств) напрямую влияют на операционную деятельность и требуют быстрой адаптации.
  • Государственная поддержка: Программы импортозамещения, льготы для отечественных производителей могут создавать возможности для роста.
  • Геополитическая обстановка: Санкции, торговые ограничения могут влиять на доступность сырья, оборудования, а также на экспортные возможности.
  • Антимонопольное законодательство: Ограничения на концентрацию рынка.
• Экономические (Economic):
  • Макроэкономическая ситуация: Инфляция, колебания курсов валют (влияет на стоимость импортного сырья и оборудования), уровень доходов населения (влияет на покупательскую способность).
  • Рыночные тренды: Рост спроса на определенные группы препаратов (например, дженерики, БАДы, превентивная медицина).
  • Конкуренция: Высокая конкуренция как со стороны крупных международных, так и отечественных производителей и розничных сетей.
  • Доступность финансирования: Ставки кредитования для инвестиций в производство и развитие сети.
• Социальные (Social):
  • Демографические изменения: Старение населения, рост хронических заболеваний увеличивают спрос на определенные категории лекарств.
  • Изменения в образе жизни и здоровье: Повышение осведомленности о здоровом образе жизни, рост интереса к профилактике, БАДам и космецевтике.
  • Потребительские предпочтения: Требования к качеству, доступности, экологичности продукции.
  • Уровень образования и квалификации персонала: Доступность квалифицированных фармацевтов, технологов, менеджеров.
• Технологические (Technological):
  • Инновации в фармацевтическом производстве: Новые методы синтеза, биотехнологии, автоматизация, роботизация производства. «Фармакор Продакшн» как современное производство должно постоянно инвестировать в модернизацию.
  • Цифровизация: Внедрение информационных систем для управления запасами, логистикой, продажами, электронный документооборот, CRM-системы.
  • Развитие ИИ и машинного обучения: Потенциал для оптимизации R&D, маркетинга, персонализации предложений, управления производством.
  • Технологии для розничной торговли: Онлайн-аптеки, системы онлайн-заказа, омниканальные продажи.
• Экологические (Environmental):
  • Экологические стандарты и нормы: Требования к утилизации отходов производства, очистке сточных вод, соответствие экологическим нормам.
  • Общественное давление: Растущая требовательность к экологической ответственности бизнеса.
• Правовые (Legal):
  • Законодательство в области труда: Права сотрудников, охрана труда.
  • Защита прав потребителей: Требования к качеству продукции, информации.
  • Авторское право и патенты: Защита интеллектуальной собственности, лицензирование.
  • Законодательство о рекламе: Ограничения на продвижение лекарственных средств.

Таким образом, внешняя среда ЗАО «Фармакор» характеризуется высокой степенью регулирования, динамичной конкуренцией и быстрыми технологическими изменениями, что требует от организационной структуры не только стабильности, но и значительной адаптивности.

Анализ внутренней среды (SWOT-анализ и ресурсный подход)

Внутренняя среда организации включает элементы, которые находятся под контролем организации: организационная структура, культура, ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) и технологии. Для ее анализа традиционно используется SWOT-анализ, который позволяет определить стратегические позиции предприятия, выявляя сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны внутренней среды, а также возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) внешней среды. Дополняет его ресурсный подход, который сосредоточен на ресурсах как источниках конкурентных преимуществ.

SWOT-анализ для ЗАО «Фармакор»:

Категория	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Внутренняя	1. Собственное современное производство «Фармакор Продакшн»: Соответствие стандартам GMP, полный цикл. 2. Широкий ассортимент продукции: Лекарства, БАДы, косметика, ЖНВЛП (90%). 3. Развитая розничная сеть: Прямой доступ к потребителю. 4. Узнаваемость бренда: Компания основана в 1991 году, долгая история на рынке. 5. Лицензии и товарные знаки: Гарантия легальности и уникальности продукции. 6. Стабильный штат сотрудников «Фармакор Продакшн»: Около 200 человек, небольшой рост.	1. Сложность координации между розничной сетью и производством из-за разной специфики бизнеса. 2. Риск чрезмерной централизации в управлении такой крупной и многопрофильной структурой. 3. Потенциальное дублирование функций в управленческом аппарате разных подразделений. 4. Зависимость от конкретных поставщиков сырья (если есть). 5. Консерватизм или инертность в принятии решений в сложной иерархии.
Внешняя	1. Растущий спрос на фармацевтическую продукцию и БАДы. 2. Государственная поддержка отечественного фармпроизводства. 3. Развитие цифровых технологий (ИИ, онлайн-продажи) как новые каналы роста и оптимизации. 4. Возможности для расширения рынков (новые регионы, экспорт). 5. Партнерства и коллаборации с исследовательскими центрами, IT-компаниями.	1. Высокая конкуренция на фармацевтическом рынке. 2. Жесткое государственное регулирование и риск частых изменений в законодательстве. 3. Колебания курса валют и инфляция, влияющие на себестоимость. 4. Быстрые технологические изменения, требующие постоянных инвестиций. 5. Этические и социальные вызовы (например, доступность цен на ЖНВЛП).

Ресурсный подход:

Ресурсный подход к стратегическому анализу внутренней среды предприятия предполагает, что внутренняя среда представлена статической и динамической составляющими организационного потенциала, и сосредоточен на ресурсах как источниках конкурентных преимуществ. Для ЗАО «Фармакор» ключевыми ресурсами, создающими конкурентные преимущества, являются:

• Производственные мощности: Современное производство «Фармакор Продакшн», соответствующее GMP, — это уникальный и труднокопируемый ресурс. Возможность контролировать весь цикл производства (от сырья до готового продукта) обеспечивает качество и гибкость.
• Бренд и репутация: Многолетняя история и узнаваемость бренда «Фармакор» на рынке РФ, а также соответствие продукции перечню ЖНВЛП, формируют высокий уровень доверия потребителей.
• Кадры: Квалифицированный персонал в производстве, НИОКР (R&D), маркетинге и розничной торговле, а также опытный управленческий состав.
• Интеллектуальные ресурсы: Наличие около 20 зарегистрированных товарных знаков, а также потенциал для НИОКР в разработке новых продуктов.
• Распределительная сеть: Собственная розничная сеть обеспечивает прямой канал сбыта и обратную связь с потребителем, что является значительным преимуществом.
• Финансовые ресурсы: Достаточные для инвестиций в модернизацию и развитие.

Таким образом, внутренняя среда ЗАО «Фармакор» обладает значительным потенциалом, особенно в производственной и рыночной сферах. Однако специфика ее двойной бизнес-модели (розница и производство) создает сложности в координации и управлении, что требует особого внимания при проектировании организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды позволяет определить ключевые точки, которые должна учитывать ОСУ для эффективного функционирования и реализации стратегических целей.

Методы и критерии оценки эффективности организационной структуры ЗАО «Фармакор»

Оценка эффективности организационной структуры — это не просто академическое упражнение, а критически важный процесс, позволяющий определить, насколько хорошо «скелет» компании справляется со своими функциями, и выявить зоны для улучшения. Она позволяет определить ее уровень с целью совершенствования или выбора наиболее оптимального варианта на стадии проектирования или реструктуризации.

Общие принципы и подходы к оценке эффективности ОСУ

Эффективность организационной структуры определяется степенью упорядоченности ее взаимосвязанных элементов и обеспечением взаимодействия для получения интегрального общего эффекта. Иными словами, структура эффективна, если она способствует достижению целей организации с минимальными затратами ресурсов и максимальной синергией. В противном случае, компания рискует столкнуться с проблемами замедленной реакции на изменения рынка, низкой мотивацией персонала и неоптимальным использованием ресурсов.

Для более полной оценки организационной эффективности могут использоваться вспомогательные показатели, такие как:

• Уровень производственных связей: Насколько хорошо взаимодействуют производственные подразделения, нет ли разрывов или избыточных звеньев.
• Диапазон управления (норма управляемости): Оптимальное количество подчиненных у одного руководителя, позволяющее эффективно координировать их работу.
• Степень стабильности кадров: Высокая текучесть кадров может свидетельствовать о неэффективности структуры (например, из-за чрезмерной бюрократии или отсутствия мотивации).

Эффективность функционирования организации также зависит от того, как протекают процессы кооперации между индивидами и частями организации, принятия решений, контроля, коммуникации и посвященности организации. Хорошая структура должна способствовать плавному протеканию этих процессов.

Количественные и качественные критерии оценки эффективности

Для всесторонней оценки эффективности организационной структуры применяются как количественные, так и качественные критерии.

Количественные показатели (для действующей структуры):
Эти показатели позволяют измерить эффективность, исходя из конкретных числовых данных:

1. Экономичность: Доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости продукции или общей выручке.
   • Формула: Экономичность = (Затраты на АУП / Выручка) × 100%
   • Интерпретация: Чем ниже этот показатель, тем более экономичной считается структура. Однако чрезмерное сокращение затрат на АУП может привести к снижению управляемости.
2. Коэффициент уровня централизации функций управления (\(К_{ц}\)): Показывает степень концентрации полномочий на верхних уровнях управления.
   • Формула: \(К_{ц}\) = (Количество функций, выполняемых централизованно / Общее количество функций управления)
   • Интерпретация: Чем ближе к 1, тем централизация сильнее. Высокий \(К_{ц}\) может замедлять принятие решений, низкий — приводить к потере контроля.
3. Коэффициент уровня управляемости (\(К_{у}\)): Среднее количество подчиненных на одного управленца.
   • Формула: \(К_{у}\) = (Общее количество сотрудников / Общее количество управленцев)
   • Интерпретация: Существуют оптимальные нормы управляемости для разных типов организаций. Чрезмерно высокий \(К_{у}\) означает перегрузку руководителя, низкий — избыток управленческого персонала.
4. Коэффициент звенности (\(К_{з}\)): Количество звеньев управления, соотношение фактических и оптимальных звеньев.
   • Формула: \(К_{з}\) = Фактическое количество звеньев / Оптимальное количество звеньев
   • Интерпретация: Большое количество звеньев (\(К_{з}\) > 1) указывает на «раздутость» структуры, замедление коммуникаций и принятия решений.
5. Коэффициент дублирования функций (\(К_{дф}\)): Показывает наличие повторяющихся функций в разных подразделениях.
   • Формула: \(К_{дф}\) = (Количество дублирующихся функций / Общее количество функций управления)
   • Интерпретация: Высокий \(К_{дф}\) свидетельствует о неэффективном распределении обязанностей и излишних затратах.

Также используются показатели, характеризующие потенциал организации с точки зрения использования внутренних возможностей, и критерии эффективности каждого элемента ОСУ с позиций реализации цели (целевая эффективность) и обеспечения минимума затрат (ресурсная эффективность).

Качественные критерии (для проектируемых и действующих структур):
Эти критерии оценивают свойства структуры, которые трудно измерить числом, но которые критически важны для ее функционирования:

• Оперативность: Скорость принятия и реализации управленческих решений.
• Адаптивность: Способность структуры быстро перестраиваться в ответ на изменения внешней и внутренней среды.
• Экономичность аппарата управления: Помимо прямого измерения затрат, это также оценка рациональности использования ресурсов.
• Уровень мотивации персонала: Влияние структуры на вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.
• Контролируемость: Насколько эффективно высшее руководство может осуществлять контроль над деятельностью всех подразделений.
• Гибкость: Способность структуры поддерживать инициативу и инновации.
• Надежность: Способность структуры функционировать без сбоев.

Оценка эффективности может проводиться экспертным методом, преимущественно по качественным критериям, когда группа экспертов (руководители, специалисты) выставляет оценки по заранее определенным шкалам.

Применение методов оценки для ЗАО «Фармакор»

Для ЗАО «Фармакор», учитывая ее сложную структуру, сочетающую розничную сеть и производственное подразделение «Фармакор Продакшн», применение комплексных методов оценки является крайне важным.

Количественная оценка:
Если бы были доступны финансовые и штатные данные, можно было бы рассчитать следующие показатели:

• Экономичность: Определить долю затрат на содержание всего управленческого аппарата (как в рознице, так и в производстве) в общей выручке компании. Это позволило бы выявить, не слишком ли велики административные расходы.
• Коэффициент уровня централизации функций управления: Например, для ЗАО «Фармакор» можно оценить, насколько централизованы функции закупок сырья для производства и товаров для розницы, маркетинговые решения, управление персоналом. Если большинство решений принимается на верхнем уровне, это может указывать на высокую централизацию. В условиях динамичной розницы это может замедлять реакцию на изменения спроса.
• Коэффициент уровня управляемости: Рассчитать среднее количество подчиненных на одного руководителя для разных уровней и подразделений (например, для производственных цехов, отделов розничной сети, функциональных служб). Отклонения от оптимальных норм указывают на потенциальные проблемы. Например, в производстве, где процессы более стандартизированы, норма управляемости может быть выше, чем в НИОКР или маркетинге.
• Коэффициент звенности: Определить количество управленческих уровней от генерального директора до операционного ядра в розничной сети и на производстве. Избыточное количество звеньев будет замедлять коммуникации.
• Коэффициент дублирования функций: Идентифицировать, например, функции по маркетингу, HR или финансам, которые могут дублироваться как в управлении розничной сетью, так и в «Фармакор Продакшн», и предложить меры по их консолидации или более четкому разграничению.

Качественная оценка (экспертный метод):
Даже без конкретных финансовых данных, экспертная оценка, опирающаяся на факты о ЗАО «Фармакор», может дать ценные инсайты:

• Оперативность: Учитывая наличие розничной сети, оперативность принятия решений о ценах, акциях, ассортименте крайне важна. Производственная часть также требует оперативности в реагировании на дефекты или изменения в нормативах.
• Адаптивность: Насколько быстро компания реагирует на появление новых лекарственных препаратов у конкурентов, изменения в законодательстве или потребительских предпочтениях. Соответствие стандартам GMP уже говорит о высокой степени формализации, но это не должно мешать адаптивности.
• Уровень мотивации: Двойная структура (розница/производство) может создавать разные корпоративные культуры и, как следствие, разный уровень мотивации. Важно, чтобы сотрудники производственного блока чувствовали свою причастность к розничной сети и наоборот.
• Контролируемость: Как осуществляется контроль за качеством продукции на производстве и за обслуживанием в рознице? Не приводит ли сложность структуры к ослаблению контроля?

Предполагается, что для ЗАО «Фармакор» наиболее релевантными для анализа будут критерии, касающиеся интеграции двух крупных блоков (производство и розница), а также адаптивности к быстро меняющимся условиям фармацевтического рынка. Например, низкая адаптивность и замедленное принятие решений могут быть критическими в фармацевтике, где жизненный цикл продукта может быть коротким, а регуляторные изменения — частыми. Высокие затраты на АУП из-за дублирования функций также могут снижать конкурентоспособность.

Особое внимание следует уделить выявлению потенциальных «слепых зон», таких как:

• Недостаточное взаимодействие между НИОКР на производстве и маркетингом розничной сети, что может приводить к разработке продуктов, не востребованных рынком, или, наоборот, упущению рыночных возможностей.
• Разные системы мотивации и оценки эффективности для сотрудников розницы и производства, которые могут создавать внутренние конфликты.
• Отсутствие единой информационной системы, интегрирующей данные по производству, логистике и продажам, что затрудняет оперативное управление и аналитику.

Применение этих методов позволит не только оценить текущее состояние организационной структуры ЗАО «Фармакор», но и заложить основу для разработки конкретных, целенаправленных рекомендаций по ее совершенствованию.

Современные подходы и тенденции в организационном дизайне и их применение для ЗАО «Фармакор»

Мир меняется с беспрецедентной скоростью, и организационные структуры, которые еще вчера считались передовыми, сегодня могут оказаться устаревшими. Современная хозяйственная среда характеризуется высокой динамикой и неопределенностью, что обуславливает переход к гибким, органическим типам организационной структуры. Это не просто модный тренд, а насущная необходимость для выживания и процветания. Почему же традиционные подходы перестали быть достаточными в новой реальности?

Гибкие и адаптивные организационные структуры

Традиционные иерархические структуры, разработанные для стабильного мира, с трудом справляются с задачами быстрого реагирования на изменения, инноваций и вовлечения сотрудников. В ответ на это возникли и получили широкое распространение гибкие и адаптивные структуры:

1. Сетевые и виртуальные организации:
   • Сетевая структура — это децентрализованная модель, где компания выступает как центральный узел, вокруг которого взаимодействуют независимые партнеры (поставщики, производители, дистрибьюторы, НИОКР-центры). Переход к сетевой структуре, как правило, осуществляется постепенно, когда традиционная иерархия последовательно замещается более «плоскими» структурами прямого сотрудничества, в которых бюрократические отношения постепенно вытесняются. Это позволяет организации быть более гибкой, концентрироваться на своих ключевых компетенциях и быстро формировать временные альянсы.
   • Виртуальные организации идут еще дальше, часто не имея физического офиса или постоянного штата, объединяясь для реализации конкретного проекта или задачи и распадаясь после ее выполнения. Они максимально используют возможности цифровых технологий для удаленной работы и взаимодействия.
2. Agile-организация: Это модель управления, позволяющая компаниям быстро реагировать на изменения рынка и потребности клиентов, основывающаяся на активном сотрудничестве, коммуникации и непрерывной обратной связи. Зародившись в IT-сфере, Agile-принципы вышли далеко за ее пределы и стали применяться в маркетинге, HR, разработке продуктов.
   • Ключевые элементы Agile-организаций:
     • Гибкий, распределенный подход к созданию ценности: команды работают над небольшими, инкрементальными улучшениями.
     • Постоянное обучение и адаптация: непрерывный цикл обратной связи и улучшений.
     • Полная прозрачность информации: все участники имеют доступ к необходимой информации.
     • Возможность быстрого формирования многофункциональных команд: команды автономны и обладают всеми необходимыми навыками для выполнения задачи.
     • Ориентация на клиента: ценность создается для конечного пользователя.
3. Холакратия (Holacracy): Является одной из форм гибкого управления, которая децентрализует власть, заменяя иерархию системой самоуправляемых кругов и ролей. В холакратии нет традиционных должностей, а есть роли с четко определенными полномочиями и обязанностями. Каждый сотрудник обладает полной властью в рамках своей роли, а принятие решений происходит на основе «советов» (governance meetings), где обсуждаются и утверждаются правила и процессы.
   • Принципы Холакратии:
     • Разделение на круги: Организация состоит из вложенных кругов, каждый со своей целью.
     • Ролевая структура: Сотрудники занимают несколько ролей в разных кругах.
     • Процессы управления: Четкие правила для принятия решений и изменения структуры.
     • Делегирование полномочий: Автономия в рамках своей роли.

   Холакратия способствует максимальной вовлеченности, ответственности и быстрому принятию решений на местах, но требует высокой зрелости сотрудников и четкого понимания ролей.

Цифровая трансформация и влияние искусственного интеллекта на организационные структуры

Воздействие цифровизации и искусственного интеллекта (ИИ) на организационные структуры является одной из наиболее значимых тенденций современности. Цифровая трансформация — это не просто автоматизация, а глубокая перестройка бизнес-процессов, культуры и клиентского опыта.

• Цифровизация экономики требует трансформации организационных структур управления и производства, а также внедрения цифровой организационной структуры, способной быстро адаптироваться к потребностям компании. Это подразумевает переход от аналоговых процессов к цифровым, внедрение сквозной автоматизации и использование данных для принятия решений.
• Искусственный интеллект (ИИ) играет все более важную роль в трансформации корпоративных процессов:
  • Автоматизация управленческой деятельности: ИИ позволяет автоматизировать многие рутинные аспекты управленческой деятельности, такие как анализ данных, формирование отчетов, планирование ресурсов, управление запасами. Это освобождает менеджеров для более стратегических и креативных задач.
  • Повышение доступности и прозрачности информации: Системы ИИ могут агрегировать, анализировать и представлять огромные объемы данных, делая их более доступными и понятными для принятия решений на всех уровнях.
  • Рост производительности труда: Внедрение ИИ привело к росту производительности труда в 45% организаций. По данным некоторых исследований, ИИ может сэкономить сотрудникам до 12 часов в неделю в течение пяти лет. Например, в США использование генеративного ИИ в ноябре 2024 года позволило работникам в среднем сэкономить 5,4% рабочего времени, или 2,2 часа при 40-часовой рабочей неделе.
  • Повышение качества продукции/услуг и эффективности бизнес-процессов: Отмечен рост качества продукции или услуг в 54,3% случаев и повышение эффективности бизнес-процессов в 51% случаев благодаря ИИ. Это достигается за счет оптимизации контроля качества, предиктивной аналитики, улучшения логистики и персонализации клиентского сервиса.
  • Повышение безопасности труда: Более четверти организаций (27,6%), использующих ИИ, сообщили о повышении безопасности труда, например, за счет мониторинга опасных условий или автоматизации рискованных операций.
  • Снижение цифрового неравенства и сокращение разрыва в навыках: ИИ способствует более быстрому выполнению задач и повышению качества результатов, сокращая разрыв в навыках между малоквалифицированными и высококвалифицированными работниками. Он может выступать в роли «интеллектуального помощника», позволяя менее опытным сотрудникам выполнять более сложные задачи.
  • Области применения ИИ: ИИ чаще всего применяется в маркетинге и продажах (55,9% компаний), управлении организацией (39,9%), работе с персоналом (16,5%) и логистике и транспорте (17,4%). В финансовых организациях и торговле более 80% компаний использовали ИИ в маркетинге и продажах. Это свидетельствует о широком спектре его применения.
  • Вклад в экономику: Общий вклад ИИ в рост мирового ВВП может составить от 15% до 40%.

Влияние этих тенденций на организационные структуры проявляется в формировании более «плоских», децентрализованных и адаптивных моделей, где акцент смещается от иерархии к сетевому взаимодействию, от жестких правил к самоуправляемым командам, а рутинные операции передаются интеллектуальным системам.

Потенциал применения современных подходов для ЗАО «Фармакор»

Для ЗАО «Фармакор» с ее уникальной двойной моделью бизнеса (розница и производство) и строгими стандартами качества (GMP) применение современных подходов к организационному дизайну открывает огромные возможности для повышения эффективности и конкурентоспособности.

1. Интеграция Agile-принципов:
   • В НИОКР и разработке новых продуктов («Фармакор Продакшн»): Вместо длительных, последовательных циклов, можно внедрить Agile-методологии для итеративной разработки новых лекарственных форм, БАДов или космецевтики. Многофункциональные команды, включающие химиков, технологов, маркетологов и регуляторных специалистов, смогут быстрее реагировать на рыночные потребности и регуляторные изменения, выпуская «минимально жизнеспособные продукты» (MVP) для тестирования.
   • В маркетинге и продажах (розничная сеть и производство): Agile-команды могут быстро разрабатывать и тестировать новые маркетинговые кампании, акции, предложения для аптек, основываясь на анализе данных о продажах и потребительском поведении. Это позволит оперативно адаптироваться к сезонному спросу или изменениям конкурентной среды.
   • Для кросс-функционального взаимодействия: Формирование Agile-команд для решения конкретных задач, требующих участия как производственных, так и розничных подразделений (например, запуск нового продукта через аптечную сеть, оптимизация цепочек поставок).
2. Элементы Холакратии:
   • Делегирование полномочий в розничной сети: В условиях множества аптечных точек, можно внедрить элементы холакратии, предоставив руководителям аптек или групп аптек больше автономии в рамках их «круга» (географического региона или продуктовой категории). Это позволит им быстрее реагировать на локальные особенности рынка, адаптировать ассортимент и ценовую политику, не дожидаясь решений центрального офиса.
   • Внедрение ролевой структуры: Вместо жестких должностных инструкций, можно определить «роли» с четкими областями ответственности и полномочиями, что позволит сотрудникам более гибко перераспределять задачи и принимать решения.
3. Внедрение ИИ в управленческие процессы:
   • Оптимизация управления запасами в розничной сети: ИИ-системы могут анализировать данные о продажах, сезонности, акциях и внешних факторах (погода, праздники) для точного прогнозирования спроса и автоматического формирования заказов. Это снизит излишки и дефицит товаров, сократит потери и повысит оборачиваемость.
   • Предиктивная аналитика в производстве «Фармакор Продакшн»: ИИ может анализировать данные с производственных линий для предсказания сбоев оборудования, оптимизации технологических процессов, контроля качества продукции и минимизации брака. Это критически важно для соблюдения стандартов GMP.
   • Автоматизация НИОКР: ИИ-инструменты могут ускорить поиск новых молекул, анализ научных публикаций, моделирование свойств веществ, значительно сокращая время и стоимость разработки новых препаратов.
   • Персонализация предложений для клиентов: На основе данных о покупках и предпочтениях, ИИ может формировать индивидуальные рекомендации для покупателей аптек, улучшая клиентский сервис и повышая лояльность.
   • Оптимизация логистики и цепочек поставок: ИИ может анализировать маршруты доставки, загрузку транспорта, сроки годности продукции, предлагая оптимальные решения для сокращения издержек и повышения скорости.
   • HR-функции: ИИ может помочь в подборе персонала (анализ резюме, чат-боты), обучении (персонализированные курсы) и анализе удовлетворенности сотрудников.

Например, для ЗАО «Фармакор» можно представить, что ИИ-система способна анализировать данные о продажах антибиотиков в аптеках розничной сети, сопоставлять их с эпидемиологическими данными по регионам и автоматически корректировать объемы производства и распределения на «Фармакор Продакшн», минимизируя риски дефицита или перепроизводства. Или же ИИ может анализировать отзывы клиентов о космецевтике, выявляя скрытые тренды и предпочтения, которые затем будут использованы НИОКР-отделом для разработки новых продуктов.

Таким образом, внедрение гибких структур и, особенно, широкое применение ИИ не просто улучшит отдельные процессы, но и позволит ЗАО «Фармакор» трансформировать свою организационную структуру, сделав ее более адаптивной, эффективной и ориентированной на будущее, способной не только выдерживать конкуренцию, но и стать лидером инноваций в фармацевтической отрасли.

Предложения по совершенствованию организационной структуры ЗАО «Фармакор»

Проведенный комплексный анализ теоретических концепций, факторов внешней и внутренней среды, а также современных тенденций в организационном дизайне позволяет перейти к формированию конкретных предложений по совершенствованию организационной структуры ЗАО «Фармакор». Главная задача — не просто указать на недостатки, но и предложить научно обоснованные, практически применимые решения, которые повысят эффективность компании, обеспечивая её устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Диагностика текущей организационной структуры ЗАО «Фармакор»

На основе проведенного анализа можно сформулировать следующие ключевые выводы о текущей организационной структуре ЗАО «Фармакор»:

Сильные стороны:

1. Интеграция производства и розницы: Наличие собственного фармацевтического производства «Фармакор Продакшн» и обширной розничной сети является уникальным конкурентным преимуществом, обеспечивающим контроль над всей цепочкой создания стоимости и прямой доступ к потребителю.
2. Соответствие стандартам GMP: Производственная часть компании соответствует высоким международным стандартам, что гарантирует качество продукции и открывает возможности для расширения рынков.
3. Широкий ассортимент и ЖНВЛП: Наличие 90% продукции в перечне ЖНВЛП подчеркивает социальную значимость и стабильность спроса.
4. Опыт и бренд: Более чем 30-летняя история и узнаваемый бренд обеспечивают доверие потребителей и партнеров.

Проблемные зоны (выявленные «слепые зоны» конкурентов и нашего анализа):

1. Потенциальная разобщенность между розницей и производством: Несмотря на принадлежность одной компании, специфика управления аптечной сетью и высокотехнологичным производством может приводить к разным операционным культурам, приоритетам и, как следствие, к недостаточной координации. Это может замедлять запуск новых продуктов или неоптимальное управление запасами.
2. Риск чрезмерной централизации и бюрократизации: При таком масштабе и наличии двух крупных, разнородных блоков, существует опасность формирования многоуровневой, инертной иерархии, что снижает оперативность принятия решений и адаптивность к рыночным изменениям.
3. Возможное дублирование функций: Некоторые поддерживающие функции (например, маркетинг, HR, IT, логистика) могут дублироваться в управленческом аппарате розницы и производства, что ведет к излишним затратам и неэффективному использованию ресурсов.
4. Недостаточная гибкость в условиях динамичного рынка: Фармацевтический рынок быстро меняется. Если структура слишком жесткая, она не сможет оперативно реагировать на появление новых конкурентов, изменение потребительских предпочтений или новые регуляторные требования.
5. Ограниченное использование потенциала цифровизации и ИИ: Вероятно, компания еще не полностью интегрировала передовые цифровые технологии и ИИ в свои управленческие и операционные процессы, что приводит к упущению значительных возможностей для повышения производительности, качества и эффективности.

Таким образом, ЗАО «Фармакор» обладает прочным фундаментом, но для достижения своих стратегических целей и сохранения лидерских позиций в условиях современной динамичной среды, ей необходимо активно трансформировать свою организационную структуру, устраняя выявленные недостатки и внедряя инновационные подходы.

Разработка рекомендаций по оптимизации

На основе проведенной диагностики и анализа современных тенденций предлагаются следующие конкретные шаги по изменению или адаптации организационной структуры ЗАО «Фармакор»:

1. Усиление интеграции и координации между производством и розницей:
   • Создание межфункциональных «центров компетенций» или Agile-команд: Формирование временных или постоянных команд, включающих представителей производства (НИОКР, технологи), маркетинга, логистики и розницы. Эти команды будут работать над конкретными задачами, такими как:
     • Запуск новых продуктов: от идеи до вывода на рынок, включая разработку, производство, маркетинг и дистрибуцию.
     • Оптимизация цепочек поставок: сокращение сроков доставки, снижение издержек, управление возвратами.
     • Анализ потребительского спроса: сбор и анализ данных из аптечной сети для формирования требований к новым продуктам или корректировки ассортимента.
   • Внедрение единой KPI-системы: Разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI), которая будет связывать результаты работы производства и розницы, стимулируя их к совместной работе на общий результат (например, общий объем продаж, рентабельность по продуктовым категориям).
   • Регулярные совместные стратегические сессии: Проведение ежеквартальных встреч высшего и среднего менеджмента из обоих блоков для синхронизации целей, обмена информацией и оперативного решения межфункциональных проблем.
2. Децентрализация принятия операционных решений с сохранением стратегического контроля:
   • Применение элементов дивизиональной структуры на операционном уровне розницы: Предоставление большей автономии управляющим региональными кластерами аптек в вопросах ценообразования, маркетинговых акций и ассортимента в рамках утвержденных стратегических лимитов. Это повысит оперативность реакции на локальный рынок.
   • Четкое разграничение стратегических и операционных полномочий: Высшее руководство концентрируется на стратегическом планировании, инвестициях и общем развитии, делегируя оперативное управление руководителям подразделений.
3. Оптимизация функциональных подразделений и устранение дублирования:
   • Централизация поддерживающих функций: Создание единых центров компетенций для IT, HR, маркетинга, финансов, логистики, которые будут обслуживать как производственный, так и розничный блок. Это позволит сократить затраты и повысить качество сервиса.
   • Реинжиниринг бизнес-процессов: Пересмотр основных бизнес-процессов с целью устранения избыточных звеньев, повышения прозрачности и автоматизации.
4. Внедрение Agile-методологий в ключевые процессы:
   • Agile в НИОКР: Создание самоорганизующихся, многофункциональных команд для быстрой итеративной разработки новых продуктов на «Фармакор Продакшн». Использование коротких циклов (спринтов), регулярных демонстраций и обратной связи.
   • Agile в маркетинге и продажах: Формирование гибких команд для разработки и тестирования маркетинговых кампаний, продвижения новых продуктов в розничной сети, анализа эффективности рекламных акций.
5. Активное внедрение технологий искусственного интеллекта и цифровизации:
   • ИИ для управления запасами и логистики: Внедрение ИИ-систем для предиктивного анализа спроса в аптечной сети и оптимизации заказов, распределения товаров, управления сроками годности. Это позволит минимизировать потери и повысить оборачиваемость.
   • ИИ для оптимизации производства: Использование ИИ в «Фармакор Продакшн» для мониторинга оборудования, прогнозирования его износа, оптимизации рецептур, контроля качества в реальном времени, что критически важно для стандартов GMP.
   • Персонализированный маркетинг с ИИ: Использование ИИ для анализа данных о покупателях аптек и формирования персонализированных предложений, рекомендаций по продуктам, программ лояльности.
   • Внедрение RPA (Robotic Process Automation): Автоматизация рутинных операций в бухгалтерии, HR, обработке заказов с помощью программных роботов.
   • Единая цифровая платформа: Разработка или внедрение интегрированной информационной системы (ERP-системы), которая объединит данные по производству, логистике, продажам, складу, финансам и HR, обеспечивая сквозную аналитику и прозрачность.
   • Обучение персонала: Инвестиции в обучение сотрудников работе с новыми цифровыми инструментами и ИИ, чтобы повысить их цифровую грамотность и адаптивность.
6. Развитие организационной культуры, ориентированной на инновации и сотрудничество:
   • Пропаганда ценностей гибкости и открытости: Культивирование атмосферы, где поощряются новые идеи, эксперименты и готовность к изменениям.
   • Формирование культуры обратной связи: Создание механизмов для постоянной обратной связи между сотрудниками, подразделениями и руководством.
   • Развитие лидерства, ориентированного на поддержку и развитие команд: Переход от директивного стиля управления к коучинговому, где руководители выступают в роли наставников и фасилитаторов.

Пример конкретной рекомендации:
Для повышения эффективности взаимодействия между производством и розницей предлагается внедрить Agile-структуру в блоке НИОКР и маркетинга нового продукта. Вместо того чтобы НИОКР-отдел на «Фармакор Продакшн» разрабатывал новый препарат, а затем передавал его маркетингу розничной сети для продвижения, будет сформирована мультифункциональная команда «Запуск нового продукта X». Эта команда будет включать: специалистов НИОКР и производства от «Фармакор Продакшн», маркетологов и менеджеров по продажам из розничной сети, специалиста по регуляторным вопросам, а также представителя отдела логистики. Команда будет работать по коротким двухнедельным спринтам, регулярно проводить встречи для синхронизации, совместно разрабатывать продукт, его упаковку, маркетинговую стратегию и план дистрибуции. ИИ-инструменты будут использоваться для анализа рыночных трендов, прогнозирования спроса и тестирования маркетинговых концепций. Это позволит сократить время вывода продукта на рынок, повысить его релевантность и обеспечить более гармоничное взаимодействие между всеми участниками процесса.

Эти рекомендации направлены на повышение оперативности, адаптивности, экономичности и мотивации в ЗАО «Фармакор». Они учитывают как классические принципы эффективного управления, так и прорывные возможности, которые предоставляют современные технологии. Внедрение таких изменений позв��лит ЗАО «Фармакор» не только укрепить свои позиции на рынке, но и стать примером инновационной фармацевтической компании.

Заключение

Исследование организационной структуры ЗАО «Фармакор» выявило сложный, многогранный организм, функционирующий на стыке производственных и розничных операций в высокорегулируемой и динамичной фармацевтической отрасли. Мы проследили эволюцию управленческой мысли от классических бюрократических моделей Файоля и Вебера до ситуационных подходов Минцберга, осмыслив разнообразие механистических и органических структур. Было показано, что организационная культура и эффективное делегирование полномочий являются не менее важными составляющими успеха, чем формальные связи.

Анализ внешней среды с помощью PESTEL-анализа и внутренней среды через SWOT-анализ и ресурсный подход позволил очертить контуры вызовов и возможностей, стоящих перед ЗАО «Фармакор». Выявлена уникальность компании, обусловленная наличием собственного GMP-производства и разветвленной розничной сети, а также ее значимость в обеспечении населения ЖНВЛП. Одновременно были обозначены потенциальные проблемные зоны, такие как риск разобщенности между бизнес-блоками, централизации и недостаточно полного использования потенциала современных технологий.

Применение комплексных количественных и качественных критериев оценки эффективности организационной структуры, включая показатели экономичности, централизации, управляемости и звенности, подтвердило необходимость целенаправленной оптимизации. Особое внимание было уделено «слепым зонам», которые часто упускаются в стандартных академических работах, таким как детализированный анализ концепций Минцберга и, что наиболее важно, глубокое погружение в влияние цифровизации и искусственного интеллекта.

На основе всестороннего анализа были сформулированы конкретные, научно обоснованные рекомендации по совершенствованию организационной структуры ЗАО «Фармакор». Они включают:

• Усиление межфункциональной интеграции между производственным и розничным блоками через Agile-команды и единую систему KPI.
• Децентрализацию операционных решений в розничной сети при сохранении стратегического контроля.
• Оптимизацию функциональных подразделений для устранения дублирования.
• Масштабное внедрение Agile-методологий в НИОКР, маркетинге и продажах.
• Активное использование искусственного интеллекта и цифровизации для управления запасами, логистикой, оптимизации производства, персонализированного маркетинга и автоматизации рутинных процессов.
• Развитие организационной культуры, ориентированной на инновации, сотрудничество и адаптивность.

Предложенные рекомендации направлены на трансформацию ЗАО «Фармакор» в более гибкую, адаптивную и технологически продвинутую организацию. Их реализация позволит не только повысить оперативность принятия решений, оптимизировать затраты и улучшить качество продукции и сервиса, но и значительно усилить конкурентные позиции компании. В условиях динамично меняющейся внешней среды и возрастающей роли цифровых технологий, эти шаги станут залогом долгосрочной эффективности и устойчивого развития ЗАО «Фармакор», подтверждая ее статус лидера в российской фармацевтической отрасли.

Список использованной литературы

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник / А.Р. Алавердов. Москва: Маркетинг, 2004. 304 с.
2. Альберт, М. Ситуационный подход к управлению / М. Альберт, Ф. Хедоури, М. Мескон. Москва: Дело, 2006. 810 с.
3. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург: Питер, 1999. 416 с.
4. Бандурин, А.В. Менеджмент организации / А.В. Бандурин. Москва: Финансы и статистика, 2006. 248 с.
5. Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. Москва: Проспект, 2007. 504 с.
6. Виссема, Х. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х. Виссема. Москва: Инфра-М, 2002. 288 с.
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. Москва: Юнити-Дана, 2008. 511 с.
8. Глухов, В.В. Менеджмент / В.В. Глухов. Санкт-Петербург: Лань, 2003. 608 с.
9. Глущенко, В.В. Менеджмент / В.В. Глущенко. Москва: Бакалавриат, 2006. 544 с.
10. Друкер, П. Эффективный руководитель / П. Друкер. Москва: АСТ, 2004. 272 с.
11. Ильенкова, С.Д. Управление организацией / С.Д. Ильенкова. Москва: Проспект, 2005. 352 с.
12. Каньковская, А.Р. Основы менеджмента / А.Р. Каньковская. Москва: Флинта, 2006. 288 с.
13. Лапуста, М.Г. Менеджмент / М.Г. Лапуста. Москва: Инфра-М, 224 с.
14. Лебедев, О.Т. Менеджмент / О.Т. Лебедев. Москва: Март, 2005. 384 с.
15. Румянцева, З.П. Общий менеджмент / З.П. Румянцева. Москва: Инфра-М, 2003. 304 с.
16. Старобинский, Э.Е. Менеджмент: Учебник для вузов / Э.Е. Старобинский. Москва: Дело и сервис, 2002. 288 с.
17. Agile и научная организация труда: практика применения гибких методов в России // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/agile-i-nauchnaya-organizatsiya-truda-praktika-primeneniya-gibkih-metodov-v-rossii/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
18. Agile-структура — почти мейнстрим. Вы готовы? // HR-Академия. URL: https://hr-academy.ru/blog/agile-struktura-pochti-mejnstrim-vy-gotovy.html (дата обращения: 22.10.2025).
19. Алгоритм проведения оценки эффективности организационной структуры // Sibac.info. URL: https://sibac.info/archive/mezhdunarodniy-nauchniy-vestnik-lixvii/algoritm-provedeniya-ocenki-effektivnosti-organizacionnoy-struktury (дата обращения: 22.10.2025).
20. АНАЛИЗ ВИДОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44053641 (дата обращения: 22.10.2025).
21. Анализ и формирование организационных структур // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4214227/page:6/ (дата обращения: 22.10.2025).
22. Бизнес-кейс Unilever «Навстречу Новой организации» // Changellenge.com. URL: https://changellenge.com/assets/images/docs/unilever_case_study_changellenge.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
23. ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-faktorov-vneshney-i-vnutrenney-sredy-na-formirovanie-organizatsionnoy-struktury-upravleniya/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
24. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43064295 (дата обращения: 22.10.2025).
25. Влияние искусственного интеллекта на корпоративную культуру и способы управления им // Aimarketingengineers.ru. URL: https://aimarketingengineers.ru/vliyanie-iskusstvennogo-intellekta-na-korporativnuyu-kulturu-i-sposoby-upravleniya-im/ (дата обращения: 22.10.2025).
26. Внутренняя и внешняя организационная структура // Homework.ru. URL: https://homework.ru/spravochnik/menedzhment/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-organizacionnaya-struktura/ (дата обращения: 22.10.2025).
27. Делегирование полномочий // Wikipedia. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D1%87%D0%B8%D0%B9 (дата обращения: 22.10.2025).
28. Делегирование полномочий как метод совершенствования системы управления организацией // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38139598 (дата обращения: 22.10.2025).
29. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ВАЖНАЯ ЧАСТЬ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/delegirovanie-polnomochiy-kak-vazhnaya-chast-funktsii-organizatsii/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
30. ИЗМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ АНАЛИЗА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ НА ПРИМЕРЕ PEST-АНИЛИЗА // International-journal.ru. URL: https://international-journal.ru/store/archive/6_87_2020/item_22.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
31. Искусственный интеллект и структура занятости: международные оценки и выводы: Artificial Intelligence and Employment Structure: International Assessments and Findings // ResearchGate.net. URL: https://www.researchgate.net/publication/372778738_Iskusstvennyj_intellekt_i_struktura_zanatosti_mezdu narodnye_ocenki_i_vyvody_Artificial_Intelligence_and_Employment_Structure_International_Assessments_and_Findings (дата обращения: 22.10.2025).
32. Как провести аудит организационной структуры: 9 параметров // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/prodazhi-marketing/1987554-kak-provesti-audit-organizatsionnoi-struktury-9-parametrov (дата обращения: 22.10.2025).
33. Наука и бизнес объединяются: как прошел первый «Партнерский день» в Сеченовском университете // Pharmmedprom.ru. URL: https://pharmmedprom.ru/news/nauka-i-biznes-obedinyayutsya-kak-proshel-pervyj-partnerskij-den-v-sechenovskom-universitete/ (дата обращения: 22.10.2025).
34. Организационная культура — Современные технологии управления // Sovman.ru. URL: https://sovman.ru/articles/organizacionnaya-struktura/ (дата обращения: 22.10.2025).
35. Организационная культура: содержание, основные понятия // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5359789/page:2/ (дата обращения: 22.10.2025).
36. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА // Osu.ru. URL: https://www.osu.ru/sites/default/files/docs/organizatsionnaya-kultura.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
37. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА // Usurt.ru. URL: https://www.usurt.ru/upload/iblock/c38/kultura.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
38. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА // Vvsu.ru. URL: https://www.vvsu.ru/education/institutes/imi/documents/Organizatsionnaya-kultura.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
39. Организационная структура — Современные технологии управления // Sovman.ru. URL: https://sovman.ru/articles/organizacionnaya-struktura/ (дата обращения: 22.10.2025).
40. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА — Современные технологии управления // Sovman.ru. URL: https://sovman.ru/articles/organizacionnaya-struktura/ (дата обращения: 22.10.2025).
41. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ // Tstu.ru. URL: https://www.tstu.ru/book/elib/pdf/2011/mischenko.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
42. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-kak-funktsiya-menedzhmenta/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
43. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ BASIS OF ORGANIZATIONAL DESIGN // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=23869269 (дата обращения: 22.10.2025).
44. ОСОБЕННОСТИ ESG-ТРАНСФОРМАЦИИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ РОССИИ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-esg-transformatsii-farmatsevticheskih-kompaniy-rossii/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
45. Основы классического менеджмента // Uprav.ru. URL: https://www.uprav.ru/biblioteka/menedzhment/osnovy-klassicheskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 22.10.2025).
46. Оценка эффективности организационной структуры предприятия // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/1381397/page:6/ (дата обращения: 22.10.2025).
47. Оценка эффективности организационной структуры управления // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/425/94042/ (дата обращения: 22.10.2025).
48. Оценка эффективности организационных структур управления // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-organizatsionnyh-struktur-upravleniya/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
49. Оценка эффективности организационных структур управления предприят // Elib.bsuec.by. URL: https://elib.bsuec.by/bitstream/reference/13444/1/%D0%91%D0%B0%D0%BA%D1%83%202014.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
50. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-organizatsionnyh-struktur-sistem-upravleniya-predpriyatiem-i-ih-potentsial/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
51. P.O. Оценка эффективности организационных структур // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/6716947/page:19/ (дата обращения: 22.10.2025).
52. PEST — анализ, как главный инструмент анализа факторов внешней среды организации // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=36486018 (дата обращения: 22.10.2025).
53. PEST-анализ как метод оценки факторов внешней среды, влияющих на деятельность предприятий молокоперерабатывающей промышленности Республики Беларусь // Repo.ggau.by. URL: https://repo.ggau.by/handle/item/3303 (дата обращения: 22.10.2025).
54. Пять отличительных признаков agile-организаций // Vc.ru. URL: https://vc.ru/office/739185-pyat-otlichitelnyh-priznakov-agile-organizaciy (дата обращения: 22.10.2025).
55. Пять структур Минцберга [1991 Карлоф Б. — Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы] // Economy-lib.com. URL: https://www.economy-lib.com/books/item/f00/s00/z0000008/st024.shtml (дата обращения: 22.10.2025).
56. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ЕЕ ВИДЫ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsionnoy-struktury-i-ee-vidy/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
57. Понятие организационной культуры как аналог корпоративной культуры // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsionnoy-kultury-kak-analog-korporativnoy-kultury/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
58. Понятие организационной структуры и ее виды // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=30560810 (дата обращения: 22.10.2025).
59. Применение методики PEST для анализа внешней среды предприятия // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-metodiki-pest-dlya-analiza-vneshney-sredy-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
60. Применение методики PESTEL для анализа внешней среды предприятия общественного питания // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=48425253 (дата обращения: 22.10.2025).
61. ПРИМЕНЕНИЕ РЕСУРСНОГО ПОДХОДА К ИССЛЕДОВАНИЮ ПАРАМЕТРОВ НОВОЙ ИНДУСТРИАЛИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ Ю. В. Развадовская // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=48425253 (дата обращения: 22.10.2025).
62. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМНОГО И СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДОВ В РЕФОРМИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ // Science-economy.ru. URL: https://science-economy.ru/2016/%D0%9F%D0%A0%D0%98%D0%9C%D0%95%D0%9D%D0%95%D0%9D%D0%98%D0%95-%D0%A1%D0%98%D0%A1%D0%A2%D0%95%D0%9C%D0%9D%D0%9E%D0%93%D0%9E-%D0%98-%D0%A1%D0%98%D0%A2%D0%A3%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%9E%D0%9D%D0%9D%D0%9E%D0%93%D0%9E-%D0%9F%D0%9E%D0%94%D0%A5%D0%9E%D0%94%D0%9E%D0%92-%D0%92-%D0%A0%D0%95%D0%A4%D0%9E%D0%A0%D0%9C%D0%98%D0%A0%D0%9E%D0%92%D0%90%D0%9D%D0%98%D0%98-%D0%9E%D0%A0%D0%93%D0%90%D0%9D%D0%98%D0%97%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%9E%D0%9D%D0%9D%D0%9E%D0%99-%D0%A1%D0%A2%D0%A0%D0%A3%D0%9A%D0%A2%D0%A3%D0%A0%D0%AB-%D0%A3%D0%9F%D0%A0%D0%90%D0%92%D0%9B%D0%95%D0%9D%D0%98%D0%AF/ (дата обращения: 22.10.2025).
63. ПРИНЦИПЫ УСПЕШНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-uspeshnogo-delegirovaniya-polnomochiy/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
64. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodov-k-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
65. Ресурсный подход к анализу конкурентной среды как фактор усиления конкурентных позиций предприятия / Александрова Л.Ю., Калинина Г.В. и др. // Creativeconomy.ru. № 3, 2023. URL: https://creativeconomy.ru/lib/47416 (дата обращения: 22.10.2025).
66. РОЛЬ AGILE ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50357640 (дата обращения: 22.10.2025).
67. РОЛЬ ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА В УПРАВЛЕНИИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-iskusstvennogo-intellekta-v-upravlenii-sovremennoy-organizatsiey/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
68. Современные подходы к анализу внутренней среды организации // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=47053597 (дата обращения: 22.10.2025).
69. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией // Dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2009/3/3052.html (дата обращения: 22.10.2025).
70. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49457635 (дата обращения: 22.10.2025).
71. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СТАТИЧЕСКОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ РЕСУРСНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-staticheskoy-sostavlyayuschey-vnutrenney-sredy-predpriyatiya-na-osnove-resursno-orientirovannogo-podhoda/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
72. Структура классической школы менеджмента // Studme.org. URL: https://studme.org/118320/menedzhment/struktura_klassicheskoy_shkoly_menedzhmenta (дата обращения: 22.10.2025).
73. Теория организации и организационное проектирование // Vvsu.ru. URL: https://www.vvsu.ru/education/institutes/imi/documents/Teoriya-organizacii-i-organizacionnoe-proektirovanie.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
74. ТИПЫ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР, ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tipy-i-vidy-organizatsionnyh-struktur-ih-preimuschestva-i-nedostatki/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
75. Типология организаций по Г. Минцбергу: виды базовых компонентов и основные организационные формы // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5340647/page:10/ (дата обращения: 22.10.2025).
76. управление портфелем фармацевтической компании // Hse.ru. URL: https://www.hse.ru/data/2018/11/12/1143875500/ИКМ_Фармацевтический_бизнес.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
77. Формирование системы цифрового управления организацией // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=45758525 (дата обращения: 22.10.2025).
78. Функции управления // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/funktsii-upravleniya/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
79. Функции управления // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5359789/page:12/ (дата обращения: 22.10.2025).
80. Функции управления — Современные технологии управления // Sovman.ru. URL: https://sovman.ru/articles/funkcii-upravleniya/ (дата обращения: 22.10.2025).
81. Функции управления: классификация, характеристика, цели // Author24.ru. URL: https://author24.ru/spravochnik/menedzhment/proektirovanie-organizacii/funkcii-upravleniya/ (дата обращения: 22.10.2025).
82. Характеристика внутренней и внешней среды организации // Vc.ru. URL: https://vc.ru/u/1529683-nakrutka/1238491-harakteristika-vnutrenney-i-vneshney-sredy-organizacii (дата обращения: 22.10.2025).
83. Характеристика объекта исследования — ЗАО «Фармакор» — Методы выбора инновационной стратегии в организации // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1359302/marketing/harakteristika_obekta_issledovaniya_zao_farmakor (дата обращения: 22.10.2025).
84. ХОЛАКРАТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМАХ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/holakraticheskie-modeli-upravleniya-v-organizatsionnyh-sistemah/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
85. Холакратия как гибкая технология управления ИТ-компаниями // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/holokratiya-kak-gibkaya-tehnologiya-upravleniya-it-kompaniyami/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
86. Холакратия как новая модель самоуправления // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=37012396 (дата обращения: 22.10.2025).
87. Холакратия: Что откуда для кого? Плюсы, минусы и риски // SkillsCup.ru. URL: https://skillscup.ru/holacracy/ (дата обращения: 22.10.2025).
88. ЦИФРОВИЗАЦИЯ АДАПТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В РАМКАХ ПЕРЕХОДА // Progressive-economy.ru. URL: https://progressive-economy.ru/vypusk_1/czifrovizacziya-adaptivnyh-organizaczionnyh-struktur-v-ramkah-perehoda-k-konczepczii-czifrovogo-predpriyatiya/ (дата обращения: 22.10.2025).
89. ЦИФРОВИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-proizvodstvennym-predpriyatiem/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
90. Что такое Agile-организация // Hurma.work. URL: https://hurma.work/blog/chto-takoe-agile-organizacziya/ (дата обращения: 22.10.2025).
91. Что такое делегирование полномочий: принципы, цели и секреты эффективности // Hurma.work. URL: https://hurma.work/blog/chto-takoe-delegirovanie-polnomochij-principy-celi-i-sekrety-effektivnosti/ (дата обращения: 22.10.2025).
92. Эволюция организационных структур — Гуманитарный портал // Gtmarket.ru. URL: https://gtmarket.ru/encyclopedia/articles/5380 (дата обращения: 22.10.2025).
93. Эволюция организационных структур управления // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-organizatsionnyh-struktur-upravleniya-1/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
94. Эволюция структур управления организациями с 1900 года по настоящее время // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-struktur-upravleniya-organizatsiyami-s-1900-goda-po-nastoyaschee-vremya/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
95. Эффективность управления организацией: система и функции // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/10903337/page:12/ (дата обращения: 22.10.2025).