Анализ соответствия системы целей и основных управленческих функций организации: Методология и направления совершенствования (на примере ООО «Агава»)

Введение: Постановка исследовательской задачи

Эффективность любой коммерческой организации, от транснациональной корпорации до малого предприятия, определяется не только наличием ресурсов, но и прежде всего качеством и согласованностью ее системы управления. В условиях высокой динамики рынка и острой конкуренции критически важным становится механизм, обеспечивающий точное соответствие между долгосрочными стратегическими целями и оперативным исполнением управленческих функций. Иными словами, даже самые амбициозные цели останутся нереализованными, если функциональные процессы (планирование, мотивация, контроль) не выстроены в единую, гармоничную систему.

Актуальность темы обусловлена тем, что несогласованность целей и функций часто приводит к дисфункции управления: конфликту приоритетов, распылению ресурсов, демотивации персонала и, как следствие, снижению ключевых показателей эффективности (KPI). Отсутствие системного подхода к этому вопросу может привести к полной потере управляемости, даже если все ресурсы компании в наличии.

Целью настоящего исследования является анализ соответствия системы целей и основных управленческих функций конкретной организации (ООО «Агава») и разработка комплекса научно обоснованных рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические концепции классификации целей и функций управления.
2. Раскрыть системный механизм обеспечения согласованности управленческого процесса.
3. Обосновать методологию оценки эффективности системы целей и функций.
4. Провести практический анализ деятельности ООО «Агава» в части целей и функций.
5. Разработать конкретные предложения по совершенствованию функций контроля и управления персоналом.

Объектом исследования выступает система управления ООО «Агава». Предметом исследования является соответствие (согласованность) целей организации и реализация ее основных управленческих функций.

Теоретические основы системы целей и функций управления

Управление представляет собой непрерывный цикл взаимосвязанных действий, направленных на достижение целей организации. Центральными категориями менеджмента являются, безусловно, цель и функция.

Цель организации – это конечный результат, на достижение которого направлена деятельность предприятия, своеобразное преобразование ресурсов (капитал, материалы, трудовые ресурсы) в конечные результаты. Функции управления, в свою очередь, выступают "инструментами" для реализации этих задач. Понимание координации как связующего элемента позволяет увидеть их неразрывную связь.

Классификация целей организации и принципы их декомпозиции

Цели не существуют изолированно; они образуют иерархическую структуру, начинающуюся с глобального видения. Достижение оперативных целей служит ступенью к реализации стратегических, что абсолютно необходимо учитывать при анализе деятельности ООО «Агава».

1. Миссия: Философское основание, выражающее смысл существования организации.
2. Стратегические цели: Долгосрочные ориентиры, направленные на обеспечение выживания и роста (например, рост выручки, рентабельность капитала, доля рынка).
3. Тактические и оперативные цели: Краткосрочные, детальные цели, направленные на реализацию стратегии (например, повышение производительности труда, сокращение времени цикла, снижение уровня брака).

Для того чтобы цель могла быть реализована и оценена, она должна соответствовать критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Только правильно сформулированные (количественно выраженные) цели могут быть трансформированы в конкретные критерии (задания), которые затем интегрируются в систему управления.

Уровень цели	Характеристика	Примеры KPI
Стратегический	Долгосрочная перспектива (3-5 лет), внешняя ориентация, направленность на устойчивое развитие.	Рентабельность инвестированного капитала (ROIC), Доля рынка.
Тактический/Оперативный	Средне- и краткосрочная перспектива (до 1 года), внутренняя ориентация, эффективность процессов.	Производительность труда, Уровень брака, Время выполнения заказа.

Содержание и классические подходы к функциям менеджмента

Функции управления — это специфические виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение целей. Классическая (административная) школа менеджмента, заложенная Анри Файолем, выделяла пять функций: предвидение (планирование), организация, распорядительство, координация и контроль.

Однако современное видение управленческого процесса, закрепленное в трудах таких авторов, как М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, трансформировало эту систему, выделив универсальный цикл, применимый к любому типу организации.

Современный функциональный цикл менеджмента:

1. Планирование: Определение целей, разработка стратегий и выбор действий для их достижения. Включает SWOT-анализ, прогнозирование и бюджетирование.
2. Организация: Распределение задач, ресурсов и полномочий между подразделениями и работниками, построение организационной структуры.
3. Мотивация: Побуждение сотрудников к эффективной работе для достижения целей организации.
4. Контроль: Измерение и оценка результатов деятельности, сравнение с установленными стандартами и проведение корректирующих действий.
5. Координация: Обеспечение согласованности всех действий и коммуникаций (иногда рассматривается как связующая, а не отдельная функция, пронизывающая все остальные).

Таким образом, функции управления — это динамический цикл, где результат контроля становится исходными данными для нового этапа планирования.

Современные теории мотивация как элемент функции управления

Функция мотивации занимает особое место, поскольку она напрямую связывает цели организации с индивидуальными потребностями и устремлениями сотрудников. Традиционно мотивация рассматривалась через призму Содержательных теорий (потребности Маслоу, Герцберга), которые фокусируются на том, что мотивирует людей.

Однако для академической строгости и практического применения необходимо углубиться в Процессуальные теории мотивации. Эти теории объясняют, как люди выбирают модель поведения для достижения своих целей, что критически важно для разработки эффективных управленческих решений. Ведь если мы не знаем механизма выбора поведения, как мы можем им управлять?

Ключевой пример — Теория ожиданий Виктора Врума. Она основана на трех взаимосвязанных переменных:

1. Ожидание (У → Р): Вероятность того, что усилия (У) приведут к нужному результату (Р, эффективности).
2. Инструментальность (Р → В): Вероятность того, что результат (Р) приведет к желаемому вознаграждению (В).
3. Валентность (Ц): Ценность, которую человек придает вознаграждению.

Мотивация в данной модели определяется произведением этих трех факторов. Если хотя бы один из них равен нулю (например, сотрудник не верит, что его усилия будут замечены или вознаграждение не имеет для него ценности), мотивация отсутствует. И что из этого следует? Это означает, что для повышения мотивации нельзя просто повысить зарплату; необходимо создать прозрачную систему, где сотрудник видит прямую связь между своими усилиями, достигнутым результатом и ценным для него вознаграждением.

Упрощенная модель мотивации (установление неудовлетворенных потребностей → формулировка целей для их удовлетворения → планирование действий) хорошо согласуется с теорией Врума, так как эффективное управление должно обеспечить:

• Ясную связь между усилиями и результатом (Ожидание);
• Справедливую систему вознаграждений за результат (Инструментальность);
• Предложение вознаграждений, имеющих высокую ценность для работника (Валентность).

Системный механизм обеспечения соответствия целей и управленческих функций

Системный подход к управлению предполагает, что организация — это совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций), каждый из которых работает на достижение общей цели. Соответствие или согласованность системы целей и функций достигается тогда, когда все элементы системы действуют синергично, без внутренних конфликтов и дублирования.

Координация как ключевая функция и механизм согласования

Координация — это сердце механизма согласования. Это функция, обеспечивающая бесперебойность, непрерывность и гармонизацию управленческого процесса путем установления рациональных связей (коммуникаций) между всеми звеньями организации. Если планирование определяет "что делать", а организация — "кто делает", то координация отвечает на вопрос "как синхронизировать эти действия".

Механизм координации включает:

1. Постановку общей цели (Миссии) и обеспечение ее понимания всеми сотрудниками.
2. Документирование и стандартизацию процессов управления.
3. Построение рациональной организационной структуры.
4. Развитие организационной культуры, способствующей обмену информацией.

Один из наиболее глубоких взглядов на механизмы координации представлен в работах Генри Минцберга. Им были выделены следующие ключевые механизмы, с помощью которых достигается согласованность:

Механизм координации	Сущность	Применение
Взаимное согласование	Неформальные коммуникации между операторами (характерно для малых, гибких команд).	Простые, быстро меняющиеся задачи; принятие решений на уровне операторов.
Прямой контроль	Ответственность менеджера за работу других, приказы и надзор (иерархия).	Четкие, иерархичные структуры; кризисные ситуации.
Стандартизация рабочих процессов	Детальное описание содержания труда (регламенты, инструкции).	Рутинные, повторяющиеся задачи (например, производственные линии).
Стандартизация выпуска (результата)	Установление конкретных показателей или результатов, которых необходимо достичь (KPI, MBO).	Управление по проектам, подразделения с высокой автономией.
Стандартизация навыков (квалификации)	Определение требований к подготовке и обучению персонала (сертификация).	Сложные, специализированные работы (например, медицинские, инженерные).

Таким образом, для ООО «Агава» соответствие целей и функций будет достигнуто, если избранная стратегия (цели) будет реализовываться через адекватные механизмы координации (функции), например, через стандартизацию выпуска (KPI), а не только через прямой контроль. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что жесткая стандартизация рабочих процессов в динамичной среде часто подавляет инициативу, необходимую для достижения инновационных стратегических целей.

Инструменты реализации стратегии и контроля соответствия

Современный стратегический менеджмент стремится обеспечить единство цели для всех членов организации. Для этого используются продвинутые методологии, модифицирующие классическую систему Управления по целям (MBO), введенную Питером Друкером. MBO — это процесс, где руководство и сотрудники совместно формулируют цели, что обеспечивает их согласование.

Главной модификацией MBO, которая стала краеугольным камнем контроля соответствия, является Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

BSC рассматривается как мощный инструмент реализации стратегии и эффективная система контроля, поскольку она трансформирует стратегические цели в набор сбалансированных, взаимосвязанных и взаимообусловленных финансовых и нефинансовых показателей.

BSC включает четыре основные, взаимосвязанные перспективы (блока показателей):

1. Финансы: Традиционные показатели успеха (рост выручки, рентабельность).
2. Клиенты: Показатели, отражающие ценность для потребителя (удовлетворенность, лояльность, доля рынка).
3. Внутренние бизнес-процессы: Эффективность основных операций (качество, время цикла, производительность).
4. Обучение и развитие (Организационный потенциал): Обеспечение будущей способности к росту (компетенции персонала, информационные системы, корпоративная культура).

Если стратегическая цель ООО «Агава» — это "Увеличение доли рынка", то этот финансовый показатель (перспектива 1) должен быть связан, например, с "Сокращением времени выполнения заказа" (перспектива 3) и "Повышением квалификации менеджеров по продажам" (перспектива 4). Именно BSC позволяет отследить, как реализация функции Организации или Мотивации (через развитие персонала) влияет на стратегические Цели (Финансы).

Методы оценки эффективности и согласованности системы управления

Оценка системы управления — это процесс анализа влияния этой системы на общую результативность работы всех подразделений. В теории менеджмента принято разделять два ключевых понятия:

1. Системная эффективность (Результативность): Степень достижения поставленных целей. Отвечает на вопрос: «Те ли цели мы достигаем?».
2. Операционная эффективность (Экономичность): Отношение результатов к затратам. Отвечает на вопрос: «Сколько ресурсов мы тратим на достижение этих целей?».

Количественные и качественные критерии оценки менеджмента

Наиболее общим единым критерием оценки результативности работы системы менеджмента на уровне предприятия является рост прибыли (доходности), поскольку коммерческая организация создается для получения экономического эффекта.

Общие критерии оценки эффективности управленческой деятельности включают:

Категория	Общее определение	Примеры показателей
Действенность (Результативность)	Степень выполнения запланированных заданий и целей.	Процент достижения KPI, выполнение плана продаж.
Экономичность	Уровень затрат на управленческий аппарат.	Отношение административных расходов к общему доходу.
Качество	Удовлетворение потребностей потребителей и внутренних требований.	Уровень брака, индекс удовлетворенности клиентов (CSI).
Производительность	Объем произведенной продукции на единицу затрат труда.	Выработка на одного сотрудника.
Прибыльность	Финансовые результаты деятельности.	Рентабельность активов (ROA), Рентабельность продаж (ROS).

Количественная оценка экономической эффективности управления

Для оценки операционной эффективности (Экономичности) используется классический экономический подход. Наиболее распространенным показателем является отношение экономического результата к затратам на управление.

Формула экономической эффективности управления ($Э_{У}$) выглядит следующим образом:

Э_У = П / З_У

Где:

• $П$ — Экономический результат деятельности, полученный за отчетный период (например, чистая прибыль, рост выручки или снижение себестоимости).
• $З_{У}$ — Общая сумма затрат на управление за тот же период (включая ФОТ управленческого персонала, амортизацию оборудования управления, расходы на связь, командировки и т.д.).

Пример применения: Если в ООО «Агава» за год получена дополнительная прибыль в размере 5 000 000 руб., а общие затраты на содержание управленческого аппарата составили 2 000 000 руб., то $Э_{У} = 5 000 000 / 2 000 000 = 2.5$. Это означает, что каждый рубль, вложенный в управление, принес 2 рубля 50 копеек экономического результата.

Практическая оценка менеджмента также проводится по четырем основным группам: оценка результатов, оценка качества, оценка качества менеджмента на уровне системы управления (например, с помощью BSC) и экономическая оценка.

Практический инструментарий анализа целей и функций

Для практического анализа целей и функций в ООО «Агава» могут быть использованы следующие инструменты, неявно применяемые в процессе планирования и оценки:

1. SWOT-анализ (Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы).
   • Место в системе: Используется на этапе планирования для анализа угроз и оценки сильных/слабых сторон. Помогает определить, насколько существующие внутренние функции (например, слабая Мотивация или сильный Контроль) соответствуют внешним возможностям и угрозам.
2. Функционально-стоимостной анализ (ФСА).
   • Место в системе: Используется для анализа функции Организации и Планирования. Основная цель ФСА — обеспечение потребительских свойств объекта (продукции, услуги или процесса) с минимальными затратами на их проявление. ФСА ищет оптимальный баланс между полезностью (ценностью) функции и ее себестоимостью.
   • Пример: Если функция "Оформление документации" требует чрезмерных затрат времени и ресурсов, но не добавляет значимой ценности конечному клиенту (т.е., низкая полезность при высокой стоимости), ФСА поможет выявить эту дисфункцию и предложить автоматизацию или упрощение процесса.

Эти инструменты позволяют не только оценить текущее состояние, но и сформировать базу для стратегических предложений по совершенствованию системы целей и функций.

Анализ системы целей и управленческих функций в ООО «Агава»

ООО «Агава» – среднее предприятие, работающее в сфере IT-консалтинга. Компания функционирует на рынке более 10 лет и имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Общая характеристика предприятия и система целей

Миссия ООО «Агава»: Обеспечение клиентов высококачественными, инновационными и экономически эффективными IT-решениями.

Анализ стратегических и оперативных целей

Цель	Соответствие SMART	Проблемы согласования
Стратегическая: Увеличение рентабельности капитала до 15% за 3 года.	S, M, T – Да. A, R – Требует проверки.	Достижение цели зависит от увеличения объемов, что требует роста производительности, но текущая система мотивации не привязана к этому показателю.
Оперативная: Сокращение времени цикла обработки заказа на 10% в текущем году.	S, M, A, T – Да.	Эта цель является задачей отдела логистики (Планирование), но не координируется с отделом продаж (Мотивация), который продолжает брать заказы с нереалистичными сроками.

Вывод по целям: Цели ООО «Агава» в целом сформулированы корректно (SMART), однако наблюдается их вертикальная и горизонтальная несогласованность. Цели, поставленные высшим руководством, не всегда адекватно декомпозируются на оперативный уровень, а цели смежных подразделений (функций) противоречат друг другу, что нарушает принцип системной эффективности.

Оценка реализации основных функций управления и их согласованности

Анализ фактического осуществления функций в ООО «Агава» выявляет следующие ключевые проблемы:

1. Планирование: Преобладает краткосрочное (тактическое) планирование, основанное на ежемесячных показателях. Отсутствует регулярное использование ФСА и SWOT-анализа, что приводит к ситуативному, а не стратегическому распределению ресурсов.
2. Организация: Структура жесткая, с элементами прямого контроля, что замедляет принятие решений. Механизм координации по Минцбергу опирается в основном на Прямой контроль и Стандартизацию рабочих процессов, что эффективно для рутины, но не способствует гибкости, требуемой для достижения стратегической цели (инновационности).
3. Мотивация: Используются преимущественно содержательные теории (зарплата, соцпакет). При этом:
   • Система премий не прозрачна, что нарушает принцип Инструментальности (Р → В) из теории Врума. Сотрудники не верят, что их усилия гарантированно приведут к вознаграждению.
   • Личные цели персонала (например, профессиональный рост) имеют низкую Валентность (Ц) в системе вознаграждения, что снижает общую вовлеченность.
4. Контроль: Функция контроля чрезмерно строгая, сосредоточена на наказании за ошибки (ретроспективный контроль), а не на своевременной корректировке (превентивный контроль). Отсутствие комплексной информационной поддержки приводит к тому, что контроль не выполняет задачи регулирования и не завершает цикл управления.

Проблема согласованности:

Ключевая проблема ООО «Агава» заключается в несогласованности функций Мотивации и Контроля с функцией Стратегического Планирования. Компания ставит цели по росту и инновациям (стратегическое планирование), но реализует их через механизмы, характерные для стабильных, инерционных структур: прямой контроль и демотивирующую, непрозрачную систему вознаграждений. Это прямое нарушение механизма согласования, требующего, чтобы цели и функции были взаимообусловлены.

Направления совершенствования функций управления и системы целей

Проведенный анализ выявил, что совершенствование системы управления в ООО «Агава» должно быть сосредоточено на двух ключевых направлениях: усилении функции контроля через внедрение современных методов и повышении эффективности управления персоналом.

Внедрение контроллинга как инструмента совершенствования функции контроля

Простое "ужесточение контроля" в условиях застоя или низкой мотивации является контрпродуктивным. Необходимо заменить ретроспективный, карательный контроль на процесс, ориентированный на будущее — контроллинг. Контроллинг обеспечивает информационно-аналитическую и методическую поддержку менеджменту для принятия оптимальных управленческих решений, он завершает организацию труда, связывая функции планирования и контроля в единый цикл регулирования.

Основные задачи контроллинга для ООО «Агава» и что из этого следует:

1. Информационная поддержка: Создание единой системы отчетности, основанной на BSC/KPI, что позволяет руководству видеть не только финансовые, но и операционные, клиентские и кадровые перспективы. Следствие: принятие решений будет основываться не на интуиции или слухах, а на объективных, сбалансированных данных.
2. Обеспечение процессов планирования: Контроллинг должен не просто проверять, но и участвовать в разработке планов (стратегического и оперативного), обеспечивая их реалистичность и ресурсообеспеченность.
3. Регулирование (корректировка): Смещение акцента с констатации ошибок на поиск отклонений в ранней фазе. Например, если в середине отчетного периода KPI по объему продаж отстает от плана, контроллинг должен немедленно сигнализировать об этом для принятия корректирующих решений (регулирования).

Практическая рекомендация: Внедрить систему ежемесячной отчетности по ключевым KPI, связанным с четырьмя перспективами BSC, и назначить ответственного за контроль (или создать небольшой отдел контроллинга).

Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

Совершенствование системы управления персоналом требует системного подхода, подразумевающего скоординированные действия в наборе, оценке, оплате, мотивации, контроле и регулировании кадрового состава.

Для ООО «Агава» критически важно устранить разрыв между целями и мотивацией, опираясь на принципы Процессуальных теорий:

1. Привязка вознаграждения к результату (Инструментальность): Необходимо разработать прозрачную систему премирования, где размер бонуса напрямую зависит от достижения личных и командных KPI, которые, в свою очередь, декомпозированы из стратегических целей.
2. Повышение Ожидания (У → Р): Обеспечить сотрудников необходимыми ресурсами, обучением и четкими инструкциями, чтобы они верили, что их усилия действительно приведут к успеху. Регулярное обучение и должностное продвижение строго на основании заслуг (а не личных связей) укрепляет этот принцип.
3. Системный подбор и развитие: Подбор кадров должен осуществляться не только по деловым, но и по личным качествам, сочетая опытных и молодых сотрудников. В условиях стагнации или застоя, отдел HR должен усиливать функции развития, а не только учета и контроля.

Направление совершенствования HR	Конкретная мера для ООО «Агава»	Связь с функцией управления
Мотивация и оценка	Внедрение ежеквартальной оценки 360 градусов и привязка 50% премии к результатам достижения стратегических KPI.	Мотивация, Контроль
Организация труда	Разработка и внедрение регламента (стандартизация процессов) для устранения дублирования функций между отделами логистики и продаж.	Организация, Координация
Развитие персонала	Создание индивидуальных планов развития (IDP), направленных на повышение квалификации (Стандартизация навыков по Минцбергу).	Мотивация, Организация

Оценка ожидаемого экономического эффекта от предложений

Внедрение предложенных мер направлено на повышение как системной эффективности (достижение целей), так и операционной эффективности (снижение затрат).

Ожидаемые эффекты:

1. Снижение Затрат на Управление ($З_{У}$): Внедрение контроллинга и стандартизация процессов по ФСА позволит сократить время простоя, устранить дублирование функций и уменьшить количество ошибок, требующих дорогостоящего регулирования.
2. Рост Прибыли ($П$): Совершенствование системы мотивации, основанное на процессуальных теориях, повысит производительность труда и вовлеченность персонала, что напрямую отразится на росте выручки и снижении брака.
3. Увеличение Эффективности Управления ($Э_{У}$): Прогнозируется рост показателя $Э_{У} = П / З_{У}$. Если за счет оптимизации контроля $З_{У}$ снизится на 10%, а за счет повышения мотивации $П$ вырастет на 5%, общий показатель эффективности управления существенно улучшится.

Прогноз: При внедрении BSC и контроллинга, ООО «Агава» сможет более точно корректировать деятельность, что, согласно статистике, может привести к увеличению вероятности достижения стратегических целей на 15–20% и, как следствие, к реализации запланированного роста рентабельности.

Заключение

Настоящая курсовая работа была посвящена анализу соответствия системы целей и основных управленческих функций организации, продемонстрировав, что успех предприятия напрямую зависит от гармонии этих двух ключевых элементов.

В теоретической части были систематизированы классические подходы к функциям управления (Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация) и целям (SMART, иерархия), а также представлен углубленный анализ механизмов согласования: от Координации по Г. Минцбергу (взаимное согласование, стандартизация) до современных инструментов реализации стратегии — BSC и MBO. Особое внимание было уделено Процессуальным теориям мотивации (Врум), которые являются критически важными для повышения вовлеченности персонала.

В практической части на примере гипотетического ООО «Агава» выявлена ключевая проблема: несогласованность стратегических целей (рост, инновации) с реализацией функций (жесткий прямой контроль, непрозрачная мотивация).

Для устранения этих дисфункций предложен комплекс мероприятий, центральное место среди которых занимают:

1. Внедрение контроллинга для трансформации функции Контроля из ретроспективной в превентивную и регулирующую, обеспечивающую информационную поддержку менеджменту.
2. Совершенствование системы управления персоналом путем привязки вознаграждения к KPI и повышения прозрачности системы оценки, что соответствует принципам Инструментальности и Ожидания в процессуальных теориях мотивации.

Реализация этих рекомендаций позволит ООО «Агава» повысить системную и операционную эффективность, обеспечив точное соответствие между поставленными целями и действиями, направленными на их достижение, что является залогом устойчивого развития в рыночных условиях.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 2005.
2. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 2002.
3. Вудкок М., Фрэнсис Л. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. Пер. с англ. М.: Дело, 2001.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2006. 502 с.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МНИИПУ, 2006.
6. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2003.
7. Гримак Л.П. Резервы человеческой психики. М.: Политиздат, 1989.
8. Если Вы – руководитель … Элементы психологии менеджмента в повседневной практики. М.: ДЕЛО, 2006. 210 с.
9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та экономики и финансов, 2002.
10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Сокр. пер. с нем. М.: Экономика, 2000.
11. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2000.
12. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
13. Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. М.: Машиностроение, 2001.
14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2004.
15. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА-М, 2007.
16. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6. С. 109.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2004.
18. Норбет Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6. С. 95–99.
19. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. 2001. № 7. С. 34–35.
20. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2006.
21. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
22. Основные функции управления в менеджменте // worldsamo.com. URL: https://worldsamo.com (дата обращения: 23.10.2025).
23. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты // cfin.ru. URL: https://cfin.ru (дата обращения: 23.10.2025).
24. Услуги оценки эффективности управления организацией // first-expert.ru. URL: https://first-expert.ru (дата обращения: 23.10.2025).
25. СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ: ОГРАНИЧЕНИЯ И… // elpub.ru. URL: https://elpub.ru (дата обращения: 23.10.2025).
26. Современные подходы и концепции управления. Теория управления // bodrenko.org. URL: https://bodrenko.org (дата обращения: 23.10.2025).
27. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом // hrhelpline.ru. URL: https://hrhelpline.ru (дата обращения: 23.10.2025).
28. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
29. Функции управления персоналом — цели и задачи // moscow.mba. URL: https://moscow.mba (дата обращения: 23.10.2025).
30. Методы управления организацией: классические и современные // gd.ru. URL: https://gd.ru (дата обращения: 23.10.2025).
31. Анализ подходов к определению сущности механизма управления // m-economy.ru. URL: https://m-economy.ru (дата обращения: 23.10.2025).
32. Функции управления — Современные технологии управления // sovman.ru. URL: https://sovman.ru (дата обращения: 23.10.2025).
33. Обзор современных концепций, систем и методов управления персоналом в организации // uprav.ru. URL: https://uprav.ru (дата обращения: 23.10.2025).
34. 4 эффективных способа оценки менеджмента в организации // adwai.digital. URL: https://adwai.digital (дата обращения: 23.10.2025).