Взаимодействие формальных и неформальных составляющих организации: влияние на кадровый менеджмент и анализ на примере МУП «Управляющая компания ЖКХ»

В быстро меняющемся мире, где адаптивность и эффективность становятся ключевыми факторами успеха для любой организации, понимание сложной динамики между формальными и неформальными структурами приобретает критическое значение. Эта взаимосвязь особенно важна в контексте кадрового менеджмента, поскольку именно человеческий капитал является движущей силой любых преобразований. Данное исследование посвящено глубокому изучению сущности и влияния этих двух, казалось бы, противоположных, но неразрывно связанных сторон организационной жизни на эффективность управления персоналом.

Целью данного исследования является всесторонний анализ взаимоотношений формальных и неформальных составляющих организации и их влияния на кадровый менеджмент, а также разработка практических рекомендаций на примере конкретной управляющей компании в сфере жилищно-коммунального хозяйства. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: определить ключевые понятия, рассмотреть ведущие теоретические подходы, оценить их влияние на организационную культуру и производительность, изучить методы диагностики и управления, а также применить полученные знания к анализу ситуации в МУП «Управляющая компания ЖКХ».

Структура работы включает теоретический раздел, посвященный концептуальным основам, а также прикладной раздел, содержащий анализ кейса и рекомендации. Практическая значимость исследования обусловлена возможностью применения его результатов для повышения эффективности кадрового менеджмента в организациях, сталкивающихся с проблемами интеграции формальных требований и неформальных процессов, что особенно актуально для такой специфической и социально значимой отрасли, как ЖКХ, переживающей этап активной модернизации и цифровизации.

Теоретические основы взаимоотношений формальных и неформальных составляющих организации

Для того чтобы понять, как формальные правила и негласные связи формируют организационный ландшафт, необходимо сначала четко определить каждую из этих составляющих. Погрузимся в мир структурированных регламентов и спонтанных взаимодействий, которые, переплетаясь, создают уникальный рисунок любой компании.

Сущность и основные характеристики формальной организации

Представьте себе здание, построенное по строгому архитектурному плану: каждая несущая стена, каждый этаж, каждая дверь имеют своё определённое место и назначение. Именно такой предстаёт перед нами формальная организация – это структура, созданная осознанно, по воле руководства, для достижения конкретных, заранее определённых целей. Её фундамент составляют чёткие правила, процедуры, должностные инструкции и строгая иерархия власти.

Ключевые признаки формальной организации включают:

• Чётко определённые цели: Она создаётся для выполнения конкретных задач, будь то производство товаров, оказание услуг или управление процессами.
• Рациональность: Все действия и решения направлены на максимально эффективное достижение этих целей.
• Иерархия власти: Существует ясная цепочка подчинения, где каждый сотрудник знает своего непосредственного руководителя и свои обязанности.
• Специализация труда: Задачи разделены между сотрудниками в соответствии с их квалификацией и функциями.
• Формализация: Все процессы, права и обязанности закреплены в нормативных актах, положениях, инструкциях, что обеспечивает предсказуемость и стандартизацию.

Роль формальной структуры в организации трудно переоценить. Она является каркасом, обеспечивающим порядок, координацию и контроль. Именно формальная организация гарантирует, что ресурсы используются эффективно, а задачи выполняются в соответствии с установленными стандартами. Без неё крупная компания превратилась бы в хаотичное скопление людей, не способных действовать слаженно, что критически важно для поддержания стабильности и предсказуемости в любом бизнесе.

Сущность и основные характеристики неформальной организации

В то время как формальная организация – это тщательно спроектированный каркас, неформальная организация напоминает живую, дышащую сеть, спонтанно возникающую внутри этого каркаса. Это невидимая, но мощная сила, которая определяет способы взаимодействия людей на рабочем месте, совокупность личных и профессиональных связей, а также норм, которые формируют отношения в команде.

Причины возникновения неформальных организаций коренятся в глубоких индивидуальных потребностях человека, которые часто не могут быть полностью удовлетворены формальной структурой. Среди них:

• Потребность в принадлежности и общении: Люди – социальные существа, и стремление к взаимодействию, признанию и принятию в группе является фундаментальным.
• Потребность в поддержке: В условиях рабочего стресса или неопределённости неформальные группы предоставляют эмоциональную и практическую поддержку.
• Общность интересов и взглядов: Сотрудники объединяются на основе общих хобби, жизненных ценностей или профессиональных интересов.
• Стремление к самовыражению и влиянию: Неформальные группы дают возможность выразить своё мнение, влиять на решения и ощущать себя частью чего-то большего.

Структура неформальной организации складывается хаотично, на основе эмпатии, психологической близости и личностных качеств. В ней нет утверждённых должностей, но есть неформальные лидеры, «серые кардиналы» и аутсайдеры. Отношения здесь не регламентированы должностными инструкциями, а регулируются негласными правилами и нормами, которые часто оказываются сильнее любых формальных предписаний. Эти нормы могут касаться чего угодно: от дресс-кода до приемлемого уровня производительности труда. Понимание этих негласных правил позволяет менеджменту эффективнее взаимодействовать с коллективом.

Сравнительный анализ функций и отличий формальных и неформальных структур

Для более глубокого понимания взаимодействия этих двух миров, формального и неформального, целесообразно провести их сравнительный анализ.

Критерий	Формальная организация	Неформальная организация
Цель создания	Достижение стратегических и тактических целей компании, организация производственного процесса.	Удовлетворение индивидуальных социальных и психологических потребностей сотрудников (общение, поддержка, признание).
Основа отношений	Рациональность, должностные обязанности, предписания, нормативные акты, ролевые модели.	Эмпатия, личные симпатии, общность интересов, психологическая близость, негласные договорённости.
Возникновение	Целенаправленное, по воле руководства, в результате осознанного планирования.	Спонтанное, стихийное, как реакция на неудовлетворённые потребности.
Структура	Чётко определённая, иерархическая, с фиксированными должностями и линиями подчинения.	Неявная, гибкая, динамичная, с меняющимися ролями и неформальными лидерами.
Каналы коммуникации	Официальные, регламентированные (служебные записки, отчёты, совещания).	Неформальные, быстрые (слухи, личные беседы, социальные сети).
Механизмы контроля	Официальные санкции (выговоры, штрафы, увольнения), правила внутреннего трудового распорядка.	Социальный контроль (отчуждение, насмешки, бойкот), групповые нормы поведения.
Основная функция	Выполнение нормативно определённых задач, достижение целей, координация, распределение ресурсов.	Мотивационная и эмоциональная поддержка, социализация, адаптация, сотрудничество, инновации, социальный контроль.

Несмотря на кажущиеся различия, эти две структуры не существуют в вакууме. Они постоянно взаимодействуют, и именно в этом взаимодействии проявляется их уникальный вклад. Неформальные структуры, например, могут стать мощным источником мотивации и эмоциональной поддержки для своих членов, что напрямую влияет на их вовлечённость в формальные процессы. Они предоставляют возможности для сотрудничества между командами, которое может быть затруднено жёсткими формальными границами, и даже способствуют инновациям через стихийно складывающиеся оптимальные системы деловых связей, рационализацию и разработку новых подходов к решению проблем.

Однако стоит помнить и о функции социального контроля. Неформальные группы устанавливают свои собственные нормы приемлемого и неприемлемого поведения – будь то отношение к работе, дресс-код или даже способы взаимодействия с руководством. Нарушение этих негласных правил может повлечь за собой неформальные санкции, такие как отчуждение или бойкот, которые могут быть не менее, а порой и более болезненными, чем официальные взыскания. Понимание этой двойственности – способности к созиданию и потенциалу к ограничению – является ключом к эффективному управлению в любой организации, поскольку позволяет предвидеть и нивелировать негативные последствия.

Теоретические подходы и модели анализа взаимодействия формальных и неформальных структур

История управленческой мысли богата попытками осмыслить сложное переплетение формальных правил и неформальных отношений. От первых попыток создания «идеальных» организаций до современных системных подходов, исследователи стремились понять, как эти две силы влияют на организационную эффективность.

Исторический контекст: От бюрократии Вебера к Хоуторнским экспериментам

Концептуальное различие между формальной и неформальной структурой организации возникло не на пустом месте. Его корни уходят в начало XX века, когда социолог Макс Вебер предложил свою теорию бюрократии как идеальный тип рациональной организации. Вебер описывал бюрократию как максимально эффективную и предсказуемую структуру, основанную на строгой иерархии, безличных правилах, специализации и меритократии. В его представлении, человеческий фактор, эмоции и личные отношения должны были быть минимизированы, чтобы обеспечить объективность и эффективность.

Однако практика показала, что даже в самых жёстко регламентированных бюрократических системах люди продолжают взаимодействовать не только по инструкции, но и на основе личных симпатий и антипатий. Именно эта реальность привела к возникновению дебатов и поиску объяснений феномена «неписаных» правил.

Революционным моментом стали Хоуторнские эксперименты, проведённые под руководством Элтона Мэйо в 1920–1930-х годах на заводе Western Electric в Хоуторне, штат Иллинойс. Изначально целью экспериментов было изучение влияния физических условий труда (освещённости, продолжительности рабочего дня) на производительность. Однако результаты оказались неожиданными: производительность труда росла независимо от изменения условий, а главным фактором стало внимание, уделяемое рабочим, и формирование внутри рабочих групп неформальных норм и отношений. Рабочие начали чувствовать себя частью важного исследования, их сплочённость возрастала, и это влияло на их мотивацию и результативность.

Хоуторнские эксперименты легли в основу Школы человеческих отношений, которая радикально изменила взгляд на управление. Её представители, в отличие от классических теоретиков, полагали, что неформальная организация не просто существует параллельно с формальной, но и оказывает на неё огромное, порой определяющее влияние. Они подчеркивали, что люди на работе руководствуются не только экономическими стимулами, но и социальными, психологическими потребностями. Именно с этого момента управление неформальными отношениями стало неотъемлемой частью кадрового менеджмента.

Системные модели организационной диагностики

Со временем, по мере усложнения организаций, появились более сложные системные модели организационной диагностики, которые позволяли анализировать взаимосвязь формальных и неформальных систем не как отдельные явления, а как взаимозависимые элементы единого целого. Эти модели помогают выявить расхождения, дисбалансы и точки роста, влияющие на общую эффективность.

Модель М. Вайсборда (шестиэлементная модель организации)

Модель М. Вайсборда, известная как шестиэлементная модель организации, предлагает комплексный взгляд на организацию, рассматривая её через призму шести взаимосвязанных параметров. Каждый из этих параметров анализируется как с точки зрения формальной, так и неформальной систем, что позволяет выявить потенциальные расхождения и конфликты.

Шесть параметров модели Вайсборда:

1. Цель (Purpose): Насколько чётко определены и поняты цели организации, и насколько они соответствуют неформальным целям сотрудников.
2. Структура (Structure): Как разделены обязанности, кто кому подчиняется (формальная структура) и как реально происходит взаимодействие, кто с кем сотрудничает (неформальная структура).
3. Система вознаграждений (Rewards): Формальные системы оплаты труда, премий, продвижения и неформальные вознаграждения (признание, статус в группе).
4. Поддерживающие механизмы (Helpful Mechanisms): Планирование, контроль, информационные системы, а также неформальные способы обмена информацией и решения проблем.
5. Отношения (Relationships): Межличностные и межгрупповые отношения (формально закреплённые и неформально сложившиеся), конфликты и сотрудничество.
6. Лидерство (Leadership): Как осуществляется руководство (формальные полномочия) и кто является неформальным лидером, как эти роли взаимодействуют.

Анализируя каждый из этих аспектов через призму формального и неформального, организация может выявить, где её официальные предписания расходятся с реальной практикой, где возникают конфликты интересов или где неформальные процессы могут быть использованы для усиления формальных.

Конгруэнтная модель Д. Надлера и М. Ташмена

Конгруэнтная модель Д. Надлера и М. Ташмена основана на системном подходе и рассматривает организацию как открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой. Успешность компании, согласно этой модели, достигается только при высокой степени согласованности (конгруэнтности) её внутренних компонентов.

Модель анализирует четыре ключевых элемента:

1. Работа (Work): Задачи, которые необходимо выполнить, и процессы их выполнения.
2. Люди (People): Навыки, мотивация, ожидания, ценности сотрудников.
3. Формальная организация (Formal Organization): Структура, системы, процедуры.
4. Неформальная организация (Informal Organization): Неформальные группы, культура, власть, коммуникации.

Эти элементы являются «входами» и «выходами» организации. «Входы» включают внешнюю среду, ресурсы, историю и стратегию компании. «Выходы» – это организационное, групповое и индивидуальное поведение (производительность, текучесть, удовлетворённость).

Ключевой принцип конгруэнтной модели заключается в том, что все эти элементы должны быть «подогнаны» друг к другу, то есть быть конгруэнтными. Расхождения между формальными и неформальными процессами, между ожиданиями людей и содержанием работы, между структурой и стратегией – всё это приводит к дисфункциям и снижению эффективности. Например, если формальная структура предполагает жёсткую иерархию, но неформальная культура поощряет горизонтальные связи и самостоятельность, это может создать напряжение. Задача менеджмента – найти и поддерживать эту конгруэнтность.

Модель эффективной организации Р. Лайкерта

Модель Ренсиса Лайкерта предлагает иной ракурс для понимания организационной эффективности, разделяя переменные на три категории: причинные, промежуточные и результирующие.

1. Причинные переменные (Causal Variables): Это внутриорганизационные факторы, находящиеся под прямым контролем администрации. Сюда относятся формальная структура (например, децентрализация или централизация), экономическая стратегия, социальная политика, а также профессионально-квалификационный состав персонала. Взаимодействие формальной и неформальной организаций на этом уровне проявляется, например, в том, как формальные политики стимулируют или подавляют развитие определённых неформальных связей.
2. Промежуточные переменные (Intervening Variables): Эти переменные описывают состояние человеческих ресурсов организации. К ним относятся отношение к труду, навыки, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность. Здесь неформальная организация проявляется наиболее ярко: неформальные отношения, групповые нормы, неформальное лидерство напрямую формируют организационный климат и влияют на мотивацию и лояльность сотрудников.
3. Результирующие переменные (End-Result Variables): Это конечные показатели эффективности, такие как производительность труда, прибыль, удовлетворение запросов потребителей, а также текучесть кадров, число несчастных случаев и абсентеизм.

В модели Лайкерта причинные переменные влияют на промежуточные, а промежуточные, в свою очередь, определяют результирующие. Таким образом, эффективное управление формальными и неформальными аспектами (как причинными, так и промежуточными переменными) является критически важным для достижения долгосрочной организационной эффективности. Например, формальная политика, которая игнорирует неформальные потребности сотрудников (причинная переменная), может привести к ухудшению организационного климата и снижению доверия (промежуточные переменные), что в конечном итоге негативно скажется на производительности и текучести кадров (результирующие переменные). Лайкерт подчеркивал, что для максимальной эффективности необходимо развивать систему управления, ориентированную на человека и создание благоприятного социально-психологического климата.

Влияние формально-неформальных отношений на кадровый менеджмент и организационную культуру

Взаимодействие формальных правил и неформальных связей оказывает глубокое и многогранное влияние на все аспекты кадрового менеджмента и организационной культуры. Это сложный танец, где каждый шаг одной стороны отражается на другой, создавая как возможности для роста, так и потенциальные риски.

Положительное влияние неформальных структур

Неформальные структуры, будучи естественным проявлением человеческого взаимодействия, обладают огромным потенциалом для усиления формальной организации. Их влияние на кадровый менеджмент может быть исключительно благотворным:

• Повышение вовлеченности и мотивации: Неформальная структура эмоциональной поддержки, мотивации коллег и возможностей для сотрудничества может помочь сотрудникам сильнее вовлекаться в процессы формальной организации. Когда сотрудники чувствуют себя частью сплочённой команды, где есть взаимопомощь и понимание, их личная заинтересованность в успехе общего дела возрастает.
• Улучшение коммуникаций и сплочённости: Неформальные каналы связи часто быстрее и эффективнее формальных. Информация, которая медленно проходит по иерархическим лестницам, мгновенно распространяется через неформальные беседы. Это способствует лучшей координации, оперативному решению возникающих проблем и укреплению корпоративного духа. Сплочённые группы демонстрируют более высокую производительность и меньшее количество проблем с общением.
• Содействие инновациям и рационализации: Неформальные группы могут стать инкубаторами для новых идей. В атмосфере доверия и свободного обмена мнениями сотрудники легче делятся предложениями по оптимизации процессов, изобретают новые подходы к решению задач. Это проявляется через стихийно складывающиеся оптимальные системы деловых связей, рационализацию и разработку новых способов принятия решений, что повышает общую эффективность системы.
• Социализация и адаптация новых сотрудников: Неформальные трудовые отношения являются мощным инструментом социализации и адаптации новичков. Опытные коллеги, выступая в роли неформальных наставников, помогают освоиться в коллективе, понять неписаные правила, быстрее включиться в рабочий процесс. Это снижает стресс и повышает вероятность успешной интеграции.
• Выявление проблем в управлении персоналом: Исследование неформальных отношений позволяет руководству получить ценную информацию о реальном состоянии дел в коллективе, выявить скрытые проблемы, конфликты, неудовлетворённость. Это, в свою очередь, даёт возможность определить направления развития человеческого и социального капитала организации.

Отрицательное влияние и риски неформальных структур

Однако, как и любая мощная сила, неформальные структуры несут в себе и потенциальные риски, если их влияние не учитывать и не управлять им. Влияние неформальных групп на формальную организацию может быть как положительным, так и отрицательным.

Основные негативные последствия и риски включают:

• Распространение слухов и дезинформации: Быстрые неформальные каналы коммуникации, при отсутствии своевременной и достоверной официальной информации, могут стать благодатной почвой для распространения слухов и неверных сведений. Это способно подорвать доверие, создать панику и дезорганизовать работу.
• Подрыв авторитета руководства: Неформальные лидеры или группы могут формировать мнения, противоречащие официальной позиции руководства, что ведёт к снижению авторитета менеджеров и неповиновению.
• Сопротивление изменениям: Это один из наиболее серьёзных рисков. Неформальные группы часто являются хранителями устоявшихся традиций и норм. Если изменения угрожают их существованию, статусу, власти или материальным благам, или если цели изменений непонятны, они могут оказывать активное или пассивное сопротивление. Это может проявляться в снижении продуктивности, скрытом саботаже официальных директив, негласной оппозиции.
• Снижение результативности и формирование установок, противоречащих целям организации: Неформальные нормы могут установить «потолок» производительности или поощрять нежелательное поведение, которое идёт вразрез с целями компании. Например, «неформальный договор» о невыполнении определённого объёма работы или игнорировании инструкций.
• Инициирование конфликтов и снижение мотивации: Внутренние конфликты между неформальными группами или между неформальными группами и руководством могут дестабилизировать коллектив, привести к снижению мотивации и текучести кадров.
• Чрезмерное полагание на неформальные связи: Если руководство игнорирует формальные процедуры и чрезмерно полагается на неформальные связи при принятии решений, это может привести к хаосу, непредсказуемости результатов, фаворитизму и нарушению принципов справедливости.

Роль неформального лидерства в организации

Центральное место в неформальной структуре занимает неформальное лидерство. Это фигура, которая оказывает значительное влияние на группу для достижения общих целей, но при этом не обладает формальными полномочиями. Источники авторитета неформального лидера отличаются от официальных: это могут быть высокий профессионализм, опыт, личные качества (харизма, умение слушать, справедливость), способность решать проблемы или представлять интересы группы.

Функции неформального лидера многообразны:

• Задаёт тон коллективу: Неформальный лидер формирует моральный дух, ценности и атмосферу в группе.
• Мотивирует членов группы: Он может вдохновлять коллег на достижение высоких результатов или, наоборот, способствовать их демотивации.
• Помогает в адаптации новичков: Как уже упоминалось, неформальные лидеры часто играют ключевую роль в интеграции новых сотрудников.
• Способствует решению сложных задач: Благодаря своему авторитету и умению находить общий язык, неформальный лидер может сплотить группу для решения проблем, которые оказались не под силу формальному руководству.
• Осуществляет социальный контроль: Он часто является хранителем неформальных норм и следит за их соблюдением, применяя неформальные санкции к нарушителям.

Неформальный лидер может быть как союзником формального руководства, так и его оппонентом. Его влияние может быть как конструктивным, так и деструктивным. Понимание и взаимодействие с неформальными лидерами – это ключевой навык для эффективного кадрового менеджера, ведь игнорирование этой силы может привести к непредсказуемым последствиям для всей организации.

Влияние на организационную культуру и эффективность

Неформальные отношения играют фундаментальную роль в формировании организационной культуры – совокупности общих ценностей, убеждений, норм и практик, которые определяют поведение сотрудников. Культура – это «неписаный свод правил», и большая часть его формируется именно через неформальное взаимодействие.

Как неформальные отношения формируют организационную культуру:

• Ценности и нормы: Неформальные группы вырабатывают и транслируют свои ценности (например, приоритет взаимопомощи над личным успехом, лояльность к коллегам, отношение к ошибкам), которые становятся частью общей культуры.
• Стили общения и поведения: Неформальные взаимодействия определяют, насколько открыто люди общаются, как разрешаются конфликты, насколько принято проявлять инициативу или соблюдать субординацию.
• Ритуалы и символы: Неформальные традиции (совместные праздники, шутки, способы реагирования на стресс) становятся частью культурного кода.

Организационная эффективность напрямую зависит от степени совпадения и расхождения интересов членов организации с её программой и структурой. Если формальные цели и ценности компании находятся в гармонии с неформальными целями и нормами групп, то возникает синергетический эффект: сотрудники мотивированы, сплочены, продуктивны. Если же возникает значительный разрыв или конфликт, это приводит к дисфункциям, сопротивлению и снижению общей эффективности.

Например, если формальная цель – увеличение прибыли за счёт жёсткой экономии, а неформальная культура ценит человеческие отношения и стабильность, то попытки внедрить сокращения могут встретить мощное сопротивление и саботаж. Игнорирование руководителями существующих неформальных структур неизбежно приводит к сопротивлению изменениям и скрытому саботажу официальных директив. Задача кадрового менеджмента – не подавлять неформальные отношения, а научиться их понимать, интегрировать и направлять в русло достижения общих целей организации.

Методы диагностики, анализа и управления формально-неформальными отношениями

Для эффективного управления сложным взаимодействием формальных и неформальных структур организации необходимо обладать арсеналом методов для их диагностики, анализа и целенаправленного воздействия. Ведь только понимая скрытые течения, можно управлять кораблём, не рискуя налететь на рифы.

Методы исследования неформальной структуры

Изучение неформальной организации – задача непростая, поскольку она по своей природе не имеет чётких, задокументированных контуров. Однако существует ряд эффективных методов, позволяющих «пролить свет» на эти скрытые связи. Важно отметить, что диагностика неформальных отношений требует выработки единой, системной методики исследования, а не использования разрозненных подходов.

1. Анализ социальных сетей (Social Network Analysis, SNA): Этот метод позволяет наглядно представить структуру внутренних сетей и динамику их развития. SNA выходит за рамки простого перечисления связей, предлагая глубокий количественный анализ. С его помощью можно выявить:
   • Структуру связей: Кто с кем общается, кто является центральной фигурой, а кто находится на периферии.
   • Ключевых акторов: Личностей, которые играют центральную роль в распространении информации, принятии решений или оказании влияния.
   • Типы связей: Доверие, обмен информацией, совместное решение проблем, конфликты.

   SNA использует различные метрики, например:

   • Центральность по степени (degree centrality): Измеряет количество прямых связей узла (человека). Высокая степень указывает на популярность или высокую активность.
   • Центральность по близости (closeness centrality): Определяет, насколько быстро узел может достичь других узлов в сети. Высокая близость означает быстрый доступ к информации.
   • Центральность по посредничеству (betweenness centrality): Показывает, насколько часто узел находится на кратчайших путях между другими узлами. Такие узлы являются «мостами» и обладают значительной властью, контролируя поток информации.
   • Связанность узлов: Характеризует плотность и устойчивость связей в сети, наличие «кластеров» или изолированных групп.

   Для проведения SNA могут использоваться специализированные программы и визуализация графов, что позволяет не только получить количественные данные, но и наглядно увидеть сложную паутину неформальных связей.

2. Социометрическое исследование: Является классическим методом изучения межличностных отношений в малых группах, тесно связанным с SNA. С его помощью можно оценить:
   • Симпатии и антипатии: Кто с кем предпочитает работать, общаться или проводить время.
   • Групповую сплочённость: Насколько группа едина и устойчива.
   • Статус членов группы: Выявление «звёзд» (наиболее популярных), «изолированных» и «отверженных».
   • Неформальных лидеров: Тех, кого большинство членов группы выбирает для определённых видов взаимодействия.

   Социометрия обычно проводится через анонимное анкетирование, где сотрудникам предлагается выбрать коллег для совместной работы, отдыха или решения проблем. Результаты также могут быть представлены в виде социограмм – графических изображений связей.

3. Анкетирование, интервью, наблюдение: Эти традиционные методы также остаются актуальными.
   • Анкетирование: Позволяет собрать информацию о мнениях, отношениях, предпочтениях сотрудников, а также выявить потенциальные источники неформальных связей.
   • Интервью: Глубинные беседы с ключевыми сотрудниками, неформальными лидерами, руководителями дают возможность получить более детализированную, качественную информацию о неформальных процессах, конфликтах и ожиданиях.
   • Наблюдение: Непосредственное наблюдение за взаимодействием сотрудников в рабочей среде позволяет увидеть реальные паттерны общения, кто к кому обращается за советом, как разрешаются повседневные проблемы.
4. Алгоритм оценки среды неформальных трудовых отношений сотрудников государственных и муниципальных учреждений: Для специфических секторов, таких как государственные и муниципальные учреждения, рекомендуется применять специализированные методики. Такой алгоритм может включать:
   • Оценку уровня доверия к руководству и коллегам.
   • Анализ удовлетворённости социальными аспектами работы.
   • Выявление ключевых каналов неформальной коммуникации.
   • Оценку влияния неформальных норм на выполнение должностных обязанностей.
   • Использование адаптированных социометрических шкал для оценки отношений в госсекторе.

Стратегии управления неформальными отношениями

Эффективное управление неформальными отношениями – это не попытка их подавления, а мудрое использование их потенциала. Это требует гибкости, здравого смысла и умения действовать в конкретной ситуации, сочетая формальные и неформальные методы.

1. Признание и сотрудничество с неформальными группами и лидерами: Игнорирование неформальных структур – путь к их превращению в оппозиционные силы. Руководству необходимо признавать их существование, прислушиваться к неформальным лидерам и членам группы.
   • Вовлечение в принятие решений: Предоставление неформальным лидерам и активным членам групп возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по вопросам, затрагивающим их интересы, снижает сопротивление изменениям и повышает их ответственность за результат.
   • Делегирование ответственности: Возложение на неформального лидера формальной ответственности за определённые участки работы или проекты может удовлетворить его лидерские амбиции и направить его энергию в конструктивное русло, снижая мотивацию к оппозиции. Например, неформального лидера можно назначить координатором проекта, наставником для новичков или членом рабочей группы по улучшению условий труда.
2. Эффективная коммуникация: Предоставление официальной информации помогает предотвратить распространение неверных сведений.
   • Своевременное и полное информирование: Регулярное, прозрачное и честное информирование сотрудников о целях, задачах, положительных аспектах и планируемых мероприятиях изменений через доверенные внутренние каналы коммуникации (корпоративные СМИ, информационные письма, регулярные встречи) снижает почву для слухов и домыслов.
   • Открытый диалог: Создание возможности для сотрудников задавать вопросы, высказывать опасения и получать обратную связь от руководства способствует формированию доверительной атмосферы.
3. Сочетание формального и неформального лидерства: Оптимальным для руководителя является сочетание качеств формального и неформального лидера. Однако такое совмещение в одном лице труднодостижимо и не всегда необходимо. Важнее, чтобы формальный лидер умел взаимодействовать с неформальными лидерами.
   • Построение партнёрских отношений: Формальные руководители должны стремиться установить конструктивные партнёрские отношения с неформальными лидерами, используя их влияние для поддержки организационных целей.
   • Обучение и развитие: Программы обучения для руководителей должны включать развитие навыков работы с неформальными группами, конфликтологии и умения выстраивать доверительные отношения.
4. Формирование благоприятного социально-психологического климата: Создание условий, в которых сотрудники чувствуют себя комфортно, уважаемо и ценно, способствует развитию позитивных неформальных отношений. Это включает:
   • Поощрение сотрудничества и взаимопомощи.
   • Развитие корпоративной культуры, основанной на открытости и доверии.
   • Организация совместных мероприятий, способствующих неформальному общению.

В конечном итоге, оптимальный вариант управления – это сочетание формальных и неформальных методов, определяемое здравым смыслом и умением руководителя действовать в конкретной ситуации. Это искусство баланса, где жёсткие правила сочетаются с гибкостью человеческих отношений, а официальные директивы усиливаются негласной поддержкой коллектива.

Анализ взаимоотношений формальных и неформальных составляющих в МУП «Управляющая компания ЖКХ»

Переходя от теоретических изысканий к практике, рассмотрим специфику взаимоотношений формальных и неформальных составляющих на примере муниципальной управляющей компании в сфере жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ). Этот сектор, с его уникальными вызовами и глубоко укоренившимися традициями, является благодатной почвой для анализа влияния неформальных связей на строго регламентированную формальную структуру.

Особенности кадрового менеджмента в сфере ЖКХ

Сфера жилищно-коммунального хозяйства в России представляет собой сложную систему, которая, несмотря на активное реформирование, часто сохраняет черты командной экономической системы. Это накладывает отпечаток на все аспекты деятельности, в том числе и на кадровый менеджмент, где государственные и муниципальные организации испытывают существенные сложности.

Основные особенности и вызовы кадрового обеспечения в ЖКХ:

• Дефицит квалифицированных кадров и старение рабочей силы: Это одна из наиболее острых проблем. Молодые специалисты неохотно идут работать в ЖКХ из-за невысоких зарплат, низкой престижности профессий и часто устаревших условий труда. В результате наблюдается старение персонала, что приводит к нехватке квалифицированных специалистов, особенно в рабочих профессиях.
• Отсутствие специализированных профессий ЖКХ в общероссийских классификаторах: Этот парадоксальный факт существенно затрудняет планирование потребности в персонале, привлечение и оценку квалификации сотрудников. Например, должности «специалист по работе с жильцами» или «мастер по обслуживанию многоквартирного дома» могут отсутствовать, что приводит к использованию общих формулировок, не отражающих специфику работы.
• Низкий престиж отрасли: Сложившиеся в обществе стереотипы о ЖКХ как о сфере с низким уровнем сервиса и неэффективным управлением негативно сказываются на привлекательности отрасли для потенциальных сотрудников.
• Консервативность и сопротивление инновациям: Традиционно, организации ЖКХ склонны к консервативным подходам. Внедрение новых технологий, цифровизации и современных методов управления может встречать сопротивление со стороны персонала, привыкшего работать «по старинке».

Однако, несмотря на эти вызовы, существует чёткое понимание необходимости изменений. Проект стратегии развития жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации на период до 2035 года уделяет особое внимание разделу «Кадровое обеспечение». Стратегия предусматривает значительный рост численности специалистов в отрасли (до 7,3 миллионов человек к 2035 году), ликвидацию разрыва между образовательными программами и реальными потребностями рынка, увеличение доли практических занятий в вузах и колледжах, а также создание корпоративных кафедр и стипендиальных программ поддержки при активном участии предприятий реального сектора экономики. Всё это указывает на стратегическую важность модернизации кадрового менеджмента для создания «умного» жилищно-коммунального хозяйства, основанного на цифровизации и интеллектуальном управлении.

Организационная структура и кадровая политика МУП «Управляющая компания ЖКХ»

Типичная организационная структура управляющих компаний ЖКХ, будь то МУП «Управляющая компания ЖКХ» или, как в нашем примере, МУП «ЖКХ-сервис», имеет свои особенности. Она часто характеризуется классической линейно-функциональной структурой с чётко определённой иерархией.

Обычно в неё входят:

• Директор: Высшее управленческое звено, отвечающее за общую стратегию и функционирование.
• Главный бухгалтер: Отвечает за финансовые операции.
• Юрист: Занимается правовыми вопросами, взаимодействием с надзорными органами и жильцами.
• Начальник отдела кадров (или специалист по кадрам): Отвечает за документационное обеспечение, приём и увольнение сотрудников.
• Управляющие домами, инженеры, технические специалисты: Эти сотрудники, находящиеся ниже в иерархии, занимаются непосредственным обслуживанием жилого фонда.

Особенностью такой структуры является то, что управляющие или инженеры, которые, казалось бы, должны обладать значительной автономией и ответственностью, на практике могут превращаться в «дорогостоящих курьеров» для бумажной работы из-за избыточной бюрократии и централизации принятия решений. Это снижает их мотивацию и инициативность.

Кадровая политика в подобных МУПах традиционно сосредоточена на:

• Обеспечении предприятия человеческими ресурсами: Планирование потребности, привлечение, рекрутмент, отбор. Однако из-за упомянутых выше проблем с дефицитом кадров, эти процессы могут быть затруднены.
• Использовании персонала: Расстановка, адаптация, обучение (часто минимальное), оценка и мотивация. Системы мотивации могут быть устаревшими, не учитывающими современные потребности сотрудников.

Таким образом, формальная структура и кадровая политика в МУП «Управляющая компания ЖКХ» часто ориентированы на соблюдение регламентов и выполнение нормативов, что является следствием их муниципального статуса и необходимости отчётности перед вышестоящими органами.

Выявление проблем и вызовов, связанных с взаимодействием формальных и неформальных элементов

Наложение теоретических моделей на реальность МУП «Управляющая компания ЖКХ» позволяет выявить ряд специфических проблем и вызовов, возникающих вследствие дисбаланса, конфликта или неэффективного использования формальных и неформальных элементов в кадровом менеджменте:

1. Сопротивление цифровизации и модернизации со стороны неформальных групп: Стратегия развития ЖКХ до 2035 года делает акцент на цифровизации. Однако внедрение новых систем управления, автоматизации процессов, онлайн-сервисов для жильцов может столкнуться с мощным сопротивлением. Неформальные группы, особенно среди старшего поколения сотрудников, могут опасаться потери работы из-за незнания новых технологий, потери власти или статуса, основанного на их уникальных знаниях «как это делается по старинке». Это может проявляться в скрытом саботаже, отказе от обучения или распространении негативных слухов о новых системах.
2. Влияние «кумовства» и неформальных связей на формальные процессы: В государственных и муниципальных учреждениях нередко наблюдается влияние личных связей на кадровые решения. «Кумовство» (неформальные связи, родственные или дружеские отношения) может искажать процессы отбора, продвижения, назначения на должности, делая их менее прозрачными и меритократическими. Это подрывает доверие к формальной системе, демотивирует квалифицированных сотрудников, не обладающих такими связями, и приводит к снижению общей эффективности.
3. Неформальные нормы «старой школы» против новых стандартов: В управляющих компаниях ЖКХ часто существуют устоявшиеся неформальные нормы, касающиеся скорости работы, отношения к жалобам жильцов, использования ресурсов. Эти нормы могут вступать в конфликт с требованиями по повышению качества обслуживания, клиентоориентированности и соблюдению регламентов. Например, неформальная договоренность «не перетруждаться» или «игнорировать мелкие просьбы» может препятствовать внедрению стандартов работы с обращениями.
4. Разрыв между формальным и неформальным лидерством: Если формальный руководитель назначается «сверху» и не обладает достаточным авторитетом среди коллектива, а неформальный лидер (например, опытный мастер или бригадир) имеет огромное влияние, но не наделён формальными полномочиями, возникает конфликт. Неформальный лидер может использовать своё влияние для блокирования инициатив формального руководства или для защиты невыгодных для организации неформальных норм.
5. Бюрократическая нагрузка и демотивация управленцев: Ситуация, когда управляющие и инженеры превращаются в «дорогостоящих курьеров», иллюстрирует дисбаланс. Формальная структура требует от них большого объёма бумажной работы и отчётности, но неформальные связи и реальная ответственность за решение проблем лежат в другой плоскости. Это приводит к демотивации, текучести кадров среди управленческого персонала среднего звена, который чувствует себя лишь винтиком в бюрократической машине.
6. Сложности в адаптации новых сотрудников: Если неформальные группы имеют сильное влияние и закрыты для новичков, или если их нормы противоречат целям организации, это может значительно затруднить адаптацию новых сотрудников. Это особенно актуально в условиях дефицита кадров, когда каждый новый специалист на счету.

Таким образом, в МУП «Управляющая компания ЖКХ» наблюдается комплексное взаимодействие формальных и неформальных элементов, которое, при отсутствии целенаправленного управления, может создавать серьёзные барьеры для достижения стратегических целей по модернизации и повышению эффективности отрасли.

Рекомендации по оптимизации взаимодействия формальных и неформальных составляющих в МУП «Управляющая компания ЖКХ»

На основе проведённого теоретического анализа и выявленных проблем в МУП «Управляющая компания ЖКХ» становится очевидной необходимость разработки комплексных рекомендаций. Цель этих предложений — не просто устранить конфликты, но создать синергетический эффект от гармоничного взаимодействия формальных структур и неформальных отношений, направленный на повышение эффективности кадрового менеджмента и общую производительность организации.

Стратегии для формальной стороны

Оптимизация формальной структуры и политики должна быть направлена на создание прозрачных, справедливых и мотивирующих условий труда, которые также способны учитывать и интегрировать позитивные аспекты неформальных отношений.

1. Модернизация организационной структуры и должностных инструкций:
   • Пересмотр ролей управленцев среднего звена: Снизить бюрократическую нагрузку на управляющих домами и инженеров, делегировав им больше полномочий и ответственности за оперативное решение проблем на местах. Это позволит превратить их из «курьеров» в реальных менеджеров.
   • Актуализация должностных инструкций: Привести должностные инструкции в соответствие с современными требованиями цифровизации и клиентоориентированности, чётко прописав новые обязанности и ожидаемые результаты.
   • Создание межфункциональных команд: Для решения комплексных задач (например, внедрение новой IT-системы, разработка стандартов обслуживания) формировать временные проектные группы из представителей разных отделов. Это способствует развитию горизонтальных связей и эффективному обмену знаниями, преодолевая формальные барьеры.
2. Внедрение прозрачных кадровых политик и систем мотивации:
   • Разработка чётких критериев отбора и продвижения: Чтобы противостоять «кумовству», необходимо внедрить объективные и прозрачные системы оценки квалификации, компетенций и результатов работы для отбора и продвижения персонала. Это повысит доверие к системе и мотивирует сотрудников к профессиональному росту.
   • Системы мотивации, соответствующие целям «умного» ЖКХ: Разработать и внедрить системы материальной и нематериальной мотивации, стимулирующие освоение новых технологий, инициативность, повышение качества обслуживания и клиентоориентированность. Например, премии за успешное внедрение цифровых решений, за высокий рейтинг удовлетворённости жильцов, за рационализаторские предложения.
   • Программы обучения и развития: Инвестировать в систематическое обучение сотрудников новым технологиям, навыкам коммуникации, конфликтологии. Особое внимание уделить программам по повышению цифровой грамотности для всех категорий персонала, чтобы снизить страх перед изменениями.
   • Официальное признание достижений: Создать систему официального признания заслуг, которая будет поощрять не только формальные, но и инициативные действия, способствующие развитию организации (например, «Лучший рационализатор месяца», «Лидер внедрения»).

Стратегии для неформальной стороны

Работа с неформальными отношениями требует тонкого подхода, основанного на понимании их природы и направленного на трансформацию потенциальных рисков в преимущества.

1. Вовлечение неформальных лидеров и делегирование ответственности:
   • Идентификация неформальных лидеров: С помощью методов, таких как социометрия и анализ социальных сетей, выявить ключевых неформальных лидеров в коллективе.
   • Установление конструктивного диалога: Проводить регулярные встречи с неформальными лидерами, обсуждать текущие проблемы, получать обратную связь и вовлекать их в процесс принятия решений, особенно по вопросам, касающимся условий труда, изменений и инноваций.
   • Делегирование формальной ответственности: Присвоить неформальным лидерам официальные роли в проектах, наставничестве, рабочих группах. Например, сделать их амбассадорами цифровых изменений, руководителями пилотных проектов по улучшению сервиса или членами комиссий по решению конфликтных ситуаций. Это удовлетворит их лидерские амбиции и направит их влияние на достижение целей организации.
2. Улучшение внутренних коммуникаций и борьба со слухами:
   • Разработка стратегии проактивной коммуникации: Регулярно и своевременно информировать сотрудников о планах, целях, достижениях и изменениях в компании через разнообразные каналы: корпоративные порталы, информационные доски, регулярные собрания, внутренние новостные рассылки.
   • Создание каналов обратной связи: Внедрить механизмы, позволяющие сотрудникам задавать вопросы, высказывать опасения и предложения анонимно или открыто, например, через «ящики предложений», электронные формы или регулярные встречи «без галстуков» с руководством.
   • Использование неформальных каналов для распространения позитивной информации: Привлекать неформальных лидеров и активных сотрудников к распространению достоверной информации и формированию позитивного отношения к изменениям.
3. Формирование благоприятного социально-психологического климата:
   • Проведение корпоративных мероприятий: Организация совместных мероприятий (спортивные соревнования, праздники, тимбилдинги) способствует укреплению неформальных связей, улучшению межличностных отношений и формированию единого корпоративного духа.
   • Поддержка инициатив снизу: Поощрять и поддерживать неформальные инициативы сотрудников, направленные на улучшение условий труда, социальной жизни или решение общих проблем.
   • Развитие наставничества и менторства: Официализировать программы наставничества, где опытные сотрудники (часто неформальные лидеры) помогают новым адаптироваться, передавая не только знания, но и позитивные неформальные нормы.

Интеграция и синергия

Окончательной целью является не просто управление каждой составляющей по отдельности, а их гармоничная интеграция для создания синергии, где целое превышает сумму его частей.

1. Разработка единой корпоративной культуры: Создание и продвижение корпоративных ценностей, которые объединяют формальные цели организации (эффективность, клиентоориентированность, цифровизация) с позитивными неформальными нормами (взаимопомощь, доверие, инициативность). Этого можно достичь через совместные рабочие группы по разработке этических кодексов или принципов работы.
2. Механизмы обратной связи и постоянного мониторинга: Внедрение систем регулярной оценки организационного климата, удовлетворённости сотрудников, эффективности внутренних коммуникаций (например, ежегодные анонимные опросы, пульс-опросы). Результаты этих исследований должны служить основой для корректировки как формальных политик, так и стратегий работы с неформальными группами.
3. Создание платформы для неформального общения: Организация внутренних онлайн-сообществ, форумов или чатов, где сотрудники могут обмениваться информацией, делиться идеями, получать поддержку и неформально взаимодействовать. Это поможет направить неформальное общение в конструктивное русло и даст руководству возможность отслеживать настроения в коллективе.
4. Личный пример руководства: Высшее руководство МУП должно демонстрировать приверженность принципам открытости, сотрудничества и уважения к каждому сотруднику. Это создаст доверительную атмосферу, в которой формальные и неформальные отношения могут развиваться гармонично.

Применение этих рекомендаций позволит МУП «Управляющая компания ЖКХ» не только повысить эффективность кадрового менеджмен��а, но и построить устойчивую, адаптивную организацию, способную успешно отвечать на вызовы современности, интегрируя лучшие аспекты как структурированного формального подхода, так и динамичной, живой неформальной среды.

Заключение

Исследование взаимоотношений формальных и неформальных составляющих организации в контексте кадрового менеджмента, проведённое в рамках данной работы, продемонстрировало глубокую взаимосвязь и взаимозависимость этих, на первый взгляд, противоположных аспектов организационной жизни. Мы увидели, что формальная организация, будучи каркасом стабильности и порядка, не может существовать эффективно без живой, динамичной сети неформальных отношений, которая обеспечивает эмоциональную поддержку, способствует инновациям и формирует истинный дух коллектива.

Теоретический обзор показал, как эволюционировало понимание этой дихотомии – от ранних концепций бюрократии до комплексных системных моделей, таких как модели Вайсборда, Надлера-Ташмена и Лайкерта, которые подчёркивают необходимость конгруэнтности и баланса между формальными и неформальными элементами для достижения долгосрочной эффективности. Мы проанализировали как безусловные преимущества, так и значительные риски, которые несут в себе неформальные структуры, от повышения вовлечённости и сплочённости до распространения слухов и сопротивления изменениям. Особое внимание было уделено роли неформального лидерства, чьё влияние на коллектив может быть решающим.

Прикладной анализ на примере МУП «Управляющая компания ЖКХ» выявил специфические проблемы кадрового менеджмента в государственном/муниципальном секторе ЖКХ. Дефицит квалифицированных кадров, консервативность, влияние «кумовства» и сопротивление цифровизации — всё это усугубляется неэффективным взаимодействием формальных правил и неформальных процессов. Ограниченные полномочия управленцев среднего звена и разрыв между официальным и негласным авторитетом подрывают мотивацию и препятствуют модернизации отрасли.

Предложенные рекомендации направлены на создание синергетического эффекта. Для формальной стороны это модернизация организационной структуры, внедрение прозрачных кадровых политик, систем мотивации, соответствующих целям «умного» ЖКХ, а также активные программы обучения. Для неформальной стороны — стратегии по вовлечению неформальных лидеров, улучшению внутренних коммуникаций и формированию благоприятного социально-психологического климата. Ключевым является создание механизмов для гармоничной интеграции этих двух начал, что позволит использовать неформальные связи как ресурс для поддержки изменений, а не как барьер.

В заключение следует подчеркнуть, что эффективное управление взаимодействием формальных и неформальных составляющих является фундаментом устойчивого развития любой организации, и особенно важно в условиях специфики ЖКХ, где социальная значимость услуг переплетается с необходимостью технологической трансформации. Дальнейшие исследования в этой области могут быть сфокусированы на разработке более точных метрик для оценки влияния неформальных сетей на конкретные показатели эффективности, а также на изучении успешных кейсов интеграции формальных и неформальных структур в аналогичных отраслях.

Список использованной литературы

1. Антропов В.А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий. Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. 327 с.
2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: ИПК ГС, 2010.
3. Битянова М. Р. Социальная психология. С. 273, 274.
4. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации. М.: Фипресс, 2008. 311 с.
5. Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда, работников промышленных предприятий: монография. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012.
6. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. М.: Журнал Эксперт, 2010. 256 с.
7. Бэрроу С., Мосли Р. Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджмента — в работу с кадрами / Пер. с англ. А.М. Орешникова. М.: ООО «Группа ИДТ», 2007.
8. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 2010. № 12. С. 12–16.
9. Воронина Л. «Смотрите кто пришел…» // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 18–20.
10. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. Самара: СГТУ, 2009. 312 с.
11. Герасимов Т.А., Гайнанов Д.А. Модернизация организационной структуры управления муниципальным жилищно-коммунальным комплексом // КиберЛенинка.
12. Джери Д., Джери Дж. Большой толковый социологический словарь. 1999.
13. Диагностика неформальной структуры организации: аннотация выпускной квалификационной работы, НИУ ВШЭ. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/140263654
14. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2009. 478 с.
15. Зайкина К.А., Юнусбаева В.Ф. Формальные и неформальные методы управления персоналом как способ повышения производительности в коллективе // КиберЛенинка.
16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: Новое знание, 2010.
17. Козлов А.М., Чернышов Л.Н. Основы кадровой политики в сфере ЖКХ на период до 2035 года. Часть 1 // АВОК.
18. Лапин Н.С., Покровская Н.Н., Перфильева М.Б. Неформальные трудовые отношения как инструмент социализации и адаптации сотрудников государственных и муниципальных учреждений // КиберЛенинка.
19. Михненко П.А. Теория менеджмента. М.: Синергия, 2014.
20. Неформальные и формальные отношения // Управление персоналом. 2013. № 19 (295).
21. Неформальные организации vs. Формальные организации: Различия и преимущества // HR-Portal. URL: https://www.hr-portal.ru/article/neformalnye-organizacii-vs-formalnye-organizacii-razlichiya-i-preimushchestva
22. Неформальные отношения на работе: за и против // HR-Portal. URL: https://www.hr-portal.ru/article/neformalnye-otnosheniya-na-rabote-za-i-protiv
23. Палаев В.Ю. Формальные и неформальные группы на предприятии // КиберЛенинка.
24. Примеры формальных и неформальных организаций: сравнение типов // Sky.pro. URL: https://sky.pro/media/primery-formalnyx-i-neformalnyx-organizaciy/
25. Проблемы кадрового обеспечения сферы жилищно-коммунального хозяйств // КиберЛенинка.
26. Сафонова Е.А., Верьякова И.П. Влияние формально-неформальных отношений на эффективность деятельности социальной организации // International scientific research journal.
27. Управление персоналом: учеб. пособие / [Г.И. Боровикова и др.] ; под общ. ред. Г.И. Боровиковой ; КубГУ. Краснодар, 2013.
28. Феоктистова И., Климова О. Особенности управления персоналом инновационной организации // Сборник статей по итогам Научно-практической конференции «Инновационный потенциал российского бизнеса». Воронеж, 2011.
29. Формальные и неформальные группы в организации // Grandars.ru. URL: https://www.grandars.ru/college/psihologiya/formalnye-i-neformalnye-gruppy.html
30. Формальные и неформальные организации — Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2022/article/2018049969
31. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. М.: Дело, 2008. 397 с.