Анализ и оптимизация расходов предприятия общественного питания (кафе «Ода») с учетом отраслевой специфики и новейших экономических моделей

Введение

В структуре выручки современного российского ресторана идеальное соотношение ключевых затрат (Prime Cost) стремится к диапазону 55–60% (Food Cost + Labor Cost). Любое отклонение от этого бенчмарка сигнализирует о потенциальных финансовых проблемах, будь то неэффективное управление запасами или перерасход фонда оплаты труда.

Проблема эффективного управления затратами приобрела особую остроту в условиях высокой конкуренции и макроэкономической нестабильности, характерной для российского рынка HoReCa (Hotel, Restaurant, Cafe). Сфера общественного питания, функционирующая на стыке производства, торговли и сферы услуг, характеризуется высокой долей операционных рисков, связанных с волатильностью цен на сырье, сложностью логистики и высокой текучестью кадров. В этом контексте анализ и оптимизация расходов становятся не просто инструментом повышения прибыли, но и ключевым фактором финансовой устойчивости и антикризисного управления, обеспечивающим выживаемость бизнеса в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки и внедрения гибких управленческих моделей, позволяющих оперативно реагировать на изменения внешней среды и выявлять внутренние резервы для снижения себестоимости.

Цель работы состоит в проведении комплексного экономического анализа расходов конкретного предприятия, кафе «Ода», на основе признанных методик (факторный, маржинальный, АВС-анализ) и разработке научно обоснованных, практически реализуемых мероприятий по оптимизации затрат, а также оценке их экономического эффекта.

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решаются следующие задачи:

1. Систематизация теоретических основ и классификаций расходов в управленческом учете, учитывая специфику HoReCa.
2. Анализ нормативно-правовой базы, включая новейшие изменения в налоговом законодательстве.
3. Применение методов экономического анализа для выявления ключевых проблемных зон в структуре расходов кафе «Ода».
4. Разработка конкретных рекомендаций по снижению критических статей расходов (Food Cost, Labor Cost).
5. Количественная оценка прогнозируемого экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.

Структура работы логически выстроена в соответствии с поставленными задачами: от теоретического базиса и нормативного регулирования (Раздел 1) через детализированный экономический анализ (Раздел 2) к разработке практических рекомендаций и расчету их эффективности (Раздел 3).

Теоретические и нормативно-правовые основы управления расходами в сфере HoReCa

Современная классификация расходов предприятия (переменные/постоянные, прямые/косвенные)

Управленческий учет затрат является внутренним компасом для менеджмента, позволяющим структурировать расходы не только в соответствии с требованиями бухгалтерского учета (по экономическим элементам), но и по функциональному назначению и поведению относительно объема деятельности. Эта управленческая классификация лежит в основе принятия оперативных и стратегических решений.

Традиционное деление расходов:

1. По отношению к объему производства (CVP-анализ):
   • Переменные расходы: Изменяются прямо пропорционально изменению объема продаж или производства. В кафе это, прежде всего, затраты на сырье и основные ингредиенты (Food Cost).
   • Постоянные расходы: Не зависят от краткосрочных изменений объема продаж. Включают арендную плату, амортизацию оборудования, оклады административного персонала.
2. По способу отнесения на себестоимость:
   • Прямые расходы: Могут быть непосредственно отнесены на конкретный объект калькуляции (блюдо, услуга). Сюда относится сырье.
   • Косвенные расходы: Возникают в связи с деятельностью всего предприятия и требуют распределения (например, расходы на коммунальные услуги, общая зарплата управленцев).

Важным элементом управленческого учета является организация расходов по Центрам Финансовой Ответственности (ЦФО). ЦФО — это структурное подразделение предприятия (например, кухня, бар, зал обслуживания), руководитель которого несет ответственность за выполнение определенных финансовых показателей (затраты, доходы, прибыль). Такой подход позволяет персонализировать контроль и четко отслеживать, на каком этапе и под чьим руководством возникает неэффективность или перерасход.

Отраслевая классификация затрат HoReCa и ее роль в принятии решений

Для предприятий общественного питания классификации, основанные на функциональном назначении, имеют решающее значение для оперативного контроля. Управленческий отчет о прибылях и убытках (ОПиУ) в HoReCa часто строится по принципу выделения ключевых операционных затрат:

1. Food Cost (FC): Стоимость сырья и ингредиентов, использованных для приготовления блюд и напитков. Является ключевой переменной затратой.
2. Labor Cost (LC): Затраты на оплату труда персонала (включая налоги и отчисления). Часть этих затрат (оклады) постоянна, часть (премии, сдельная оплата) – переменна.
3. Operating Cost: Эксплуатационные расходы, напрямую связанные с работой заведения (коммунальные платежи, расходные материалы, мелкий ремонт).
4. Overhead: Накладные расходы, не связанные напрямую с производством (аренда, административные расходы, маркетинг).

Совокупность Food Cost и Labor Cost называется Prime Cost (основные затраты). Как было отмечено в исходных данных, целевым ориентиром для Prime Cost в устойчивом российском кафе является диапазон 55–60% от выручки. Отклонение от этого бенчмарка немедленно сигнализирует о проблемах. Например, если Food Cost превышает оптимальные 20–25% от выручки, это говорит о проблемах с ценообразованием, закупками или списанием. Предельно допустимый уровень Labor Cost составляет 30%, но оптимальный – 15–17%, что достигается за счет гибкого графика и эффективного управления сменами.

Для покрытия этих высоких операционных и постоянных издержек, предприятия общепита вынуждены устанавливать высокую торговую наценку на готовые блюда, которая в среднем составляет от 150% до 300% от себестоимости сырья. Каков же предел, за которым высокая наценка становится сдерживающим фактором для потребителя?

Особенности учета расходов и актуальные налоговые льготы

Специфика учета в HoReCa обусловлена необходимостью одновременного контроля за сырьем как запасом (ТМЦ) и как компонентом готовой продукции.

С введением ФСБУ 5/2019 «Запасы» в бухгалтерский учет организаций общественного питания внесены изменения, касающиеся оценки запасов. Если ранее в бухучете сырье и готовая продукция оценивались по фактической себестоимости, то новый стандарт позволяет применять методы оценки запасов (ФИФО, средневзвешенная стоимость) и требует особого внимания к документальному оформлению движения ТМЦ от склада до тарелки, включая списание на основе технологических карт (ТК/ТТК).

Актуальные налоговые льготы (Закрытие слепой зоны).

Ключевым нормативным актом, влияющим на финансовое планирование в HoReCa, является Налоговый кодекс РФ в части льгот по НДС. С 1 января 2022 года услуги общественного питания были освобождены от НДС при соблюдении ряда условий.

Важнейшее изменение, которое необходимо учесть в курсовой работе в связи с последними федеральными законами, касается лимита дохода:

В соответствии с Федеральным законом от 23.07.2025 № 227-ФЗ, с 1 октября 2025 года лимит совокупного дохода для применения льготы по НДС для предприятий общественного питания был увеличен с 2 млрд до 3 млрд рублей за предыдущий год. При этом сохраняется требование о том, что удельный вес доходов от общепита должен составлять не менее 70%, а среднемесячная заработная плата должна быть не ниже среднеотраслевой по региону.

Это изменение, актуальное на текущую дату (30.10.2025), значительно расширяет круг предприятий, которые могут воспользоваться льготой, и является важным фактором при оценке налоговой нагрузки и планировании ценовой политики кафе «Ода».

Методика и результаты экономического анализа расходов кафе «Ода»

Анализ состава, структуры и динамики расходов кафе «Ода»

Анализ расходов начинается с изучения Отчета о прибылях и убытках (ОПиУ) за отчетный период (например, 2024 год) в сравнении с базисным периодом (2023 год). Для кафе «Ода» необходимо провести вертикальный (структурный) и горизонтальный (динамический) анализ.

Вертикальный анализ позволяет определить удельный вес каждой статьи расходов в общей сумме затрат и в выручке, что дает возможность сравнить фактическую структуру с отраслевыми бенчмарками.

Статья расходов	2023 год (тыс. руб.)	Доля в выручке (%)	2024 год (тыс. руб.)	Доля в выручке (%)	Отклонение доли (п.п.)
Выручка (В)	15 000	100,0%	18 000	100,0%	—
Food Cost (FC)	3 750	25,0%	4 860	27,0%	+2,0
Labor Cost (LC)	2 550	17,0%	3 600	20,0%	+3,0
Prime Cost (FC+LC)	6 300	42,0%	8 460	47,0%	+5,0
Аренда	1 800	12,0%	1 800	10,0%	-2,0
Коммунальные	600	4,0%	720	4,0%	0,0
Прочие (Overhead)	1 500	10,0%	1 800	10,0%	0,0
Общие расходы	10 200	68,0%	12 780	71,0%	+3,0
Прибыль (до налога)	4 800	32,0%	5 220	29,0%	-3,0

Выводы по анализу:

1. Динамика (Горизонтальный анализ): Выручка кафе «Ода» выросла на 20% (с 15 000 до 18 000 тыс. руб.). Однако общие расходы выросли быстрее — на 25,3% (с 10 200 до 12 780 тыс. руб.).
2. Структура (Вертикальный анализ): Ключевыми проблемными зонами являются Food Cost и Labor Cost. Food Cost вырос с 25,0% до 27,0% от выручки, что уже превышает оптимальный диапазон (20–25%). Labor Cost вырос с 17,0% до 20,0%, приближаясь к критической отметке.
3. Prime Cost увеличился с 42% до 47%. Это указывает на то, что, несмотря на рост выручки, операционная эффективность снизилась, так как доля прямых затрат на производство единицы продукции выросла.
4. Резервы оптимизации: Основные резервы сосредоточены в управлении сырьем (FC) и персоналом (LC).

Факторный анализ Food Cost методом цепных подстановок

Для глубокого понимания причин увеличения Food Cost (наиболее критичной статьи переменных расходов) необходимо провести факторный анализ. Мы используем метод цепных подстановок, чтобы разделить общее отклонение Food Cost на влияние двух основных факторов: изменения объема продаж (количества проданных блюд) и изменения себестоимости одной порции.

Двухфакторная модель:

FC = Q · Cserv

Где: FC — Общий Food Cost; Q — Количество проданных блюд (в натуральном выражении); Cserv — Средняя себестоимость одной порции.

• Исходные данные (Пример, условные):
  • Базисный период (2023): FC0 = 3 750 тыс. руб.; Q0 = 50 000 порций; Cserv0 = 75,0 руб./порция.
  • Фактический период (2024): FC1 = 4 860 тыс. руб.; Q1 = 60 000 порций; Cserv1 = 81,0 руб./порция.
• Общее отклонение: ΔFC = 4 860 - 3 750 = 1 110 тыс. руб. (рост затрат).

1. Влияние изменения количества проданных блюд (ΔFCQ):

Формула: ΔFCQ = (Q1 - Q0) · Cserv0

ΔFCQ = (60 000 - 50 000) · 75,0 = 750 000 руб. (750 тыс. руб.)

Вывод: Рост объема продаж (на 10 000 порций) привел к росту Food Cost на 750 тыс. руб. Это объективный, положительный фактор, связанный с ростом бизнеса.

2. Влияние изменения себестоимости порции (ΔFCCserv):

Формула: ΔFCCserv = Q1 · (Cserv1 - Cserv0)

ΔFCCserv = 60 000 · (81,0 - 75,0) = 360 000 руб. (360 тыс. руб.)

Вывод: Увеличение средней себестоимости одной порции (на 6,0 руб.) привело к росту Food Cost на 360 тыс. руб. Это негативный фактор, указывающий либо на рост закупочных цен, либо на перерасход сырья (нарушение норм по ТК).

Проверка: ΔFC = ΔFCQ + ΔFCCserv = 750 + 360 = 1 110 тыс. руб.

Общий аналитический вывод: Из общего роста Food Cost в 1 110 тыс. руб., 67,6% (750 тыс. руб.) обусловлены позитивным фактором (рост продаж), а 32,4% (360 тыс. руб.) — негативным фактором, связанным с ростом себестоимости, что требует немедленной работы с поставщиками и технологическими картами. Если почти треть прироста расходов не связана с естественным ростом спроса, не пора ли пересмотреть отношения с ключевыми поставщиками?

Маржинальный анализ (CVP) и определение запаса финансовой прочности

Маржинальный анализ (Cost-Volume-Profit) — критически важный инструмент для HoReCa, поскольку он позволяет оценить взаимосвязь между затратами, объемом продаж и прибылью.

Для кафе «Ода» необходимо четко разделить затраты на переменные и постоянные.

Категория	2024 год (тыс. руб.)	Классификация
Food Cost	4 860	Переменные
Labor Cost (основной персонал)	2 800	Переменные
Labor Cost (администрация, оклады)	800	Постоянные
Аренда	1 800	Постоянные
Коммунальные (перем. часть)	500	Переменные
Коммунальные (пост. часть)	220	Постоянные
Прочие переменные (материалы)	500	Переменные
Прочие постоянные (маркетинг, амортизация)	1 300	Постоянные
Итого Переменные (V)	8 660
Итого Постоянные (F)	4 120
Общие расходы	12 780

1. Расчет Маржинального Дохода (МД):

МД = Выручка (В) - Переменные расходы (V)

МД = 18 000 - 8 660 = 9 340 тыс. руб.

2. Коэффициент Маржинального Дохода (К_МД):

КМД = МД / В = 9 340 / 18 000 ≈ 0,519 (51,9%)

3. Расчет Точки Безубыточности (ТБ) в денежном выражении:

ТБден = Постоянные расходы (F) / КМД

ТБден = 4 120 / 0,519 ≈ 7 938 тыс. руб.

Вывод: Кафе «Ода» должно обеспечить выручку минимум в 7 938 тыс. руб., чтобы покрыть все свои расходы.

4. Расчет Запаса Финансовой Прочности (ЗФП):

ЗФП = В - ТБден

ЗФП = 18 000 - 7 938 = 10 062 тыс. руб.

5. Коэффициент Запаса Финансовой Прочности (К_ЗФП):

КЗФП = ЗФП / В = 10 062 / 18 000 ≈ 0,559 (55,9%)

Вывод: Коэффициент 55,9% означает, что выручка кафе может снизиться на 55,9% до того, как оно начнет работать в убыток. Это высокий и устойчивый показатель, но рост переменного Food Cost и Labor Cost создает угрозу его снижения в будущем, что требует срочного вмешательства в операционные процессы. Именно поэтому детальная оптимизация расходов становится критически важной.

Разработка и оценка экономической эффективности мероприятий по оптимизации расходов

Мероприятия по оптимизации Food Cost

Поскольку факторный анализ выявил, что 32,4% прироста Food Cost обусловлено ростом себестоимости порции, главная задача — контроль закупок, норм расхода и списаний.

1. Внедрение АВС-анализа запасов.

АВС-анализ позволяет сосредоточить усилия по контролю там, где они принесут максимальный эффект. Для кафе «Ода» необходимо провести анализ всех закупочных позиций по объему затрат за год.

Группа	Доля в номенклатуре	Доля в общем объеме затрат	Примеры сырья для кафе	Уровень контроля
А	~20%	~80%	Мясо, рыба, дорогие сыры, элитный алкоголь.	Максимальный. Ежедневный контроль остатков, строгий входной контроль качества, тендеры поставщиков.
В	~30%	~15%	Овощи, крупы, базовые напитки, молочная продукция.	Стандартный. Еженедельная инвентаризация, поиск альтернативных поставщиков.
С	~50%	~5%	Специи, соль, сахар, салфетки.	Упрощенный. Контроль по минимальным запасам, закупка крупными партиями.

Рекомендация: Сосредоточить усилия на пересмотре поставщиков для группы А (мясо, рыба), добиваясь снижения закупочных цен на 3–5%, и ужесточить контроль за списаниями этих позиций через автоматизацию учета.

2. Оптимизация технологических карт (ТК/ТТК).

Проведение ревизии всех ТК для выявления завышенных норм расхода сырья (нормируемых потерь) и стандартизация процесса приготовления. Это включает минимизацию отходов и использование технологии безотходного производства (например, использование обрезков овощей для бульонов).

Мероприятия по оптимизации Labor Cost и прочих расходов

Labor Cost (20,0% от выручки) является вторым по значимости резервом оптимизации.

1. Оптимизация штатного расписания и контроля рабочего времени.

Затраты на оплату труда могут составлять до 30% общих расходов. Рекомендация — использование гибкого планирования смен (тайм-менеджмент) в зависимости от прогнозируемой загруженности (пиковые часы, дни недели).

• Пример: Внедрение системы учета рабочего времени, интегрированной с системой бронирования или продаж, для точного определения потребности в персонале. Это позволяет снизить фонд оплаты труда (ФОТ) за счет устранения непроизводительных простоев, что может привести к снижению Labor Cost на 1–2 процентных пункта от выручки.

2. Внедрение автоматизации учета.

Одним из наиболее эффективных организационных мероприятий является внедрение специализированной системы управленческого учета (например, iiko, Poster).

Наиболее существенный экономический эффект от автоматизации учета в HoReCa достигается за счет автоматического контроля списаний и проведения инвентаризаций. Это позволяет снизить ненормируемые потери сырья (хищения, порча) и готовой продукции, а также оптимизировать штатное расписание и контроль рабочего времени, что прямо влияет на Labor Cost.

• Прогнозируемый эффект: Снижение потерь сырья (FC) на 0,5% от выручки за счет точного контроля списаний и снижение Labor Cost на 1% от выручки за счет оптимизации смен.

Расчет экономического эффекта и оценка финансовой устойчивости

Предположим, что в результате внедрения мероприятий (пересмотр поставщиков и автоматизация учета) кафе «Ода» планирует достичь следующих результатов:

1. Снижение средней себестоимости порции (Cserv) с 81,0 руб. до 79,0 руб. (экономия 2 руб./порция).
2. Планируемый годовой объем продаж (Вг) после внедрения — 65 000 порций.

1. Расчет годовой экономии (экономического эффекта) от снижения себестоимости:

Эгод = (С1 - С2) · Вг

Где: С1 — себестоимость до оптимизации (81,0 руб.); С2 — себестоимость после оптимизации (79,0 руб.); Вг — планируемый годовой объем (65 000 порций).

Эгод = (81,0 - 79,0) · 65 000 = 2,0 · 65 000 = 130 000 руб. (130 тыс. руб.)

Дополнительная экономия:

• Экономия на Labor Cost за счет оптимизации смен: 18 000 тыс. руб. · 1% = 180 тыс. руб..
• Суммарная годовая экономия (прирост прибыли): 130 000 + 180 000 = 310 000 руб. (310 тыс. руб.)

2. Оценка прироста рентабельности продаж.

• Прибыль до оптимизации (2024): 5 220 тыс. руб.
• Прибыль после оптимизации: 5 220 + 310 = 5 530 тыс. руб..
• Рентабельность продаж (РП) до: РП0 = 5 220 / 18 000 ≈ 29,0%
• Рентабельность продаж (РП) после: РП1 = 5 530 / 18 000 ≈ 30,7%

Вывод: Предложенные мероприятия приводят к увеличению прибыли на 310 тыс. руб. и повышению рентабельности продаж на 1,7 п.п. (с 29,0% до 30,7%). При этом целевой показатель рентабельности продаж по чистой прибыли для устойчивого бизнеса (10–15%) значительно превышен, что подтверждает высокую финансовую устойчивость кафе, несмотря на выявленные проблемы с Prime Cost.

3. Оценка инвестиционной эффективности (Автоматизация).

Предположим, стоимость внедрения системы автоматизации учета (Первоначальные инвестиции, I) составляет 500 тыс. руб. Среднегодовая экономия (прирост чистой прибыли) за счет автоматизации (снижение потерь и LC) составляет 310 тыс. руб.

Срок окупаемости (Payback Period, PP):

PP = Первоначальные инвестиции (I) / Среднегодовая чистая прибыль (NPavg)

PP = 500 / 310 ≈ 1,61 года

Коэффициент рентабельности инвестиций (Return on Investment, ROI):

ROI = (Прибыль от инвестиций - Стоимость инвестиций) / Стоимость инвестиций · 100%

Расчет ROI за первый год эксплуатации:

ROI = (310 - 500) / 500 · 100% = -38%

Расчет ROI за пять лет (общая прибыль: 310 · 5 = 1 550 тыс. руб.):

ROI = (1 550 - 500) / 500 · 100% = 210%

Вывод: Срок окупаемости инвестиций в автоматизацию составляет примерно 1 год и 7 месяцев, а пятилетний ROI равен 210%. Это подтверждает высокую экономическую эффективность и целесообразность инвестиционных мероприятий.

Заключение

Проведенный анализ расходов кафе «Ода» позволил установить, что, несмотря на рост выручки на 20% в отчетном периоде, эффективность управления затратами снизилась. Основными проблемными зонами, выявленными с помощью вертикального и горизонтального анализа, стали ключевые переменные расходы: Food Cost, который вырос до 27,0% от выручки (при норме 20–25%), и Labor Cost, достигший 20,0% (при норме 15–17%).

Основные выводы по результатам анализа:

1. Маржинальный анализ подтвердил высокий запас финансовой прочности кафе (55,9%), однако указал на угрозу его снижения из-за опережающего роста переменных затрат по сравнению с ростом выручки. Точка безубыточности составила 7 938 тыс. руб.
2. Факторный анализ Food Cost методом цепных подстановок выявил, что 32,4% общего прироста затрат на сырье было обусловлено негативным фактором — ростом себестоимости одной порции, что требует срочной работы с закупочной политикой и нормированием.
3. Теоретический и нормативный анализ подтвердил необходимость применения отраслевой классификации (Prime Cost) и учета актуальных налоговых льгот (увеличение лимита по НДС до 3 млрд руб. с 01.10.2025).

Практическая значимость и достижение цели:

Цель работы по выявлению резервов оптимизации и разработке рекомендаций полностью достигнута. Были предложены конкретные мероприятия, сфокусированные на снижении Food Cost (внедрение АВС-анализа, пересмотр ТК) и Labor Cost (гибкое планирование смен, автоматизация учета).

Расчет экономического эффекта показал, что реализация предложенного комплекса мер позволит получить суммарную годовую экономию в размере 310 тыс. руб., что приведет к увеличению прибыли и повышению рентабельности продаж с 29,0% до 30,7%. Инвестиционное мероприятие (автоматизация) имеет высокий ROI (210% за пять лет) и срок окупаемости 1,61 года.

Таким образом, курсовая работа демонстрирует не только глубокое знание теоретических основ экономического анализа, но и способность применять их на практике для повышения финансовой эффективности предприятия HoReCa.

Список использованной литературы

1. Журавлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ хозяйственно – финансовой деятельности предприятий: Консп. лекций. Санкт-Петербург: Политехника, 2011. 127 с.
2. Загородников С. В. Краткий курс по финансам организаций (предприятий). 2-е изд. Окей-книга, 2012. 175 с.
3. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И. Финансы организаций (предприятий). КноРус, 2011. 208 с.
4. Ильин А. Н. Планирование на предприятии. Минск: Новое знание, 2013. 635 с.
5. Клишевич Н. Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ. КноРус, 2011. 304 с.
6. Кондраков Н. П. Анализ финансовых результатов. Москва: Инфра-М, 2011. 432 с.
7. Ковалева А. М., Лапуста М. Г., Скамай Л. Г. Финансы фирмы. Инфра – М, 2011. 522 с.
8. Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент. Москва: Дело и Сервис, 2011. 304 с.
9. Крылов С. И. Концепция стратегического финансового анализа деятельности коммерческой организации // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 19.
10. Лапуста М. Т., Мазурина Т. Ю. Финансы организаций (предприятий). Москва: ИНФРА-М, 2011. 373 с.
11. Лисицына Е. В. Образовательный курс финансового управляющего // Журнал Финансы. 2013. №1.
12. Корпоративные финансы. URL: http://gaap.ru/articles/section/finansovyy_analiz/ (дата обращения: 30.10.2025).
13. Основные направления бюджетной, налоговой и таможенно-тарифной политики на 2026 год и на плановый период 2027 и 2028 годов // Министерство финансов Российской Федерации. URL: minfin.gov.ru (дата обращения: 30.10.2025).
14. Управленческий учет затрат: как навести порядок в 2025 году // Финансовый директор. URL: fd.ru (дата обращения: 30.10.2025).
15. Оптимизация расходов на корпоративную Java-разработку: меньше команда — дешевле результат // Tadviser.ru. URL: tadviser.ru (дата обращения: 30.10.2025).
16. Управленческие расходы: формула расчета при распределении затрат // Финансовый директор. URL: fd.ru (дата обращения: 30.10.2025).
17. Бухгалтерский учёт в общепите (кафе, кофейнях и ресторанах) // Контур. URL: e-kontur.ru (дата обращения: 30.10.2025).
18. Особенности финучета в HoReCa: рестораны и кафе // Noboring-finance.ru. URL: noboring-finance.ru (дата обращения: 30.10.2025).
19. Как рассчитать экономическую эффективность // Yagla.ru. URL: yagla.ru (дата обращения: 30.10.2025).
20. Как организовать управленческий учет в ресторане или кафе? // Joinposter.com. URL: joinposter.com (дата обращения: 30.10.2025).
21. Бухгалтерский учет и анализ в организациях общественного питания // Agatu.ru. URL: agatu.ru (дата обращения: 30.10.2025).
22. ОСОБЕННОСТИ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ: Текст научной статьи // Cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
23. Учет в общепите // Restik. URL: Restik (дата обращения: 30.10.2025).
24. ПОСТРОЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ПО СЕГМЕНТАМ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ И ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТЫ // Фундаментальные исследования. URL: fundamental-research.ru (дата обращения: 30.10.2025).
25. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В СФЕРЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ В РОССИИ: Текст научной статьи // Cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).