Профессиональные риски в деятельности менеджера по персоналу: анализ, оценка и управление

В современной экономике, где человеческий капитал становится одним из важнейших конкурентных преимуществ, роль менеджера по персоналу выходит далеко за рамки традиционного кадрового администрирования. Сегодня HR-специалисты — это стратегические партнеры бизнеса, ответственные за формирование эффективных команд, развитие корпоративной культуры и обеспечение стабильного функционирования организации. Однако эта многогранная деятельность сопряжена с целым рядом профессиональных рисков, которые, если их не выявлять и не управлять ими, могут привести к серьезным негативным последствиям: от финансовых потерь и ухудшения деловой репутации до юридической ответственности и разрушения социально-психологического климата в коллективе.

Согласно международному рейтингу «Эрнст энд Янг» за 2013 год, кадровые риски занимали 5-е место среди наиболее значимых угроз для бизнеса. Эта цифра не только подчеркивает критическую важность темы, но и служит отправной точкой для глубокого осмысления проблем, с которыми сталкивается HR-менеджер. Актуальность изучения профессиональных рисков в HR-практике обусловлена не только возрастающей сложностью трудовых отношений, но и динамичными изменениями в законодательстве, а также появлением новых форматов работы, таких как удаленный и гибридный, которые создают уникальные вызовы для управления персоналом. Что это означает для бизнеса? Прежде всего, необходимость постоянного мониторинга и адаптации к меняющимся условиям, чтобы сохранить конкурентоспособность и избежать непредвиденных потерь.

Целью данной работы является систематизированное и глубокое изложение знаний о профессиональных рисках, возникающих в деятельности менеджера по персоналу, методах их анализа, оценки и управления. Представленное исследование послужит основой для академической работы студентов гуманитарных, экономических и управленческих вузов, предлагая комплексный взгляд на проблему и практические рекомендации для HR-практиков. Структура работы последовательно раскрывает теоретические основы, методологию анализа, особенности оценки, стратегии управления, а также нормативно-правовые и этические аспекты, завершаясь обзором факторов эффективности и перспектив развития риск-менеджмента в HR.

Теоретические основы профессиональных рисков в HR-менеджменте

Понимание рисков в деятельности менеджера по персоналу начинается с четкой дефиниции ключевых понятий и их классификации. Без этого фундамента невозможно построить эффективную систему управления, способную своевременно реагировать на вызовы и минимизировать потенциальный ущерб. Разве не очевидно, что без ясности в терминологии любые управленческие усилия будут лишь попыткой вслепую?

Понятие и сущность профессиональных и кадровых рисков

В правовом поле Российской Федерации понятие «профессиональный риск» имеет строгую формулировку. Согласно статье 209 Трудового кодекса РФ, профессиональный риск — это «вероятность причинения вреда жизни и (или) здоровью работника в результате воздействия на него вредного и (или) опасного производственного фактора при исполнении им своей трудовой функции с учетом возможной тяжести повреждения здоровья». Эта дефиниция акцентирует внимание на физическом и психическом благополучии сотрудника, подчеркивая ответственность работодателя за создание безопасных условий труда. Далее, статья 218 ТК РФ обязывает работодателя осуществлять системные мероприятия по управлению профессиональными рисками на рабочих местах, что включает в себя выявление опасностей, оценку и снижение уровней таких рисков. Таким образом, управление профессиональными рисками определяется как «комплекс взаимосвязанных мероприятий по выявлению, оценке и снижению уровней профессиональных рисков».

Однако сфера деятельности HR-менеджера не ограничивается только физическими условиями труда. Здесь на первый план выходит более широкое понятие — «кадровый риск». Кадровый риск — это «вероятное для организации событие, связанное с персоналом, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах ее деятельности». Альтернативное определение рассматривает кадровые риски как «вероятность потери организацией своих ресурсов или недополучения доходов в результате действия или бездействия собственного персонала». Это могут быть риски, связанные со снижением материальных активов, потерей информационных ресурсов, формированием негативного имиджа компании и даже риском банкротства.

Для академического контекста крайне важно четко разграничить эти два понятия:

• Профессиональный риск в узком смысле (согласно ТК РФ) фокусируется на безопасности и здоровье работника, его подверженности вредным производственным факторам. Для HR-менеджера это означает ответственность за соблюдение норм охраны труда, проведение специальной оценки условий труда и разработку мер по предотвращению несчастных случаев и профессиональных заболеваний, что в конечном итоге защищает компанию от административных и репутационных потерь.
• Кадровый риск охватывает гораздо более широкий спектр угроз, связанных с персоналом как источником или объектом рисков. Это и риски, вызванные ошибками в найме, обучении и мотивации, и риски, связанные с неправомерным поведением сотрудников, их низкой эффективностью или уходом из компании. Для HR-менеджера это означает необходимость управления всеми аспектами жизненного цикла сотрудника в организации, от привлечения до увольнения, что требует комплексного и стратегического подхода.

Таким образом, профессиональные риски, определяемые ТК РФ, являются подмножеством кадровых рисков, относящихся к здоровью и безопасности труда. В то время как кадровые риски затрагивают все функциональные сферы управления, поскольку их основа заложена в самом процессе управления персоналом, влияя на экономические, репутационные и даже стратегические показатели компании.

Классификация профессиональных и кадровых рисков в деятельности HR-менеджера

Многообразие кадровых рисков требует системного подхода к их классификации. В основу такой классификации могут быть заложены принципы комплексности, преемственности, иерархичности, автономности и гибкости, что позволяет всесторонне анализировать и управлять ими.

Рассмотрим основные типологии:

• По локализации:
  • Внешние риски: Это негативные воздействия, исходящие из внешней среды организации, на которые HR-менеджер не может напрямую влиять, но должен учитывать. Примеры: изменения в законодательстве, экономические кризисы, демографические сдвиги, конкуренция на рынке труда, изменения в общественных нормах и ценностях.
  • Внутренние риски: Возникают внутри организации и непосредственно связаны с ее деятельностью и персоналом. Примеры: неэффективные HR-процессы, низкая квалификация сотрудников, конфликтные ситуации в коллективе, текучесть кадров, ошибки в управленческих решениях.
• По степени регулярности потенциального проявления:
  • Разовые (случайные): Возникают редко и непредсказуемо, например, внезапное увольнение ключевого сотрудника.
  • Регулярные: Проявляются с определенной периодичностью, например, сезонная текучесть кадров.
  • Постоянные: Присущи деятельности организации постоянно, например, риск низкой мотивации при отсутствии адекватной системы стимулирования.
• По степени чувствительности для различных групп заинтересованных лиц:
  • Допустимые риски: Уровень потерь от которых не превышает установленных лимитов и не влияет на стабильность организации.
  • Приемлемые риски: Требуют внимания и контроля, но их последствия не критичны.
  • Недопустимые риски: Могут привести к катастрофическим последствиям для организации и требуют немедленного устранения или минимизации.
• По степени правомерности:
  • Оправданные (правомерные) риски: Связаны с инновационной деятельностью, развитием бизнеса, где риск является неотъемлемой частью прогресса.
  • Неоправданные (неправомерные) риски: Возникают из-за нарушений законодательства, неэтичного поведения или некомпетентности.

Для HR-менеджера особую значимость имеют специфические группы рисков, напрямую связанные с его функционалом:

1. Профессионально-квалификационные риски: Формируются из-за недостаточного уровня профессионального мастерства, отсутствия необходимого опыта или специфического человеческого капитала (совокупности компетенций). Сюда относится риск недостаточного уровня квалификации кандидата, несоответствия занимаемой должности, а также риск некорректного распределения обязанностей и перегрузки отдельных сотрудников, что может привести к снижению производительности и ошибкам.
2. Поведенческие риски: Возникают из-за недостатка самодисциплины на рабочем месте, ответственности, отсутствия внутренней мотивации и увлеченности. К ним относятся риски низкой производительности, саботажа, внутренних конфликтов, несоблюдения корпоративных норм, а также риск неэффективности системы внутренних коммуникаций и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе.
3. Риски нарушения законодательства: Этот специфический вид кадровых рисков, с которым HR-менеджеры сталкиваются ежедневно, принимая решения на основе правовых норм. Игнорирование или неправильное толкование трудового законодательства может привести к серьезным юридическим и финансовым последствиям.

Анализ наиболее распространенных нарушений трудового законодательства:
По данным «Онлайнинспекции.рф», наиболее частыми нарушениями трудового законодательства, которые выступают источниками кадровых рисков, являются:

• Задержка заработной платы (24% обращений граждан).
• Невыплата расчета при увольнении (21%).
• Иные нарушения трудовых прав (17%).
• Незаконные увольнения (8%).

Эти статистические данные ярко иллюстрируют, насколько тесно деятельность HR-менеджера связана с правовым полем и как легко ошибки могут привести к серьезным последствиям. Помимо прямых финансовых потерь, такие нарушения наносят непоправимый ущерб деловой репутации компании, снижают лояльность сотрудников и могут стать причиной судебных разбирательств, что в долгосрочной перспективе подрывает доверие к бренду работодателя.

Потенциальные потери организации от кадровых рисков:
Потери от кадровых рисков могут выражаться в ущербе деловой репутации компании на рынке и в прямых материальных (денежных) потерях. Исследования показывают, что кадровые риски являются одной из наиболее опасных форм рисков для бизнеса. Среди кадровых рисков, способных привести к значительным потерям для организации, выделяют:

• Риски утраты человеческого капитала: Уход высококвалифицированных сотрудников, потеря уникальных знаний и компетенций.
• Поведенческие риски персонала: Неэффективность, мошенничество, воровство, несоблюдение конфиденциальности.
• Риски утраты материальных активов в результате действий сотрудников.
• Репутационные риски и формирование нежелательного имиджа: Публичные скандалы, негативные отзывы бывших сотрудников, нарушение этических норм.
• Риски нарушения законодательства: Штрафы, судебные издержки, блокировка деятельности.

Таким образом, комплексная классификация и детальный анализ специфических HR-рисков являются отправной точкой для построения эффективной системы управления персоналом, способной противостоять вызовам и обеспечивать устойчивое развитие организации.

Методология анализа и оценки профессиональных рисков HR-менеджера

Процесс управления рисками начинается с их тщательного анализа и оценки. Это не самоцель, а жизненно важный этап для принятия обоснованных решений и разработки превентивных мер, направленных на обеспечение безопасности труда и эффективности HR-процессов.

Этапы анализа профессиональных рисков в HR-менеджменте

Анализ профессиональных рисков — это систематический и последовательный процесс, который можно разделить на несколько ключевых этапов:

1. Идентификация опасностей: На этом этапе происходит выявление всех потенциальных источников вреда или ущерба в рабочей среде и HR-процессах. Для HR-менеджера это означает не только физические опасности (например, эргономические риски в офисе), но и гораздо более широкий спектр угроз, таких как некорректная формулировка вакансии, предвзятость при отборе, отсутствие программ адаптации, неэффективные системы мотивации, конфликты в коллективе, несоблюдение норм конфиденциальности данных. Идентификация должна быть всесторонней и охватывать все стадии жизненного цикла сотрудника в организации.
2. Оценивание и ранжирование рисков: После идентификации опасностей необходимо оценить вероятность их возникновения и потенциальную тяжесть последствий. Этот этап позволяет определить, какие риски являются наиболее значимыми и требуют первоочередного внимания. Риски ранжируются, как правило, по степени серьезности, например, на «крайне высокий риск», «высокий риск», «средний риск» и «низкий риск».
3. Определение превентивных мер: На основе проведенной оценки разрабатываются конкретные мероприятия, направленные на устранение опасностей или снижение уровня рисков. Это могут быть изменения в процессах, обучение персонала, улучшение условий труда, разработка новых политик и процедур.
4. Принятие мер: Разработанные превентивные меры внедряются в практику. Важно обеспечить, чтобы эти меры были реалистичными, осуществимыми и адекватно реагировали на выявленные риски.
5. Мониторинг и пересмотр: Система управления рисками не является статичной. Непрерывный мониторинг эффективности принятых мер и регулярный пересмотр результатов оценки рисков (особенно при значительных изменениях в организации, появлении новых технологий, несчастных случаях) крайне важны для ее актуальности и действенности, что позволяет своевременно корректировать стратегию и тактику управления.

С 1 марта 2022 года в Российской Федерации оценка уровня профессионального риска должна осуществляться согласно Примерному положению о системе управления охраной труда (СУОТ), утвержденному Приказом Министерства труда и социальной защиты РФ № 776н от 29 октября 2021 года. Это подчеркивает не только важность, но и законодательную обязательность данного процесса.

Современные методы оценки профессиональных рисков

Для выявления и оценки кадровых рисков в HR-менеджменте применяются различные методы, которые можно разделить на качественные и количественные. Приказ Минтруда России от 28.12.2021 № 926 «Об утверждении Рекомендаций по выбору методов оценки уровней профессиональных рисков и по снижению уровней таких рисков» предлагает ряд инструментов, среди которых выделяются:

1. Матричный метод на основе балльной оценки (также известный как тепловая карта или матрица вероятности-последствий). Этот метод является одним из наиболее распространенных и интуитивно понятных. Он предполагает оценку каждого выявленного риска по двум основным критериям:
   • Вероятность (В) возникновения риска: Насколько часто или вероятно данное событие может произойти (например, очень низкая, низкая, средняя, высокая, очень высокая).
   • Тяжесть последствий (П): Какой ущерб может быть нанесен в случае реализации риска (например, незначительный, умеренный, значительный, критический, катастрофический).

   Затем эти два показателя перемножаются для получения величины риска (R), часто рассчитываемой как: R = В × Ч × П, где Ч – это частота проявления риска.

   Приказ Минтруда России № 926 содержит примеры оценочных матриц («3×3», «5×4», «5×5»), которые позволяют наглядно классифицировать риски по степени серьезности. Например, в матрице 5×5 ось X может представлять вероятность (от «практически невозможно» до «почти наверняка»), а ось Y – тяжесть последствий (от «незначительные» до «катастрофические»). Пересечение этих значений определяет уровень риска (например, низкий, средний, высокий, критический).

   Пример матрицы оценки рисков (фрагмент):

   Вероятность \ Последствия	Незначительные	Умеренные	Значительные	Критические	Катастрофические
   Почти невозможно	Низкий	Низкий	Средний	Средний	Высокий
   Маловероятно	Низкий	Средний	Средний	Высокий	Высокий
   Возможно	Средний	Средний	Высокий	Высокий	Крайне высокий
   Вероятно	Средний	Высокий	Высокий	Крайне высокий	Крайне высокий
   Почти наверняка	Высокий	Высокий	Крайне высокий	Крайне высокий	Крайне высокий

2. Метод анализа «Галстук-бабочка» (Bow Tie Analysis): Этот метод позволяет визуализировать причинно-следственные связи рискового события. Слева от «бабочки» располагаются причины, которые могут привести к событию, и барьеры, предотвращающие его возникновение. В центре — само рисковое событие. Справа — последствия события и барьеры, которые помогают смягчить эти последствия. Этот метод особенно полезен для анализа сложных кадровых рисков, таких как утечка конфиденциальной информации или масштабная текучесть кадров, позволяя HR-менеджеру выявить ключевые точки контроля, а также определить наиболее уязвимые места в системе управления.
3. Инвестиционный и ресурсный аспекты: При анализе кадровых рисков важно учитывать два ключевых аспекта:
   • Инвестиционный подход: Рассматривает каждый этап кадровой деятельности (обучение, отбор, мотивация, оценка) как проект, требующий инвестиций. Соответственно, непрофессиональная или неэффективная кадровая деятельность рассматривается как «потери инвестиций», которые необходимо анализировать и покрывать. Например, инвестиции в обучение сотрудника, который вскоре увольняется, являются потерей.
   • Ресурсный подход: Фокусируется на сотрудниках как на ценном ресурсе организации. Анализ рисков с этой точки зрения означает оценку угроз, связанных с утратой или неэффективным использованием этого ресурса, например, риск потери ключевых специалистов, риск низкой производительности из-за недостаточной мотивации.

Таким образом, комплексное применение этих методов позволяет HR-менеджеру не только выявить и оценить риски, но и понять их природу, источники и потенциальные последствия, что является фундаментом для разработки эффективных стратегий управления.

Особенности оценки рисков, характерных для работы менеджера по персоналу

Оценка профессиональных рисков в деятельности менеджера по персоналу обладает рядом уникальных особенностей, которые отличают ее от оценки рисков на производстве. В фокусе здесь — не столько физическая безопасность, сколько сложное взаимодействие человеческих факторов, организационных процессов и нормативно-правового поля.

Ключевые особенности заключаются в следующем:

1. Факторы человеческого капитала: Для HR-менеджера критически важно учитывать такие аспекты человеческого капитала, как:
   • Квалификация сотрудников: Риски, связанные с недостаточной или избыточной квалификацией, несоответствием навыков требованиям должности.
   • Текучесть кадров: Риск потери ценных сотрудников, высокие затраты на поиск и адаптацию новых.
   • Мотивация и вовлеченность: Риски низкой производительности, эмоционального выгорания, саботажа, пассивного отношения к работе.
   • Социально-психологический климат: Риски конфликтов, буллинга, отсутствия командной работы, что негативно влияет на общую эффективность.

   Эти факторы требуют более тонких, зачастую качественных методов оценки, таких как опросы, интервью, наблюдение, анализ корпоративной культуры.

2. Оценка рисков на всех этапах управления персоналом: Деятельность HR-менеджера охватывает весь жизненный цикл сотрудника в организации, и на каждом этапе возникают специфические риски, подлежащие оценке:
   • Поиск и подбор: Риск недостаточной квалификации кандидата, предвзятость при отборе, риск найма недобросовестного сотрудника.
   • Адаптация: Риск быстрой текучести нового персонала из-за неэффективной адаптации, недопонимания корпоративной культуры.
   • Обучение и развитие: Риск неэффективности программ обучения, устаревания навыков, потери инвестиций в развитие.
   • Мотивация и стимулирование: Риск снижения производительности из-за несправедливой системы оплаты труда, отсутствия карьерного роста.
   • Оценка и аттестация: Риск субъективности оценки, демотивации сотрудников.
   • Увольнение: Риск возникновения трудовых споров, репутационные потери, риск утечки конфиденциальной информации.
3. Специфические риски, подлежащие оценке: Помимо перечисленных, особого внимания заслуживают:
   • Риск некорректного распределения обязанностей, приводящий к перегрузке или недогрузке сотрудников.
   • Риск неэффективности системы внутренних коммуникаций, ведущий к недопониманию, слухам, конфликтам.
   • Риски, связанные с нарушением конфиденциальности персональных данных.
   • Риски, обусловленные изменениями в законодательстве и необходимостью быстрого реагирования на них.
4. Охват индивидуальных и системных проблем: Оценка должна охватывать как индивидуальные характеристики сотрудников (их поведение, квалификацию, мотивацию), так и системные проблемы организации (неэффективные процессы, устаревшие процедуры, недостатки в корпоративной культуре). Часто индивидуальные риски являются следствием системных недоработок.
5. Критерии допустимости риска: Важно учитывать, что риск может быть допустимым, приемлемым или недопустимым. Эти критерии определяются самой организацией с учетом:
   • Установленных мер безопасности.
   • Требований национального законодательства.
   • Стратегических целей и толерантности к риску.

Например, риск увольнения рядового сотрудника может быть признан допустимым, тогда как риск ухода топ-менеджера или массовой утечки данных — недопустимым. Четкое определение этих критериев позволяет HR-менеджеру приоритизировать усилия и ресурсы в управлении рисками. Таким образом, специфика оценки рисков в HR-менеджменте требует от специалиста глубокого понимания психологии труда, организационного поведения, правовых норм и стратегического мышления, чтобы эффективно защищать интересы как сотрудников, так и всей организации.

Стратегии и инструменты управления профессиональными рисками HR-менеджера

Эффективное управление профессиональными рисками в сфере HR не ограничивается их выявлением и оценкой. Это комплексная система мероприятий, направленных на минимизацию или полное нивелирование потенциальных потерь, связанных с персоналом. Целью такого управления является предотвращение негативных последствий, а объектом — любые риски, исходящие от человеческого фактора или влияющие на него.

Общие подходы к управлению кадровыми рисками

Управление профессиональными рисками — это непрерывный процесс, включающий не только мониторинг потенциальных угроз, но и активное формирование восприятия их уровня путем анализа уязвимостей организации. Существуют четыре базовые стратегии управления рисками, применимые и в HR-сфере:

1. Отказ от риска (устранение источника опасности): Самый радикальный, но и самый эффективный способ. Если риск неприемлем, а его последствия катастрофичны, организация может полностью отказаться от деятельности, которая его порождает. В HR-контексте это может означать, например, отказ от привлечения персонала для выполнения работ, связанных с крайне высокой опасностью для жизни и здоровья, или полный пересмотр технологического процесса, который является источником вредных производственных факторов.
2. Снижение риска (уменьшение вероятности и/или последствий): Наиболее часто применяемая стратегия. Она предполагает разработку и внедрение мер, которые либо делают риск менее вероятным, либо уменьшают его негативные последствия в случае реализации. Например, для снижения риска недостаточной квалификации сотрудника разрабатываются программы обучения; для уменьшения риска текучести кадров — системы мотивации и формирования корпоративной культуры.
3. Перераспределение риска (передача риска третьей стороне): Эта стратегия подразумевает передачу части или всего риска другому субъекту. Классическим примером в HR является аутсорсинг персонала или функций кадрового делопроизводства. В этом случае провайдер аутсорсинговых услуг берет на себя юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства, соблюдение трудового законодательства и налоговых обязательств. Это снижает риски для основной компании, но требует тщательного выбора партнера и контроля за его деятельностью. Также к перераспределению можно отнести страхование ответственности, хотя это менее распространено в контексте кадровых рисков как таковых.
4. Принятие риска: Если риск имеет низкую вероятность и/или незначительные последствия, а затраты на его устранение или снижение превышают потенциальный ущерб, организация может принять этот риск. Это означает, что компания осознает возможность его возникновения и готова к его последствиям, не предпринимая активных действий по его минимизации. Важно, чтобы это было осознанное решение, а не бездействие.

Практические инструменты и мероприятия по минимизации рисков

Для устранения или минимизации негативного воздействия выявленных кадровых рисков разрабатывается ряд конкретных мероприятий, которые интегрируются в повседневную деятельность HR-отдела и всей организации. Эти мероприятия охватывают различные аспекты управления персоналом:

1. Эффективная система подбора и адаптации персонала:
   • Тщательный отбор: Использование структурированных интервью, кейсов, профессиональных тестов и проверки рекомендаций для снижения риска найма кандидата с недостаточной квалификацией или несоответствующими ценностями.
   • Программы адаптации: Разработка четких программ онбординга, назначение наставников для новых сотрудников, что позволяет снизить риск быстрой текучести и повысить вовлеченность.
2. Разработка и реализация программ обучения и повышения квалификации:
   • Выявление потребностей: Регулярная оценка компетенций сотрудников для выявления пробелов и формирования индивидуальных планов развития.
   • Непрерывное обучение: Инвестиции в развитие профессиональных навыков, переобучение и повышение квалификации помогают минимизировать профессионально-квалификационные риски и поддерживать конкурентоспособность персонала.
3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда:
   • Справедливая и прозрачная система оплаты труда: Регулярный анализ рынка труда, разработка понятных систем премирования и бонусов.
   • Нематериальная мотивация: Признание достижений, возможности карьерного роста, создание комфортных условий труда, формирование системы наград и поощрений для минимизации поведенческих рисков и риска низкой продуктивности.
4. Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе:
   • Развитие корпоративной культуры: Четкое определение ценностей, норм поведения, проведение командообразующих мероприятий.
   • Управление конфликтами: Создание механизмов для разрешения споров, обучение руководителей навыкам медиации.
   • Психологическая поддержка: Предоставление ресурсов для поддержки психического здоровья сотрудников, особенно в условиях стресса (актуально для HR-менеджера, сталкивающегося с этическими дилеммами и давлением).
5. Улучшение системы внутренних коммуникаций:
   • Прозрачность и открытость: Регулярное информирование сотрудников о целях, задачах и изменениях в компании.
   • Каналы обратной связи: Создание возможностей для сотрудников высказывать мнения, предложения, жалобы.
6. Регулярное проведение оценки персонала и аудита кадровых процессов:
   • Систематическая оценка: Аттестация, 360-градусная обратная связь, оценка KPI для выявления зон роста и потенциальных рисков.
   • Кадровый аудит: Периодическая проверка соответствия кадровых документов и процессов требованиям законодательства, что помогает минимизировать риски нарушения законодательства.

Интеграция требований Приказа Минтруда РФ от 29.10.2021 № 771Н:
Этот приказ включает в перечень ежегодно осуществляемых работодателем мероприятий по улучшению условий и охраны труда и снижению уровней профессиональных рисков следующие пункты:

• Проведение специальной оценки условий труда (СОУТ).
• Выявление и оценка опасностей.
• Оценка уровней профессиональных рисков.
• Реализация мер по результатам их проведения.

Это означает, что управление профессиональными рисками должно быть не разовой акцией, а интегрированной и непрерывной частью деятельности HR-менеджера и всей системы управления организацией. Создание комфортной рабочей среды, постоянная оценка работы сотрудников, их мотивация и обеспечение карьерного роста являются не только этическими принципами, но и ключевыми инструментами минимизации рисков.

Нормативно-правовое регулирование и этические аспекты управления рисками HR-менеджера

Деятельность HR-менеджера по управлению профессиональными рисками неразрывно связана с нормативно-правовой базой Российской Федерации и глубоко пронизана этическими принципами. Соблюдение этих аспектов является фундаментом для легитимной и ответственной работы с персоналом.

Законодательная база управления профессиональными рисками

На законодательном уровне понятие профессионального риска и обязательства работодателя по его управлению четко регламентированы.

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ):
   • Статья 209 ТК РФ: Определяет профессиональный риск как вероятность причинения вреда жизни и (или) здоровью работника в результате воздействия вредного и (или) опасного производственного фактора. Это базовая дефиниция, формирующая правовое поле.
   • Статья 218 ТК РФ: Устанавливает, что работодатель обязан проводить системные мероприятия по управлению профессиональными рисками на рабочих местах. Это включает выявление опасностей, оценку и снижение уровней таких рисков. Данная статья делает управление рисками не просто рекомендацией, а прямой законодательной обязанностью.
2. Приказы Министерства труда и социальной защиты РФ:
   • Приказ Минтруда России № 926 от 28.12.2021: «Об утверждении Рекомендаций по выбору методов оценки уровней профессиональных рисков и по снижению уровней таких рисков». Этот документ является ключевым для HR-менеджеров, поскольку он детализирует методологию оценки, предлагая конкретные методы (например, матричный метод, «Галстук-бабочка») и подходы к снижению рисков.
   • Приказ Минтруда России № 776н от 29.10.2021: «Об утверждении Примерного положения о системе управления охраной труда (СУОТ)». С 1 марта 2022 года оценка профессионального риска осуществляется в соответствии с этим положением, которое интегрирует процесс оценки рисков в общую систему управления охраной труда организации.

Административная ответственность HR-менеджеров и должностных лиц:
Нарушение трудового законодательства может повлечь за собой серьезную административную ответственность для должностных лиц, включая HR-менеджеров, и для юридических лиц:

• Статья 362 ТК РФ: Предусматривает ответственность руководителей и иных должностных лиц организаций за нарушение трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.
• Статья 5.27 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ): Регламентирует различные нарушения трудового законодательства.
  • Часть 1 статьи 5.27 КоАП РФ: За нарушение трудового законодательства (например, отсутствие трудовых договоров, неправильное оформление) для должностных лиц предусмотрены штрафы от 1 000 до 5 000 рублей, для юридических лиц – от 30 000 до 50 000 рублей.
  • Часть 2 статьи 5.27 КоАП РФ: Повторное совершение аналогичного правонарушения влечет для должностных лиц штраф от 10 000 до 20 000 рублей или дисквалификацию на срок от 1 года до 3 лет, для юридических лиц – от 50 000 до 70 000 рублей.
  • Часть 6 статьи 5.27 КоАП РФ: Невыплата или неполная выплата в установленный срок заработной платы, других выплат, либо установление заработной платы в размере ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ) влечет административный штраф для должностных лиц от 10 000 до 20 000 рублей, для юридических лиц – от 30 000 до 50 000 рублей.
• Статья 5.27.1 КоАП РФ: Устанавливает ответственность за нарушение государственных нормативных требований охраны труда. Например, непроведение оценки профессиональных рисков может привести к наложению административного штрафа на юридических лиц в размере от 50 000 до 80 000 рублей.
• Статья 13.11 КоАП РФ: Нарушения в области персональных данных могут приводить к административным штрафам до 300 000 рублей для должностных лиц и до 700 000 рублей для юридических лиц.
• Отсутствие табелей учета рабочего времени (часть 4 статьи 91 ТК РФ) также может повлечь штраф до 50 000 рублей для организации.

Эти санкции подчеркивают, что риски нарушения законодательства являются значимой группой кадровых рисков, требующих от HR-менеджера постоянного руководства нормами права. Учет правомерности кадровых рисков позволяет выделять оправданные (правомерные) и неоправданные (неправомерные) риски, что является основой для принятия решений.

Этические принципы в работе HR-менеджера и управление рисками

Помимо строгого соблюдения законодательства, HR-менеджер действует в поле этических норм, которые формируют комфортную рабочую среду и учитывают индивидуальные особенности каждого сотрудника. Этические принципы в работе HR — это не просто «хороший тон», а мощный инструмент минимизации рисков.

1. Создание комфортной и справедливой рабочей среды: HR-менеджер обязан содействовать формированию корпоративной культуры, основанной на уважении, доверии и открытости. Это включает:
   • Равные возможности: Исключение дискриминации при найме, продвижении, оплате труда.
   • Конфиденциальность: Строгое соблюдение принципов защиты персональных данных сотрудников.
   • Справедливость: Объективность в оценке, принятии решений о вознаграждении и дисциплинарных взысканиях.
   • Поддержка: Создание механизмов психологической поддержки, помощи в разрешении конфликтов.
2. Учет индивидуальных особенностей сотрудников: Каждый человек уникален. Этический HR-менеджер понимает и уважает индивидуальные различия, потребности и ожидания сотрудников. Это проявляется в:
   • Персонализированном подходе: Разработка гибких систем мотивации, индивидуальных планов развития, учета личных обстоятельств (например, при гибком графике).
   • Эмпатии: Способность сопереживать сотрудникам, понимать их проблемы и помогать в их решении.
   • Проактивности: Предвосхищение потребностей и проблем персонала.
3. Этические дилеммы и их связь с рисками: В своей работе HR-менеджер часто сталкивается с этическими дилеммами, которые могут порождать риски. Например:
   • Конфликт интересов: Ситуации, когда личные интересы HR-менеджера или руководства противоречат интересам сотрудников или компании.
   • Необходимость увольнения: Решение об увольнении, даже если оно обосновано, должно быть принято с максимальной этичностью и уважением к сотруднику.
   • Баланс между эффективностью и благополучием: Иногда стремление к высокой производительности может вступать в противоречие с необходимостью обеспечения комфортных условий и предотвращения выгорания.

HR-менеджер должен действовать для предотвращения этих рисков, руководствуясь принципами честности, прозрачности и ответственности. Это означает не только следование внутренним политикам и внешнему законодательству, но и постоянное обращение к собственному моральному компасу, чтобы принимать решения, которые не только законны, но и справедливы, и способствуют долгосрочному благополучию как сотрудников, так и всей организации.

Факторы эффективности HR-менеджера и перспективы развития риск-менеджмента в HR

Эффективность деятельности HR-менеджера в условиях постоянно меняющегося рынка труда и возрастающих рисков становится критически важной для выживания и процветания организации. Эта эффективность определяется не только способностью к рутинному администрированию, но и стратегическим мышлением, проактивным подходом к управлению человеческим капиталом. Какие же факторы действительно отличают результативного HR-специалиста?

Факторы, определяющие эффективность деятельности HR-менеджера

Деятельность HR-менеджера в условиях профессиональных рисков представляет собой сложное взаимодействие компетенций, систем и процессов. Его эффективность определяется рядом ключевых факторов:

1. Уровень квалификации HR-специалистов: Глубокие знания в области трудового законодательства, психологии труда, методов оценки персонала, компенсаций и льгот, а также владение современными HR-технологиями. Способность к идентификации, оценке и разработке мер по снижению профессиональных и кадровых рисков является базовой компетенцией.
2. Система внутренних коммуникаций: Эффективный обмен информацией между руководством, HR-отделом и сотрудниками. Прозрачные и открытые коммуникации способствуют своевременному выявлению проблем, снижают уровень недопонимания и конфликтов, предотвращают распространение слухов, которые могут стать источником кадровых рисков.
3. Уровень мотивации персонала: Высокая мотивация сотрудников напрямую коррелирует с их производительностью, лояльностью и готовностью к развитию. HR-менеджер, способный создавать и поддерживать эффективные системы мотивации и стимулирования, минимизирует поведенческие риски, связанные с низкой эффективностью, текучестью и выгоранием.
4. Социально-психологический климат в коллективе: Благоприятная атмосфера, основанная на доверии, взаимопомощи и уважении, способствует снижению уровня стресса, повышению удовлетворенности работой и уменьшению конфликтности. HR-менеджер должен быть инициатором создания и поддержания такого климата, поскольку он является мощным фактором минимизации как индивидуальных, так и системных рисков.
5. Роль превентивных мер и стратегического подхода: Эффективный HR-менеджер не ждет, пока риски реализуются, а действует на опережение. Это означает разработку и внедрение превентивных мер на всех этапах управления персоналом. Стратегический подход позволяет интегрировать управление рисками в общую бизнес-стратегию компании, рассматривая HR-риски как часть корпоративного риск-менеджмента.
6. Уровень обучения персонала: Этот фактор является двуединым. С одной стороны, недостаточный уровень обучения является причиной возникновения рисков (профессионально-квалификационных, поведенческих). С другой стороны, инвестирование в развитие персонала — это один из наиболее эффективных способов минимизации этих рисков. Систематическое обучение, программы переквалификации и повышения квалификации повышают адаптивность сотрудников к изменениям, их профессионализм и вовлеченность. Для минимизации поведенческих рисков важно работать над самодисциплиной, ответственностью и внутренней мотивацией сотрудников через развитие их soft skills и формирование корпоративной культуры.

Перспективные направления развития системы управления профессиональными рисками в HR-практике

Мир труда постоянно эволюционирует, и вместе с ним должны развиваться и системы управления рисками. HR-практика стоит на пороге новых вызовов и возможностей.

1. Адаптация к меняющимся условиям труда: Переход на удаленный и гибридный форматы работы, распространение фриланса и проектной занятости создает новые типы рисков:
   • Риски информационной безопасности: Утечка данных, кибератаки.
   • Риски эмоционального выгорания: Размытие границ между работой и личной жизнью, отсутствие полноценного отдыха.
   • Риски разобщенности: Снижение корпоративной культуры, проблемы с коммуникациями и командной работой.
   • Юридические риски: Сложности с соблюдением трудового законодательства в разных юрисдикциях для удаленных сотрудников.

   Система управления рисками должна быть гибкой и способной быстро адаптироваться к этим изменениям, разрабатывая новые политики, инструменты мониторинга и поддержки.

2. Персонализация подхода к каждому сотруднику: Стандартные решения становятся менее эффективными. Будущее за персонализированными программами развития, мотивации и благополучия. Это включает:
   • Индивидуальные планы карьерного роста: Основанные на уникальных компетенциях и амбициях сотрудника.
   • Гибкие льготы и компенсации: Учитывающие личные потребности (например, программы здоровья, поддержки семьи, возможности гибкого графика).
   • Постоянная оценка работы сотрудников: Не только для контроля, но и для обратной связи, развития и повышения мотивации.

   Такой подход позволяет не только снизить риски неудовлетворенности и текучести, но и максимально раскрыть потенциал каждого члена команды.

3. Инвестирование в развитие персонала как ключевой фактор успеха: В условиях быстро меняющихся технологий и требований рынка, непрерывное обучение и развитие компетенций становится не просто желательным, а жизненно необходимым. HR-менеджеры будут играть ключевую роль в формировании культуры lifelong learning (обучения на протяжении всей жизни), инвестируя в:
   • Цифровые навыки: Освоение новых программ, инструментов, анализ данных.
   • «Мягкие» навыки (soft skills): Эмоциональный интеллект, критическое мышление, креативность, командная работа.
   • Лидерские качества: Развитие потенциальных лидеров внутри компании.

   Это позволит не только минимизировать профессионально-квалификационные риски, но и обеспечит устойчивое развитие человеческого капитала организации.

4. Интеграция управления рисками на стратегическом уровне организации: Управление рисками должно быть интегрировано не только на оперативном и тактическом, но и на стратегическом уровне. Кадровая безопасность и управление рисками должны стать неотъемлемой частью общей стратегии компании. Это означает:
   • Вовлечение топ-менеджмента: Руководство должно быть активно вовлечено в процесс выявления и управления HR-рисками.
   • Прогнозирование будущих рисков: Использование методов сценарного планирования и форсайта для предвидения долгосрочных угроз.
   • Создание культуры риск-ориентированного мышления: Когда каждый сотрудник понимает свою роль в управлении рисками.

Дальнейшее развитие предполагает непрерывный мониторинг, пересмотр результатов оценки рисков при значимых изменениях в организации производства, при внедрении новых технологий, а также при несчастных случаях или инцидентах. Только такой комплексный, адаптивный и стратегический подход позволит HR-менеджеру эффективно управлять профессиональными рисками и обеспечивать устойчивое развитие человеческого капитала в организации.

Заключение

Исследование профессиональных рисков в деятельности менеджера по персоналу раскрывает многогранность и сложность этой ключевой функции в современной организации. Мы пришли к выводу, что эффективное управление персоналом невозможно без глубокого понимания и систематического подхода к анализу, оценке и минимизации рисков.

Было установлено, что профессиональный риск, определяемый Трудовым кодексом РФ, фокусируется на безопасности и здоровье работника, тогда как кадровый риск охватывает гораздо более широкий спектр угроз, связанных с человеческим капиталом и его влиянием на результаты деятельности организации. Для HR-менеджера это разграничение критически важно, поскольку его деятельность затрагивает обе эти сферы. Мы детально рассмотрели классификации рисков по локализации, регулярности, чувствительности и правомерности, а также выделили специфические для HR-сферы группы: профессионально-квалификационные, поведенческие и риски нарушения законодательства. Особое внимание было уделено анализу статистики нарушений трудового законодательства по данным «Онлайнинспекции.рф», что подчеркивает практическую значимость понимания правовых последствий.

Методологический раздел представил последовательные этапы анализа рисков – от идентификации опасностей до мониторинга, а также детально описал современные методы оценки, такие как матричный метод и метод «Галстук-бабочка», рекомендованные Приказом Минтруда России № 926. Подчеркнута уникальность оценки рисков в HR, требующая учета факторов человеческого капитала на всех этапах жизненного цикла сотрудника.

В контексте управления рисками были рассмотрены четыре основные стратегии – отказ, снижение, перераспределение и принятие, с акцентом на практические инструменты минимизации, включая эффективный подбор, адаптацию, обучение, мотивацию и аудит кадровых процессов. Была интегрирована актуальная нормативно-правовая база, включая статьи ТК РФ (209, 218), КоАП РФ (5.27, 5.27.1, 13.11) и приказы Минтруда, регулирующие оценку и управление рисками, а также возможные административные санкции. Этические принципы были представлены не как дополнение, а как неотъемлемая часть риск-менеджмента, способствующая формированию комфортной и справедливой рабочей среды.

Наконец, мы определили ключевые факторы эффективности HR-менеджера, такие как его квалификация, система коммуникаций, мотивация персонала и благоприятный социально-психологический климат. Были обозначены перспективные направления развития риск-менеджмента в HR-практике, включающие адаптацию к удаленным форматам работы, персонализацию подходов, инвестиции в развитие персонала и интеграцию управления рисками на стратегическом уровне.

Практическая значимость данной работы очевидна. Для студентов она служит исчерпывающим руководством для подготовки академических исследований, предоставляя систематизированные знания и глубокий аналитический материал. Для HR-практиков это ценный ресурс, предлагающий конкретные инструменты и стратегии для повышения эффективности их деятельности, минимизации юридических, финансовых и репутационных рисков, а также для создания устойчивой и продуктивной рабочей среды. Эффективное управление профессиональными рисками — это не просто задача, это стратегическая необходимость для любой современной организации.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 18.07.2011 N 238-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации».
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2009. 495 с.
3. Десслер Гари. Управление персоналом. М.: БИНОМ, 2007. 353 с.
4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Гардарика, 2008. 315 с.
5. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2003. 378 с.
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2008. 387 с.
7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, 2008. 412 с.
8. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Дело, 2002. 199 с.
9. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 2009. 279 с.
10. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. М.: ЮристЪ, 2001. 114 с.
11. Кузьминова Н.В. Курс лекций по дисциплине «Управление рисками». Владимир: Изд-во Владим. гос. ун-та, 2007. 76 с.
12. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. Иваново: Дом книги, 2008. 256 с.
13. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. 376 с.
14. Поляков Р.К. Специфические особенности факторов риска: их анализ и классификация // Российское предпринимательство. 2008. № 4.
15. Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом : учеб. пособие. СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. 155 с.
16. Фомичев А.Н. Риск-менеджмент. М.: Дашков и К, 2011. 291 с.
17. Ефремян Б.Л., Канхва В.С. Перераспределение приоритетов в управлении рисками в жилищном строительстве в условиях последствий внешних шоков // Вестник МГСУ. 2022. Т. 17. № 6. С. 756–768. DOI: 10.22227/1997-0936.2022.6.756-768.
18. Варченко, А. Д. Кадровые риски в системе управления персоналом // Пути повышения экономической безопасности современной России: Сборник материалов международной научно-практической конференции, Ростов-на-Дону, 18–25 мая 2020 года. Ростов-на-Дону: AUSPUBLISHERS, 2020. С. 6-10. EDN ALWZEK.
19. Митрофанова А.Е. Классификация кадровых рисков в системе управления персоналом организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-kadrovyh-riskov-v-sisteme-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
20. Оценка профессиональных рисков. Министерство труда и социального развития Новосибирской области. URL: https://mintrud.nso.ru/sites/mintrud.nso.ru/wodby_files/files/wiki/2021/04/otsenka_professionalnykh_riskov.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
21. Лифановская О.В., Гришин В.Н., Эксанова К. Современные подходы к выявлению кадровых рисков и их классификации // Вестник университета. 2025. №2. С. 18-23. DOI: 10.26425/1816-4277-2025-2-18-23.
22. Саакян М.К., Матвеев Е.В., Скворцов Е.А. Виды кадровых рисков в управлении персоналом организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-kadrovyh-riskov-v-upravlenii-personalom-organizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
23. Сапожникова, В. А., Горюшина, А. Д. Анализ менеджмент-рисков в системе кадрового менеджмента современной организации // Вестник Евразийской науки, 2024, 16(2s). DOI: 10.15862/22FAVN224.
24. Кувшинов В.В., Попов С.Н., Беляев В.А. Снижение уровня профессиональных рисков при работах на высоте посредством обучающей системы SPEKOT // Проблемы анализа риска. 2022. Т.19. №1. С.26-37. DOI: 10.32686/1812-5220-2022-19-1-26-37.
25. Управлением рисками организации: Интегрированная модель. URL: http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary_Russian.pdf (дата обращения: 28.10.2025).