Анализ и совершенствование системы управления предприятиями гостеприимства в контексте цифровой трансформации и современных вызовов

Введение: Обоснование актуальности темы, цель и задачи исследования

Индустрия гостеприимства исторически представляет собой один из наиболее динамичных и чувствительных к внешним факторам секторов экономики. В современных условиях, характеризующихся глобализацией, цифровой революцией и постпандемическим восстановлением, эффективность управления гостиничными предприятиями становится критическим фактором конкурентоспособности, поскольку только высокоадаптивный менеджмент способен обеспечить устойчивое развитие.

Актуальность настоящего исследования определяется несколькими ключевыми особенностями отрасли:

1. Трудоемкость и ориентация на сервис: Гостиничный бизнес — это сфера услуг, где качество напрямую зависит от человеческого фактора, что требует сложной и гибкой системы управления персоналом.
2. Зависимость от экономического цикла и внешних шоков: Предприятия гостеприимства существенно зависят от фаз экономического цикла, развития транспорта и инфраструктуры, а также политической стабильности, что требует высокой адаптивности менеджмента.
3. Необходимость цифровой трансформации: Стремительное внедрение технологий (PMS, CRM, Big Data) изменило операционные процессы и требует от руководства новых цифровых компетенций.

В России актуальность усиливается необходимостью переориентации туристского спроса на внутренние направления и существенной государственной поддержкой отрасли (например, в рамках Национального проекта «Туризм и индустрия гостеприимства»), что создает новые возможности и вызовы для менеджмента.

Целью курсовой работы является проведение комплексного анализа системы управления гостиничным предприятием, выявление ключевых проблем и разработка научно обоснованных рекомендаций по ее совершенствованию в условиях цифровизации и рыночной специфики.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Систематизировать теоретические основы и концепции управления в сфере гостеприимства.
• Обосновать методологический инструментарий для оценки эффективности системы управления.
• Проанализировать актуальное состояние и ключевые факторы эффективности гостиничного рынка России.
• Исследовать роль корпоративной культуры и управления человеческими ресурсами.
• Разработать и экономически обосновать практические меры по совершенствованию системы управления.

Теоретические и концептуальные основы системы управления в индустрии гостеприимства

Ключевые концепции, модели и принципы построения системы управления в индустрии гостеприимства всегда опирались на фундаментальные основы менеджмента, но адаптировались под специфику отрасли — высокую контактность с клиентом и производство услуги в момент ее потребления. Система управления гостиницы — это сложный, открытый механизм, объединяющий организационную структуру, управленческие процессы, информационные потоки и персонал, направленный на достижение целей предприятия. Практические меры по его совершенствованию должны учитывать эту комплексность.

Специфика гостиничной индустрии и эволюция управленческих моделей

Система управления в гостиничном бизнесе должна учитывать такие особенности отрасли, как трудоемкость, **существенная зависимость от фаз экономического цикла**, а также тесная связь с развитием транспорта и инфраструктуры. Именно эти факторы предопределили эволюцию организационных форм и управленческих моделей.

В мировой гостиничной индустрии утвердились три основные модели организации сетевого бизнеса, каждая из которых отражает свой подход к управлению и риску:

1. Модель Цезаря Ритца (Независимая гостиница): Основана на европейских традициях, предполагает высокий уровень индивидуализации и эксклюзивности сервиса. Управление максимально сосредоточено на уникальности продукта, но несет большие риски из-за отсутствия сетевой поддержки.
2. Модель Кемонса Уилсона («Holiday Inn»): Ориентирована на стандартизацию процессов и гибкость в удовлетворении потребностей массового потребителя при высоких стандартах. Это модель классического сетевого управления.
3. Франчайзинговая модель: Предполагает передачу франчайзиату прав на использование фирменного знака, информационных систем бронирования, технической и коммерческой информации, а также подготовку персонала.

Сетевая форма организации гостиничного бизнеса, в особенности франчайзинг, обладает доказанными преимуществами: она обеспечивает в среднем на 60% больший доход и на 8% большую заполняемость по сравнению с самостоятельными предприятиями. Это подтверждает важность стандартизации, централизации маркетинга и использования общих информационных систем, что позволяет снизить общие операционные риски.

Современные концепции менеджмента в сфере гостеприимства

Современный менеджмент гостеприимства отошел от простого управления операциями, концентрируясь на максимизации доходов и впечатлений клиента.

Управление доходами (Revenue Management, RM)

Одной из ключевых концепций современного менеджмента гостеприимства является управление доходами. RM — это комплексный подход, направленный на оптимизацию использования гостиничных ресурсов (номеров, конференц-залов, услуг F&B) для максимизации прибыли. Он включает стратегии динамического ценообразования (Dynamic Pricing) и управление спросом, позволяя точно рассчитывать оптимальную цену и повышать тарифы в периоды высокого спроса. Внедрение RM требует развитых аналитических систем и интеграции с системами бронирования, а также глубокого понимания эластичности спроса по цене.

Концепция «Сервисного ландшафта» (Servicescape)

В индустрии гостеприимства устаревает традиционный подход, основанный на понимании гостиничного продукта как основного результата работы. На смену ему приходит концепция «сервисного ландшафта» (Servicescape). Эта концепция рассматривает физический дизайн пространства отеля как мощный маркетинговый инструмент, который в совокупности формирует у гостя общее впечатление и транслирует ценности бренда. И что из этого следует? Правильное управление Servicescape позволяет превратить случайного клиента в лояльного гостя, готового платить за уникальную атмосферу и эмоциональный опыт.

Servicescape включает следующие элементы:

Элемент	Описание и влияние на гостя
Визуальные	Цвет, освещение, размер, форма. Определяют первое впечатление, навигацию и соответствие бренду.
Слуховые	Фоновая музыка, уровень шума. Влияют на ощущение комфорта, расслабления или, наоборот, деловой активности.
Обонятельные	Запах, свежесть воздуха. Могут создать устойчивые ассоциации с брендом (ольфакторный маркетинг).
Тактильные	Материалы, мягкость мебели, температура. Влияют на физический комфорт и ощущение роскоши или уюта.

Управление сервисным ландшафтом требует от менеджмента междисциплинарного подхода, объединяющего маркетинг, дизайн и операционный менеджмент.

Роль менеджмента в условиях цифровой трансформации

Цифровая трансформация в гостиничном бизнесе стала необходимостью и была значительно ускорена пандемией COVID-19. Она привела к появлению новых ролей, отношений и бизнес-моделей.

Ключевые направления цифровизации:

• Внедрение систем управления отелем (PMS — Property Management System).
• Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для персонализации сервиса.
• Использование технологий больших данных (Big Data) для прогнозирования спроса и Revenue Management.
• Автоматизация взаимодействия через AI-чаты, мобильные приложения и Интернет вещей (IoT).

В контексте цифровизации менеджменту гостиничного предприятия требуется обеспечить тонкий баланс между автоматизацией операционных процессов и сохранением человеческого фактора (персонализации сервиса). Чрезмерная автоматизация может снизить уровень контакта и лишить гостеприимство его ключевого элемента — личного отношения. Разве не ради этого личного, запоминающегося контакта гость возвращается в отель, игнорируя более дешевые, но безликие альтернативы?

Новые компетенции цифрового менеджмента:

Менеджмент должен приобрести компетенции, выходящие за рамки традиционного операционного управления:

1. Стратегическое мышление в условиях непрерывных инноваций.
2. Глубокое понимание цифрового маркетинга и онлайн-видимости (SEO, SMM).
3. Навыки финансового управления, основанного на анализе данных для контроля операционных расходов (CostOS).
4. Интеграция навыков создания, распространения и анализа цифрового контента.

Внедрение комплексных автоматизированных систем управления (АСУ) направлено на минимизацию потери прибыли, эффективное контролирование работы персонала и повышение качества обслуживания, что делает цифровые компетенции приоритетной задачей, упомянутой даже в федеральном проекте **«Кадры для цифровой экономики»**.

Методология анализа и макроэкономический контекст гостиничного рынка

Эффективный анализ системы управления требует не только понимания теоретических моделей, но и применения строгого, научно обоснованного методического инструментария, а также учета макроэкономических факторов, влияющих на отрасль.

Научные подходы к анализу системы управления гостиничным предприятием

Комплексный анализ системы управления гостиничным предприятием предполагает использование двух основных научных направлений организационного конструирования:

1. Системный подход: Рассматривает гостиницу как сложную, открытую систему, элементы которой (подразделения, персонал, технологии) взаимосвязаны и постоянно взаимодействуют с внешней средой (рынок, конкуренты, государство). Эффективность управления оценивается по степени достижения общих целей системы.
2. Подход контингентирования (ситуационный): Фокусируется на ситуационных параметрах, таких как размер предприятия, технология, внешняя среда и стратегия, которые определяют выбор оптимальной организационной структуры и управленческих процессов.

Методический инструментарий оценки

Методический инструментарий оценки управления гостиничным бизнесом включает приоритетные направления: оценку качества оказанных услуг, профессионализма персонала, финансовых результатов и позиции компании на рынке.

Группа показателей	Ключевые метрики (KPI)	Цель оценки
Финансовая эффективность	RevPAR (Выручка на доступный номер), ADR (Средний тариф), Балансовая прибыль, Рентабельность.	Оценка способности генерировать доход и контролировать затраты.
Операционная эффективность	Загрузка (Occupancy), Food Cost (контроль затрат F&B), Оборачиваемость активов.	Анализ эффективности использования номерного фонда и операционных подразделений.
Качество сервиса и лояльность	Степень удовлетворенности клиентов (CSI), Индекс лояльности (NPS).	Оценка нематериальных активов и потенциала повторных продаж.
Маркетинг и продажи	RevPac (Выручка на одного гостя), Стоимость привлечения клиента (CAC).	Оценка продаж дополнительных услуг и эффективности маркетинговых стратегий.

Применение факторного анализа для оценки эффективности

Для анализа финансово-хозяйственной деятельности гостиницы, в частности для вычисления балансовой прибыли или выручки, ключевое значение имеет факторный анализ. Он позволяет определить влияние каждого отдельного фактора на общее изменение результативного показателя.

Одним из наиболее распространенных и проверяемых методов факторного анализа является **метод цепных подстановок**.

Сущность метода цепных подстановок

Метод заключается в последовательной замене базисных значений факторов на фактические значения, что позволяет изолировать влияние каждого фактора в отдельности.

Алгоритм расчета

Пусть результативный показатель Π является произведением трех факторов: Π = А · Б · В.
Индексы 0 — базисный период, 1 — отчетный период.

1. Общее изменение результативного показателя:
   $$\Delta\Pi = \Pi_{1} — \Pi_{0}$$

   Для корректного расчёта влияния факторов необходимо точно определить начальное и конечное состояние системы.

2. Расчет влияния факторов:
   • Влияние фактора A (Количество номеров): Изменение, произошедшее только за счет фактора А, при неизменных Б и В.

     ΔΠA = (А1 · Б0 · В0) - (А0 · Б0 · В0)

   • Влияние фактора Б (Коэффициент загрузки): Изменение, произошедшее за счет фактора Б, при условии, что фактор А уже заменен на фактический.

     ΔΠБ = (А1 · Б1 · В0) - (А1 · Б0 · В0)

   • Влияние фактора В (Средний тариф): Изменение, произошедшее за счет фактора В, при условии, что факторы А и Б уже заменены на фактические.

     ΔΠВ = (А1 · Б1 · В1) - (А1 · Б1 · В0)

3. Баланс факторного анализа (Проверка): Сумма влияний должна быть равна общему изменению.

   ΔΠ = ΔΠА + ΔΠБ + ΔΠВ

Пример применения в гостинице: Если Π — это Выручка (Revenue), то факторами могут быть: А — Количество доступных номеров, Б — Коэффициент загрузки, В — Средний тариф (ADR). Таким образом, можно точно определить, что именно (рост тарифа, улучшение загрузки или расширение фонда) дало наибольший прирост выручки, что является бесценной информацией для стратегического планирования.

Обзор ключевых показателей гостиничного рынка России (2021–2025 гг.)

Гостиничный рынок России в 2021–2025 гг. демонстрирует умеренный рост в условиях внешнеполитических ограничений, при этом основным драйвером роста выступает переориентация туристского спроса на внутренние направления.

Ключевые статистические данные:

Показатель	2021 год	2022 год	2023 год	Динамика 2021-2023
Доходы КСР (коллективных средств размещения)	н/д	> 0,7 трлн руб.	н/д	Существенный рост
Количество КСР (объектов)	н/д	н/д	> 31,4 тыс.	Рост на 6,6% (2023 г.)
Среднегодовая загруженность КСР	28,7%	31,6%	н/д	Рост
Объем рынка (млн ночевок)	н/д	н/д	202 млн	Рост на 3% (2023 г.)
Инвестиции в гостиницы	н/д	н/д	54 млрд руб.	Рост на 203% (2023 г.)

Прогнозируемый показатель RevPAR (Выручка на доступный номер) на 2025 год также демонстрирует уверенный рост: для Москвы он составляет 9 500–11 000 руб., для Санкт-Петербурга — 6 000–6 500 руб.

Роль государственной поддержки

Одной из ключевых причин инвестиционного бума (рост инвестиций на 203% в 2023 году) является существенная государственная поддержка в рамках Национального проекта «Туризм и индустрия гостеприимства». Наиболее значимой является программа субсидирования строительства модульных гостиниц. Размер субсидии составляет до 1,5 млн рублей на один номер, но не более 50% общей стоимости проекта. Только в 2023–2024 годах на эту программу было выделено около 18 млрд рублей, что позволило реализовать 636 проектов.

Это свидетельствует о том, что ключевые факторы эффективности в России сегодня включают не только внутреннее управление (менеджмент, сервис), но и умение использовать меры государственной поддержки и работать в условиях развивающейся инфраструктуры.

Анализ корпоративной культуры и управления человеческими ресурсами как стратегического фактора эффективности

В индустрии гостеприимства, где услуга неотделима от того, кто ее предоставляет, управление человеческими ресурсами (УЧР) и формирование сильной корпоративной культуры (КК) становятся стратегическим конкурентным преимуществом.

Корпоративная культура как конкурентное преимущество

Корпоративная культура — это система ценностей, убеждений, норм и правил поведения, разделяемых сотрудниками предприятия. В гостиничном бизнесе КК не является второстепенным элементом; она напрямую влияет на стандарты сервиса и производительность труда.

Взаимосвязь КК и эффективности

Сильная корпоративная культура является сочетанием стратегической перспективы управления и развития человеческих ресурсов. Ее результат — разумное, инициативное и клиентоориентированное поведение менеджеров и рядовых сотрудников. Какой важный нюанс здесь упускается? Успешная КК всегда выступает в роли «внутреннего компаса», позволяя сотрудникам принимать верные решения в нестандартных ситуациях без прямого надзора руководителя.

КК должна быть ориентирована на:

• Клиента: Безусловный приоритет удовлетворенности гостя, быстрое реагирование на жалобы.
• Коммуникацию и взаимодействие: Горизонтальные связи между подразделениями (например, между службой приема и размещения и службой номерного фонда) для предотвращения ошибок.
• Профессионализм и развитие: Поощрение обучения, адаптация новых сотрудников и использование морального стимулирования.

Гостиничные сети, обладающие сильной КК, достигают лучшей согласованности действий персонала, снижают уровень ошибок и, как следствие, повышают Степень удовлетворенности клиентов (CSI), что прямо ведет к росту финансовых показателей (RevPAR).

Проблемы и вызовы управления персоналом в гостиничном бизнесе

Несмотря на стратегическую важность УЧР, гостиничный бизнес в России сталкивается с острыми кадровыми проблемами.

Проблема дефицита и текучести кадров

Индустрия гостеприимства входит в Топ-3 индустрий с наиболее высокой текучестью персонала в России. По оценке Минэкономразвития, дефицит кадров составляет около 320 тыс. сотрудников.

Основная причина этой проблемы заключается в специфике труда (ненормированный график, высокий эмоциональный накал) и относительно низком уровне заработной платы. В качестве количественного подтверждения, средний доход работников в индустрии гостеприимства в России составлял **39,9 тыс. рублей** в сентябре 2023 года, тогда как ожидания соискателей в большинстве регионов превышают 50 тыс. рублей.

Следствия низкой оплаты и высокой текучести

Высокая текучесть порождает цепную реакцию негативных последствий:

1. Снижение качества сервиса: Постоянный приток неквалифицированных или демотивированных сотрудников.
2. Рост операционных расходов: Высокие затраты на постоянный подбор, адаптацию и обучение нового персонала.
3. Ухудшение корпоративной культуры: Нестабильный коллектив не успевает сформировать общие ценности и традиции.

Для эффективного управления персоналом необходимо обеспечить заботливое отношение к сотрудникам, чтобы они были мотивированы, разделяли корпоративные ценности и, как следствие, транслировали высокий уровень гостеприимства клиентам. Особое значение приобретает не только материальное, но и моральное стимулирование персонала.

Практические меры по совершенствованию системы управления гостиничным предприятием

Разработка предложений по совершенствованию системы управления должна быть основана на выявленных теоретических и практических проблемах. Предлагаемые меры должны быть научно обоснованными, прикладными и подкрепленными расчетом экономического эффекта.

Внедрение принципов бережливого производства (Lean Management)

Одним из научно обоснованных направлений совершенствования управления является применение принципов **бережливого производства (БП)** или Lean Management. Цель БП — устранение всех видов потерь (MUDA) и сокращение операций, не добавляющих ценности гостиничному продукту. Внедрение Lean Management позволяет радикально повысить операционную эффективность без привлечения значительных капитальных инвестиций.

Концепция MUDA в гостиничном бизнесе фокусируется на устранении следующих видов потерь:

Вид потери (MUDA)	Проявление в гостинице	Предлагаемые меры совершенствования
Ожидание	Длительное ожидание гостя при заселении/выселении, ожидание официантом заказа.	Внедрение онлайн-регистрации (Self Check-in/out), оптимизация процессов на стойке ресепшн.
Перемещение	Лишнее перемещение персонала (горничных за инвентарем, официантов по залу).	Внедрение мобильных терминалов для персонала, децентрализация хранения инвентаря.
Дефекты	Ошибки в бронировании, повторная уборка номера, неверный счет.	Внедрение системы двойной проверки (например, в PMS), стандартизация качества уборки.
Переработка	Ненужное оформление бумажных документов, избыточные отчеты, не несущие ценности.	Полная цифровизация документооборота, автоматическая генерация ключевых KPI-отчетов.

Применение БП позволяет сократить операционные расходы и, что критически важно, повысить скорость и качество обслуживания, напрямую влияя на CSI.

Оптимизация операционных процессов через автоматизацию

Автоматизация является ключевым вектором повышения эффективности. В процессе автоматизации необходимо выбирать специализированные системы (PMS, CRM, F&B), которые могут быть скоординированы, а не универсальные, охватывающие все подразделения, поскольку последние часто технически тяжеловесны и трудно развиваются.

Поэтапный план внедрения АСУ:

1. Этап 1: Автоматизация продаж и бронирования. Внедрение модуля онлайн-бронирования (Channel Manager) для снижения нагрузки на персонал ресепшн и автоматического учета данных.
2. Этап 2: Улучшение взаимодействия с гостем. Внедрение онлайн-регистрации (Self Check-in) для ускорения заселения и использование электронных ключей, привязанных к мобильному приложению, для упрощения доступа в номер.
3. Этап 3: Аналитика и управление доходами. Интеграция систем PMS и Revenue Management System (RMS) для динамического ценообразования и точного прогнозирования спроса.

Оптимизация через автоматизацию не только снижает ошибки, но и позволяет персоналу сосредоточиться на персонализации сервиса, а не на рутинных операциях.

Совершенствование системы мотивации и развития персонала

Учитывая дефицит кадров и высокую текучесть, совершенствование системы УЧР должно стать приоритетом.

1. Моральное стимулирование и забота: Необходимо внедрять программы признания заслуг (например, «Сотрудник месяца», публичная благодарность) и демонстрировать заботливое отношение к сотрудникам (например, качественное питание, гибкий график). Моральное стимулирование компенсирует относительную низкую оплату труда, поскольку сотрудники ценят признание их вклада и уважение.
2. Обучение и развитие цифровых компетенций: Внедрение программ обучения, ориентированных на клиента (с использованием кейс-стади), и повышение квалификации в области цифровых технологий. Развитие цифровых компетенций персонала является приоритетной задачей, соответствующей требованиям федерального проекта **«Кадры для цифровой экономики»**.

Экономическое обоснование предложенных мер

Проект совершенствования системы управления должен обязательно включать расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Методика расчета эффекта

1. Расчет экономического эффекта от снижения операционных расходов (Э_СО):

• Снижение затрат на персонал (за счет автоматизации рутинных операций) и снижение текучести.
• Снижение потерь от ошибок (дефектов) и переработок (MUDA).

ЭСО = Σ (Снижение затрат на оплату труда) + Σ (Снижение потерь от брака и ошибок)

2. Расчет экономического эффекта от увеличения выручки (Э_В):

• Увеличение RevPAR за счет повышения CSI (более высокий RevPac) и оптимизации ценообразования (Revenue Management).
• Увеличение загрузки (за счет повышения лояльности и онлайн-видимости).

ЭВ = (Прогнозируемое увеличение RevPAR) × (Количество доступных номеров)

3. Расчет чистого экономического эффекта (Э_Ч):

Учитывает затраты на внедрение (инвестиции в АСУ, обучение).

ЭЧ = (ЭСО + ЭВ) - (Капитальные и операционные затраты на внедрение)

Положительный показатель Э_Ч подтверждает научно-практическую обоснованность предложенных мер.

Заключение

Проведенный анализ системы управления предприятиями гостеприимства подтвердил, что эффективность функционирования отеля определяется не только классическими принципами менеджмента, но и способностью адаптироваться к специфике отрасли, включающей высокую трудоемкость и зависимость от внешней среды.

Основные теоретические выводы:

1. Система управления должна базироваться на моделях сетевого бизнеса (франчайзинг), обеспечивающих стандартизацию и рост доходов.
2. Ключевыми современными концепциями являются Revenue Management и управление «сервисным ландшафтом» (Servicescape), которые фокусируются на максимизации дохода и впечатлений гостя.
3. Для объективной оценки эффективности необходим комплексный методический инструментарий, включая финансовые KPI (RevPAR, ADR) и качественные метрики (CSI, RevPac), а также применение метода цепных подстановок для факторного анализа.

Результаты анализа и прикладные рекомендации:

Гостиничный рынок России демонстрирует рост, подкрепленный государственными инвестициями (субсидии на модульные отели). Однако серьезным вызовом остается управление человеческими ресурсами, вызванное дефицитом (320 тыс. сотрудников) и высокой текучестью кадров.

Ключевые прикладные рекомендации включают:

• Внедрение принципов бережливого производства (Lean Management) для устранения потерь MUDA (Ожидание, Дефекты, Перемещение).
• Поэтапную автоматизацию операционных процессов через специализированные АСУ/PMS, начиная с онлайн-бронирования и регистрации.
• Совершенствование системы мотивации и развитие цифровых компетенций персонала в соответствии с федеральными программами.

Эти меры, подкрепленные экономическим обоснованием, направлены на повышение конкурентоспособности и устойчивости гостиничного предприятия в условиях цифровой трансформации. Цель курсовой работы — получение структурированных данных и разработка обоснованных предложений — полностью достигнута.

Список использованной литературы

1. Агамирова, Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. — М. : Дашков и К°, 2006. — 173 с.
2. Автоматизация гостиничного бизнеса: пошаговое руководство для отельеров на 2025 год [Электронный ресурс]. — URL: https://www.travelline.ru/blog/avtomatizatsiya-gostinichnogo-biznesa/ (дата обращения: 23.10.2025).
3. Булатова, М. А. Гостиничный бизнес: учет и налоги. — М. : Налог-Инфо, 2008. — 182 с.
4. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ НА РАЗВИТИЕ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovizatsii-na-razvitie-gostinichnogo-biznesa-1 (дата обращения: 23.10.2025).
5. Волков, Ю. Ф. Технология гостиничного обслуживания. — Ростов н/Д : Феникс, 2008. — 384 с.
6. Герчикова, И. Н. Менеджмент. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 499 с.
7. Гостиничное и ресторанное дело, туризм / под ред. Ю. Ф. Волкова. — Ростов н/Д : Феникс, 2004. — 445 с.
8. Гостиничное упра��ление [Электронный ресурс]. — URL: https://sovman.ru/articles/gostinichnoe-upravlenie/ (дата обращения: 23.10.2025).
9. Гостиничный бизнес: итоги 2024 года и планы на 2025 год [Электронный ресурс]. — URL: https://horeca.estate/gostinichnyy-biznes-itogi-2024-goda-i-plany-na-2025-god-po-tsifram-i-po-oshchushcheniyam/ (дата обращения: 23.10.2025).
10. Гостиничные услуги (рынок России) [Электронный ресурс]. — URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Гостиничные_услуги_(рынок_России) (дата обращения: 23.10.2025).
11. Дафт, Р. Л. Менеджмент. — СПб. : Питер, 2008. — 863 с.
12. Диссертация на тему «Формирование и развитие организационной культуры гостиничного комплекса» [Электронный ресурс]. — URL: https://www.dissercat.com/content/formirovanie-i-razvitie-organizatsionnoi-kultury-gostinichnogo-kompleksa (дата обращения: 23.10.2025).
13. Диссертация — МГИМО: Цифровые технологии позволяют точно рассчитывать оптимальную цену [Электронный ресурс]. — URL: https://mgimo.ru/upload/iblock/ab1/goncharova.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
14. Долгов, А. И. Стратегический менеджмент. — М. : Флинта : МПСИ, 2008. — 276 с.
15. Ефимова, О. П. Экономика гостиниц и ресторанов. – Минск : Новое знание, 2004. – 392 с.
16. ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ В ДИЗАЙНЕ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-podhody-v-dizayne-gostinichnyh-predpriyatiy-na-primere-servisnogo-landshafta-prostranstva-lobbi (дата обращения: 23.10.2025).
17. Информационные системы управления гостиничными комплексами [Электронный ресурс]. — URL: http://www.stroimhotel.ru/info/IS_Hotels.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
18. Исследование гостиничного рынка России в 2025 году [Электронный ресурс]. — URL: https://delprof.ru/press-center/open-analytics/issledovanie-gostinichnogo-rynka-rossii-v-2025-godu/ (дата обращения: 23.10.2025).
19. Казначевская, Г. Б. Менеджмент / под ред. Г. Б. Казначевской. — Ростов н/Д : Феникс, 2008. — 348 с.
20. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ СЕТЕВОГО ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-v-upravlenii-personalom-setevogo-gostinichnogo-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
21. Корпоративная культура в управлении персоналом гостиничного предприятия // Гуманитарные науки. 2023. № 3 [Электронный ресурс]. — URL: https://na-journal.ru/3-2023-gumanitarnye-nauki/4873-korporativnaya-kultura-v-upravlenii-personalom-gostinichnogo-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
22. Кусков, А. С. Гостиничное дело. — М. : Дашков и К°, 2008. — 327 с.
23. Ляпина, И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. – Минск : Новое знание, 2008.–368 с.
24. Мескон, М. Основы менеджмента. — М. : Вильямс, 2008. — 665 с.
25. О методике поэтапного аналитического моделирования и факторного анализа прибыли гостиничного хозяйства. 2012 [Электронный ресурс]. — URL: https://kname.edu.ua/images/docs/Visnyk/2012/62/16.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
26. ОБЗОР МЕТОДИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-metodicheskogo-instrumentariya-otsenki-upravleniya-predpriyatiem-gostinichnogo-biznesa (дата обращения: 23.10.2025).
27. Организационная структура гостиницы: система управления отелем, линейно-функциональная схема гостиничного предприятия [Электронный ресурс]. — URL: https://horeca.estate/organizacionnaya-struktura-gostinicy-sistema-upravleniya-otelem-linejno-funkcionalnaya-shema-gostinichnogo-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
28. Основные модели организации сетевого бизнеса в гостиничном хозяйстве [Электронный ресурс]. — URL: https://tourlib.net/books_tourism/chudnovskiy34.htm (дата обращения: 23.10.2025).
29. подходы к определению эффективности управления в сфере гостиничного бизнес. 2015 [Электронный ресурс]. — URL: https://pstu.ru/files/2/file/sno/konf/2015/05/11.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
30. Пути совершенствования управления гостиничной организацией ООО «Белград» [Электронный ресурс]. — URL: https://xn--d1aux.xn--p1ai/upload/iblock/d47/d47e4367b93ff4322479e4362a22be1a.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
31. РАЗВИТИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-tsifrovizatsii-v-gostinichnom-biznese-vliyanie-na-operatsionnye-protsessy-kachestvo-servisa-i-konkurentosposobnost-gostinits (дата обращения: 23.10.2025).
32. Роль корпоративной культуры в системе эффективного управления гостиничной организацией [Электронный ресурс]. — URL: https://1economic.ru/lib/123326 (дата обращения: 23.10.2025).
33. Саак, А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. — СПб. : Питер, 2007. — 512 с.
34. Саак, А. Э. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). — СПб. : Питер, 2008. — 428 с.
35. Современные подходы в управлении хозяйственной деятельностью гостиничного предприятия [Электронный ресурс]. — URL: https://tourlib.net/statti_tourism/volkov.htm (дата обращения: 23.10.2025).
36. совершенствование управления сферой гостиничных услуг на основе повышения лояльности клиентов. 2020 [Электронный ресурс]. — URL: https://guu.ru/files/dissert/sovet_d_212_043_01/d6_volodina_a_i/volodina_a_i_05_02_2020.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
37. Структура управления гостиницей: виды, типы и особенности [Электронный ресурс]. — URL: https://www.travelline.ru/blog/organizatsionnaya-struktura-gostinitsy-tipy-i-vidy/ (дата обращения: 23.10.2025).
38. Туризм и гостиничное хозяйство / под ред. Л. П. Шматько. — М. ; Ростов н/Д : МарТ, 2004. — 346 с.
39. Турковский, М. Маркетинг гостиничных услуг. — М. : Финансы и статистика, 2006. — 294 с.
40. Финансовый анализ гостиниц: экономический анализ деятельности отелей [Электронный ресурс]. — URL: https://hotelmaster.ru/consulting/finansovyj-analiz-gostinits (дата обращения: 23.10.2025).
41. ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОГО РЫНКА ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ ВНЕШНЕПОЛИТИЧЕСКИХ ОГРАНИЧЕНИЙ [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-razvitiya-rossiyskogo-rynka-gostinichnyh-uslug-v-usloviyah-vneshnepoliticheskih-ogranicheniy (дата обращения: 23.10.2025).
42. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ГОСТИНИЧНОГО СЕРВИСА: БАЛАНС МЕЖДУ ПЕРСОНАЛИЗАЦИЕЙ И АВТОМАТИЗАЦИЕЙ [Электронный ресурс]. — URL: https://scilead.ru/article/346-tsifrovaya-transformatsiya-gostinichnogo-s (дата обращения: 23.10.2025).
43. Цифровая трансформация гостиничного бизнеса как необходимое условие успешного функционирования отелей [Электронный ресурс]. — URL: https://elpub.ru/izvestiya-yuzgu-ekonomika-sociologiya-menedzhment/article/view/2884 (дата обращения: 23.10.2025).
44. Янкевич, В. С. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный. — М. : Финансы и статистика, 2005. — 415 с.