Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в филиале Центрального архива Министерства обороны Российской Федерации: теоретические основы и практические рекомендации

В условиях постоянно изменяющейся социально-экономической среды и возрастающих требований к эффективности государственного управления, вопрос мотивации и стимулирования труда персонала приобретает особую актуальность. Для государственных учреждений, в особенности для тех, что выполняют критически важные функции по сохранению исторической памяти и обеспечению национальной безопасности, таких как Центральный архив Министерства обороны Российской Федерации, эффективная система мотивации является не просто желательным, а жизненно необходимым элементом устойчивого развития. Высокая текучесть кадров, недостаточная инициативность и снижение удовлетворенности трудом в государственном секторе ставят под угрозу качество выполнения государственных задач.

В данном исследовании объектом выступает филиал Центрального архива Министерства обороны Российской Федерации (ЦА МО РФ) — уникальное учреждение, сочетающее специфику архивного дела с регламентацией военной ведомственной структуры. Предметом исследования является система мотивации и стимулирования труда его персонала. Цель данной курсовой работы состоит в проведении глубокого анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда в филиале ЦА МО РФ, выявлении её проблемных зон и разработке конкретных, практически применимых рекомендаций по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы мотивации и стимулирования труда, применимые к государственным учреждениям.
2. Детально проанализировать правовые и организационные аспекты регулирования труда и мотивации государственных гражданских служащих в Российской Федерации.
3. Исследовать специфику деятельности филиала ЦА МО РФ и её влияние на формирование требований к системе мотивации.
4. Выявить ключевые проблемы и особенности текущей системы мотивации персонала в филиале ЦА МО РФ.
5. Оценить потенциал делегирования полномочий как инструмента мотивации в контексте государственного архивного учреждения.
6. Разработать комплекс практических предложений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в филиале ЦА МО РФ.

Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, начиная с фундаментальных теоретических положений, переходя к нормативно-правовому полю, затем к детальному анализу специфики учреждения и выявлению проблем, и завершая разработкой конкретных предложений. Такой подход позволит создать всесторонний и аргументированный документ, направленный на повышение эффективности и привлекательности работы в столь значимом государственном учреждении.

Теоретические основы мотивации и стимулирования труда

В основе любой успешной организации лежит не только четкая структура и отлаженные процессы, но и способность вдохновлять своих сотрудников на достижение высоких результатов. Этот феномен лежит в плоскости мотивации и стимулирования труда — двух тесно связанных, но концептуально различных понятий, которые десятилетиями изучаются ведущими умами менеджмента и психологии. Мотивация представляет собой внутренний двигатель, совокупность побудительных сил, которые заставляют человека действовать определенным образом, стремясь к удовлетворению своих потребностей и достижению поставленных целей. Мотив — это непосредственный внутренний импульс, движущая сила, определяющая конкретное поведение. Стимулирование же — это внешний механизм, набор условий и воздействий, создаваемых руководством, чтобы направить эти внутренние мотивы в русло организационных задач. Иными словами, мотивация рождается изнутри, а стимулирование приходит извне, формируя благоприятную среду для реализации внутренних побуждений.

Научная мысль о мотивации традиционно разделяется на две большие категории: содержательные и процессуальные теории, каждая из которых предлагает свой взгляд на механизмы человеческого поведения в трудовой среде.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации погружаются в глубины человеческой психики, стремясь ответить на вопрос: что именно движет людьми? Они сосредоточены на выявлении и анализе потребностей, которые лежат в основе мотивации, и их связи с деятельностью. Эти теории стали краеугольным камнем современного управления персоналом, предлагая руководителям ключ к пониманию внутренних устремлений своих подчиненных.

Наиболее известной из содержательных теорий является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Предложенная в середине XX века, она описывает пять основных уровней потребностей, расположенных в строгой иерархической последовательности:

1. Физиологические потребности (еда, вода, жилье, сон) – базовые нужды, без удовлетворения которых невозможно существование человека. На рабочем месте это адекватная заработная плата для поддержания жизни, комфортные условия труда (тепло, свет, вентиляция).
2. Потребности в безопасности (защита от физических и психологических опасностей) – стремление к стабильности, защищенности, предсказуемости. В организации это стабильная работа, медицинская страховка, безопасные условия труда, пенсионное обеспечение.
3. Социальные потребности (принадлежность, любовь, дружба) – стремление к общению, взаимодействию, чувству принадлежности к группе. Это хорошие отношения с коллегами, командная работа, корпоративные мероприятия.
4. Потребности в уважении и самоутверждении (самоуважение, признание, статус) – желание быть оцененным, иметь авторитет, добиваться успеха. На работе это продвижение по службе, признание заслуг, почётные грамоты, возможность влиять на решения.
5. Потребности в самовыражении (реализация потенциала, личностный рост) – высшая потребность, стремление к развитию, творчеству, полной реализации своих способностей. Это возможность участвовать в интересных проектах, обучение, развитие новых навыков, принятие ответственных решений.

Маслоу утверждал, что потребности удовлетворяются последовательно: пока не удовлетворены низшие потребности, высшие не становятся актуальными мотиваторами.

Другие важные содержательные теории включают:

• Теория ERG Клейтона Альдерфера: Упрощает иерархию Маслоу до трёх групп потребностей:
  • E (Existence, существование) – физиологические и потребности в безопасности.
  • R (Relatedness, связь) – социальные потребности.
  • G (Growth, рост) – потребности в уважении и самовыражении.

  Альдерфер предложил, что потребности могут быть активны одновременно, и в случае неудовлетворения потребностей высшего уровня человек может вернуться к удовлетворению низших (фрустрационно-регрессионный механизм).

• Теория приобретённых потребностей Дэвида МакКлелланда: Фокусируется на трёх потребностях, которые формируются в течение жизни:
  • Потребность в достижении (стремление к успеху, превосходству).
  • Потребность в причастности (желание быть частью группы, устанавливать дружеские отношения).
  • Потребность во власти (желание контролировать других, оказывать влияние).

  МакКлелланд считал, что у каждого человека одна из этих потребностей доминирует, определяя его мотивацию.

• Двухфакторная теория Фредерика Герцберга: Разделила факторы, влияющие на удовлетворённость и неудовлетворённость трудом, на две группы:
  • Гигиенические факторы (внешние по отношению к работе: зарплата, условия труда, политика компании, межличностные отношения). Их отсутствие вызывает неудовлетворённость, но наличие лишь предотвращает её, не мотивируя активно.
  • Мотивирующие факторы (внутренние, связанные с содержанием работы: достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста). Их наличие приводит к высокой удовлетворённости и сильной мотивации.

Содержательные теории дают понимание того, что именно ищут сотрудники в своей работе, позволяя руководителям настраивать систему стимулов под эти глубинные потребности.

Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий, процессуальные теории мотивации не столько фокусируются на что мотивирует, сколько на как происходит процесс мотивации. Они объясняют, каким образом формируется и регулируется поведение человека, как он делает выбор между альтернативными действиями, исходя из своих восприятий, ожиданий и оценок.

Среди наиболее влиятельных процессуальных теорий выделяются:

• Теория ожидания Виктора Врума: Одна из самых значимых процессуальных теорий, которая утверждает, что мотивация человека к определённому действию является функцией трёх ключевых элементов:
  1. Ожидание «затраты труда → результаты» (ЗТ→Р): Убеждённость человека в том, что его усилия приведут к желаемым результатам. Например, если сотрудник уверен, что усердная работа приведёт к повышению качества документов, его мотивация будет выше.
  2. Ожидание «результаты → вознаграждение» (Р→В): Уверенность в том, что достигнутые результаты будут вознаграждены. Если повышение качества документов действительно принесёт премию или похвалу, это усиливает мотивацию.
  3. Валентность: Ценность или привлекательность вознаграждения для индивида. Вознаграждение должно быть значимым и желаемым для сотрудника. Для одного это может быть повышение зарплаты, для другого — признание коллег.

  Мотивационная сила (М) рассчитывается по формуле: М = (ЗТ→Р) × (Р→В) × Валентность. Если хотя бы один из множителей равен нулю, мотивация будет отсутствовать.

• Теория справедливости Стейси Адамса: Основывается на предположении, что люди сравнивают свои «вклады» (усилия, квалификация, время) и «результаты» (вознаграждение, признание) с вкладами и результатами других людей в аналогичных ситуациях. Если сравнение показывает несправедливость (ощущение недоплаты или недооценки), это вызывает напряжение и снижает мотивацию. Люди стремятся восстановить справедливость, изменяя свои вклады, результаты, объект сравнения или даже увольняясь.
• Модель Портера – Лоулера: Интегрирует элементы теории ожидания и теории справедливости, а также добавляет факторы, такие как способности, характер и роль, которые влияют на усилия и результаты. Эта модель подчёркивает, что удовлетворение зависит от справедливости вознаграждения, которое, в свою очередь, ведёт к увеличению результативности.
• Теория постановки целей Эдвина Локка: Исходит из того, что конкретные и сложные, но достижимые цели, принятые сотрудником, являются мощным мотиватором. Наличие обратной связи по достижению целей также усиливает мотивацию.
• Теория усиления Б. Скиннера: Основана на концепции оперантного обусловливания. Поведение, которое приводит к положительным последствиям (поощрение), будет повторяться, а поведение, приводящее к отрицательным (наказание), будет подавляться. Эта теория подчёркивает роль последствий поведения в формировании мотивации.

Процессуальные теории предоставляют инструментарий для управления мотивационным процессом, позволяя руководителям выстраивать системы вознаграждений, устанавливать цели и создавать справедливую среду, которая побуждает сотрудников к желаемому поведению. Применение этих теорий в комплексе позволяет создать гибкую и эффективную систему мотивации, способную адаптироваться к индивидуальным особенностям и потребностям персонала.

Правовые и организационные аспекты мотивации на государственной гражданской службе РФ

Система мотивации государственных гражданских служащих в Российской Федерации представляет собой сложный механизм, строго регламентированный законодательством. В отличие от коммерческого сектора, где гибкость в формировании систем вознаграждения значительно выше, на государственной службе каждый элемент мотивации, особенно материальной, жёстко определён нормативно-правовыми актами. Это обеспечивает прозрачность, унификацию и предотвращает коррупционные риски, но одновременно накладывает существенные ограничения на маневры руководителей в вопросах стимулирования.

Денежное содержание государственных гражданских служащих

Основным средством материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих является их денежное содержание. Его структура детально закреплена в статье 50 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Денежное содержание гражданского служащего не является простой «зарплатой» в обывательском смысле. Оно представляет собой комплексный пакет выплат, состоящий из:

• Месячного оклада в соответствии с замещаемой должностью (должностной оклад). Этот оклад является базовой частью денежного содержания и зависит от категории и группы должностей гражданской службы, определённой в реестре должностей.
• Месячного оклада в соответствии с присвоенным классным чином (оклад за классный чин). Классные чины присваиваются гражданским служащим в соответствии с замещаемой должностью и стажем гражданской службы. Чем выше классный чин, тем выше и соответствующий оклад.

Помимо этих двух основных окладов, денежное содержание включает в себя целый ряд ежемесячных и иных дополнительных выплат, которые значительно увеличивают итоговую сумму дохода гражданского служащего и служат важными инструментами материального стимулирования:

1. Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе: Призвана стимулировать лояльность и закрепление кадров на государственной службе. Её размер дифференцируется в зависимости от стажа:
   • От 1 года до 5 лет – 10% должностного оклада.
   • От 5 до 10 лет – 15% должностного оклада.
   • От 10 до 15 лет – 20% должностного оклада.
   • Свыше 15 лет – 30% должностного оклада.

   Таким образом, чем дольше гражданский служащий находится на службе, тем выше его вознаграждение, что создаёт мощный стимул для построения долгосрочной карьеры.

2. Ежемесячная надбавка за особые условия гражданской службы: Эта надбавка является важным инструментом дифференциации оплаты труда в зависимости от сложности, напряжённости и ответственности выполняемой работы. Её размер может достигать до 200% должностного оклада. Конкретный процент зависит от группы должностей:
   • Для высшей группы должностей: от 150% до 200% должностного оклада.
   • Для главной группы должностей: от 120% до 150% должностного оклада.
   • Для ведущей группы должностей: от 90% до 120% должностного оклада (например, в Прокуратуре г. Москвы она составляет 30%, что говорит о вариативности).
   • Для старшей группы должностей: от 60% до 90% должностного оклада.
   • Для младшей группы должностей: до 60% должностного оклада.

   «Особые условия» подразумевают сложность профессиональной служебной деятельности, необходимость выполнения особо важных и сложных работ, зачастую в условиях, отличающихся особым графиком и режимом работы, с учётом напряжённости и производительности труда.

3. Ежемесячная надбавка за работу со сведениями, составляющими государственную тайну: Для сотрудников, допущенных к работе с секретной информацией, устанавливается специальная надбавка в размере от 10% до 75% от должностного оклада, в зависимости от степени секретности сведений и продолжительности работы с ними. Это особенно актуально для учреждений, подобных филиалу ЦА МО РФ, где работа с документами военного ведомства может предполагать доступ к конфиденциальной информации.
4. Премии за выполнение особо важных и сложных заданий: Эти премии являются ключевым инструментом для стимулирования инициативности, качества и эффективности выполнения конкретных задач. Они не являются постоянной выплатой и назначаются за достижение конкретных результатов, что делает их прямым мотиватором результативности.
5. Ежемесячное денежное поощрение: Размеры этого поощрения устанавливаются Указом Президента РФ от 25.07.2006 № 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих» и варьируются в зависимости от государственного органа и группы должностей. Например, для гражданских служащих Прокуратуры г. Москвы оно составляет 0,3 должностного оклада. В других структурах оно может быть установлено как кратное должностному окладу, от 2 до 6, а для высших групп должностей — от 5,5 до 7 должностных окладов. Конкретный порядок и размер определяются представителем нанимателя. Это поощрение также служит для поддержания стабильного уровня дохода и общей удовлетворённости.
6. Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь: Эти выплаты носят характер социальной поддержки и призваны повысить социальную защищённость гражданских служащих, способствуя их благополучию и снижая финансов��ю нагрузку.

Важно отметить, что размеры должностных окладов и окладов за классный чин федеральных государственных гражданских служащих устанавливаются указом Президента Российской Федерации по представлению Правительства Российской Федерации. Это подчёркивает централизованный характер формирования системы оплаты труда.

Особое внимание следует уделить индексации окладов, которая напрямую влияет на покупательную способность и мотивацию служащих. С 1 января 2025 года будут повышены размеры окладов и ежемесячного денежного поощрения госслужащих, установленные Указом Президента РФ № 763, согласно Указу Президента РФ от 8 июля 2024 г. № 583. Дополнительно, с 1 октября 2025 года месячные оклады федеральных государственных гражданских служащих, а также дипломатических работников МИД и федеральных служащих органов юстиции будут увеличены на коэффициент 1,076 (на 7,6%) согласно Указу Президента РФ от 24 сентября 2025 г. № 678. Последняя индексация окладов до 2024 года производилась в сентябре 2023 года и годом ранее. Регулярная индексация, пусть и с некоторой задержкой, является критически важным фактором для поддержания материальной мотивации в условиях инфляции.

Нематериальная мотивация в системе государственной гражданской службы

Наряду с материальным стимулированием, законодательство и рекомендации государственных органов уделяют внимание и нематериальной мотивации. Согласно статье 191 Трудового кодекса РФ, работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, путём объявления благодарности, выдачи премии, награждения ценным подарком, почётной грамотой, представления к званию лучшего по профессии. Этот перечень не является исчерпывающим, и работодатель может установить и другие виды поощрений в коллективном договоре или правилах внутреннего трудового распорядка.

В контексте гражданской службы, нематериальная мотивация — это совокупность мер воздействия, направленных на побуждение к эффективному, результативному и добросовестному исполнению должностных обязанностей, не предполагающих денежных и других материальных поощрений. Она призвана влиять на такие важные мотивы гражданских служащих, как:

• Потребность в комфортных организационно-технических и психофизиологических условиях работы.
• Потребность в признании результатов профессиональной деятельности.
• Потребность в самореализации.

Для реализации этих аспектов руководителям государственных органов рекомендуется использовать следующие меры:

• Публичное выражение благодарности: Открытое признание заслуг перед коллективом или на официальных мероприятиях.
• Использование почётных грамот и благодарственных писем: Официальное документальное подтверждение высоких достижений.
• Награждение ценными подарками: Физический символ признания, имеющий эмоциональную ценность.
• Занесение в книгу почёта: Увековечивание заслуг сотрудника, создание примера для подражания.
• Предоставление преимуществ при выборе отпуска: Демонстрация заботы о комфорте сотрудника, признание его вклада.
• Развитие профессионального мастерства: Оплата обучения, курсов повышения квалификации, предоставление возможности участия в конференциях.
• Улучшение условий труда: Создание эргономичных рабочих мест, организация зон отдыха, обеспечение качественного оборудования.

Эффективная система нематериальной мотивации дополняет материальное стимулирование, создавая комплексную среду, где каждый сотрудник чувствует свою ценность, значимость и возможность для профессионального и личностного роста. Однако, как будет показано далее, именно этот аспект часто является «слабым звеном» в системе мотивации государственных учреждений.

Специфика деятельности филиала Центрального архива Министерства обороны РФ и её влияние на систему мотивации

Чтобы понять, как наилучшим образом мотивировать персонал филиала Центрального архива Министерства обороны Российской Федерации (ЦА МО РФ), необходимо глубоко погрузиться в уникальный контекст его деятельности. Это не просто государственное учреждение, а ведомственный архив с многоуровневой иерархией, строгой регламентацией и колоссальной ответственностью. Его специфика накладывает отпечаток на каждый аспект трудовой деятельности, формируя особые требования к квалификации, дисциплине и, конечно же, системе мотивации.

Организационная структура и задачи

Центральный архив Министерства обороны Российской Федерации (ЦА МО РФ) — это не просто один из архивов, а поистине крупнейшее учреждение среди архивов Российской Федерации. Его масштаб поражает: он хранит более 20 миллионов дел и 137 миллионов карточек. Для наглядности, этот объём значительно превышает фонды таких гигантов, как Российский государственный исторический архив (более 7 миллионов единиц хранения) или Государственный архив Российской Федерации (около 7 миллионов дел). Особое значение имеют документы периода Великой Отечественной войны — свыше 10 миллионов дел и около 80 миллионов карточек, которые являются бесценным источником исторической информации.

ЦА МО РФ является ведомственным архивом, то есть специализированным хранилищем документов различных штабов, управлений, объединений, соединений, частей, учреждений и военно-учебных заведений Министерства обороны России, начиная с 1941 года. Его головной офис расположен в Подольске, но в состав структуры входят 13 филиалов в военных округах и 4 архивных отдела на флотах (Балтийском, Северном, Тихоокеанском, Черноморском), а также пятый архивный отдел в Петропавловске-Камчатском. Наше исследование сфокусировано именно на одном из таких филиалов, что означает, что, помимо общих ведомственных регламентов, на него распространяются и особенности функционирования в рамках конкретного военного округа.

Подчинённость ЦА МО РФ напрямую начальнику Генерального штаба Вооружённых Сил Российской Федерации и его роль как головного архива по отношению к архивам округов, подчёркивает его стратегическое значение и высокую степень иерархичности. Это обуславливает жёсткую вертикаль управления и строгую дисциплину, характерную для всех структур Министерства обороны.

На архивы Вооружённых Сил РФ возлагается широкий круг специфических и критически важных задач:

• Приём, учёт и хранение законченных делопроизводством дел.
• Обеспечение использования архивных документов, что включает в себя не только выдачу материалов исследователям, но и подготовку справок, копий по запросам граждан, воинских частей и организаций. Еженедельно в ЦА МО и его филиалы поступает более 6000 запросов и обращений, а всего за год — порядка 400 тысяч запросов. Это колоссальная нагрузка, требующая высокой эффективности и точности от каждого сотрудника.
• Фондирование принятых дел и научно-техническая обработка документов. Это комплекс работ по систематизации, описанию и каталогизации, требующий глубоких знаний в области архивоведения, истории и специфики военного делопроизводства.
• Создание научно-справочного аппарата – каталогов, указателей, путеводителей, которые делают огромный массив документов доступным для поиска и исследования.
• Экспертиза ценности документов: Определение сроков хранения и отбор документов для постоянного хранения или уничтожения. Это требует глубокой компетенции и понимания исторической и научной значимости материалов.

Особенности трудовой деятельности и профессиональные требования

Все вышеперечисленные задачи обуславливают ряд уникальных особенностей трудовой деятельности в филиале ЦА МО РФ, которые напрямую влияют на требования к персоналу и, соответственно, на систему мотивации:

1. Высокая степень ответственности и важности: Работа с историческими документами, многие из которых связаны с военной историей страны, накладывает огромную ответственность. Ошибка может привести к потере ценной информации или искажению фактов. Это апеллирует к высшим потребностям Маслоу — в самовыражении и уважении, поскольку сотрудники осознают социальную значимость своего труда.
2. Требования к точности и внимательности: Описание, систематизация и поиск документов требуют исключительной аккуратности и внимания к деталям. Рутинность некоторых операций сочетается с необходимостью постоянной концентрации.
3. Строгая регламентация и дисциплина: Как часть структуры Министерства обороны, филиал функционирует в условиях строгой иерархии, чётких инструкций и высоких требований к исполнительской дисциплине. Это может снижать возможности для проявления инициативы и творчества, что необходимо учитывать при разработке нематериальных стимулов.
4. Секретность и конфиденциальность: Работа с документами военного ведомства часто предполагает доступ к сведениям, составляющим государственную тайну. Это требует особого допуска, соблюдения протоколов безопасности и повышенной ответственности, что, в свою очередь, компенсируется соответствующими надбавками, но также является источником психологического напряжения.
5. Историческая значимость и профессионализм: Сотрудники архива — это не просто «хранители бумаг», а эксперты по истории, архивоведению, часто обладающие узкоспециализированными знаниями. Возможность профессионального роста, участия в научно-исследовательской работе, публикации материалов становится мощным нематериальным мотиватором.
6. Высокая нагрузка: 6000 запросов еженедельно — это огромный объём работы, требующий эффективной организации труда, скорости и выносливости. В условиях ограниченных ресурсов это может приводить к перегрузкам.

Таким образом, система мотивации в филиале ЦА МО РФ должна быть многогранной. Она должна не только соответствовать строгим правовым нормам государственной гражданской службы, но и учитывать специфику архивного дела, военного ведомства, высокую социальную значимость труда и его потенциальную рутинность. Только комплексный подход, сочетающий адекватное материальное стимулирование с развитой системой нематериальной мотивации, способной удовлетворить потребности в признании, безопасности, профессиональном росте и самореализации, позволит обеспечить эффективность и стабильность работы этого критически важного учреждения.

Анализ проблем и особенностей системы мотивации персонала в государственных учреждениях на примере филиала ЦА МО РФ

Система мотивации в государственных учреждениях, в том числе в филиале Центрального архива Министерства обороны РФ, сталкивается с комплексом проблем, которые коренятся как в общих особенностях государственной гражданской службы, так и в уникальной специфике ведомственного архивного дела. Эти проблемы часто приводят к снижению эффективности, оттоку квалифицированных кадров и общему падению морального духа, что критически важно для учреждения, выполняющего столь значимые функции.

Уровень оплаты труда и текучесть кадров

Одной из наиболее острых проблем является не всегда конкурентоспособный уровень оплаты труда в государственном секторе по сравнению с коммерческими структурами. Хотя в некоторых высококвалифицированных областях (например, в сфере исследований и разработок) государственные сотрудники могут получать медианную зарплату на 15-20% выше, чем в частном секторе (75 тыс. рублей против 65 тыс. рублей в 2022 году), эта ситуация не является универсальной. Для низкоквалифицированных позиций разрыв может быть существенным, причём не в пользу государства: например, в Санкт-Петербурге в III квартале 2025 года дворники в частных компаниях предлагали в среднем 70,2 тыс. рублей, тогда как государственные структуры — около 47,2 тыс. рублей. В целом, хотя в 2020 году средняя зарплата чиновников была на 28,1% выше средней по стране, этот разрыв может сокращаться из-за динамичного роста зарплат в небюджетном секторе.

Этот дисбаланс, вкупе с высокой рабочей нагрузкой, характерной для многих государственных учреждений (вспомним 6000 запросов еженедельно в ЦА МО РФ), приводит к серьёзной проблеме: оттоку квалифицированных кадров. Годовая текучесть кадров в российской госслужбе достигает 13%, что значительно выше «нормального» показателя в 5% для экономики в целом. Основными причинами ухода называются:

• Несоответствие высокой рабочей нагрузки и недостаточной оплаты труда по сравнению с коммерческим сектором.
• Общая неудовлетворённость условиями работы.
• Ограниченные возможности для карьерного роста.

Пример отмены индексации окладов федеральных госслужащих в 2024 году, которая предполагалась на уровне 4%, наглядно демонстрирует, как такие решения могут негативно сказаться на мотивации, особенно среди низших должностей, где денежный фактор является наиболее чувствительным. Это привело к значительному росту текучести среди этой категории сотрудников. Для филиала ЦА МО РФ, где работа требует не только высокой квалификации, но и специфических знаний в области архивоведения и военного делопроизводства, потеря опытных специалистов становится критической проблемой, ведущей к снижению качества работы и увеличению нагрузки на оставшихся сотрудников. Но разве не подрывает ли такая политика доверие к государству как надёжному работодателю, особенно когда речь идёт о специалистах, отвечающих за национальное историческое наследие?

Недостаточное развитие нематериальной мотивации

Другой системной проблемой является чрезмерная фокусировка действующей системы мотивации на материальном аспекте при недостаточном развитии нематериальных способов стимулирования. Несмотря на наличие таких документов, как «Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих РФ», её эффективное применение на практике сталкивается с трудностями.

Основные проявления этой проблемы включают:

• Недостаточное признание профессиональных достижений: Многие госслужащие уходят на пенсию, так и не получив ведомственных наград или публичного признания, что снижает их потребность в уважении и самоутверждении (по Маслоу).
• Жёсткая регламентация деятельности и ограничения в проявлении инициативы: Бюрократическая природа государственной службы часто подавляет творческий подход и инициативу. Около 30% опрошенных госслужащих отмечают ограничения в проявлении инициативы. В условиях строго регламентированного архивного дела это может восприниматься как отсутствие возможности влиять на процессы.
• Сложности в создании комфортных организационно-технических и психофизиологических условий: Неадекватные рабочие места, недостаточная вентиляция или освещение, устаревшее оборудование — всё это напрямую влияет на физиологические потребности и потребность в безопасности по Маслоу. В старых ведомственных зданиях, где часто располагаются архивы, эти проблемы могут быть особенно выраженными.
• Отсутствие чёткой системы обратной связи и развития: Если сотрудники не видят, как их работа влияет на общие цели, или не получают конструктивной обратной связи, их мотивация к самосовершенствованию снижается.

Эти факторы в совокупности приводят к снижению качества государственных услуг и формированию негативного образа чиновника, что отражается на престиже профессии и привлекательности государственной службы.

Проблемы мотивации молодых специалистов и ресурсные ограничения

Государственный сектор, включая филиалы ЦА МО РФ, сталкивается с проблемами нехватки оборудования, неадекватных бюджетных средств и сокращения ресурсов, что особенно сильно бьёт по мотивации молодых специалистов. Молодые сотрудники, привыкшие к современным технологиям и гибким условиям труда в коммерческом секторе, часто разочаровываются при столкновении с устаревшей материально-технической базой и отсутствием возможностей для инноваций.

Меры по оптимизации, такие как Указ Президента РФ № 922 от октября 2024 года, предписывающий федеральным государственным органам рассмотреть возможность сокращения штатной численности территориальных органов не менее чем на 10% к 1 июля 2025 года, с направлением высвободившихся средств на премии оставшимся сотрудникам, могут иметь двойственный эффект. С одной стороны, это попытка стимулировать оставшихся, с другой — это создаёт атмосферу неопределённости, увеличивает нагрузку на сокращённый штат и может демотивировать тех, кто опасается за своё место. Региональные бюджеты также испытывают давление, что приводит к пересмотру и сокращению расходов, влияя на возможности обновления оборудования и создания комфортных условий труда.

Мотивация молодых специалистов на госслужбе снижается, поскольку они, получив достаточный опыт работы, часто без затруднений находят высокооплачиваемую работу в коммерческих структурах. Хотя стартовые зарплаты могут быть сопоставимы, переход в бизнес для специалистов с небольшим опытом в госструктуре может принести повышение дохода. Коммерческие организации ценят ориентированность на результат и знание современных технологий, к чему не все госслужащие готовы в условиях бюрократической среды. Период «зарплатной гонки» 2023-2024 годов, возможно, и завершился, но рынок труда по-прежнему испытывает «кадровый голод» на квалифицированные кадры, облегчая поиск работы для специалистов, имеющих опыт в государственных структурах.

Бюрократическая культура и её влияние

Наконец, фундаментальной проблемой является преобладание системы приказов и отчётов над системой эко��омических стимулов, что является отражением глубоко укоренившейся бюрократической и жёстко регламентированной административной культуры. В условиях военного архива, где точность и соблюдение процедур имеют первостепенное значение, эта культура может быть усилена.

Основные следствия такой культуры:

• Ориентация на процесс, а не на результат: Главное — соблюсти регламент, а не достичь конечной цели наиболее эффективным способом. Это снижает инициативность и творческий подход.
• Сопротивление изменениям: Из-за жёсткой регламентации и стремления к стабильности, любые инновации или предложения по улучшению воспринимаются с трудом, что ведёт к воспроизводству устаревших практик.
• Отсутствие гибкости: В условиях постоянно меняющейся внешней среды, отсутствие гибкости и быстрой адаптации снижает общую эффективность учреждения.
• Снижение личной ответственности и вовлечённости: Если каждый шаг строго предписан, у сотрудника может не возникать чувства личной ответственности за конечный результат, а лишь за выполнение предписаний.

Для филиала ЦА МО РФ, где требуется не только строгость, но и способность обрабатывать огромные массивы информации и оперативно отвечать на запросы, такая культура может стать серьёзным тормозом для развития и повышения эффективности. Изменение этой организационной культуры для создания стимулирующей среды — задача нетривиальная, но критически важная для совершенствования системы мотивации.

Делегирование полномочий как инструмент мотивации в государственном архивном учреждении

В контексте государственных учреждений, особенно таких строго регламентированных, как филиал Центрального архива Министерства обороны РФ, концепция делегирования полномочий часто воспринимается с настороженностью. Тем не менее, это мощный, хотя и недостаточно используемый инструмент, способный значительно повысить мотивацию персонала, усилить команду и оптимизировать рабочие процессы.

Сущность и преимущества делегирования

Делегирование полномочий — это не просто передача задач, это, прежде всего, передача прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, которые не занимают официальных управленческих должностей. Это означает распределение обязанностей и ответственности таким образом, чтобы сотрудники могли выполнять свою часть работы без постоянного согласования с руководством. Ключевая идея заключается в том, что задача передаётся вместе с необходимой компетенцией и автономией для её выполнения.

Основные преимущества грамотно выстроенного делегирования полномочий многочисленны и многогранны:

1. Освобождение времени руководителя для стратегических задач: Руководитель, не отвлекаясь на рутинные или второстепенные вопросы, может сосредоточиться на планировании, контроле, развитии и решении наиболее сложных проблем, что повышает общую эффективность управления.
2. Усиление команды за счёт повышения самостоятельности сотрудников: Когда сотрудникам доверяют принимать решения, они чувствуют себя более значимыми и вовлечёнными. Это способствует развитию их инициативности, ответственности и уверенности в своих силах.
3. Ускорение рабочих процессов: Сотрудники, имеющие полномочия для принятия решений, могут действовать быстрее, не дожидаясь одобрения «сверху». Это особенно важно в учреждениях с высокой нагрузкой, таких как филиал ЦА МО РФ, где еженедельно обрабатываются тысячи запросов.
4. Повышение мотивации команды: Сотрудники, которые чувствуют свою значимость и видят результаты своего труда, более мотивированы. Делегирование помогает создать культуру доверия и признания, что напрямую удовлетворяет потребности в уважении и самовыражении по теории Маслоу, а также является мотивирующим фактором по Герцбергу.
5. Развитие команды и повышение профессионализма сотрудников: Передача новых задач и полномочий стимулирует сотрудников к освоению новых знаний и навыков. Это способствует их профессиональному росту, расширяет их компетенции и готовит к более ответственным должностям.
6. Расширение круга лиц, которым можно передавать задачи: По мере развития сотрудников и повышения их квалификации, руководство получает возможность делегировать более широкий спектр задач, что создаёт кадровый резерв и повышает устойчивость организации.

Особенности и риски делегирования в условиях филиала ЦА МО РФ

Применение делегирования в высокорегламентированной иерархической структуре военного архива, такой как филиал ЦА МО РФ, имеет свои особенности и потенциальные сложности:

• Строгая иерархия и регламентация: В условиях ведомственного архива, подчинённого Генеральному штабу, существуют чёткие инструкции и процедуры для каждого вида деятельности. Это может затруднять делегирование, поскольку многие решения уже жёстко предписаны. Руководителям придётся искать «окна возможностей» для делегирования в рамках существующих регламентов, фокусируясь на вопросах, не затрагивающих критически важные аспекты или требующих лишь локальных решений.
• Вопросы конфиденциальности и ответственности: Работа с архивными документами военного ведомства часто связана с государственной тайной. Делегирование полномочий в этой сфере требует особой осторожности, высоких требований к допуску сотрудников и строгого контроля. Ответственность за сохранение секретности не может быть делегирована полностью.
• Уровень квалификации персонала: Не все сотрудники могут быть готовы к принятию дополнительной ответственности. Для успешного делегирования необходима предварительная оценка навыков, знаний и мотивации сотрудника.
• Сопротивление изменениям: Как со стороны сотрудников, которые могут опасаться дополнительной ответственности, так и со стороны руководителей, которые могут не желать «отпускать» контроль.

Несмотря на эти сложности, потенциал делегирования как инструмента мотивации в филиале ЦА МО РФ огромен. Он может проявляться в таких областях, как:

• Организация работы с запросами: Делегирование сотрудникам полномочий по самостоятельному ведению части запросов (например, типовых), с контролем на ключевых этапах.
• Научно-техническая обработка документов: Предоставление большей автономии в фондировании и описании определённых массивов документов, особенно если сотрудник является экспертом в конкретной исторической области.
• Создание научно-справочного аппарата: Делегирование разработки разделов каталогов или указателей.
• Внутренние процессы: Делегирование организации внутренних совещаний, обучения новичков, поддержания порядка в определённых секторах архива.

Этапы грамотного делегирования в таких условиях должны быть особенно тщательно спланированы:

1. Оценка задачи: Определить, какие задачи могут быть делегированы, не нарушая критически важные регламенты и требования к секретности.
2. Формулирование целей: Чётко и недвусмысленно определить ожидаемые результаты, критерии успеха и временные рамки.
3. Выбор подходящего сотрудника: Учитывать не только квалификацию, но и мотивацию сотрудника, его готовность к ответственности и желание развиваться.
4. Предоставление необходимых ресурсов и инструкций: Убедиться, что у сотрудника есть всё необходимое для выполнения задачи (информация, доступ к системам, обучение) и он полностью понимает алгоритм действий.
5. Установление системы контроля и обратной связи: Не оставлять сотрудника без поддержки. Регулярный, но не чрезмерный контроль, а также конструктивная обратная связь по результатам выполнения задачи, критически важны для успеха и дальнейшего развития. Отсутствие контроля или слишком жёсткий контроль без права на ошибку — это основные риски делегирования, которые могут привести к демотивации.

Таким образом, продуманное и контролируемое делегирование полномочий может стать мощным рычагом для повышения вовлечённости, профессионального роста и удовлетворённости трудом в филиале ЦА МО РФ, трансформируя рутинные задачи в возможности для развития и самореализации.

Направления совершенствования системы мотивации и стимулирования труда в филиале ЦА МО РФ

Для эффективного функционирования такого стратегически важного учреждения, как филиал Центрального архива Министерства обороны РФ, необходима комплексная и постоянно совершенствуемая система мотивации и стимулирования труда. Учитывая выявленные проблемы, специфику деятельности и ограничения государственной службы, предлагаются следующие направления модернизации.

Внедрение системы мотивации, ориентированной на результат

Одной из ключевых задач является переход от преимущественно процессуально-бюрократической модели к системе, которая акцентирует внимание на достижении конкретных, измеримых результатов. Для этого целесообразно внедрение системы оплаты труда и материальных поощрений, прямо связанных с результатами работы, что будет способствовать удовлетворению потребности в материальной обеспеченности и самореализации (по Маслоу).

1. Разработка и внедрение ключевых показателей эффективности (KPI) для каждой должности или группы должностей. Эти показатели должны быть чётко связаны с изменением конечного состояния объекта, на который направлена деятельность гражданского служащего (цели государственного управления и архивного дела). Например:
   • Для сотрудников, работающих с запросами: Количество успешно обработанных запросов в единицу времени, процент удовлетворённых запросов, среднее время обработки запроса, отсутствие ошибок при подготовке справок.
   • Для архивистов, занимающихся научно-технической обработкой: Количество описанных и систематизированных дел, объём сформированного научно-справочного аппарата, процент ошибок при фондировании.
   • Для руководителей подразделений: Эффективность работы подразделения по основным KPI, соблюдение сроков выполнения задач, отсутствие жалоб, удовлетворённость сотрудников.
2. Формирование переменной части денежного содержания: Привязать часть премиальных выплат к достижению или перевыполнению установленных KPI. Это сделает систему материального стимулирования более гибкой и мотивирующей.
3. Прозрачность системы оценки: Сотрудники должны чётко понимать, как их работа оценивается и как она влияет на размер их вознаграждения. Это соответствует принципам теории ожидания В. Врума, где связь «затраты труда → результаты → вознаграждение» должна быть очевидной.

Развитие комплексной системы нематериальной мотивации

Поскольку материальное стимулирование в государственном секторе имеет свои ограничения, критически важно развивать комплексную систему нематериальной мотивации. Она должна быть направлена на повышение действенности влияния поощрений, привлекательности государственного органа на рынке труда и удовлетворённости гражданских служащих профессиональной деятельностью.

1. Поощрение инициативности и создание поддерживающей среды:
   • Позиционирование руководства: Руководителю государственного органа рекомендуется активно позиционировать, что идеи и предложения по улучшению деятельности приветствуются в коллективе. Необходимо создать механизм для сбора и рассмотрения этих предложений.
   • Публичное признание: Инициативных гражданских служащих, достигших хороших результатов, необходимо публично поощрять (например, на собраниях, в ведомственных изданиях, на сайте архива). Это не только мотивирует их самих, но и служит примером для других.
   • Развитие системы наград и поощрений: Помимо стандартных благодарностей и почётных грамот, можно рассмотреть учреждение внутренних ведомственных знаков отличия, званий (например, «Лучший архивист года») или специальных премий за инновации.
2. Формирование корпоративной культуры, акцентирующей социальную значимость работы:
   • Донесение социальной значимости: Регулярно информировать сотрудников о важности их труда для сохранения исторической памяти, обеспечения безопасности страны и ответа на запросы граждан. Визуализировать результаты работы (например, публикации, выставки на основе архивных документов, статистика обработанных запросов).
   • Чёткое целеполагание: Устанавливать чёткие, вдохновляющие цели, которые соответствуют миссии государственной службы и потребностям сотрудников в смысле причастности к чему-то большему.
   • Поощрение взаимодействия и сотрудничества: Создавать условия для командной работы, обмена опытом, менторства, что будет удовлетворять социальные потребности и способствовать созданию благоприятного психофизиологического климата.
3. Профессиональное развитие и карьерный рост:
   • Система обучения и повышения квалификации: Регулярное обучение новым методикам работы с документами, информационным технологиям, правовым аспектам.
   • Возможности для горизонтального и вертикального роста: Чёткие карьерные пути, возможность перехода в другие отделы или филиалы для получения нового опыта.

Оптимизация материального стимулирования с учётом специфики

Несмотря на ограничения, существуют пути для оптимизации материального стимулирования в рамках государственного сектора, направленные на повышение долгосрочной привлекательности работы в архиве.

1. Использование всех предусмотренных законом надбавок и поощрений: Убедиться, что все сотрудники, имеющие право на надбавки (за выслугу лет, особые условия службы, гостайну), получают их в полном объёме и своевременно. Особое внимание уделить обоснованности начисления надбавки за особые условия службы, максимально используя её потенциал для стимулирования.
2. Эффективное распределение премиального фонда: С учётом актуальных данных о повышении окладов и ежемесячного денежного поощрения в 2025 году, необходимо разработать прозрачную и справедливую систему распределения премий за выполнение особо важных и сложных заданий, а также ежемесячного денежного поощрения, ориентированную на реальные достижения и вклад каждого сотрудника.
3. Долгосрочная привлекательность: Акцентировать внимание на стабильности государственной службы, социальных гарантиях, возможностях индексации окладов (как это предусмотрено на 2025 год). Создавать системы оплаты труда, которые делают упор на долгосрочную перспективу, компенсируя, возможно, не самые высокие стартовые зарплаты.

Интеграция делегирования полномочий в управленческий процесс

Делегирование полномочий, как ранее отмечено, является мощным, но недооценённым инструментом мотивации. В филиале ЦА МО РФ его интеграция требует тщательной подготовки, но может принести значительные плоды.

1. Идентификация подходящих для делегирования задач: Определить, какие функции или части функций могут быть делегированы без ущерба для безопасности, точности и соблюдения регламентов. Например, это могут быть:
   • Отдельные этапы научно-технической обработки документов (например, описание однотипных материалов).
   • Первичная обработка типовых запросов граждан.
   • Организация внутренних проектов (например, по оцифровке части фондов).
   • Менторство молодых специалистов.
2. Обучение руководителей принципам делегирования: Проведение тренингов для руководителей всех уровней по эффективному делегированию, формулированию задач, установлению контроля и предоставлению обратной связи.
3. Подготовка сотрудников к принятию полномочий: Обучение сотрудников, которым будут делегироваться задачи, новым навыкам, повышение их квалификации и информирование о границах их ответственности.
4. Создание прозрачной системы контроля и поддержки: Внедрение механизмов, которые позволяют руководителю контролировать процесс без микроменеджмента, а сотруднику — получать необходимую помощь и консультирование.
5. Признание успеха делегирования: Публичное признание сотрудников, успешно справившихся с делегированными задачами, что укрепит культуру доверия и инициативности.

Реализация этих направлений позволит создать в филиале Центрального архива Министерства обороны РФ современную, эффективную и справедливую систему мотивации, способную привлекать и удерживать высококвалифицированные кадры, стимулировать их к достижению выдающихся результатов и укреплять престиж государственной службы.

Заключение

Система мотивации и стимулирования труда является жизненно важным элементом для любого учреждения, а для государственного сектора, выполняющего критически важные функции, её эффективность приобретает стратегическое значение. Проведённый анализ системы мотивации персонала в филиале Центрального архива Министерства обороны Российской Федерации выявил как сильные стороны, обусловленные законодательной базой и социальной значимостью труда, так и ряд существенных проблем, характерных для всей государственной гражданской службы России, но усугубляющихся спецификой архивного дела и военной ведомственной принадлежности.

Мы подробно рассмотрели теоретические основы мотивации, классифицируя их на содержательные (Маслоу, Герцберг, Альдерфер, МакКлелланд) и процессуальные (Врум, Адамс, Портер-Лоулер, Локк, Скиннер), подчеркнув их применимость для понимания внутренних и внешних факторов, влияющих на поведение сотрудников. Детальный анализ правовых аспектов показал сложную структуру денежного содержания государственных гражданских служащих, включающую оклады, многочисленные надбавки (за выслугу лет, особые условия службы, гостайну) и премии, а также актуальную информацию об индексации окладов на 2025 год. Важность нематериальных поощрений, предусмотренных ТК РФ и ведомственными рекомендациями, также была подчёркнута.

Специфика деятельности филиала ЦА МО РФ — его колоссальные фонды (более 20 млн дел, 137 млн карточек), подчинённость Генеральному штабу, высочайшая нагрузка (6000 запросов еженедельно) и историческая значимость документов — формирует уникальные требования к персоналу и накладывает отпечаток на всю систему мотивации. Именно в этом контексте были выявлены основные проблемы:

• Низкая конкурентоспособность оплаты труда по сравнению с коммерческим сектором, приводящая к высокой текучести кадров (13% годовой текучести), особенно среди низших должностей.
• Недостаточное развитие нематериальной мотивации, выражающееся в отсутствии признания, жёсткой регламентации, ограничениях инициативы и некомфортных условиях труда.
• Проблемы мотивации молодых специалистов, усугубляемые ресурсными ограничениями и бюрократической культурой.
• Преобладание бюрократической системы приказов и отчётов над стимулированием инициативы и ориентированностью на результат.

В качестве ключевого, но недостаточно используемого инструмента мотивации, был рассмотрен механизм делегирования полномочий. Было показано, что, несмотря на сложности его внедрения в строго регламентированной архивной структуре (связанные с конфиденциальностью и иерархией), грамотное делегирование может значительно повысить самостоятельность, профессионализм и вовлечённость сотрудников, освобождая при этом время руководителей для стратегических задач.

На основе проведённого анализа были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в филиале ЦА МО РФ:

1. Внедрение системы мотивации, ориентированной на результат, через разработку KPI и привязку премиальных выплат к их достижению.
2. Развитие комплексной системы нематериальной мотивации, включающей публичное признание, поощрение инициативности, формирование корпоративной культуры, подчёркивающей социальную значимость труда, и обеспечение возможностей для профессионального развития.
3. Оптимизация материального стимулирования, путём полного использования всех предусмотренных законом надбавок и премий, а также акцентирования на долгосрочной привлекательности государственной службы.
4. Интеграция делегирования полномочий в управленческий процесс, через обучение руководителей, подготовку сотрудников и создание системы контроля и поддержки.

В заключение следует подчеркнуть, что совершенствование системы мотивации в филиале Центрального архива Министерства обороны РФ требует комплексного подхода. Невозможно решить проблему лишь одним инструментом. Только сочетание адекватного материального стимулирования, развитой системы нематериальных поощрений, внедрения принципов результативности и эффективного делегирования полномочий позволит создать оптимальную среду, в которой каждый сотрудник будет чувствовать себя ценным, мотивированным и способным в полной мере реализовать свой потенциал. Это, в свою очередь, обеспечит не только повышение эффективности деятельности персонала, но и успешное достижение стратегических целей такого уникального и важного учреждения.

Список использованной литературы

1. Блинов, А.О. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2011. № 1. С. 89.
2. Борисова, Е. Мотивация: что в теории и что на практике // Служба кадров и персонал. 2010. № 10. С. 49.
3. Быченко, Ю.Г., Баландина, Т.М. Развитие потенциала работников современных предприятий // Вестник СГСЭУ. 2009. № 1(25). С. 29.
4. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / пер. с англ., под ред. И.В. Тараненко. Днепропетровск, 2008. 498 с.
5. Иванцевич, Дж., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.: Дело, 2010. 390 с.
6. Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Юрайт.
7. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7 изд. М.: ИНФРА-М, 2009. 380 с.
8. Мельников, О.Н. Истоки. Методологические подходы к управлению интеллектуально-креативным потенциалом личности как основным экономическим активом организации // Креативная экономика. 2007. № 6. С. 23.
9. Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации от 26 марта 2019.
10. Прошкин, Б.Г. Принуждение как метод трудовой мотивации // Управление персоналом. 2008. № 11. С. 42.
11. Разнодежина, Э.Н., Красников, В.И. Мотивация рыночной организации труда в современных условиях. Ульяновск: УлГТУ, 2011. 214 с.
12. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М., 2008. С. 11-15.
13. Сарно, А.А. Поддержка и регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений. СПб, 2004. 413 с.
14. Статья 50. Оплата труда гражданского служащего // КонсультантПлюс.
15. Статья 191 ТК РФ. Поощрения за труд // КонсультантПлюс.
16. Тема 6. Теории мотивации // СГУ.
17. Технологии управления персоналом в государственных структурах 2-е изд., пер. и доп. Учебник и практикум для вузов. Литрес.
18. Токарева, Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. СПб, 2008. 246 с.
19. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ // Факультет экономики и менеджмента.
20. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с.
21. Энциклопедия судебной практики. Поощрения за труд (Ст. 191 ТК) // ГАРАНТ.