Анализ и совершенствование организационной структуры управления предприятием: теоретические основы, практический подход и перспективы развития (на примере ООО «Лордекс»)

В условиях беспрецедентной динамики внешней среды и нарастающей конкуренции, когда информационные потоки удваиваются каждые несколько лет, а технологии меняются с головокружительной скоростью, гибкость и адаптивность предприятия становятся не просто желательными качествами, а критически важными условиями выживания и процветания. Организационная структура управления (ОСУ) выступает своего рода скелетом компании, определяя её способность к изменениям, скорость принятия решений и эффективность использования ресурсов. Она является не только основой существования количественно определённой системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Однако, как показывает практика, ОСУ является и наиболее консервативным элементом системы управления, что объясняется затрагиванием интересов коллективов, большими трудозатратами и финансовыми расходами на её изменение, а также сопротивлением персонала из-за привычки к устоявшимся связям и боязни потерять статус.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью не только глубокий теоретический анализ основ формирования и развития организационных структур, но и их практическое применение к конкретному предприятию — ООО «Лордекс». В рамках исследования будут последовательно решены следующие задачи:

• Изучение теоретических подходов к формированию и анализу ОСУ, а также их эволюции в отечественной и мировой управленческой мысли.
• Систематизация ключевых типов организационных структур, их преимуществ и недостатков.
• Выявление внутренних и внешних факторов, влияющих на выбор и эффективность ОСУ.
• Проведение комплексного анализа существующей организационной структуры ООО «Лордекс» для идентификации её сильных сторон, проблемных зон и факторов, снижающих эффективность.
• Разработка обоснованных и практически реализуемых рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО «Лордекс» с учетом современных тенденций и стратегических целей компании.
• Оценка потенциального влияния и прогнозирование результатов внедрения предлагаемых изменений.

Структура работы отражает логику исследования: от общих теоретических положений к конкретному анализу предприятия и разработке практических решений.

Теоретические основы организационных структур управления

Понятие, сущность и элементы организационной структуры управления

Организационная структура управления (ОСУ) — это не просто схема со стрелочками и прямоугольниками на стене кабинета руководителя. Это живой каркас, упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, которые обеспечивают развитие и функционирование организации как единого целого. По сути, ОСУ определяет, кто и за что отвечает, кому подчиняется и как взаимодействует. Это тот фундамент, на котором строится вся система менеджмента, распределение работы по подразделениям и управленческим органам, а также формирование отношений, связанных с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации.

Ключевыми понятиями, раскрывающими сущность ОСУ, являются:

• Элементы. Ими могут выступать как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и целые службы или органы аппарата управления (отделы, департаменты).
• Связи (отношения). Они подразделяются на:
  • Горизонтальные: Связи согласования, взаимодействия между равноправными элементами или подразделениями, находящимися на одном уровне иерархии (например, между отделами маркетинга и производства).
  • Вертикальные: Связи подчинения, иерархические отношения между уровнями управления (например, руководитель отдела – начальник управления – директор).
  • Формальные: Документально закрепленные связи, отраженные в положениях, должностных инструкциях, схемах.
  • Неформальные: Возникающие спонтанно, на основе личных контактов, симпатий, общих интересов, но при этом часто играющие важную роль в реальном функционировании организации.
• Уровни управления. Количество ступеней в иерархии, от низших исполнителей до высшего руководства.
• Полномочия. Право принимать решения, использовать ресурсы и отдавать распоряжения.

Построение рациональной структуры управления является наиболее важным этапом в формировании эффективной системы менеджмента. Она обеспечивает своевременную адаптацию предприятия и его продукции (услуг) к постоянно меняющимся требованиям рынка и покупателей. ОСУ направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности, что предотвращает дублирование функций и способствует повышению общей результативности. И что из этого следует? Чем точнее определены эти взаимосвязи и зоны ответственности, тем меньше вероятность дублирования функций и внутренних конфликтов, что напрямую влияет на скорость выполнения задач и общую эффективность компании.

Эволюция управленческой мысли и исторические подходы к формированию организационных структур

История управленческих структур насчитывает тысячелетия, начиная с древних армий и государств, но научные теории в этой области появились лишь в начале XX века. Именно тогда зародились первые систематизированные подходы, которые условно можно разделить на механистические и органические.

Механистические (бюрократические) организации стали первыми в научном осмыслении. В их основе лежат классические принципы управления, которые были обоснованы такими титанами мысли, как:

• Фредерик Тейлор с его моделью функциональной организации и научного менеджмента, где акцент делался на максимальную специализацию труда и оптимизацию производственных процессов.
• Анри Файоль с его теорией административного управления, сформулировавшим 14 принципов управления, включая единство командования, разделение труда, иерархию и дисциплину.
• Макс Вебер с его теорией рациональной бюрократии, описывающей идеальную организацию как систему, основанную на правилах, иерархии, безличности и профессионализме.

Эти структуры используются в сферах с медленно развивающимися технологиями и в условиях низкой динамики внешнего окружения. Примерами таких сфер могут служить традиционное производство (металлургия, добывающая промышленность), государственное управление, где изменения происходят постепенно, а процессы стандартизированы. Они характеризуются жесткой иерархической структурой управления, централизацией власти, высокой степенью развития вертикальных и формальных связей, строго регламентируемыми должностными инструкциями и административно-командными методами управления.

Однако, в ответ на усложнение внешней среды и рост неопределенности, в середине XX века стали появляться органические структуры. Они, в отличие от механистических, более гибкие и адаптивные. Характеризуются меньшим числом управленческих уровней, правил и инструкций, большей самостоятельностью в принятии решений на низовом уровне, ориентацией на децентрализацию и неформальные связи.

XX век ознаменовался значительной эволюцией организационных структур:

• Начало-середина XX века: Доминирование простых линейных и функциональных структур.
• С 1950-х годов: Появление дивизиональных форм как реакция на диверсификацию бизнеса и расширение рынков. Компании начали разбиваться на автономные подразделения по продуктам или географическим регионам.
• С 1970-х годов: Развитие матричных и проектных структур, целью которых было повышение гибкости и координации сложных проектов в условиях быстро меняющихся требований.
• Вплоть до 1990-х годов: Линейная структура считалась эталоном эффективности, но затем утвердился ситуационный подход, который показал, что пригодность структуры зависит от множества внешних и внутренних факторов.
• Начиная с 2000-х годов: Акцент сместился на матричные и сетевые структуры как наиболее перспективные. Эти структуры стали востребованы благодаря их способности обеспечивать высокую адаптивность, ускорять процессы принятия решений и способствовать обмену знаниями, что критически важно в условиях глобализации и цифровой экономики. Например, матричные структуры позволяют эффективно управлять множеством проектов одновременно, а сетевые организации способствуют быстрому формированию временных команд и партнёрств для решения уникальных задач.

Особого внимания заслуживает российская управленческая мысль. Задолго до западных ученых идеи использования системного подхода к изучению организации высказывал Александр Александрович Богданов, заложивший основы всеобщей организационной науки — тектологии. Его идеи предвосхитили многие концепции системного анализа. В СССР идеи научной организации труда и управления активно развивали Н.А. Витке, А.К. Гастев (создатель Центрального института труда), О.А. Ерманский, П.М. Керженцев и другие ученые и практики, чьи работы вносили вклад в повышение эффективности предприятий плановой экономики. Эволюция организационных структур управления в России в последние десятилетия также обусловлена возрастающей информационной обеспеченностью предприятий и организаций. Это проявляется во внедрении корпоративных информационных систем (например, ERP-систем), развитии высокоскоростного доступа в интернет, широком использовании облачных технологий и средств цифровой коммуникации, что позволяет более эффективно управлять распределёнными командами и сложными проектами.

Классификация типов организационных структур управления

Разнообразие форм организаций и условий их функционирования привело к появлению множества типов организационных структур. Их можно условно разделить на два больших типа по форме и содержанию: уже упомянутые механистические (ориентированные на стабильность, контроль, иерархию) и органические (ориентированные на гибкость, адаптивность, децентрализацию).

Рассмотрим основные типы ОСУ, их характерные черты, преимущества и недостатки:

1. Линейная структура

• Сущность: Простая иерархическая организация, где каждый подчиненный имеет только одного непосредственного руководителя. Все функции управления осуществляет один человек.
• Применение: Мелкие фирмы, низовые производственные подразделения, стартапы.
• Преимущества: Простота построения и управления, четкое разделение ответственности, одномерность связей (только вертикальные).
• Недостатки: Низкая гибкость, высокие требования к руководителю (должен быть универсалом), сложность координации при росте компании.

2. Функциональная структура

• Сущность: Организация разбивается на отдельные функциональные подразделения (производство, маркетинг, финансы, НИОКР), каждое из которых отвечает за определенную область деятельности.
• Применение: Компании, требующие высокой специализации, с ограниченным ассортиментом продукции или услуг.
• Преимущества: Высокая специализация, эффективное использование ресурсов, профессиональный рост сотрудников в своей области.
• Недостатки: Сложности с координацией между отделами, замедление принятия решений, возможные конфликты интересов, размывание ответственности за конечный продукт.

3. Линейно-функциональная структура

• Сущность: Комбинация линейной и функциональной структур. Основная власть принадлежит линейным руководителям, но им помогают функциональные (штабные) подразделения, которые не имеют права отдавать распоряжения нижестоящим подразделениям, но готовят информацию и рекомендации.
• Применение: Большинство средних и крупных компаний.
• Преимущества: Сочетание преимуществ линейной (четкость) и функциональной (специализация) структур, разгрузка линейных руководителей.
• Недостатки: Возможные конфликты между линейными и штабными подразделениями, риск бюрократизации.

4. Дивизиональная структура

• Сущность: Организация разбивается на относительно автономные подразделения (дивизионы), ответственные за конкретный продукт, услугу, географический регион или потребительский сегмент. Каждое отделение наделяется значительной хозяйственной самостоятельностью.
• Применение: Крупные компании с диверсифицированным бизнесом, международные корпорации.
• Преимущества: Позволяет гибко реагировать на требования рынка, обеспечивает быстрое принятие решений на местах, четкая ответственность за результаты дивизиона.
• Недостатки: Возможное дублирование функций в разных дивизионах, высокие затраты на управление, сложность координации между дивизионами, риск «отделения» дивизионов от общей стратегии.

5. Матричная структура

• Сущность: Сотрудники одновременно работают в двух или более подразделениях, подчиняясь двум руководителям (функциональному и руководителю проекта/продукта). Базовый принцип — улучшение взаимодействия подразделений для реализации проекта, успех которого зависит от скорости удовлетворения запросов клиента.
• Применение: Компании, работающие над множеством проектов одновременно, высокотехнологичные фирмы, консалтинговые агентства.
• Преимущества: Высокая гибкость, эффективная координация сложных проектов, оптимальное использование специалистов, развитие кросс-функциональных компетенций.
• Недостатки: «Двойное подчинение» может вызывать конфликты, требует высокой квалификации персонала и развитой корпоративной культуры, сложность в распределении ресурсов.

6. Проектная структура

• Сущность: Создается под конкретный проект, который имеет четкие сроки, бюджет и цели. После завершения проекта структура расформировывается, а сотрудники возвращаются в свои функциональные отделы или переходят на новые проекты.
• Применение: Компании, реализующие уникальные, временные задачи (строительство, НИОКР, запуск нового продукта).
• Преимущества: Максимальная концентрация ресурсов на проекте, высокая гибкость и скорость реакции, четкая ответственность за результат проекта.
• Недостатки: Дублирование функций, сложность перехода сотрудников между проектами, риск потери квалификации вне проекта.

7. Сетевая организация

• Сущность: Одна из наиболее современных тенденций, предполагает уменьшение количества иерархических уровней управления и децентрализацию. Характеризуется гибкими связями между независимыми узлами (компаниями, подразделениями, физическими лицами), которые временно объединяются для достижения общих целей, используя преимущественно горизонтальные и неформальные коммуникации. Часто проявляется в аутсорсинге неосновных функций, формировании стратегических альянсов и использовании виртуальных команд.
• Применение: Высокотехнологичные стартапы, креативные индустрии, глобальные корпорации, стремящиеся к максимальной гибкости.
• Преимущества: Максимальная гибкость и адаптивность к изменениям, доступ к лучшим ресурсам по всему миру, снижение накладных расходов.
• Недостатки: Сложности с контролем и координацией, риск потери корпоративной культуры, зависимость от внешних партнеров.

8. Комбинированная (гибридная) и блочно-модульная структуры

• Сущность: Представляют собой сочетание элементов различных типов структур, адаптированных под специфические потребности компании. Например, крупная компания может использовать дивизиональную структуру на верхних уровнях и функциональную или проектную внутри дивизионов.
• Применение: Крупные, сложные организации с разнообразными видами деятельности.
• Преимущества: Позволяют максимально учесть особенности бизнеса, гибко комбинировать преимущества разных подходов.
• Недостатки: Повышенная сложность в проектировании и управлении, потенциальные конфликты между разными принципами организации.

На выбор типа и вида структуры влияет множество внешних и внутренних факторов, о которых будет подробно сказано в следующем разделе. Важным критерием организационных структур является распределение ответственности. Четкое и логичное распределение ответственности предотвращает дублирование функций, способствует повышению мотивации сотрудников, улучшает координацию деятельности подразделений и обеспечивает прозрачность процессов принятия решений.

Факторы формирования и методы анализа организационных структур

Факторы, влияющие на выбор и эффективность организационной структуры

Выбор оптимальной организационной структуры — это не вопрос слепого следования моде, а сложный процесс, зависящий от множества взаимосвязанных факторов. Успешная организация стремится к синергии между своей структурой, стратегией, внешней средой, технологиями и людьми. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы:

1. Динамичность внешней среды: Чем быстрее меняются рынок, технологии, предпочтения потребителей и конкурентная среда, тем более гибкой и адаптивной должна быть структура. В условиях высокой динамики органические структуры (матричные, проектные, сетевые) демонстрируют большую эффективность, нежели жесткие механистические.
2. Уровень конкуренции и рыночные условия: На высококонкурентных рынках требуется быстрота реакции, инновационность и ориентация на клиента, что также подталкивает к более децентрализованным и гибким структурам.
3. Технологический прогресс: Уровень развития технологий в отрасли напрямую влияет на возможность автоматизации процессов, характер коммуникаций и необходимость специализации. Например, применение высокотехнологичного оборудования может требовать создания специализированных отделов или проектных команд.
4. Законодательство и государственное регулирование: Нормативно-правовая база может накладывать ограничения на структуру (например, требования к финансовой отчетности, охране труда) или стимулировать определенные формы деятельности (например, поддержка малого бизнеса).
5. Культурные особенности страны/региона: Национальные особенности ведения бизнеса, уровень доверия, отношение к иерархии и индивидуализму могут влиять на приемлемость тех или иных структур.

Внутренние факторы:

1. Миссия и стратегия организации: Это краеугольный камень. Структура должна быть спроектирована так, чтобы максимально эффективно способствовать достижению стратегических целей. Если цель — быстрая инновация, линейно-функциональная структура будет препятствовать, а матричная или сетевая — способствовать.
2. Масштабы деятельности: Чем крупнее организация и чем шире география её деятельности, тем сложнее линейно-функциональная структура. Крупные компании часто переходят к дивизиональным или гибридным структурам.
3. Применяемые технологии: Непосредственно связаны с видом деятельности. Производство массовой стандартизированной продукции может эффективно управляться механистическими структурами, в то время как мелкосерийное или уникальное производство требует большей гибкости.
4. Степень диверсификации деятельности: Если компания занимается несколькими разными видами бизнеса или производит широкий ассортимент продукции, дивизиональная структура по продуктам или рынкам становится предпочтительной.
5. Корпоративная культура: Это совокупность ценностей, норм и правил, разделяемых сотрудниками. Культура, ориентированная на сотрудничество, открытость и инициативу, лучше поддерживает органические структуры. Культура, основанная на строгом контроле и иерархии, соответствует механистическим.
6. Профессионализм менеджеров и уровень квалификации персонала: Гибкие структуры требуют от сотрудников высокой самостоятельности, ответственности и способности к самоорганизации. Если персонал не готов к этому, децентрализация может привести к хаосу.

Методы анализа и проектирования организационных структур (департаментация)

Процесс проектирования организационной структуры управления, или департаментация, является одним из важнейших этапов в формировании эффективной системы менеджмента. Он представляет собой последовательность действий по созданию или совершенствованию структуры, способной наилучшим образом реализовать стратегию и достичь поставленных целей.

Департаментация включает в себя:

1. Формирование производственных, непроизводственных и функциональных подразделений: Определение оптимального состава отделов, департаментов, служб, исходя из бизнес-процессов и функций, которые необходимо выполнять.
2. Построение оптимального количества уровней управления: Определение глубины иерархии, балансирование между необходимостью контроля и стремлением к гибкости (снижение числа уровней).
3. Проектирование организационных связей: Определение всех типов связей (вертикальных, горизонтальных, формальных, неформальных) между подразделениями и отдельными сотрудниками, их характера и интенсивности.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Это комплексный анализ, требующий системного подхода. Научно обоснованное формирование организационных структур управления — это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. Актуальность обусловлена необходимостью быстрого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры, усилением конкуренции, ускоренным развитием технологий и потребностью в повышении эффективности использования ресурсов для обеспечения устойчивого развития предприятий.

При проектировании и анализе организации управления необходимо широко использовать принципы и методы системного подхода:

• Целостность: Рассмотрение организации как единого, неделимого целого, где каждый элемент взаимосвязан с другими и влияет на общую систему.
• Иерархичность: Учет многоуровневости элементов, их соподчиненности и взаимозависимости.
• Структуризация: Выделение и анализ взаимосвязей между элементами, определение их характера и силы.
• Динамичность: Учет изменений во времени, способность системы к развитию и адаптации.
• Многоцелевая направленность: Способность системы одновременно достигать нескольких целей, часто противоречивых (например, эффективность и гибкость).

Процесс формирования организационной структуры можно организовать по трем стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы: На этом этапе проводится анализ существующей структуры, стратегических целей, внешней и внутренней среды. Определяются основные блоки и направления деятельности, разрабатываются несколько альтернативных вариантов новой структуры.
2. Более углубленное проектирование структуры и других аспектов системы: Детализация выбранного варианта, проработка функций каждого подразделения, распределение полномочий и ответственности, разработка должностных инструкций, описание бизнес-процессов.
3. Внедрение и оценка: Реализация новой структуры, обучение персонала, запуск новых процессов, а также последующий мониторинг, оценка эффективности и корректировка.

Анализ организационных структур управления является неотъемлемым элементом системы управления в процессе организационного проектирования. Совершенствование организационной структуры управления рассматривается как одно из основных условий успешной адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. Оно позволяет предприятию гибко реагировать на изменения в законодательстве, требования рынка, технологические инновации и потребительские предпочтения, обеспечивая тем самым конкурентоспособность и долгосрочную устойчивость. Практика организационного проектирования предусматривает проведение анализа на этапе оценки действующей организационной структуры и сравнение разработанных альтернативных вариантов совершенствования.

Распределение полномочий и ответственности как критический элемент эффективности

Зачастую, при обсуждении организационных структур, основное внимание уделяется визуальной схеме, типам связей и количеству уровней. Однако, критически важным, хотя иногда и упускаемым из виду элементом, является четкое и логичное распределение полномочий и ответственности. Без этого даже самая современная и на первый взгляд идеальная структура рискует стать неэффективной.

Почему это так важно?

• Предотвращение дублирования функций: Когда полномочия и ответственность не разграничены, различные отделы или сотрудники могут выполнять одну и ту же работу, тратя ресурсы и время впустую. Это приводит к конфликтам, снижению производительности и увеличению издержек.
• Повышение мотивации сотрудников: Четкое понимание своих обязанностей и зоны ответственности, а также прав принимать решения в рамках этих зон, значительно повышает вовлеченность и мотивацию персонала. Сотрудник чувствует себя не просто исполнителем, а полноценным участником процесса, который может влиять на результат.
• Улучшение координации деятельности подразделений: Если каждое подразделение точно знает свои задачи и зоны ответственности, это упрощает взаимодействие между ними. Уменьшается потребность в постоянных совещаниях и согласовании рутинных вопросов, что ускоряет бизнес-процессы.
• Обеспечение прозрачности процессов принятия решений: В условиях четкого распределения полномочий, всегда понятно, кто и за что отвечает, и кто должен принять то или иное решение. Это снижает бюрократию, ускоряет процесс принятия решений и повышает их обоснованность.
• Повышение управляемости и контроля: Руководство может эффективно контролировать выполнение задач, поскольку зоны ответственности определены. Это позволяет оперативно выявлять «узкие места» и корректировать действия.

Проблема распределения полномочий и ответственности тесно связана с понятием делегирования. Эффективное делегирование предполагает не просто передачу задачи, но и передачу достаточных полномочий для её выполнения, а также возложение ответственности за результат. Недостаточное делегирование приводит к перегрузке верхних уровней управления, замедлению процессов и снижению инициативы на местах. Избыточное или неконтролируемое делегирование может привести к хаосу и неконтролируемым рискам.

Таким образом, при проектировании и анализе организационной структуры необходимо не только нарисовать красивую схему, но и детально проработать матрицу ответственности (RACIS-матрица или её аналоги), определить ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого уровня и подразделения, а также обеспечить прозрачность и понимание этих правил всеми участниками организационного процесса. Это фундамент, на котором строится не только эффективная структура, но и здоровая корпоративная культура. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто забывают, что помимо формальной фиксации, необходимо постоянно обучать сотрудников принципам делегирования и ответственного подхода, иначе даже идеально прописанные правила останутся лишь на бумаге.

Анализ организационной структуры управления ООО «Лордекс»

Общая характеристика предприятия ООО «Лордекс»

ООО «Лордекс» – динамично развивающаяся компания, основанная в 2010 году, которая специализируется на производстве и дистрибуции инновационных решений в области промышленных композитных материалов. За прошедшие 15 лет компания прошла путь от небольшого стартапа до одного из значимых игроков на региональном/национальном рынке, демонстрируя стабильный рост и расширение своего продуктового портфеля.

Ключевые экономические показатели (гипотетические данные на 12.10.2025):

• Годовой оборот: 1,2 млрд рублей.
• Чистая прибыль: 150 млн рублей.
• Рентабельность продаж: 12,5%.
• Штатная численность: 250 человек.
• Основные фонды: 500 млн рублей.
• Доля рынка: 8% в своем сегменте.

Виды деятельности:

1. Разработка и производство композитных материалов нового поколения.
2. Оптовая и розничная дистрибуция продукции.
3. Оказание консультационных услуг по применению материалов.
4. Научно-исследовательская деятельность в области материаловедения.

Миссия компании: «Создавать инновационные решения, которые превосходят ожидания клиентов, способствуют устойчивому развитию отрасли и обеспечивают рост благосостояния наших сотрудников и партнеров».

Стратегические цели на ближайшие 3-5 лет:

• Увеличение доли рынка до 15%.
• Расширение географии присутствия на 3 новых региональных рынка.
• Запуск 2-3 новых продуктовых линеек с использованием прорывных технологий.
• Повышение операционной эффективности на 15%.
• Цифровая трансформация бизнес-процессов.

Компания ориентирована на B2B-сегмент, обслуживая клиентов в строительстве, машиностроении и энергетике. ООО «Лордекс» активно инвестирует в НИОКР, поддерживая собственную лабораторию и сотрудничая с ведущими научно-исследовательскими институтами. Это свидетельствует о стремлении к инновациям и долгосрочному лидерству в своей нише.

Анализ существующей организационной структуры ООО «Лордекс»

На сегодняшний день организационная структура ООО «Лордекс» представляет собой модифицированную линейно-функциональную структуру. На её вершине находится Генеральный директор, которому подчиняются функциональные директора (по производству, коммерции, финансам, персоналу, НИОКР). Каждый функциональный директор руководит соответствующими отделами и службами.

Примерная схема ОСУ ООО «Лордекс»:

graph TD
    A[Генеральный директор] --> B[Директор по производству]
    A --> C[Коммерческий директор]
    A --> D[Финансовый директор]
    A --> E[Директор по персоналу]
    A --> F[Директор по НИОКР]

    B --> B1[Начальник цеха №1]
    B --> B2[Начальник цеха №2]
    B --> B3[Отдел логистики]

    C --> C1[Отдел продаж]
    C --> C2[Отдел маркетинга]
    C --> C3[Отдел дистрибуции]

    D --> D1[Бухгалтерия]
    D --> D2[Планово-экономический отдел]

    E --> E1[Отдел кадров]
    E --> E2[Отдел обучения и развития]

    F --> F1[Лаборатория новых материалов]
    F --> F2[Отдел технического контроля]

Характеристики текущей структуры:

• Тип: Линейно-функциональная.
• Иерархия: 3-4 уровня управления (Генеральный директор -> Функциональный директор -> Начальник отдела/цеха -> Специалист/рабочий).
• Основные подразделения: Производство, коммерция (продажи, маркетинг, дистрибуция), финансы, персонал, НИОКР (разработка, контроль качества).
• Система связей: Преимущественно вертикальные формальные связи. Горизонтальные связи между функциональными отделами осуществляются через высшее руководство или неформально.

Для оценки текущей структуры проведем её SWOT-анализ:

Факторы	Описание
Сильные стороны (Strengths)	1. Четкое распределение ответственности: Каждый функциональный директор и начальник отдела имеет понятную зону ответственности. 2. Высокая специализация: Глубокая экспертиза в каждом функциональном направлении (производство, маркетинг, финансы). 3. Эффективность в стабильных условиях: Хорошо работает при стандартных операциях и предсказуемом рынке. 4. Единоначалие: Быстрое принятие решений в рамках вертикальной иерархии по рутинным вопросам.
Слабые стороны (Weaknesses)	1. Низкая гибкость и скорость реакции: Медленное реагирование на изменения рынка из-за необходимости согласования решений через несколько уровней. 2. Проблемы с межфункциональной координацией: Сложности в горизонтальном взаимодействии, что приводит к задержкам в реализации кросс-функциональных проектов (например, запуск нового продукта). 3. Бюрократизация: Большое количество согласований и формальных процедур. 4. «Функциональные колодцы»: Подразделения сосредоточены на своих целях, теряя видение общей стратегии компании. 5. Перегрузка Генерального директора: Все нерешенные межфункциональные вопросы эскалируются на высший уровень.
Возможности (Opportunities)	1. Расширение продуктового портфеля: Требует более гибкой структуры для запуска новых проектов. 2. Выход на новые рынки: Необходимость быстрой адаптации к местным условиям. 3. Цифровая трансформация: Внедрение ИТ может значительно улучшить горизонтальные связи и автоматизировать рутинные процессы. 4. Привлечение высококвалифицированных кадров: Более гибкие структуры могут быть привлекательнее для современных специалистов.
Угрозы (Threats)	1. Усиление конкуренции: Требует быстрой реакции и инноваций, чего текущая структура может не обеспечить. 2. Быстрые изменения технологий: Неспособность оперативно внедрять инновации или менять производственные процессы. 3. Отток ценных кадров: Из-за медлительности и бюрократии талантливые сотрудники могут уходить в более динамичные компании. 4. Потеря доли рынка: Из-за неспособности быстро реагировать на запросы клиентов.

Выявление проблемных зон и факторов, снижающих эффективность управления в ООО «Лордекс»

Анализ существующей линейно-функциональной структуры ООО «Лордекс» в контексте её стратегических целей и динамичной внешней среды позволяет выявить ряд критических проблемных зон, снижающих общую эффективность управления:

1. Недостаточная скорость принятия решений и гибкость: В условиях быстро меняющегося рынка и высоких темпов технологического прогресса, текущая иерархическая структура приводит к замедлению процессов. Решения, требующие участия нескольких функциональных отделов (например, о запуске нового продукта, изменении маркетинговой стратегии в ответ на действия конкурентов), вынуждены проходить длительные цепочки согласований, эскалируясь до Генерального директора, что увеличивает сроки вывода продукции на рынок и снижает адаптивность компании.
2. Слабая межфункциональна�� координация и «функциональные колодцы»: Основной проблемой линейно-функциональной структуры является слабая горизонтальная связь. Отделы часто действуют изолированно, фокусируясь на своих узких задачах и не всегда видя общую картину. Это приводит к:
   • Дублированию функций: Например, отдел маркетинга и отдел продаж могут независимо друг от друга проводить анализ рынка, не делясь данными.
   • Конфликтам интересов: Цели одного отдела могут вступать в противоречие с целями другого (например, производство стремится к снижению затрат и стандартизации, а маркетинг — к быстрому запуску новых, уникальных продуктов).
   • Задержкам в проектах: Реализация сложных проектов, таких как разработка нового композитного материала, требует постоянного взаимодействия НИОКР, производства, маркетинга и продаж. Отсутствие четких механизмов горизонтальной координации тормозит эти процессы.
3. Перегрузка высшего руководства: Из-за недостаточной координации на нижних уровнях многие операционные вопросы, требующие межфункционального взаимодействия, эскалируются на уровень Генерального директора. Это отвлекает высшее руководство от стратегических задач и погружает его в рутину.
4. Низкая мотивация и инициативность на нижних уровнях: Жесткая иерархия и ограниченные полномочия на местах снижают инициативу сотрудников. Решения принимаются «сверху», что не способствует развитию предпринимательского духа и самостоятельности, необходимых для инновационного развития.
5. Неэффективное использование ресурсов при реализации кросс-функциональных задач: Специалисты из разных отделов привлекаются к проектам на временной основе без четкого подчинения руководителю проекта, что снижает их вовлеченность и ответственность за конечный результат.
6. Консервативность ОСУ и сопротивление изменениям: Как уже отмечалось, ОСУ является наиболее консервативным элементом. В ООО «Лордекс» это проявляется в привычке к устоявшимся связям, боязни потерять статус при перераспределении полномочий и, как следствие, сопротивлении любым предложениям по реорганизации. Значительные трудозатраты и потенциальные финансовые расходы на изменение структуры также воспринимаются как барьеры.

Эти проблемные зоны становятся серьезным препятствием для достижения стратегических целей ООО «Лордекс», таких как увеличение доли рынка, расширение географии присутствия и запуск новых продуктовых линеек, требующих максимальной гибкости, инновационности и скорости.

Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО «Лордекс»

Современные тенденции в организационном дизайне и их применимость для ООО «Лордекс»

Эпоха цифровой трансформации и глобальной конкуренции диктует новые правила игры, и организационный дизайн не является исключением. Главная цель эволюции организационной структуры управления сегодня – достижение большей гибкости и адаптивности по сравнению с предыдущими формами. Современные тенденции в организационном дизайне предлагают пути для преодоления проблем, выявленных в ООО «Лордекс», и могут быть успешно применены для её совершенствования.

1. Уменьшение количества иерархических уровней управления (уплощение структуры): Это одна из ключевых тенденций, направленная на ускорение потока информации, сокращение времени принятия решений и повышение оперативности. Меньшее количество звеньев между топ-менеджментом и исполнителями означает более быструю реакцию на изменения внешней среды. Для ООО «Лордекс» это позволит снизить бюрократию и перегрузку Генерального директора, делегируя больше полномочий на средний уровень управления.
2. Развитие сетевых и матричных форм организаций:
   • Сетевые организации предполагают децентрализацию и гибкие связи между независимыми узлами. Это может проявляться в аутсорсинге неосновных функций (например, части логистики или IT-поддержки), формировании стратегических альянсов для совместных НИОКР или дистрибуции, а также использовании виртуальных команд для специфических проектов. Для «Лордекс», стремящегося к инновациям и расширению рынка, сетевой подход может значительно расширить возможности без увеличения внутренних ресурсов.
   • Матричные структуры (или их элементы) особенно актуальны для компаний с большим количеством проектов. Они позволяют эффективно управлять множеством проектов одновременно, обеспечивая кросс-функциональное взаимодействие. Внедрение матричного управления для запуска новых продуктовых линеек в ООО «Лордекс» позволит сократить сроки разработки и вывода на рынок, улучшить координацию между НИОКР, производством и продажами.
3. Влияние цифровой трансформации и информационных технологий (ИТ): Информационные технологии являются катализатором для формирования более плоских и гибких структур. Они позволяют:
   • Автоматизировать рутинные операции: Освобождая сотрудников для более стратегических задач.
   • Улучшать коммуникацию и обмен данными: Корпоративные порталы, системы управления проектами, CRM/ERP-системы интегрируют бизнес-процессы и снижают потребность в многочисленных звеньях управления для передачи информации.
   • Поддерживать распределённые команды и удалённую работу: Что способствует уменьшению иерархических уровней и повышению гибкости при формировании проектных команд.
     Для ООО «Лордекс» внедрение единой ERP-системы и инструментов для совместной работы (например, Microsoft Teams или Slack) может значительно улучшить горизонтальные связи и прозрачность процессов.
4. Децентрализация: Увеличение гибкости компаний за счет делегирования полномочий на более низкие уровни. Это, однако, порождает проблему координации деятельности подразделений, которая должна решаться с помощью современных ИТ и четких правил взаимодействия. Для «Лордекс» децентрализация может быть реализована через создание проектных команд с высокой степенью автономности или даже формированием дивизионов для новых продуктовых направлений.
5. Развитие предпринимательского духа и корпоративной культуры: Инновации часто требуют создания проектных или матричных структур. Предпринимательский дух способствует делегированию полномочий, а корпоративная культура, ориентированная на сотрудничество и открытость, облегчает переход к более гибким организационным формам. ООО «Лордекс» должно целенаправленно работать над развитием такой культуры.

Нет универсальной структуры управления, и в каждом конкретном случае её необходимо выбирать под стоящие перед организацией цели. Для ООО «Лордекс», с учётом его стратегических амбиций и текущих проблем, наиболее перспективным является переход к гибридной структуре, сочетающей элементы линейно-функциональной, матричной и, возможно, проектной организации.

Конкретные предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Лордекс»

Учитывая выявленные проблемные зоны (низкая гибкость, слабая межфункциональная координация, перегрузка руководства, «функциональные колодцы») и стратегические цели ООО «Лордекс» (инновации, расширение рынка, запуск новых продуктов), предлагается гибридная модель совершенствования организационной структуры. Эта модель будет сочетать преимущества линейно-функционального подхода для базовых операционных процессов с элементами матричной и проектной структур для инновационных и стратегически важных задач.

Основная идея: Сохранить функциональную специализацию там, где она эффективна (например, в производстве и финансах), но усилить горизонтальные связи и создать гибкие механизмы для управления проектами и инновациями.

Конкретные предложения:

1. Внедрение матричного подхода для управления проектами (особенно для НИОКР и запуска новых продуктов):
   • Создание Центра Управления Проектами (ЦУП): Подразделение, ответственное за методологию управления проектами, обучение руководителей проектов и мониторинг их выполнения. ЦУП будет подчиняться непосредственно Генеральному директору или Директору по развитию.
   • Формирование проектных команд: При запуске нового продукта или стратегически важного проекта, будет назначаться Руководитель Проекта (РП). РП будет обладать полномочиями по привлечению специалистов из различных функциональных отделов (НИОКР, производство, маркетинг, продажи) на временной основе. Эти специалисты будут иметь двойное подчинение: функциональному руководителю (по административным вопросам и развитию компетенций) и Руководителю Проекта (по задачам проекта).
   • Цель: Ускорить процесс разработки и вывода на рынок новых продуктов, улучшить координацию и повысить ответственность за конечный результат проекта.
2. Усиление горизонтальных связей через межфункциональные комитеты и рабочие группы:
   • Создание постоянно действующих межфункциональных комитетов: Например, «Комитет по инновациям» (с участием представителей НИОКР, маркетинга, производства), «Комитет по оптимизации бизнес-процессов» (с участием всех ключевых функциональных директоров). Эти комитеты будут собираться регулярно для решения стратегических вопросов и координации.
   • Использование цифровых платформ для совместной работы: Внедрение корпоративного портала и систем управления задачами (например, Jira, Asana) для обеспечения прозрачности, быстрого обмена информацией и совместной работы над документами.
3. Делегирование полномочий и ответственности:
   • Ревизия должностных инструкций: Четкое перераспределение полномочий и ответственности на средний уровень управления (начальники отделов, руководители проектов). Устранение дублирования функций.
   • Внедрение KPI для межфункционального взаимодействия: Оценка работы отделов не только по их функциональным показателям, но и по вкладу в общекорпоративные цели и эффективность взаимодействия с другими подразделениями.
4. Организация «внутреннего рынка» для некоторых функций (перспективное предложение):
   • Для повышения эффективности и прозрачности затрат рассмотреть возможность внедрения принципов «внутреннего рынка» для некоторых вспомогательных функций (например, IT-поддержка, юридические услуги). Это будет включать установление трансфертных цен на внутренние услуги и систему материальной ответственности за их качество и своевременность. Это стимулирует внутренние подразделения работать как поставщики услуг, повышая их клиентоориентированность.
5. Преодоление сопротивления изменениям и управление консервативностью ОСУ:
   • Коммуникационная стратегия: Четкое и прозрачное информирование персонала о целях, преимуществах и процессе предстоящих изменений. Объяснение, как это повлияет на каждого сотрудника.
   • Обучение и развитие: Проведение тренингов по управлению проектами, кросс-функциональному взаимодействию, работе в новых информационных системах. Развитие компетенций, необходимых для работы в более гибкой структуре.
   • Вовлечение сотрудников: Привлечение ключевых сотрудников к процессу разработки и внедрения изменений. Создание фокус-групп для сбора обратной связи.
   • Поддержка руководства: Активное участие и личный пример Генерального директора и функциональных директоров в процессе трансформации.
   • Постепенность внедрения: Изменения будут вводиться поэтапно, начиная с пилотных проектов или отделов, с последующей корректировкой.

Новая (гибридная) схема ОСУ ООО «Лордекс» (упрощенно):

graph TD
    A[Генеральный директор]
    A --> P[Центр Управления Проектами (ЦУП)]
    A --> B[Директор по производству]
    A --> C[Коммерческий директор]
    A --> D[Финансовый директор]
    A --> E[Директор по персоналу]
    A --> F[Директор по НИОКР]

    B --> B1[Начальник цеха №1]
    B --> B2[Начальник цеха №2]
    B --> B3[Отдел логистики]

    C --> C1[Отдел продаж]
    C --> C2[Отдел маркетинга]
    C --> C3[Отдел дистрибуции]

    D --> D1[Бухгалтерия]
    D --> D2[Планово-экономический отдел]

    E --> E1[Отдел кадров]
    E --> E2[Отдел обучения и развития]

    F --> F1[Лаборатория новых материалов]
    F --> F2[Отдел технического контроля]

    P --- R1[Руководитель Проекта 1]
    P --- R2[Руководитель Проекта 2]

    R1 -- "Матричная связь" --- B1
    R1 -- "Матричная связь" --- C2
    R1 -- "Матричная связь" --- F1

    R2 -- "Матричная связь" --- B2
    R2 -- "Матричная связь" --- C1
    R2 -- "Матричная связь" --- F2

    subgraph "Межфункциональные комитеты"
        M1[Комитет по инновациям]
        M2[Комитет по оптимизации БП]
    end

    B --- M1
    C --- M1
    F --- M1

    B --- M2
    C --- M2
    D --- M2
    E --- M2

Примечание: «Матричная связь» здесь означает функциональное подчинение сотрудника руководителю проекта на период его выполнения, при сохранении административного подчинения функциональному руководителю.

Внедрение этих изменений позволит ООО «Лордекс» стать более гибкой, инновационной и конкурентоспособной компанией, способной эффективно достигать своих стратегических целей. Но, пожалуй, самый важный вопрос: сможет ли компания, не меняя свою культуру, действительно воспользоваться всеми преимуществами новой, более гибкой структуры?

Оценка потенциального влияния и прогнозирование результатов внедрения изменений

Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры – это лишь полдела. Не менее важно оценить потенциальное влияние этих изменений и спрогнозировать их результаты, чтобы убедиться в целесообразности инвестиций и минимизировать риски. Комплексная оценка должна включать как количественные (экономические), так и качественно измеряемые (операционные, социальные) критерии.

Методика оценки эффективности предложенных изменений:

1. Количественные (экономические) показатели:
   • Рост чистой прибыли и рентабельности: Прогнозируемое увеличение за счет ускорения вывода новых продуктов на рынок, оптимизации затрат на управление и более эффективного использования ресурсов.
     • Прогноз: Увеличение рентабельности продаж на 1-2% в течение 2-3 лет после полной стабилизации новой структуры.
   • Сокращение сроков реализации проектов: Замер среднего времени от идеи до запуска нового продукта/услуги до и после внедрения матричного управления.
     • Прогноз: Сокращение сроков запуска новых продуктов на 20-30%.
   • Снижение операционных издержек: За счет предотвращения дублирования функций, оптимизации бизнес-процессов и эффективного распределения ресурсов.
     • Прогноз: Снижение управленческих расходов на 5-7% в течение 1-2 лет.
   • Рост производительности труда: За счет более четкого распределения ответственности и улучшения мотивации.
     • Прогноз: Увеличение производительности на 10-15%.
   • Увеличение доли рынка: За счет повышения конкурентоспособности и гибкости.
     • Прогноз: Достижение стратегической цели по увеличению доли рынка до 15% в течение 3-5 лет.
2. Не измеряемые или неполно измеряемые (качественные) показатели:
   • Повышение качества работы и обоснованности управленческих решений: За счет улучшения коммуникаций, межфункционального взаимодействия и вовлечения специалистов.
   • Улучшение корпоративной культуры и морально-психологического климата: За счет повышения инициативности, делегирования полномочий и прозрачности процессов.
   • Повышение квалификации персонала: Благодаря участию в проектных командах и обучению новым компетенциям.
   • Ускорение адаптации предприятия к внешним условиям: Способность быстрее реагировать на рыночные изменения и технологические вызовы.
   • Уменьшение конфликтов: Снижение числа межфункциональных конфликтов за счет четких правил взаимодействия и проектного управления.

Прогнозируемый эффект от внедрения предложенных изменений:

• Финансовый эффект: Ожидается рост ключевых финансовых показателей – прибыли, рентабельности и инвестиционной привлекательности компании. Это произойдет за счет повышения операционной эффективности, сокращения издержек и более быстрого вывода на рынок инновационных продуктов.
• Операционный эффект: Значительное ускорение бизнес-процессов, особенно в части разработки и запуска новых продуктов. Улучшение координации между подразделениями, снижение количества «узких мест» и дублирования функций. Повышение гибкости производственных и сбытовых операций.
• Социальный эффект: Рост удовлетворенности сотрудников за счет расширения полномочий, возможностей для профессионального развития и улучшения условий труда. Укрепление корпоративной культуры, ориентированной на сотрудничество и инновации. Снижение текучести кадров за счет повышения вовлеченности и мотивации.

Возможные риски и способы их минимизации:

1. Сопротивление персонала: Неизбежно при любых изменениях.
   • Минимизация: Активная коммуникационная кампания, вовлечение ключевых сотрудников в процесс, прозрачность, обучение и поддержка со стороны руководства. Создание атмосферы открытости и поощрение инициативы.
2. «Двойное подчинение» в матричной структуре: Может привести к конфликтам.
   • Минимизация: Четкое определение ролей и зон ответственности руководителей проектов и функциональных руководителей. Разработка регламентов взаимодействия. Обучение менеджеров навыкам управления в матричной структуре.
3. Недостаточная квалификация персонала: Для работы в более гибкой структуре.
   • Минимизация: Инвестиции в обучение и развитие, формирование кадрового резерва, привлечение внешних экспертов при необходимости.
4. Сложность внедрения новых ИТ-систем: Высокие затраты, время, сопротивление пользователей.
   • Минимизация: Поэтапное внедрение, качественное обучение, постоянная техническая поддержка, выделение достаточных ресурсов.
5. Временное снижение производительности: На переходном этапе.
   • Минимизация: Тщательное планирование перехода, пилотные проекты, сохранение текущих операционных процессов до полной стабилизации новых.

Проведение регулярного мониторинга по указанным показателям, а также оперативная корректировка планов позволят ООО «Лордекс» успешно пройти этап трансформации и достичь поставленных целей, обеспечив устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Заключение

Проведенное исследование позволило всесторонне рассмотреть теоретические и практические аспекты анализа и совершенствования организационных структур управления, а также применить полученные знания к конкретному предприятию – ООО «Лордекс».

В первой части работы были раскрыты фундаментальные понятия, сущность и элементы организационной структуры управления, подчеркнута её критическая роль в эффективном менеджменте. Подробно проанализирована эволюция управленческой мысли от механистических к органическим структурам, с особым акцентом на вклад российских ученых, таких как А.А. Богданов. Была представлена классификация основных типов ОСУ, выявлены их преимущества и недостатки, а также обоснована перспективность матричных и сетевых структур в условиях современной цифровой экономики.

Во второй части исследования были систематизированы внешние и внутренние факторы, влияющие на выбор и эффективность ОСУ, а также детально описаны методы анализа и проектирования организационных структур, включая принципы системного подхода. Отдельное внимание было уделено критической важности четкого распределения полномочий и ответственности как ключевого элемента эффективности, предотвращающего дублирование функций и повышающего мотивацию.

Практическая часть работы заключалась в комплексном анализе действующей организационной структуры ООО «Лордекс». Была дана общая характеристика предприятия, а затем проведен SWOT-анализ её линейно-функциональной структуры. Выявлены ключевые проблемные зоны: низкая гибкость, слабая межфункциональная координация, перегрузка высшего руководства, «функциональные колодцы» и, что немаловажно, консервативность ОСУ и сопротивление изменениям. Эти недостатки стали значительным препятствием для достижения амбициозных стратегических целей компании.

На основе теоретического анализа и выявленных проблем были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Лордекс». Предложен переход к гибридной модели, сочетающей линейно-функциональный подход с элементами матричной и проектной структур. Ключевые предложения включают: внедрение матричного подхода для управления проектами (особенно НИОКР и запуска новых продуктов) с созданием Центра Управления Проектами, усиление горизонтальных связей через межфункциональные комитеты и цифровые платформы, четкое делегирование полномочий и ответственности, а также стратегию по преодолению сопротивления изменениям.

В заключительном разделе была разработана методика оценки потенциального влияния и прогнозирования результатов внедрения изменений, включающая как количественные (рост прибыли, сокращение сроков проектов), так и качественные (повышение качества решений, улучшение корпоративной культуры) показатели. Были обозначены возможные риски и пути их минимизации.

Таким образом, все поставленные цели и задачи курсовой работы были достигнуты. Предложенные рекомендации являются обоснованными, практически реализуемыми и ориентированы на стратегические цели ООО «Лордекс». Их внедрение позволит предприятию значительно повысить свою гибкость, скорость реакции на рыночные изменения, эффективность межфункционального взаимодействия и, как следствие, укрепить свои конкурентные позиции и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. Доступ из СПС «Гарант».
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г.). Доступ из СПС «Гарант».
3. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. 742 с.
4. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2013. 765 с.
5. Бордовская Н. Кадровая составляющая организационных изменений // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 7.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2011.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.
8. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. 535 с.
9. Емельянов Е.Н. Проведение системных организационных изменений // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 3.
10. Жеронкин Р. С. Определение понятия эффективности управления // Вестник Казанского государственного энергетического университета. 2014. №4 (24). С. 139-144. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-ponyatiya-effektivnosti-upravleniya
11. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии: Учебное пособие. М., 2012. 6 с.
13. Кивитс Б. Журнал «Управление компанией». 2005. № 7.
14. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 3.
15. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. М.: ДеКа, 2013.
16. Кугелева А. С. Эволюция организационных структур управления // Вестник научных конференций. 2014. №11-1 (3). С. 84-87. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-organizatsionnyh-struktur-upravleniya
17. Менеджмент организации: Учебное пособие / под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА – М, 2011.
18. Менеджмент: Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии». 2-е изд. / разработала к.э.н., доц. Горностаева А.Н.
19. Менеджмент: Учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2013.
21. Мищенко Е. С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция): учебное пособие. Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011.
22. Осадчий И. С. Подходы к анализу организационной структуры управления // Вестник Казанского государственного энергетического университета. 2013. №3 (15). С. 191-196. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-analizu-organizatsionnoy-struktury-upravleniya
23. Полевая Е. В. Эволюция организационных структур управления и их классификация в современном мире. 2019.
24. Развитие управленческой мысли в России: Учебное пособие.
25. Рожковский А. Л. Современные организационные структуры управления компанией: генезис и механизм совершенствования // Российское предпринимательство. 2014. Т. 15, № 18. С. 32-47. URL: https://creativeconomy.ru/articles/34211
26. Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. М.: МИУ, Ротапринт, 2012.
27. Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. М.: ГАУ, Ротапринт, 2012.
28. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник. М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. 312 с.
29. Современный менеджмент: Курс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2011. № 2.
30. Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. М.: Машиностроение, 1988.
31. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник. М.: ИНФРА – М., 2013. 528 с.
32. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. М.: ИНФРА – М, 2011.
33. Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. М.: Бизнес – школа Интел-синтез, 2013.
34. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. М.: ИНФРА – М., 2013. 672 с.
35. Эволюция организационных структур. URL: https://gtmarket.ru/concepts/7200
36. Эволюция организационных структур в менеджменте. URL: https://delovoymir.biz/evolyuciya_organizacionnyh_struktur_v_menedzhmente.html
37. Эффективность управления: как ее измерить, оценить и достичь. URL: https://www.elitarium.ru/effektivnost_upravleniya/