Курсовая работа «Анализ системы управления персоналом» – исчерпывающее руководство по написанию с примерами

Введение. Как превратить курсовую работу из проблемы в успешный проект

Написание курсовой работы часто вызывает у студентов целый спектр негативных эмоций: от страха чистого листа и растерянности перед неясными требованиями до паники из-за нехватки времени. Это абсолютно нормальная реакция на масштабную и ответственную задачу. Однако наша цель — помочь вам посмотреть на этот процесс под другим углом. Представьте курсовую не как формальную обязанность, а как захватывающий исследовательский проект, который даст вам реальные, применимые на практике навыки.

Основной тезис этого руководства прост: качественный анализ HR-системы — один из самых востребованных навыков в современном бизнесе, и эта работа — ваш шанс его освоить. Актуальность этой темы трудно переоценить. Сегодня практически любая компания признает, что именно люди являются ее главным активом. Как следствие, «одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом». Умение диагностировать проблемы в этой сфере и предлагать эффективные решения — это то, что отличает компетентного менеджера.

Мы предлагаем вам не просто набор советов, а пошаговый план, который проведет вас через все этапы исследования. Вот логика нашего руководства:

• Сначала мы заложим прочный теоретический фундамент, чтобы вы говорили на одном языке с профессионалами.
• Затем мы вооружим вас конкретными методами исследования, чтобы ваши выводы были обоснованными и достоверными.
• Далее мы научим вас проводить комплексный анализ предприятия, учитывая как внешние, так и внутренние факторы.
• В ядре работы мы детально проанализируем каждый элемент системы управления персоналом.
• После диагностики мы перейдем к «лечению» — разработке эффективных рекомендаций.
• И, наконец, мы поможем вам правильно завершить работу и подготовиться к защите.

Теперь, когда у нас есть правильный настрой и четкое понимание цели, давайте заложим фундамент нашей будущей работы — грамотно напишем введение и определим методологию.

Глава 1. Как заложить теоретический фундамент для вашего исследования

Теоретическая глава — это не балласт и не пересказ учебников ради объема. Это ваш профессиональный инструментарий, набор «линз», через которые вы будете анализировать реальное предприятие в практической части. Грамотно написанная теория демонстрирует вашу эрудицию и закладывает основу для всего дальнейшего исследования.

Ключевые понятия и их взаимосвязь

В этом подразделе важно четко определить основные термины. Начните с центрального понятия: система управления персоналом (СУП). Это комплекс взаимосвязанных элементов и процессов, направленных на достижение стратегических целей организации через эффективное использование человеческих ресурсов. Важно раскрыть ее ключевые цели (например, обеспечение компании квалифицированными кадрами, создание условий для их развития и мотивации) и задачи (подбор, адаптация, обучение, оценка и т.д.).

Стоит также объяснить разницу между статической и динамической структурой СУП.

• Статическая структура — это совокупность подразделений и должностных лиц, отвечающих за работу с персоналом (например, отдел кадров, HR-директор, менеджер по обучению).
• Динамическая структура — это совокупность функций и процессов, которые они выполняют (например, процесс найма, процесс аттестации, процесс формирования кадрового резерва).

Такое разграничение поможет в дальнейшем анализе понять, кто и за что отвечает в компании.

Основные подходы к анализу

Ваш анализ не должен быть хаотичным. Выбор научного подхода определяет логику и глубину исследования. Опишите три ключевых подхода:

1. Системный подход: Рассматривает СУП как единый механизм, состоящий из взаимозависимых подсистем (подбор, мотивация, обучение и т.д.). Он заставляет искать не только проблемы, но и связи между ними. Например, высокая текучесть кадров (проблема в подсистеме удержания) может быть связана с неэффективной системой адаптации.
2. Процессный подход: Фокусируется на анализе конкретных HR-процессов, их этапов, входов и выходов. Он идеален для выявления «узких мест» и оптимизации конкретных операций, например, процесса найма сотрудника от заявки до выхода на работу.
3. Стратегический подход: Оценивает, насколько система управления персоналом соответствует общей стратегии компании. Помогает ответить на вопрос: «Помогает ли наша HR-политика достигать главных бизнес-целей?».

Обзор современных HR-моделей

Здесь не нужно перечислять все существующие теории. Достаточно кратко охарактеризовать несколько современных тенденций, которые определяют развитие HR-систем. Современные модели управления персоналом делают акцент на:

• Ориентации на клиента: HR-служба воспринимается как внутренний сервис, который помогает другим подразделениям работать эффективнее.
• Ответственности и результативности: Деятельность HR-специалистов оценивается не по количеству проведенных тренингов, а по реальному влиянию на бизнес-показатели.
• Открытости и порядочности: Создание прозрачной и справедливой среды в компании.
• Развитии сотрудников: Построение платформ для непрерывного обучения и карьерного роста персонала.
• Стратегическом планировании: Прогнозирование потребности в персонале на основе долгосрочных целей бизнеса.

Выбор конкретной модели для описания должен быть связан с типом предприятия, которое вы будете анализировать. Например, для IT-компании актуальны модели, ориентированные на удержание талантов, а для производственного предприятия — на повышение производительности труда.

Формулируем выводы по главе

Вывод по теоретической главе — это не формальность. Это логический мост к практической части. В нем нужно кратко резюмировать все вышесказанное: дать обобщенное определение СУП, указать выбранные для анализа подходы и модели, и главное — сформулировать, что именно на основе этой теоретической базы будет проанализировано в следующей главе. Например: «Таким образом, теоретический анализ показал, что эффективная СУП является комплексной системой. Для ее оценки в практической части будет применен системный подход, а в качестве критериев эффективности будут использованы принципы стратегического управления персоналом…»

Глава 2. Как выбрать и описать методы исследования для получения достоверных данных

Раздел «Методы исследования» — это визитная карточка вашей работы. Он демонстрирует научную добросовестность и доказывает, что ваши выводы не просто умозрительные заключения, а результат целенаправленного сбора и анализа данных. Правильный выбор методов — залог достоверности всей курсовой.

Классификация методов

Для удобства восприятия разделите используемые методы на несколько логических групп. В курсовой работе по анализу СУП чаще всего применяют следующий комплекс методов:

• Аналитические методы: Это основа вашего исследования. К ним относятся:
  • Системный анализ: Позволяет рассмотреть СУП как единое целое с ее элементами и связями.
  • Анализ документов: Изучение внутренней документации компании (положения об отделах, должностные инструкции, приказы, отчеты).
  • Сравнительный анализ: Сопоставление показателей за разные периоды (например, текучести кадров за 3 года).
  • Причинно-следственный анализ: Помогает выявить корни проблем, а не только их симптомы.
  • SWOT-анализ: Метод для выявления сильных и слабых сторон СУП, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды.
• Социологические методы: Направлены на сбор информации непосредственно от сотрудников.
  • Анкетирование: Массовый опрос для сбора количественных данных (например, об уровне удовлетворенности).
  • Интервьюирование (беседа): Глубинное общение с ключевыми сотрудниками (HR-менеджером, руководителями) для получения качественной, экспертной информации.
  • Наблюдение: Фиксация реального поведения сотрудников в рабочей обстановке.
• Экономические методы: Используются в главе с рекомендациями для обоснования их целесообразности.
  • Оценка эффективности затрат: Позволяет понять, какой экономический эффект принесут вложения в то или иное HR-мероприятие.

Проектируем исследование

После перечисления методов необходимо показать, как вы будете их применять на практике. Это сердце вашего плана исследования.

1. Составление анкеты: Опишите, для какой цели вы ее создаете (например, «для оценки уровня удовлетворенности системой мотивации»). Укажите целевую аудиторию (например, «сотрудники отдела продаж») и основные блоки вопросов (блок о зарплате, блок о премиях, блок о нематериальных стимулах).
2. Подготовка к интервью: Укажите, с кем будет проводиться интервью (например, с начальником отдела кадров). Составьте примерный перечень вопросов, который поможет вам оценить эффективность процессов подбора, адаптации и обучения персонала.
3. Анализ документов: Четко перечислите, какие внутренние документы вы планируете запросить у компании для анализа. Это могут быть: штатное расписание, положение об оплате труда, должностные инструкции, коллективный договор, отчеты по текучести персонала.

Описываем методы в тексте работы

Чтобы этот раздел выглядел профессионально, используйте четкие формулировки. Не просто перечисляйте методы, а объясняйте, для чего каждый из них нужен.

Пример формулировки: «Для достижения цели курсовой работы был применен комплекс взаимодополняющих методов исследования. Теоретической основой послужил системный анализ, который позволил рассмотреть СУП предприятия как целостный объект. Для сбора первичных данных об удовлетворенности персонала использовался метод анкетирования. Глубинная информация о существующих HR-процессах была получена в ходе интервью с руководителем HR-отдела. Анализ нормативной базы проводился с помощью анализа внутренних документов компании, таких как… Для выявления ключевых проблем использовался причинно-следственный анализ».

Такой подход демонстрирует, что вы не просто знаете названия методов, а понимаете их предназначение и умеете выстраивать логику исследования.

Глава 3. Как провести комплексный анализ деятельности предприятия

Невозможно адекватно оценить систему управления персоналом, рассматривая ее в вакууме. Любая HR-система тесно связана с общей стратегией компании и находится под влиянием внешней среды. Этот раздел научит вас проводить анализ в контексте, показывая, как общие факторы влияют на кадровую политику.

Анализ внешней среды

Внешняя среда — это те факторы, на которые компания повлиять не может, но которые обязана учитывать. Классическим инструментом для такого анализа является PEST-анализ, который изучает политические, экономические, социальные и технологические факторы.

• Политические и правовые факторы (P): Изменения в трудовом законодательстве (например, новые правила по охране труда), государственная поддержка отраслей, налоговая политика. Как это влияет на HR? Например, ужесточение миграционного законодательства может усложнить наем иностранных работников.
• Экономические факторы (E): Уровень инфляции, безработица в регионе, средний уровень зарплат по отрасли, курсы валют. Как это влияет на HR? Рост инфляции заставляет компанию пересматривать систему индексации зарплат, чтобы не терять ценных сотрудников.
• Социально-демографические и культурные факторы (S): Демографическая ситуация (старение населения или приток молодежи), ценности и ожидания разных поколений (например, запрос на гибкий график у поколения Z), уровень образования. Как это влияет на HR? Компании приходится адаптировать свои предложения для привлечения молодых специалистов.
• Технологические факторы (T): Появление новых технологий, автоматизация, цифровизация. Как это влияет на HR? Возникает необходимость в обучении персонала новым цифровым навыкам или, наоборот, происходит сокращение должностей из-за автоматизации.

Проанализировав эти факторы, вы сможете сделать вывод о том, какие внешние вызовы и возможности стоят перед HR-службой предприятия.

Общая характеристика предприятия

Теперь нужно «познакомиться» с самим предприятием. Этот подраздел должен дать читателю полное представление об объекте исследования. Информацию обычно можно найти на официальном сайте компании, в публичных отчетах или получить в ходе интервью. Ключевые моменты, которые нужно описать:

• Общие сведения: Полное название (например, Общество с ограниченной ответственностью «МК ЮНИКС»), история создания, сфера деятельности, миссия и стратегические цели.
• Организационная структура: Схематичное изображение и описание основных отделов и их взаимодействия. Это поможет понять место HR-службы в общей иерархии.
• Основные экономические показатели: Здесь не нужен глубокий финансовый аудит. Достаточно проанализировать 3-4 ключевых показателя в динамике за последние 2-3 года, чтобы понять общее «здоровье» компании.

Финансово-экономический анализ

Этот блок является логическим продолжением предыдущего. Ваша задача — показать, как общая экономика компании влияет на ее способность управлять персоналом. Выберите несколько показательных метрик и представьте их в виде таблицы или графика.

Ключевые показатели для анализа:

1. Выручка и прибыль: Растут или падают? Стабильный рост позволяет компании больше инвестировать в персонал (в обучение, в повышение зарплат).
2. Производительность труда: Рассчитывается как объем произведенной продукции (или выручка) на одного сотрудника. Показывает эффективность использования трудовых ресурсов.
3. Фонд оплаты труда (ФОТ): Как он меняется в динамике? Соответствует ли его рост росту выручки?
4. Текучесть кадров: Один из важнейших HR-показателей. Его анализ в динамике сразу укажет на возможные проблемы.

Формулируем выводы

На основе проведенного анализа внешней среды и общих показателей компании сделайте предварительные выводы.

Пример вывода: «Анализ показал, что ООО «СМС-Сиб» работает на конкурентном рынке с высоким уровнем инфляции (экономический фактор) и дефицитом квалифицированных инженеров (социальный фактор). При этом финансовые показатели компании демонстрируют стабильный рост, что создает возможность для инвестиций в персонал. Однако предварительный анализ выявил рост текучести кадров на 15% за последний год. Это позволяет предположить, что существующая система управления персоналом не в полной мере отвечает на внешние вызовы и требует детального внутреннего анализа».

Такой вывод логично завершает главу и готовит почву для следующей, самой важной части вашей работы.

Глава 4. Как детально проанализировать саму систему управления персоналом

Это ядро вашей курсовой работы. Если предыдущие главы были подготовкой, то здесь вы проводите глубокую «диагностику» HR-системы предприятия. Представьте этот процесс как медицинский осмотр: нужно последовательно проверить состояние всех ключевых «органов», чтобы поставить точный диагноз. Ваш анализ должен быть сфокусирован на внутреннем контуре: работниках, рабочих группах и коллективе в целом.

Анализ структуры и состава персонала

Первый шаг — понять, «кто есть кто» в компании. Этот анализ обычно проводится на основе данных отдела кадров и штатного расписания. Ваша задача — не просто привести цифры, а проанализировать их и сделать выводы. Анализируйте персонал по следующим критериям:

• Половозрастная структура: Постройте диаграмму. Преобладание сотрудников предпенсионного возраста может говорить о риске потери экспертизы в ближайшем будущем. Большое количество молодежи — о хорошем потенциале, но и о возможных проблемах с дисциплиной или высокой текучестью.
• Уровень образования: Соответствует ли образование сотрудников занимаемым должностям? Достаточно ли в компании людей с высшим профильным образованием?
• Стаж работы: Проанализируйте, сколько сотрудников работает в компании меньше года, от 1 до 3 лет, от 3 до 5 и так далее. Большое количество «старичков» может говорить о стабильности, но и о застое. Много новичков — о росте или о высокой текучести.

Анализ подсистемы подбора и адаптации

Как компания находит и вводит в строй новых людей? Оцените эффективность этих процессов:

• Подбор (найм): Изучите, какие каналы поиска кандидатов используются (сайты, соцсети, кадровые агентства). Можно проанализировать «воронку кандидатов»: сколько резюме было отсмотрено, сколько собеседований проведено и сколько человек в итоге нанято. Это показывает эффективность отбора.
• Адаптация: Это критически важный процесс. Узнайте, существует ли в компании формальная программа адаптации. Есть ли наставничество? Проводятся ли приветственные тренинги? Высокая текучесть на испытательном сроке — верный признак проблем с адаптацией.

Анализ подсистемы обучения и развития

Инвестирует ли компания в рост своих сотрудников? Этот анализ показывает, насколько стратегически мыслит руководство.

• Существующие программы: Выясните, какие виды обучения есть в компании (тренинги, курсы повышения квалификации, семинары). Они проводятся регулярно или от случая к случаю?
• Соответствие потребностям: Связаны ли темы обучения со стратегическими целями компании и реальными потребностями сотрудников? Или обучение проводится «для галочки»? Часто бывает так, что работодатель нанимает специалиста без нужной квалификации, а затем вынужден вкладываться в его обучение.
• Кадровый резерв: Существует ли в компании программа по подготовке будущих руководителей из числа действующих сотрудников? Это важный показатель зрелости HR-системы.

Анализ подсистемы мотивации и стимулирования

Почему люди работают в этой компании и насколько хорошо они это делают? Здесь нужно проанализировать и материальные, и нематериальные факторы.

• Материальная мотивация: Проанализируйте структуру дохода сотрудников. Из чего состоит зарплата (оклад, KPI, проценты, бонусы)? Понятна ли система премирования? Является ли зарплата конкурентной на рынке?
• Нематериальная мотивация: Это все, что мотивирует помимо денег. Признание заслуг, возможности карьерного роста, хороший коллектив, удобный график, ДМС. Именно здесь результаты вашего анкетирования будут наиболее ценными, так как они покажут, что на самом деле важно для сотрудников.

Анализ корпоративной культуры и социально-психологического климата

Это «душа» компании. Оценить ее можно через наблюдение, беседы и анкетирование. Какие вопросы стоит задать?

• Какие ценности декларируются, а какие реально работают?
• Какой стиль управления преобладает (демократический, авторитарный)?
• Существуют ли конфликты в коллективе и как они решаются?
• Насколько сотрудники доверяют руководству?

Выявление сильных сторон и ключевых проблем

Это — итог всей вашей аналитической работы в этой главе. Сведите все полученные данные в единую картину. Лучше всего представить это в виде двух списков.

Сильные стороны (пример):

• Конкурентный уровень заработной платы.
• Стабильный коллектив с низким уровнем текучести среди ключевых специалистов.
• Хорошо отлаженный процесс подбора на рядовые позиции.

Ключевые проблемы (пример):

• Отсутствие системной программы адаптации для новых сотрудников, что ведет к их уходу на испытательном сроке.
• Система обучения не связана со стратегическими задачами компании.
• Низкая нематериальная мотивация, сотрудники не видят перспектив карьерного роста.

Четко сформулированные проблемы — это, по сути, готовое техническое задание для следующей главы.

Глава 5. Как разработать и обосновать эффективные рекомендации

Этот раздел отличает хорошую курсовую работу от отличной. Провести анализ и выявить проблемы — это половина дела. Настоящая ценность вашей работы — в предложении конкретных, измеримых и экономически обоснованных решений. Здесь вы из аналитика превращаетесь в консультанта по управлению.

От проблемы к решению

Структура этой главы должна быть предельно логичной. Каждая проблема, выявленная вами в Главе 4, должна получить здесь свое конкретное решение. Создайте четкую связку «проблема -> рекомендация».

Например:

• Проблема: Высокая текучесть новичков (30% увольняется в первые 3 месяца) из-за отсутствия системной адаптации.
• Решение: Разработка и внедрение комплексной программы адаптации, включающей систему наставничества.
• Проблема: В компании есть неквалифицированные кадры, а система обучения носит бессистемный характер.
• Решение: Внедрение системы регулярной оценки компетенций и разработка на ее основе индивидуальных планов развития и обучения персонала.

Разработка конкретных мероприятий

Идеи — это хорошо, но нужны конкретные шаги. Для каждой рекомендации необходимо прописать детальный план внедрения. Это показывает глубину вашей проработки.

Пример плана для рекомендации «Внедрение системы наставничества»:

1. Цель: Снизить текучесть новых сотрудников на испытательном сроке с 30% до 15% в течение 6 месяцев.
2. Шаги по внедрению:
   • Разработка «Положения о наставничестве», определяющего цели, задачи, права и обязанности участников.
   • Отбор и обучение будущих наставников из числа опытных и лояльных сотрудников.
   • Разработка системы мотивации для наставников (например, доплата или нематериальные бонусы).
   • Создание «Книги новичка» с основной информацией о компании.
   • Пилотный запуск системы в одном из отделов.
3. Ответственные: HR-менеджер совместно с руководителями отделов.
4. Сроки: 3 месяца на разработку и внедрение.
5. Необходимые ресурсы: Затраты на обучение наставников (50 000 руб.), затраты на доплаты наставникам (10 000 руб./мес.).

Оценка экономической эффективности

Любое предложение для бизнеса должно быть подкреплено цифрами. Вы должны доказать, что ваши рекомендации не просто «полезны», но и «выгодны». Даже если расчеты будут приблизительными, сам факт их наличия резко повышает ценность работы.

Дайте простые формулы и покажите расчет на примере одной из рекомендаций. Например, для системы наставничества:

• Затраты на внедрение: 50 000 (обучение) + 60 000 (доплаты за 6 мес.) = 110 000 руб.
• Экономия от снижения текучести: Рассчитайте, сколько компания теряет на увольнении одного сотрудника (затраты на подбор, оформление, потери производительности). Допустим, это 100 000 руб. Снижение текучести на 5 человек за полгода даст экономию в 500 000 руб.
• Годовой экономический эффект: Экономия — Затраты = 500 000 — 110 000 = 390 000 руб.
• Коэффициент эффективности затрат: Эффект / Затраты = 390 000 / 110 000 = 3,5. Это значит, что каждый вложенный рубль принесет 3,5 рубля отдачи.
• Период окупаемости вложений: Затраты / (Экономия в месяц) = 110 000 / (500 000 / 6) ≈ 1,3 месяца.

Такой расчет показывает ваш профессионализм и умение говорить на языке бизнеса.

Оценка социального и организационного эффекта

Не все измеряется деньгами. Помимо экономического, ваши предложения принесут и другой, не менее важный эффект. Опишите его.

Пример для системы наставничества:

• Повышение лояльности как новых, так и старых сотрудников (наставников).
• Улучшение социально-психологического климата в коллективе.
• Ускорение процесса передачи знаний и корпоративных ценностей.
• Повышение мотивации у наставников за счет признания их экспертизы.

Таким образом, эта глава превращает вашу курсовую из теоретического упражнения в готовый консалтинговый проект.

Заключение. Как правильно завершить работу и подготовиться к защите

Финишная прямая! Ваше исследование практически завершено. Осталось красиво подвести итоги, безупречно оформить работу и снять стресс перед защитой. Грамотное заключение и уверенное выступление — это то, что оставит у комиссии финальное положительное впечатление.

Пишем заключение

Заключение — это не пересказ всей работы, а концентрированная выжимка главного. Оно должно быть четким, лаконичным и логически завершенным. Его структура проста:

1. Резюме проделанной работы: Начните с фразы: «В ходе курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом на примере компании N». Кратко напомните, что было сделано: изучена теория, проведен анализ внешней и внутренней среды, выявлены проблемы.
2. Подтверждение достижения цели и выполнения задач: Вернитесь к вашему введению. Напишите: «Цель работы — [ваша цель] — была достигнута. Все поставленные задачи — [ваши задачи] — были выполнены».
3. Перечисление ключевых выводов: Это самая важная часть. В 3-4 пунктах перечислите главные проблемы, которые вы обнаружили в Главе 4. Например: «Основными проблемами в СУП компании являются отсутствие системы адаптации и неэффективная нематериальная мотивация».
4. Итоговая значимость рекомендаций: Кратко изложите суть ваших предложений из Главы 5 и подчеркните их значимость. «Для решения выявленных проблем были предложены мероприятия по внедрению системы наставничества и грейдированию должностей. Реализация данных рекомендаций позволит не только снизить текучесть кадров на 15%, но и получить экономический эффект в размере X рублей в год».

Оформление по ГОСТу

Дьявол кроется в деталях. Небрежное оформление может испортить впечатление даже от самой блестящей работы. Составьте для себя чек-лист:

• Список литературы: Все источники (не менее 15-20) расставлены в алфавитном порядке. Оформление каждого источника (книга, статья, электронный ресурс) соответствует требованиям ГОСТа.
• Ссылки и сноски: Все цитаты и заимствованные данные в тексте имеют ссылки на соответствующий источник в списке литературы.
• Таблицы и рисунки: Все таблицы и рисунки пронумерованы и имеют название (например, «Таблица 1 – Динамика выручки», «Рисунок 3 – Организационная структура»). В тексте есть ссылки на них (например, «…что видно из таблицы 1…»).
• Приложения: В приложения выносятся громоздкие материалы: бланк анкеты, большие таблицы с расчетами, схемы. Каждое приложение начинается с новой страницы и имеет свой заголовок.

Совет: воспользуйтесь онлайн-сервисами для автоматического оформления списка литературы по ГОСТу. Это сэкономит массу времени и нервов.

Подготовка к защите

Защита — это не экзамен, а презентация результатов вашего проекта. Ваша цель — за 5-7 минут ясно и уверенно донести суть работы.

• Подготовьте презентацию: 7-10 слайдов будет достаточно. Структура презентации должна повторять логику работы: титульный лист, актуальность, цель и задачи, объект и предмет, методы, ключевые выводы (проблемы), ваши рекомендации (с расчетом эффекта), заключение. Никаких сплошных текстов — только заголовки, графики, схемы и ключевые цифры.
• Напишите речь: Пропишите текст своего выступления дословно. Прочитайте его несколько раз, чтобы уложиться в регламент (обычно 5-7 минут). Ваша речь должна быть живым рассказом по слайдам, а не их чтением.
• Продумайте ответы на вопросы: Какие вопросы может задать комиссия? Чаще всего спрашивают: «Почему вы выбрали эту тему?», «В чем практическая значимость вашей работы?», «Как вы рассчитывали экономический эффект?», «Какие были сложности в ходе исследования?». Подготовьте ответы заранее.

И самое главное — сохраняйте спокойствие. Вы проделали огромную работу и знаете ее лучше, чем кто-либо другой. Поздравляем вас с завершением этого важного и полезного проекта!

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 315 с.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2005. – № 1. – С. 50-52.
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – 448 с.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 504 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
7. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2006. – 700 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.
9. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. – М.: Академический Проект, 2006. – 144 с.
10. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.
11. Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. – 2009. – № 2. – С. 58-62.
12. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2007. – 232 с.
13. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
14. Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие / М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008. – 320 с.
15. Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2001. – 480 с.
16. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
17. Соколова, М. И. Управление человеческими ресурсами: учебник / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. – М.: Проспект, 2005. – 240 с.
18. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. – М.: «Добрая Книга», 2006. – 536 с.
19. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: «Нева», 2003. – 288 с.
20. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 736 с.
21. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
22. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 554 с.
23. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.