Управление портфелем проектов и метод PERT: Стратегический анализ и практическое применение на российских предприятиях

В условиях перманентных изменений, высокой конкуренции и стремительной цифровизации мировой экономики, способность предприятий эффективно управлять своими инвестициями в будущее становится не просто конкурентным преимуществом, но и условием выживания. В этом контексте управление портфелем проектов (PPM) выходит на первый план как стратегический инструмент, позволяющий организациям не только выстраивать свою деятельность в соответствии с общими целями, но и максимально рационально использовать ограниченные ресурсы. Прогнозируемый рост мирового рынка управления портфелями проектов с 4,7 млрд долларов США в 2022 году до 6,5 млрд долларов США к 2027 году наглядно демонстрирует глобальное признание его значимости, подчеркивая, что инвестиции в этот процесс сегодня — это инвестиции в устойчивое развитие компании завтра.

Однако даже при наличии стратегического видения, реализация отдельных проектов часто сопряжена с высокой степенью неопределенности, особенно в части сроков и рисков. Здесь на помощь приходит метод PERT (Program Evaluation and Review Technique) — мощный аналитический инструмент сетевого планирования, позволяющий оценивать продолжительность задач и проектов в условиях, когда точные данные отсутствуют.

Настоящая курсовая работа посвящена комплексному анализу управления портфелем проектов и методу PERT. Целью исследования является глубокое понимание теоретических основ, методологий и практических аспектов их применения, с особым акцентом на специфику российских предприятий. Мы рассмотрим, как портфельное управление транслирует стратегию в конкретные проекты, какие модели используются для его формирования, как оценивается его эффективность, и с какими вызовами сталкиваются компании в России. Подробное изучение метода PERT позволит понять его роль в оптимизации сроков и снижении рисков проектов, особенно инновационных. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, обеспечивая всесторонний анализ темы.

Теоретические основы управления портфелем проектов

Управление портфелем проектов – это не просто набор разрозненных задач, а сложноорганизованная система, призванная связать воедино амбиции бизнеса и его возможности. В своей основе оно лежит на четком понимании того, что такое проект, программа и портфель, и как они взаимодействуют для достижения единой стратегической цели.

Понятие и структура портфеля проектов

Чтобы разобраться в сути портфельного управления, необходимо прежде всего дать определение его ключевым элементам. В мире проектного менеджмента, проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Главное здесь — его временность и уникальность: у каждого проекта есть четкие начало и конец, а его результат не является рутинной операцией.

Над проектом возвышается программа. Программа, в свою очередь, представляет собой группу взаимосвязанных проектов, управление которыми координируется для получения преимуществ, недостижимых при раздельном управлении. То есть, проекты в программе не просто существуют рядом, они синергетически усиливают друг друга, работая на общую, более масштабную цель.

Наконец, вершиной этой иерархии является портфель проектов. Портфель — это совокупность проектов, программ и при необходимости других работ, сгруппированных для эффективного управления и достижения стратегических целей организации. В отличие от программы, проекты и программы в портфеле могут быть не связаны напрямую, но все они должны способствовать реализации общей стратегии организации. Портфель может включать как крупные инвестиционные инициативы, так и операционные проекты, а также программы развития. Их объединяет не логическая взаимосвязь исполнения, а стратегическое соответствие и конкурирование за общие, часто ограниченные, ресурсы.

Стратегическая роль управления портфелем проектов

Портфельное управление проектами (PPM) — это не просто инструмент для организации работ, это стратегический процесс централизованного управления, который служит мостом между амбициозной стратегией и её практической реализацией. Его основная роль заключается в трансляции стратегии в портфель проектов, а также в его планировании, анализе и регулярной переоценке. Это позволяет организации эффективно достигать своих долгосрочных бизнес-результатов.

Ключевая ценность PPM заключается в том, что оно обеспечивает тесную связь между всеми проектами и программами и стратегическими целями организации. Без PPM, проекты могут стать изолированными инициативами, не всегда совпадающими с общим вектором развития компании. Портфельное же управление гарантирует, что каждый проект вносит свой вклад в достижение макроэкономических показателей, таких как рост прибыли, расширение доли рынка, повышение лояльности клиентов или освоение новых технологий.

Основные цели PPM включают:

• Максимизацию выгод от программ и проектов, выбирая те, которые приносят наибольшую ценность для бизнеса. Это означает не просто выполнение проектов, а их выбор и приоритизацию с учетом потенциальной отдачи.
• Поддержание баланса в портфеле. Идеальный портфель должен сочетать в себе проекты разного уровня риска (высокий/низкий), с разной горизонтом планирования (долгосрочные/краткосрочные задачи), а также включать как инновационные, так и поддерживающие операционную деятельность инициативы. Такой баланс минимизирует общие риски и обеспечивает стабильное развитие.
• Расстановку приоритетов для проектов на основе их стратегической значимости, потенциальной выгоды и доступных ресурсов. Это критически важно в условиях ограниченности ресурсов.
• Планирование и обеспечение проектов кадрами и ресурсами. Эффективное распределение бюджетов, человеческих и материальных ресурсов по группам проектов является одной из главных задач PPM.
• Управление ресурсами на уровне всего портфеля, предотвращая их распыление и конфликты между проектами.

Таким образом, PPM — это сложный, многогранный процесс, который превращает стратегические замыслы в осязаемые результаты, обеспечивая не только исполнение, но и целостность, а также эффективность всех проектных инициатив компании.

Методологии и фреймворки управления портфелем проектов

Для успешного управления проектами и их портфелями предприятия опираются на различные методологии и фреймворки, которые стандартизируют подходы и обеспечивают системность процессов. Методология управления проектами – это не просто набор рекомендаций, а стандарт ведения проектов от старта до завершения, включающий принципы работы, способы оценки сроков, постановки задач, передачи заданий и стандарты совместной работы. Она представляет собой комплекс инструментов и действий, которые помогают выстроить рабочие процессы, улучшая управление ресурсами, временем, бюджетом и рисками.

Среди наиболее популярных методологий и фреймворков выделяют следующие:

• Waterfall (Каскадная модель): Традиционный линейный подход, где каждый этап проекта (требования, проектирование, реализация, тестирование, развертывание) завершается до начала следующего. Подходит для проектов с четко определенными требованиями и минимальной неопределенностью.
• Agile: Гибкий подход, ориентированный на итеративное и инкрементальное развитие, быструю адаптацию к изменениям и постоянное взаимодействие с заказчиком.
• Scrum: Популярный фреймворк Agile, использующий короткие итерации (спринты), ежедневные встречи (дейли скрамы) и роли (скрам-мастер, владелец продукта, команда разработки).
• Kanban: Визуальная система управления рабочим потоком, ориентированная на минимизацию незавершенной работы и непрерывное улучшение процессов.
• PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments): Строгая, процессная методология, ориентированная на управление проектами в контролируемой среде, с акцентом на роли, ответственность и планирование.
• Шесть сигм (Six Sigma): Методология, направленная на снижение дефектов и повышение качества процессов, часто используется в производственных и сервисных проектах.
• Метод критического пути (Critical Path Method, CPM): Инструмент сетевого планирования, используемый для определения последовательности задач, которые определяют минимальную продолжительность проекта.
• Lean (Бережливое производство): Подход, фокусирующийся на максимизации ценности для клиента при минимизации потерь.
• Руководство PMBOK^® (Project Management Body of Knowledge): Разработано Институтом управления проектами (PMI), является всеобъемлющим руководством, описывающим общепризнанные стандарты, процессы и лучшие практики в управлении проектами.

В контексте управления портфелем проектов особое значение имеет Стандарт по управлению портфелем проектов также разработанный PMI. Он делит процессы управления на две основные группы:

1. Процессы Выравнивания: направлены на стратегическое согласование портфеля. Включают идентификацию потенциальных проектов, их категоризацию, оценку, отбор, определение приоритетов, балансирование портфеля и авторизацию проектов.
2. Процессы Мониторинга и контроля: обеспечивают отслеживание и корректировку портфеля. Включают пересмотр портфеля, составление отчетов о его состоянии и внесение стратегических изменений по мере необходимости.

Интересно отметить, что в России, по данным на 2025 год, наблюдается выраженный тренд на использование Agile-методологий: 53% руководителей проектов применяют Agile, а 81% компаний используют Scrum как основной фреймворк. В IT-сфере Agile используется в 71-95% компаний, при этом Scrum популярен у 63%, а Kanban – у 56%. Также широко распространены гибридные подходы (Agile + Waterfall), их используют 50-60% компаний, что говорит о поиске оптимальных решений для различных типов проектов. В 2021 году 58% российских компаний отметили ускорение выхода продуктов на рынок благодаря Agile, что подтверждает его эффективность.

Такое разнообразие методологий позволяет организациям выбирать наиболее подходящий подход в зависимости от специфики проектов, отраслевых особенностей и уровня неопределенности.

Модели формирования и оптимизации портфеля проектов

Формирование эффективного портфеля проектов — это сложная задача, требующая не только стратегического видения, но и применения структурированных моделей для выбора и приоритизации проектов. Эти модели помогают организациям принимать обоснованные решения, минимизировать риски и максимизировать отдачу от инвестиций.

Модели формирования портфелей проектов традиционно классифицируются на:

• Однокритериальные модели: Отбор проектов осуществляется по одному доминирующему критерию или интегральной оценке, которая объединяет несколько параметров в единый индекс. Примером может служить выбор проектов с наибольшим показателем ROI (рентабельности инвестиций) или NPV (чистой приведённой стоимости).
• Мультикритериальные модели: Более сложные подходы, которые учитывают множество взаимосвязанных критериев. Эти модели часто используют методы математического программирования, включая бинарное исчисление, для выбора оптимального набора проектов с учетом различных ограничений (бюджет, ресурсы, время, риски).

Для предприятий существует целый спектр подходов к экономико-математическому моделированию портфеля проектов. Среди них особое место занимают многокритериальные модели А.А. Матвеева, Д.А. Новикова, А.В. Цветкова (2005). Эти модели представляют собой комплексный подход, охватывающий весь жизненный цикл портфеля: от оценки эффективности отдельных проектов и формирования оптимального набора, до планирования его реализации, распределения ресурсов и оперативного управления. Они решают задачи статической многокритериальной оптимизации, учитывая ограничения по ресурсам и другие параметры, что позволяет предприятиям системно подходить к выбору проектов.

Помимо математического программирования, используются и другие методы оптимизации, такие как:

• Методы сетевого планирования: Хотя PERT и CPM чаще применяются на уровне отдельного проекта, их принципы могут быть расширены для анализа взаимосвязей и зависимостей между проектами в портфеле, помогая выявлять критические ресурсы и оптимизировать общий график.
• Дискретная оптимизация: Позволяет выбирать дискретные (либо да, либо нет) проекты, учитывая ограниченные ресурсы и целевые функции, такие как максимизация прибыли или минимизация рисков.

Для непосредственного формирования портфеля проектов активно применяются методы анализа и оценки, среди которых выделяется скоринг. Этот метод предполагает присвоение каждому проекту баллов по ряду заранее определенных критериев (например, стратегическое соответствие, потенциальная прибыль, уровень риска, потребность в ресурсах). Проекты с наивысшими баллами затем включаются в портфель, проходя через этапы балансировки и приоритизации.

Примером комплексного подхода является модель селекции Бадри-Девиса, которая учитывает широкий спектр факторов: выгоды, риски, затраты, взаимосвязи проектов, ограничения по времени исполнения и доступные ресурсы. Такие модели предоставляют глубокую аналитическую основу для принятия решений.

Исторически, в конце 1990-х и начале XXI века, наблюдался возврат к политике повышенного внимания к объединению краткосрочных задач в корпоративные проекты и портфели. Этот тренд был обусловлен не только необходимостью повышения конкурентоспособности и соответствия темпам научно-технического прогресса, но и стремлением оптимизировать размеры компаний, минимизировать риски и максимизировать показатели рентабельности инвестированного капитала (ROI). Такой подход демонстрирует, что за формальными моделями стоит глубокая экономическая логика и стремление к устойчивому развитию.

Метод PERT в сетевом планировании: сущность и принципы применения

В мире проектного управления, где неопределенность и риски — постоянные спутники, жизненно важно иметь инструменты, способные помочь в планировании и оценке даже при отсутствии полной информации. Именно таким инструментом является метод PERT, ставший классикой сетевого планирования.

Концепция сетевого планирования и управление проектами

Представьте себе сложный проект, состоящий из сотен или тысяч взаимосвязанных задач. Как определить, сколько времени потребуется на его выполнение? Как выявить узкие места, которые могут задержать весь процесс? Именно на эти вопросы отвечает сетевое планирование.

Сетевое планирование представляет собой способ управления, основанный на применении точного аппарата теории графов и системного подхода. Его цель — отобразить и алгоритмизировать комплексы взаимосвязанных работ, операций либо событий для достижения четко поставленной цели. Исторически, методики сетевого планирования были разработаны в США в конце 1950-х годов, как ответ на потребность в эффективном управлении масштабными проектами, такими как создание баллистических ракет Polaris. В СССР работы по сетевому планированию начались немного позднее, в 1961 году, и также активно применялись в крупных промышленных и оборонных проектах.

Основной целью сетевого планирования является сокращение до минимума продолжительности проекта, что, в свою очередь, направлено на снижение затрат на его реализацию. Это достигается за счет:

• Визуализации всех зависимостей между задачами.
• Определения критического пути — последовательности задач, задержка которых напрямую влияет на общую продолжительность проекта.
• Оптимизации использования ресурсов.

Основными элементами сетевого графика являются:

• Работа (или операция): Неделимое действие, характеризующееся затратами ресурсов (человеческих, материальных) и времени. Работа всегда имеет начало и конец, и её выполнение переводит проект из одного состояния в другое. На графике работы обычно изображаются стрелками.
• Событие: Момент, обозначающий начало или окончание одной или нескольких работ. Событие не потребляет времени и ресурсов, это лишь веха, обозначающая завершение определённых этапов или готовность к началу новых. На графике события обычно изображаются кругами или узлами.

Сетевой график, построенный на этих элементах, позволяет увидеть весь проект целиком, выявить потенциальные проблемы еще до их возникновения и оперативно реагировать на изменения, делая управление проектами более предсказуемым и эффективным.

Сущность и алгоритм метода PERT

В отличие от ситуаций, где продолжительность задач можно оценить с высокой точностью, многие проекты, особенно инновационные или пилотные, сталкиваются с высокой степенью неопределённости. Здесь на сцену выходит Program Evaluation and Review Technique (PERT) — метод оценки и анализа проектов, специально разработанный для планирования задач в условиях, когда точное знание деталей и необходимого времени для всех составляющих проекта отсутствует. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов, таких как строительство космодрома «Восточный» в России или разработка новых систем вооружения.

Основной принцип метода PERT заключается в использовании трёх временных оценок для каждой задачи:

1. Оптимистическое время (О): Минимально возможное время выполнения задачи в идеальных условиях, при отсутствии каких-либо задержек или непредвиденных проблем.
2. Пессимистическое время (П): Максимально возможное время выполнения задачи, учитывающее все возможные задержки, трудности и риски. Это худший сценарий.
3. Наиболее вероятное время (М): Наиболее ожидаемое время выполнения задачи при нормальных условиях, основанное на опыте или экспертных оценках.

Эти три оценки комбинируются для расчёта ожидаемой продолжительности задачи (T_ОЖ) по следующей формуле, которая является центральной в методе PERT:


TОЖ = (О + 4М + П) / 6


В данной формуле наиболее вероятное время (М) учитывается с четырёхкратным весом. Это сделано для того, чтобы придать ему большее значение, поскольку оно отражает наиболее реалистичный сценарий, и одновременно обеспечить устойчивость оценки к крайним, но менее вероятным оптимистическим и пессимистическим значениям. Такая взвешенная средняя позволяет получить более сбалансированную и надёжную оценку продолжительности каждой задачи.

После расчёта T_ОЖ для всех задач, их ожидаемые продолжительности используются для построения сетевого графика и дальнейшего анализа проекта, в том числе для определения критического пути. PERT-диаграмма визуализирует проект как систему взаимосвязанных событий и действий, что помогает быстро оценить общую продолжительность проекта, выявить критический путь, определить возможности для оптимизации сроков и спланировать распределение ресурсов.

Этот метод не только помогает в планировании, но и способствует повышению объективности управления, обеспечивая всеобъемлющее планирование и создавая условия для быстрого и эффективного руководства проектом в условиях высокой неопределённости.

Комбинация PERT и метода критического пути (CPM)

В практике управления проектами метод PERT редко используется в изоляции. Он часто применяется в комбинации с методом критического пути (Critical Path Method, CPM), создавая мощный аналитический дуэт. Если PERT превосходно справляется с оценкой длительности отдельных задач в условиях неопределённости, то CPM фокусируется на определении сроков завершения всего проекта.

Критический путь — это наиболее продолжительный полный путь в сетевом графике. Он состоит из последовательности задач, которые, будучи объединёнными, определяют минимальное время, требуемое для выполнения всего проекта. Любые задержки на критическом пути автоматически приводят к задержке всего проекта. Иными словами, задачи на критическом пути не имеют временного резерва или «плавающего» времени; их выполнение строго привязано к общему графику.

Как же эти два метода работают вместе?

1. PERT для оценки длительности задач: На первом этапе для каждой задачи проекта, особенно для тех, чья продолжительность не может быть точно определена, применяется метод PERT. Используя оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные оценки, рассчитывается ожидаемая продолжительность (T_ОЖ) для каждой работы.
2. CPM для определения критического пути и сроков проекта: Полученные ожидаемые продолжительности задач (T_ОЖ) затем используются в алгоритме CPM для построения сетевого графика и расчёта самого критического пути. Это позволяет:
   • Определить общую минимальную продолжительность проекта.
   • Выявить те задачи, которые находятся на критическом пути и требуют особого внимания и контроля.
   • Рассчитать временные резервы (свободные и полные) для задач, не входящих в критический путь, что даёт возможность для маневрирования ресурсами.

Совместное использование PERT и CPM позволяет получить более реалистичные и обоснованные планы проектов. PERT вносит элемент вероятностной оценки, учитывая неопределённость, а CPM систематизирует эти оценки, предоставляя чёткий график и указывая на ключевые точки контроля. Это способствует оптимизации длительности проектов за счёт как логико-управленческих решений, так и использования статистических методов, приводя к существенной экономии, особенно на стыках между задачами. В итоге, такая синергия методов повышает эффективность планирования и уменьшает риски по бизнес-проектам.

Применение метода PERT в управлении инновационными проектами

Инновационные проекты по своей природе сопряжены с высоким уровнем неопределённости. Отсутствие прецедентов, новые технологии, неясность требований рынка – все это делает традиционное планирование крайне сложным. Именно здесь метод PERT раскрывает свой потенциал как незаменимый инструмент, обеспечивая повышение эффективности планирования и уменьшение рисков.

Применение PERT в контексте инновационных проектов строится на следующих этапах:

1. Разбивка крупного проекта на конкретные операции (работы): Первый шаг — это декомпозиция инновационного проекта на управляемые, измеримые операции. Чем детальнее разбивка, тем точнее можно будет оценить каждую часть. Например, для проекта по разработке нового программного обеспечения это могут быть: исследование рынка, разработка архитектуры, кодирование модуля А, тестирование модуля Б, интеграция, бета-тестирование, и т.д.
2. Определение их последовательности: Для каждой операции необходимо определить, какие работы должны быть завершены до её начала (предшествующие работы) и какие работы могут начаться после её завершения (последующие работы). Это формирует логику зависимостей.
3. Выявление очередности: На основе последовательности строится предварительный сетевой график, где работы и события располагаются в логическом порядке.
4. Определение времени для каждой операции: Это самый критический этап в PERT. Для каждой работы эксперты (инженеры, разработчики, маркетологи и т.д.) предоставляют три оценки:
   • Оптимистическое время (О): Сколько времени займёт задача, если всё пойдёт идеально.
   • Наиболее вероятное время (М): Сколько времени, скорее всего, займёт задача.
   • Пессимистическое время (П): Сколько времени займёт задача, если возникнут все возможные проблемы.

   Затем по формуле T_ОЖ = (О + 4М + П) / 6 рассчитывается ожидаемая продолжительность.

5. Построение графика и анализ: С использованием ожидаемых продолжительностей (T_ОЖ) строится окончательный сетевой график. Далее производится расчёт критического пути, выявление временных резервов и анализ вероятности завершения проекта к определённому сроку. Этот этап помогает менеджерам понять, какие задачи являются наиболее критичными и где необходимо сосредоточить ресурсы.

Достоинства системы PERT для инновационных проектов:

• Высокая объективность планирования и управления: За счёт использования трёх временных оценок PERT позволяет учитывать неопределённость, что особенно ценно для инноваций. Это снижает субъективность экспертных оценок.
• Способность обеспечить всеобъемлющее планирование: Метод принуждает детально декомпозировать проект и продумать все взаимосвязи, что крайне важно для сложных инновационных циклов.
• Высокая оперативность: PERT позволяет быстро пересчитывать график при изменении исходных данных или возникновении непредвиденных обстоятельств, что делает его гибким инструментом для быстро меняющихся инновационных сред.
• Создание условий для быстрого и эффективного руководства: Чёткое представление о критическом пути и потенциальных рисках позволяет руководству принимать своевременные и обоснованные решения.
• Повышение точности оценок: Взвешенное усреднение трёх оценок приводит к более реалистичным прогнозам продолжительности работ, что может привести к существенной экономии на стыках между задачами.

В современной практике, PERT-диаграммы и диаграммы Ганта часто используются комплементарно. PERT незаменим на этапе стратегического планирования и анализа рисков, когда требуется оценить общую продолжительность и выявить критические зависимости в условиях неопределённости. Диаграмма Ганта, в свою очередь, становится эффективным инструментом для оперативного управления, отслеживания прогресса и визуализации текущего состояния проекта. Сочетание этих подходов позволяет инновационным проектам не только стартовать, но и успешно достигать своих целей.

Оценка эффективности управления портфелем проектов

Эффективность управления портфелем проектов — краеугольный камень успешной реализации стратегии организации. Без чётких критериев и системного подхода к оценке, даже самые амбициозные инициативы могут оказаться неэффективными.

Критерии и показатели оценки эффективности портфеля

Оценка эффективности портфеля проектов – это многогранный процесс, который выходит за рамки простого контроля за выполнением отдельных задач. Она требует комплексного анализа, учитывающего как количественные, так и качественные показатели, а также мнения всех заинтересованных сторон.

Ключевым аспектом является разработка модели оценки, которая учитывает согласование интересов заинтересованных сторон. Это означает, что критерии оценки не могут быть унифицированы без учёта потребностей акционеров, руководства, сотрудников, клиентов и других стейкхолдеров.

Критерии оценки проекта определяются набором параметров, которые отражают специфику внутренней и внешней среды данного типа проекта и степень соответствия результатов проекта стратегическим задачам организации. Для портфеля проектов эти критерии расширяются и усложняются.

Среди ключевых метрик для оценки эффективности портфеля проектов можно выделить:

1. Соблюдение сроков и бюджета: Классические показатели, демонстрирующие способность управлять временными и финансовыми ресурсами.
   • CPI (Индекс выполнения стоимости) = ООВ / ФЗ: Индекс выполнения стоимости. Если CPI < 1, значит проект перерасходует бюджет.
   • SPI (Индекс выполнения сроков) = ООВ / ПО: Индекс выполнения сроков. Если SPI < 1, значит проект отстаёт от графика.
   • Примечание: ООВ — освоенный объём, ФЗ — фактические затраты, ПО — плановый объём.
2. Качество результатов: Соответствие полученных результатов ожиданиям заказчика и установленным стандартам. Может измеряться через количество дефектов, удовлетворённость клиентов, соответствие спецификациям.
3. Управление рисками: Эффективность идентификации, оценки и реагирования на риски. Оценивается через количество реализовавшихся рисков, их влияние на проект, а также через наличие и актуальность планов реагирования.
4. Загрузка ресурсов: Оптимальное использование человеческих, материальных и технических ресурсов по всему портфелю. Метрики могут включать процент использования ресурсов, количество конфликтов ресурсов, время простоя.
5. Рентабельность (ROI, NPV): Финансовые показатели, демонстрирующие экономическую отдачу от инвестиций в проекты портфеля.
   • ROI (Рентабельность инвестиций): Отношение чистой прибыли к затратам на инвестиции.
   • NPV (Чистая приведённая стоимость): Чистая приведённая стоимость, показывающая прибыльность проекта с учётом временной стоимости денег.

Для оценки проектов при составлении портфеля используются и более специфичные критерии, которые могут быть агрегированы в комплексную систему:

• Общий бизнес-критерий: Соответствие стратегическим целям, потенциал для роста бизнеса, конкурентные преимущества.
• Финансовый критерий: ROI, NPV, срок окупаемости.
• Критерий оценки риска: Вероятность возникновения рисков, их потенциальное влияние, возможность управления рисками.
• Соответствие нормам регулирования/законам: Особенно актуально для определённых отраслей.
• Оценка кадрового потенциала: Наличие необходимых компетенций, возможность обучения и развития команды.
• Маркетинговый критерий: Потенциал рынка, конкурентная среда, реакция потребителей.

Важно создать такую систему оценки эффективности портфеля проектов, которая не только учитывает все существенные критерии, но и интегрирует мнения нескольких экспертов, а также исключает возможность сообщения недостоверной информации. Повышение качества предпроектного анализа целей субъектов внутреннего контура формирования портфеля проектов и своевременное выявление конфликтных ситуаций существенно влияют на эффективность его формирования, предотвращая запуск «неправильных» проектов.

Исследования подтверждают важность такого подхода: 90% топ-менеджеров поддерживают внедрение управления портфелями проектов с целью повышения эффективности использования ресурсов, осознавая, что системная оценка — ключ к достижению стратегических целей.

Методы анализа данных в портфельном управлении

В эпоху Big Data и повсеместной цифровизации, управление портфелем проектов невозможно представить без глубокого анализа данных. Именно анализ данных позволяет компаниям принимать более обоснованные решения, оптимизировать использование ресурсов и повышать общую эффективность работы. Компании, принимающие решения на основе данных, на 58% чаще достигают своих целей по доходу, что подчёркивает критическую важность этих методов.

Вот ключевые методы анализа данных, применяемые в портфельном управлении:

1. Финансовый профиль: Это не просто перечень финансовых показателей, а динамическая картина, отражающая ожидаемые денежные потоки, дисконтированный срок окупаемости, внутреннюю норму доходности (IRR) и другие метрики для каждого проекта и портфеля в целом. Анализ финансового профиля позволяет оценить общую финансовую жизнеспособность портфеля и его вклад в доходы компании.
2. Анализ общих нитей: Этот метод направлен на выявление повторяющихся компонентов, зависимостей или общих ресурсов между проектами в портфеле. Например, несколько проектов могут использовать одну и ту же технологическую платформу или команду специалистов. Выявление таких «общих нитей» помогает оптимизировать распределение ресурсов, выявлять риски, связанные с единой точкой отказа, и искать синергетический эффект.
3. Анализ чувствительности: С помощью инструментов, таких как диаграмма «Торнадо», этот анализ позволяет оценить, как изменение одного или нескольких параметров (например, стоимости материалов, сроков выполнения задач, объёмов продаж) влияет на общие показатели эффективности проекта или портфеля. Диаграмма «Торнадо» визуально отображает, какие факторы оказывают наибольшее влияние на результат, помогая сосредоточить усилия на управлении наиболее критичными рисками.
4. Тестирование бизнес-сценариев: Позволяет оценить проекты и весь портфель при различных сценариях развития бизнеса. Например, как поведёт себя портфель в условиях экономического спада, роста конкуренции или изменения регуляторной среды. Этот метод помогает выявить наиболее устойчивые проекты и разработать планы действий на случай неблагоприятных событий.
5. Анализ сбалансированности портфеля: Направлен на обеспечение оптимального сочетания проектов по различным параметрам. Это включает:
   • Риск-доходность: Баланс между высокорисковыми, но потенциально высокодоходными проектами и низкорисковыми, но стабильными инициативами.
   • Долгосрочные/краткосрочные задачи: Сочетание проектов, приносящих быструю отдачу, с проектами, формирующими стратегическое преимущество в будущем.
   • Распределение по бизнес-единицам, технологиям, рынкам: Обеспечение диверсификации портфеля для снижения общего риска.
6. Скоринговые методы: Как уже упоминалось, скоринг позволяет ранжировать проекты по набору критериев, присваивая им баллы и формируя общий рейтинг. Анализ данных в этом контексте помогает определить оптимальные веса для каждого критерия и регулярно пересматривать оценки проектов.
7. Визуализация проектов: Использование дашбордов, интерактивных графиков и других средств визуализации данных для представления состояния портфеля в наглядной и легко воспринимаемой форме. Это позволяет руководству быстро оценивать ключевые показатели, выявлять проблемы и принимать оперативные решения.

Интеграция этих методов анализа данных в процесс портфельного управления превращает его из рутинного контроля в мощный инструмент стратегического принятия решений, обеспечивая проактивное управление рисками и ресурсами, а также максимизацию ценности для организации.

Вызовы и особенности управления портфелем проектов на российских предприятиях

Внедрение и совершенствование систем управления портфелем проектов на российских предприятиях – это сложный процесс, который сталкивается с рядом специфических вызовов, обусловленных как глобальными тенденциями, так и национальными особенностями ведения бизнеса.

Современные требования к управленческим технологиям

Современные условия функционирования компаний, детерминированные глобальной цифровизацией, сетевизацией экономики и повышением степени неопределённости окружающей среды, радикально меняют требования к управленческим технологиям. Традиционные, жёстко регламенти��ованные подходы, такие как чисто каскадная модель, становятся недостаточными для динамичного мира.

Ключевыми характеристиками, которые сегодня предъявляются к управленческим технологиям, являются:

• Гибкость: Способность быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям, рыночным условиям и стратегическим приоритетам. Это особенно актуально в условиях, когда горизонт планирования сокращается, а потребность в оперативном реагировании возрастает.
• Адаптивность: Возможность легко интегрироваться с новыми технологиями, изменять процессы и структуры в ответ на внешние и внутренние вызовы.
• Ресурсоэффективность: Максимально рациональное использование всех видов ресурсов – финансовых, человеческих, временных – при достижении поставленных целей.

В контексте управления портфелем проектов (PPM) эти требования конкретизируются в следующих аспектах:

• Учёт сетевых эффектов от взаимовлияния проектов в портфеле: «Сетевые эффекты» в данном контексте относятся не только к взаимовлиянию проектов и программ внутри одного портфеля, но и к сетевой организации проектов в целом. Это может быть характерно для стратегических альянсов или инновационных сообществ, где несколько компаний объединяют ресурсы для создания высокотехнологичных продуктов. Управленческие технологии должны уметь учитывать, как результат одного проекта может влиять на другие проекты в портфеле, создавать синергии или, наоборот, новые риски.
• Встраивание гибких технологий в процесс управления портфелем: Это означает не только использование Agile-методологий на уровне отдельных проектов, но и их интеграцию в общую архитектуру PPM. Гибкое портфельное управление (Agile Portfolio Management) позволяет оперативно перераспределять ресурсы, менять приоритеты и запускать новые инициативы в ответ на изменения рынка, обеспечивая непрерывную ценность.
• Совершенствование механизмов управления стейкхолдерами и рисками: В условиях высокой неопределённости и сложных взаимосвязей между проектами, эффективное взаимодействие с заинтересованными сторонами и проактивное управление рисками становятся критически важными. Это включает в себя не только идентификацию и оценку рисков, но и разработку гибких стратегий реагирования, а также поддержание открытой и прозрачной коммуникации со всеми участниками процесса.

Таким образом, современные управленческие технологии в PPM должны быть способны не просто систематизировать работу, но и стать движущей силой для инноваций, обеспечивая устойчивость и конкурентоспособность предприятия в быстро меняющемся мире.

Типовые вызовы при внедрении PPM в России

Несмотря на растущее осознание стратегической значимости управления портфелем проектов, российские предприятия сталкиваются с рядом специфических и системных вызовов при его внедрении и совершенствовании. Эти проблемы часто коренятся в особенностях корпоративной культуры, ресурсных ограничениях и исторических особенностях развития бизнеса.

1. Конкуренция между проектами за ограниченные ресурсы: Одной из наиболее острых проблем является нехватка квалифицированных кадров, финансовых средств и других ресурсов. Когда в портфеле много проектов, каждый из которых требует значительных вложений, возникает жёсткая конкуренция. Это приводит к распылению ресурсов, перегрузке команд и, как следствие, к снижению эффективности всех проектов. Руководство часто оказывается перед сложным выбором, пытаясь угодить всем инициаторам, что в итоге вредит общей стратегии.
2. Возникновение конфликтов между заинтересованными сторонами: Управление портфелем проектов по своей сути является многосторонним процессом, в котором участвуют инициаторы проектов, функциональные руководители, топ-менеджмент, заказчики и другие стейкхолдеры. Различные интересы, ожидания и приоритеты неизбежно порождают конфликты. Инициаторы проектов могут бороться за бюджет и ресурсы, функциональные подразделения — сопротивляться изменениям или передаче своих сотрудников в проектные команды, а руководство — давить на сроки без учёта реальных возможностей. Отсутствие чётких механизмов разрешения конфликтов и единой системы приоритизации усугубляет ситуацию.
3. Проблемы превышения плановых сроков и стоимости проектов: Эта проблема особенно остро стоит в России, и, к сожалению, не только в IT-секторе. Статистика крайне неутешительна: в среднем ИТ-проекты превышают бюджет на 27%, а почти каждый шестой ИТ-проект характеризуется перерасходом бюджета на 200% и сроков на 70%. При этом лишь 2,5% компаний успешно завершают проекты на 100% (в срок, в рамках бюджета, с достижением целей). Причины кроются в нереалистичном планировании, недостатке информации, слабом контроле над изменениями и недооценке рисков.
4. Избыточное количество проектов и недостаток информации: Многие компании страдают от «проектного ожирения», когда запускается слишком много инициатив, без должного стратегического отбора и оценки. Это приводит к тому, что потребность в ресурсах значительно превышает предложение. Вдобавок, часто отсутствует прозрачность и системный сбор данных, что приводит к недостатку информации для принятия обоснованных решений о составе портфеля и его балансировке.
5. Слабая коммуникация и неверное распределение ресурсов: Отсутствие чётких каналов коммуникации между уровнями управления (стратегическим, портфельным, программным, проектным) и между функциональными подразделениями является серьёзным препятствием. Это приводит к дублированию усилий, недопониманию и неэффективному распределению ресурсов.
6. Недостаточный системный подход: Лишь треть российских организаций придерживается системного подхода к внедрению производственных систем. Это указывает на общие трудности с системными управленческими подходами, такими как PPM. Часто внедрение PPM воспринимается как набор инструментов, а не как изменение культуры и процессов управления.

Актуальность задачи формирования и управления портфелем проектов для российского бизнеса значительно возрастает в условиях быстрых изменений состояния среды и высокой конкуренции. Без эффективной системы PPM, предприятия рискуют расходовать ограниченные ресурсы на стратегически незначимые цели, теряя конкурентные преимущества и замедляя развитие.

Пути совершенствования и лучшие практики

Преодоление вызовов, связанных с внедрением и развитием управления портфелем проектов на российских предприятиях, требует комплексного подхода, сочетающего стратегическое видение с тактическими изменениями. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели.

Вот несколько ключевых рекомендаций и лучших практик для совершенствования PPM:

1. Учёт сетевых эффектов и межпроектных зависимостей:
   • Внедрение сквозного планирования: Создание единой системы планирования, которая не только отслеживает каждый проект индивидуально, но и выявляет зависимости между ними, общие ресурсы и потенциальные синергии.
   • Матрицы зависимостей и рисков: Разработка инструментов для визуализации и анализа взаимосвязей между проектами, позволяющих предвидеть «сетевые эффекты» (например, влияние задержки одного проекта на другие, или усиление эффекта от нескольких проектов, использующих одну технологию).
   • Единая ресурсная модель: Создание централизованной системы управления ресурсами, которая позволяет видеть загрузку команд и специалистов по всему портфелю, предотвращая конфликты и перегрузки.
2. Встраивание гибких технологий и адаптивных методологий:
   • Гибридные подходы: Для российских реалий, где гибридные модели (Agile + Waterfall) уже доминируют (50-60% компаний), важно не просто сочетать их, а создавать продуманные механизмы перехода между фазами и методологиями. Например, стратегическое планирование может быть более «водопадным», а реализация отдельных проектов – гибкой.
   • Agile Portfolio Management: Применение принципов Agile (итеративность, адаптивность, ориентация на ценность) на уровне портфеля. Это означает регулярный пересмотр портфеля, быструю переприоритизацию проектов и готовность к изменению его состава в ответ на рыночные изменения.
   • Непрерывное планирование и бюджетирование: Отказ от жёсткого годового планирования в пользу более динамичных циклов, позволяющих оперативно перераспределять бюджеты и ресурсы.
3. Совершенствование механизмов управления стейкхолдерами и рисками:
   • Чёткая система приоритизации: Разработка и внедрение прозрачной, объективной системы приоритизации проектов на основе стратегических целей, выгод и рисков. Это помогает снизить конфликты, так как решения принимаются не на основе субъективных предпочтений, а на основе согласованных критериев.
   • Активное вовлечение стейкхолдеров: Регулярная и открытая коммуникация со всеми заинтересованными сторонами. Это включает проведение регулярных встреч для согласования ожиданий, информирования о прогрессе и совместного решения проблем.
   • Системное управление рисками портфеля: Переход от управления рисками отдельных проектов к комплексному анализу рисков всего портфеля. Это включает идентификацию общих рисков, анализ их кумулятивного воздействия и разработку стратегических планов митигации.
   • Культура прозрачности и отчётности: Внедрение инструментов, которые обеспечивают доступность информации о состоянии проектов и портфеля для всех заинтересованных сторон. Это повышает доверие и способствует более эффективному принятию решений.
4. Инвестиции в компетенции и обучение:
   • Развитие проектного офиса (PMO): Создание или усиление PMO, который будет отвечать за методологическое сопровождение, обучение, сбор данных и аналитическую поддержку портфельного управления.
   • Повышение квалификации персонала: Обучение менеджеров проектов, функциональных руководителей и топ-менеджмента основам портфельного управления, использованию аналитических инструментов и методик.
5. Внедрение систем поддержки принятия решений:
   • IT-системы для PPM: Использование специализированных программных продуктов, которые автоматизируют сбор данных, анализ, планирование и отчётность по портфелю проектов.

Принятие этих рекомендаций позволит российским предприятиям не только преодолеть текущие вызовы, но и создать устойчивую, адаптивную систему управления портфелем проектов, способную эффективно реализовывать стратегические цели в условиях постоянно меняющегося бизнес-ландшафта.

Заключение

Управление портфелем проектов (PPM) и метод PERT представляют собой краеугольные камни эффективного управления в условиях современной экономической неопределённости и стремительной цифровизации. Настоящая курсовая работа позволила глубоко погрузиться в теоретические основы и практические аспекты этих методологий, подчеркнув их стратегическую важность для достижения бизнес-целей предприятий.

Мы выяснили, что PPM — это не просто агрегация отдельных проектов, а сложный, централизованный процесс, который служит механизмом трансляции корпоративной стратегии в конкретные инициативы. Оно обеспечивает баланс между максимизацией выгод, управлением рисками и оптимальным распределением ресурсов, что критически важно для обеспечения долгосрочных бизнес-результатов. Разнообразие методологий, от традиционных Waterfall до гибких Agile и Scrum, а также стандарты PMI, предоставляют организациям широкий спектр инструментов для формирования и оптимизации портфеля, включая сложные мультикритериальные математические модели.

Метод PERT, в свою очередь, является незаменимым инструментом для сетевого планирования в условиях высокой неопределённости, характерной для инновационных и сложных проектов. Использование трёх временных оценок позволяет получить более реалистичные прогнозы продолжительности задач, а его синергия с методом критического пути (CPM) даёт возможность точно определить ключевые временные зависимости и оптимизировать общий график проекта. Этот метод не только повышает эффективность планирования, но и снижает риски, что особенно актуально для инновационных инициатив.

Оценка эффективности управления портфелем проектов требует комплексного подхода, включающего как финансовые показатели (ROI, NPV), так и метрики, связанные с соблюдением сроков, качеством результатов, управлением рисками и загрузкой ресурсов. Современные методы анализа данных, такие как финансовый профиль, анализ чувствительности и тестирование бизнес-сценариев, позволяют принимать обоснованные решения, обеспечивая, что компании, использующие данные, на 58% чаще достигают своих целей по доходу.

Однако, как показал анализ, российские предприятия сталкиваются с рядом специфических вызовов при внедрении и совершенствовании систем PPM. Среди них — острая конкуренция за ограниченные ресурсы, конфликты между заинтересованными сторонами, хроническое превышение сроков и бюджета проектов (например, в IT-секторе до 200% перерасхода бюджета), а также недостаточный системный подход к внедрению управленческих технологий. Эти проблемы требуют особого внимания и целенаправленных усилий.

Для преодоления этих вызовов и повышения эффективности управления портфелем проектов на российских предприятиях необходим интегрированный подход. Рекомендации включают учёт сетевых эффектов, внедрение гибких технологий (например, Agile Portfolio Management), совершенствование механизмов управления стейкхолдерами и рисками через прозрачную приоритизацию и активное вовлечение, а также инвестиции в компетенции и специализированные IT-системы.

В заключение, можно утверждать, что интегрированный подход к управлению портфелем проектов и применению метода PERT является критически важным для достижения стратегических целей предприятий в условиях повышенной неопределённости. Дальнейшие исследования могут быть направлены на разработку адаптированных гибридных моделей PPM для российских компаний, а также на изучение влияния корпоративной культуры на успешность внедрения проектного и портфельного управления. Практическое внедрение предложенных рекомендаций позволит российскому бизнесу не только повысить свою операционную эффективность, но и значительно усилить стратегическую конкурентоспособность на глобальном рынке.

Список использованной литературы

1. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2010.
2. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2007.
3. Бэгьюли Ф. Управление проектом. – Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2008.
4. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 2010.
5. Управление портфелем проекта: Стратегический подход к эффективности бизнеса // ELMA365. URL: https://elma365.ru/blog/upravlenie-portfelem-proekta/ (дата обращения: 20.10.2025).
6. Методологии управления проектами // Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/metodologii-upravleniya-proektami/ (дата обращения: 20.10.2025).
7. Управление портфелем проектов и программ: современные требования // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-portfelem-proektov-i-programm-sovremennye-trebovaniya (дата обращения: 20.10.2025).
8. Методологии управления проектами: 12 популярных подходов // Asana. URL: https://asana.com/ru/resources/project-management-methodologies (дата обращения: 20.10.2025).
9. Управление портфелем проектов: принципы, методология и способы менеджмента // Kaiten. URL: https://www.kaiten.ru/blog/project-portfolio-management (дата обращения: 20.10.2025).
10. Методологии управления проектами: основные принципы и практическое применение // Product Lab. URL: https://journal.product-lab.io/metodologii-upravleniya-proektami/ (дата обращения: 20.10.2025).
11. Портфельное управление проектами (PPM): что такое, роли, этапы // SimpleOne. URL: https://simpleone.ru/blog/upravlenie-portfelyami-proektov/ (дата обращения: 20.10.2025).
12. Введение в портфельное управление проектами (ПУП) // Asana. URL: https://asana.com/ru/resources/project-portfolio-management (дата обращения: 20.10.2025).
13. Что такое управление проектами и как освоить ключевые методологии // Product Lab. URL: https://product-lab.ru/blog/chto-takoe-upravlenie-proektami (дата обращения: 20.10.2025).
14. Сетевое планирование и управление // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/setevoe-planirovanie-i-upravlenie (дата обращения: 20.10.2025).
15. Метод PERT. Определение. Принципы. Задачи. // PMP-обучение. URL: https://pmp-course.ru/blog/metod-pert/ (дата обращения: 20.10.2025).
16. Методология управления проектами PMI PMBoK (Project Management Body Of Knowledge) // Концерн R-Про. URL: https://r-pro.ru/company/articles/metodologiya-upravleniya-proektami-pmi-pmbok-project-management-body-of-knowledge/ (дата обращения: 20.10.2025).
17. Метод PERT // Статьи по управлению проектами — forPM. URL: https://www.forpm.ru/stati/metod-pert/ (дата обращения: 20.10.2025).
18. Сетевое планирование как метод оптимизации производственных процессов // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2608-setevoe-planirovanie-kak-metod-optimizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
19. Формирование портфеля проектов: определение и анализ целей головного предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-portfelya-proektov-opredelenie-i-analiz-tseley-golovnogo-predpriyatiya (дата обращения: 20.10.2025).
20. Сетевое планирование и анализ // Современные наукоемкие технологии (научный журнал). URL: https://www.rae.ru/snt/?section=content&op=show_article&id=10006323 (дата обращения: 20.10.2025).
21. Роль метода PERT в сетевом планировании // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-metoda-pert-v-setevom-planirovanii (дата обращения: 20.10.2025).
22. Сетевое планирование как инструмент управления проектами // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/setevoe-planirovanie-kak-instrument-upravleniya-proektami (дата обращения: 20.10.2025).
23. Управление портфелями проектов: методы, задачи, инструменты // ProjectManager. URL: https://www.projectmanager.ru/articles/upravlenie_portfeljami_proektov_metody_zadachi_instrumenty/ (дата обращения: 20.10.2025).
24. Назначение и основные понятия сетевого планирования Карпунина // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/348512530_NAZNCENIE_I_OSNOVNYE_PONATIA_SETEVOGO_PLANIROVANIYA (дата обращения: 20.10.2025).
25. PERT-диаграмма: инструмент, который делает проект предсказуемым // GanttPRO. URL: https://ganttpro.com/blog/ru/pert-diagramma/ (дата обращения: 20.10.2025).
26. PERT // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:PERT (дата обращения: 20.10.2025).
27. Портфель проектов на службе управления компанией // НИУ ВШЭ. URL: https://www.hse.ru/data/2010/06/07/1218558774/%D0%9F%D0%BE%D1%80%D1%82%D1%84%D0%B5%D0%BB%D1%8C%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BE%D0%B2.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
28. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии: учебное пособие // НИУ ВШЭ. URL: https://www.hse.ru/data/2013/11/05/1273932788/УПРАВЛЕНИЕ%20ПОРТФЕЛЕМ%20ПРОЕКТОВ%20КАК%20ИНСТРУМЕНТ%20РЕАЛИЗАЦИИ%20КОРПОРАТИВНОЙ%20СТРАТЕГИИ.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
29. Определение требований к модели по управлению портфелем проектов и построение модели управления // Международная конференция академических наук. URL: https://inlibrary.uz/index.php/icas/article/view/50951 (дата обращения: 20.10.2025).
30. Система PERT ее история, обоснование, применение и оценка // Системный анализ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-pert-eyo-istoriya-obosnovanie-primenenie-i-otsenka (дата обращения: 20.10.2025).
31. Сетевое планирование // Управление проектом — PM Expert. URL: https://pmexpert.ru/knowledge-base/articles/setevoe-planirovanie/ (дата обращения: 20.10.2025).
32. Управление портфелем проектов: лучшие практики и инструменты // Projecto. URL: https://projecto.ru/blog/upravlenie-portfelem-proektov-luchshie-praktiki-i-instrumenty/ (дата обращения: 20.10.2025).
33. Сетевое планирование: разбираем основные методы // ЛидерТаск. URL: https://www.lidertask.ru/blog/setevoe-planirovanie-razbiraem-osnovnye-metody/ (дата обращения: 20.10.2025).
34. Модели и методы управления портфелями проектов // ИСА РАН. URL: https://www.ipu.ru/sites/default/files/biblio/anm.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
35. Применение управления портфелем проектов для реализации стратегии // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-upravleniya-portfelem-proektov-dlya-realizatsii-strategii (дата обращения: 20.10.2025).
36. Модели оптимизации портфеля проектов, применяемые для предприятий приборостроения // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=42416806 (дата обращения: 20.10.2025).
37. Методы управления стратегическим портфелем проектов компании тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Бартенева, Ольга Анатольевна // disserCat. URL: https://www.dissercat.com/content/metody-upravleniya-strategicheskim-portfelem-proektov-kompanii (дата обращения: 20.10.2025).
38. Вопросы управления портфелем проектов в организации // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46892558 (дата обращения: 20.10.2025).
39. Процессная модель управления портфелем проектов предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessnaya-model-upravleniya-portfelem-proektov-predpriyatiya (дата обращения: 20.10.2025).
40. Модели и методы оптимизации выбора инвестиционного портфеля // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-i-metody-optimizatsii-vybora-investitsionnogo-portfelya (дата обращения: 20.10.2025).
41. Модели формирования портфеля проектов в строительной отрасли // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-formirovaniya-portfelya-proektov-v-stroitelnoy-otrasli (дата обращения: 20.10.2025).
42. Критерии формирования портфеля проектов в области устойчивого развития Группа компаний ИНФРА-М // Эдиторум — naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/18570/kriterii-formirovaniya-portfelya-proektov-v-oblasti-ustoychivogo-razvitiya (дата обращения: 20.10.2025).
43. Модели и методы оценки эффективности портфеля проектов // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/363994326_Modeli_i_metody_ocenki_effektivnosti_portfela_proektov (дата обращения: 20.10.2025).
44. Модель оценки эффективности портфеля проектов // Издательский дом «Белая Церковь». URL: https://belaya-tserkov.ru/uploads/files/journals/scientific_notes/2013-02/149-152.pdf (дата обращения: 20.10.2025).