Социально-профессиональный портрет современного руководителя: Эволюция роли в условиях ESG, цифровизации и кадрового дефицита (2024-2025)

Современный бизнес-ландшафт переживает беспрецедентные изменения, вызванные лавинообразным развитием технологий, глобальными вызовами устойчивого развития (ESG) и, что особенно актуально для России, острым кадровым дефицитом. В этих условиях традиционное понимание роли руководителя стремительно устаревает, уступая место новым парадигмам лидерства. Если еще десять лет назад ключевыми качествами считались жесткий контроль и операционная эффективность, то сегодня на первый план выходят адаптивность, эмпатия и стратегическое видение, способное не только вести за собой, но и создавать инклюзивную, устойчивую среду. Это указывает на фундаментальный сдвиг в ожиданиях от лидера, который теперь должен быть не просто управленцем, но и социальным архитектором.

Данная работа ставит своей целью не просто описать, а глубоко проанализировать и синтезировать актуальный социальный, профессиональный и психографический портрет российского руководителя, интегрируя последние тренды в управлении. Мы рассмотрим, как цифровизация и ESG-принципы трансформируют управленческую роль, какие компетенции становятся критически важными, и как уникальные вызовы российского рынка труда, в частности, кадровый голод, формируют запрос на совершенно новые качества лидера. Методологической основой исследования послужили актуальные научные монографии, статьи из рецензируемых журналов и отраслевые отчеты ведущих консалтинговых компаний за период 2020-2025 годов, что обеспечивает высокую степень релевантности и академической строгости.

Концептуальные основы исследования

Прежде чем приступить к анализу современного образа руководителя, необходимо четко определить терминологический аппарат и рассмотреть базовые теоретические модели, формирующие фундамент управленческой деятельности. Это позволит избежать неоднозначности и заложить прочную основу для дальнейших рассуждений об эволюции роли лидера.

Дефиниции и предметное поле

В сфере управления и организационной психологии понятия «руководитель» и «лидер» часто используются как синонимы, однако в академическом дискурсе между ними существует принципиальное различие, которое необходимо прояснить.

Руководитель (Менеджер) — это прежде всего социальная роль, формально закрепленная в организационной структуре. Это человек, который наделен определенными властными полномочиями, несет персональную ответственность за результаты работы подчиненных и обладает правом распределять ресурсы. Его деятельность регулируется регламентами, должностными инструкциями и иерархическими связями. Основная задача руководителя — «делать дело правильно», то есть обеспечивать эффективное выполнение поставленных задач в рамках существующей системы. Из этого следует, что менеджер – это опора стабильности и предсказуемости в организационной машине.

В противовес этому, Лидер — это более широкое и психологически насыщенное понятие. Лидер — это человек, который обладает неформальным авторитетом в своей группе, заслуживший доверие ее участников и получивший влияние на них. Его влияние основано не на принуждении или формальной власти, а на добровольном подчинении, подражании, внушении и способности вдохновлять. Лидер фокусируется на «делать правильное дело», то есть на определении видения, постановке целей и мотивации команды к их достижению, часто выходя за рамки установленных процедур. В идеальном корпоративном мире эти две роли сливаются, и эффективный руководитель становится также и лидером, но на практике это не всегда происходит. Важно понимать, что быть только менеджером в современном мире уже недостаточно для долгосрочного успеха, требуется лидерская способность к адаптации и вдохновению.

Когда мы говорим о Социальном портрете, мы обращаемся к специфическому конструкту социологии. Это не просто описание внешних данных, а глубокое исследование отличительных сторон, манеры поведения, характера и ценностных ориентаций представителей определенной социальной группы. Социальный портрет руководителя, таким образом, включает в себя не только половозрастные и образовательные характеристики, но и социально-экономическое положение, образ жизни, объем властных полномочий, а также ценности, мотивации и психографические особенности. Понимание этих аспектов позволяет глубже взглянуть на формирование управленческой элиты и её влияние на общество.

Наконец, в контексте современной динамики, появляется новое, критически важное понятие — Цифровое лидерство. Это способность отдельных лиц или организаций в цифровую эпоху вести за собой, используя цифровое мышление, цифровое принятие решений и цифровое внедрение для обеспечения достижения стратегических целей. Это не просто умение пользоваться новыми технологиями, а фундаментальное изменение подхода к управлению, где цифровые инструменты становятся неотъемлемой частью стратегического планирования и реализации. То есть, цифровой лидер не только использует технологии, но и переосмысливает саму суть бизнеса через призму цифровых возможностей.

Эволюция управленческой роли

Под влиянием неумолимой цифровизации, глобализации и постоянно возрастающей неопределенности, роль руководителя претерпевает кардинальные изменения. Традиционная модель, где менеджер выступал в роли административного контролера, надзирающего за выполнением рутинных операций, уходит в прошлое. На ее место приходит концепция «Лидера 4.0» — фигуры, которая выходит за рамки простого управления процессами.

Эта эволюция означает сдвиг фокуса от:

• Контроля к фасилитации: Вместо жесткого диктата руководитель становится наставником и помощником, создающим условия для самостоятельной работы и развития команды.
• Администрирования к стратегии: Руководитель больше не просто исполняет директивы сверху, а активно участвует в формировании долгосрочного видения, предвидя изменения и адаптируя стратегию.
• Управления процессами к управлению изменениями, людьми и смыслами: В условиях постоянных трансформаций лидер должен не только управлять технологиями, но и вдохновлять людей, помогать им адаптироваться, а также формировать и транслировать ценности и смыслы, которые объединяют команду.

Как отмечают эксперты, цифровая трансформация — это не столько технологическое явление, сколько управленческое и культурное. Ключевой сдвиг в работе руководителя заключается в переходе от иерархичного командно-административного стиля к высокому уровню сотрудничества. Цель современного лидера — формировать из команды «адаптирующийся организм», способный к быстрому обучению и самоорганизации. Это требует развития корпоративной культуры, которая не только поддерживает, но и поощряет ускоренное обучение, эксперименты и готовность к изменениям. Таким образом, руководитель будущего — это не столько начальник, сколько архитектор организационной культуры, коуч и визионер, понимающий, что без гибкости команда не сможет выжить в меняющейся среде.

Социодемографический и психографический профиль лидера в контексте российских реалий

Современный российский руководитель — это не абстрактная фигура, а продукт уникального сочетания глобальных трендов и специфических национальных особенностей. Анализ его социодемографического и психографического портрета позволяет выявить ключевые характеристики и приоритеты, формирующие его успех или неуспех.

Социодемография и специфика сектора

Исследование социодемографических характеристик руководителя позволяет понять базовые черты этой социальной группы. В России, как показывают данные последних лет, эти характеристики могут значительно варьироваться в зависимости от сектора экономики.

Возьмем, к примеру, руководителей некоммерческих организаций (НКО). По данным ВЦИОМ за 2022 год, их портрет значительно отличается от условного «среднестатистического» руководителя коммерческого сектора. Типичный руководитель НКО — это:

• Женщина (67%): Этот показатель демонстрирует высокую долю женского лидерства в социальной сфере, что может быть связано как с особенностями мотивации к работе в НКО, так и с традиционным распределением социальных ролей.
• Возраст 45–59 лет (38%): Это свидетельствует о том, что руководителями НКО чаще становятся люди с уже сформировавшимся жизненным и профессиональным опытом, возможно, накопившие определенный капитал (социальный, человеческий) и готовые посвятить себя социально значимым проектам.
• Высшее образование (67%): Высокий уровень образования является стандартом для управленческих позиций, но в НКО это часто дополняется специфическим гуманитарным или социальным профилем.
• Опыт работы в коммерческом секторе: Этот аспект особенно интересен. Он указывает на то, что многие руководители НКО приходят из бизнеса, принося с собой управленческие компетенции, навыки проектного менеджмента и понимание эффективности, что помогает НКО стать более устойчивыми и профессиональными.

Важно отметить, что руководители крупных НКО (со штатом от 20 человек) чаще идентифицируют себя именно как управленцев, подчеркивая профессионализм своей деятельности. При этом значительная часть НКО (37%) активно привлекает более 20 волонтеров в течение года, что указывает на специфические навыки управления добровольцами и создания мотивирующего нефинансового стимулирования. Следовательно, лидеры НКО являются не только организаторами, но и вдохновителями, способными объединять людей вокруг общих ценностей.

Таким образом, портрет руководителя НКО в России — это портрет зрелого, образованного профессионала, часто с бизнес-бэкграундом, ориентированного на социальное воздействие и умеющего работать с разнообразными ресурсами, включая человеческий капитал волонтеров.

Психографическое ядро: Эмпатия как ключевой фактор успеха

Если социодемографические данные дают нам внешнюю картину, то психографический анализ позволяет заглянуть глубже — в ценности, мотивы и личностные качества. В 2024 году в российском контексте произошло нечто примечательное: эмпатичность стала наиболее привлекательным качеством руководителя, опередив даже профессионализм.

Согласно опросу, проведенному в 2024 году, 73,1% россиян считают эмпатичность самым важным качеством для руководителя. Это значительно выше, чем показатели для профессионализма (67,9%) и умения ставить задачи и распределять обязанности (64,2%). Этот сдвиг сигнализирует о глубокой трансформации ожиданий от лидера. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что эмпатия стала доминирующим качеством, говорит о повышенном уровне эмоционального выгорания и стресса в обществе, и люди ищут в руководителе не просто эффективного менеджера, но и поддерживающего человека.

Почему эмпатия вышла на первый план?

1. Снижение уровня стресса и выгорания: В условиях высокой неопределенности и постоянно растущей интенсивности труда, сотрудники ищут в руководителе не только строгого контролера, но и человека, способного понять их проблемы, поддержать и создать психологически комфортную рабочую атмосферу. Эмпатичный руководитель способен распознать признаки выгорания, предложить поддержку и гибкие решения.
2. Повышение лояльности и вовлеченности: Сотрудники, чувствующие, что их руководитель заботится о них и понимает их потребности, демонстрируют более высокий уровень лояльности и вовлеченности. Это критически важно в условиях дефицита кадров, когда удержание ценных специалистов становится приоритетом.
3. Улучшение коммуникации и обратной связи: Эмпатия способствует открытой и честной коммуникации. Руководитель, способный поставить себя на место подчиненного, лучше понимает его аргументы, страхи и мотивацию, что позволяет давать более конструктивную обратную связь и решать конфликты.
4. Культура поддержки и развития: Эмпатичный лидер создает культуру, в которой ошибки воспринимаются как возможности для обучения, а не повод для наказания. Это стимулирует инновации и готовность брать на себя риски.

Таким образом, эмпатия перестала быть просто «приятным бонусом» и стала фундаментальным ядром психографического портрета современного российского лидера. Это не признак слабости, а мощный инструмент для построения сильной, устойчивой и мотивированной команды в условиях постоянно меняющегося мира.

Влияние кадрового дефицита на роль руководителя

Российский рынок труда в 2024-2025 годах столкнулся с беспрецедентным кадровым голодом. Масштаб этого явления настолько велик, что он не просто влияет на бизнес-процессы, но и кардинально переформатирует требования к руководителям на всех уровнях. И что из этого следует? Этот дефицит делает руководителя ключевой фигурой в борьбе за таланты, превращая его из простого менеджера в стратегического HR-партнера.

Некоторые цифры, которые красноречиво говорят о ситуации:

• 69-90% российских компаний на конец 2024 года испытывали дефицит кадров. Это не просто «нехватка», а системная проблема, затрагивающая подавляющее большинство предприятий.
• К концу III квартала 2024 года соотношение открытых вакансий к числу безработных достигло 5 к 1. Это означает, что на одного безработного приходится пять потенциальных рабочих мест, что является самым низким значением с 2005 года.
• Общий дефицит работников в 2024 году, по оценке Росстата, составил 2,2 млн человек (7,6% от общего числа рабочих мест). Это огромная цифра, оказывающая давление на все секторы экономики. Наиболее остро недостаток кадров ощущался в обрабатывающей промышленности, строительстве и логистике, где востребованы водители, квалифицированные рабочие и инженеры.

Что это означает для руководителя?

1. Повышение интенсивности труда: Оставшиеся сотрудники вынуждены работать с большей нагрузкой, выполняя функции отсутствующих коллег. Руководитель должен уметь эффективно распределять эту нагрузку, предотвращать выгорание и поддерживать моральный дух команды.
2. Приоритет удержания персонала: В условиях, когда найти нового квалифицированного сотрудника крайне сложно и дорого, удержание текущих становится стратегической задачей. Руководитель должен быть мастером мотивации, создавать благоприятную рабочую атмосферу, развивать своих подчиненных и оперативно реагировать на их потребности.
3. Развитие института наставничества и менторства: Дефицит кадров вынуждает компании активнее растить специалистов внутри. Руководители высшего звена должны не только сами быть наставниками, но и выстраивать эффективные системы обучения и развития для своих команд.
4. Значимость «Self Skills»: В условиях стресса и повышенной нагрузки от руководителей требуется способность к саморегуляции, управлению собственными эмоциями и энергией. Навыки «self skills» — это не просто модное течение, а необходимость для сохранения работоспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.
5. Гибкость и адаптивность: Руководитель должен быть готов к постоянным изменениям в составе команды, перераспределению задач и поиску нестандартных решений для поддержания операционной деятельности. Это не просто адаптация, а «рост на пределе», требующий инновационного мышления и креативного подхода к управлению ресурсами.

Таким образом, кадровый дефицит становится мощным драйвером для трансформации роли руководителя, требуя от него не только профессиональных, но и выдающихся личных качеств, направленных на эффективное управление людьми в условиях хронической нехватки ресурсов.

Критические компетенции и эффективные стили руководства

В эпоху турбулентности и постоянных изменений успех организации напрямую зависит от способности ее лидеров адаптироваться, учиться и эффективно управлять командами. Это требует определенного набора компетенций и гибкости в выборе стилей руководства.

Соотношение Hard и Soft Skills

Традиционно успех в карьере ассоциировался прежде всего с Hard Skills — техническими, измеримыми навыками, необходимыми для выполнения конкретных задач (например, знание языков программирования, финансовый анализ, инженерные расчеты). Для руководителя универсальные Hard Skills включают:

• Стратегическое планирование: Способность разрабатывать долгосрочные цели и пути их достижения.
• Управление проектами и командой: Навыки планирования, организации, контроля и мотивации проектных групп.
• Финансовая грамотность: Понимание бюджетирования, инвестиций, финансовой отчетности.
• Умение работать с данными: Способность анализировать информацию, делать выводы и принимать решения на основе данных, используя такие инструменты, как Excel или Power BI.

Однако исследования последних лет показывают, что именно Soft Skills — «мягкие» или гибкие навыки, связанные с личностными качествами и взаимодействием с людьми, — играют критически важную роль в профессиональном успехе. Гарвардский университет еще давно приводил данные о том, что до 85% профессионального успеха зависит от гибких навыков. Это означает, что даже при наличии безупречных технических знаний без развитых мягких навыков карьерный рост будет ограничен.

Для современного руководителя (2024 г.) критически важны следующие Soft Skills:

• Эмпатия: Способность понимать и разделять чувства других (как было отмечено, наиболее востребованное качество в России).
• Готовность брать на себя ответственность: Принимать решения и нести за них последствия.
• Умение организовывать команду: Создавать эффективное взаимодействие, распределять роли и делегировать полномочия.
• Лидерство: Вдохновлять, мотивировать и вести за собой.
• Критическое мышление: Анализировать информацию, выявлять проблемы и находить оптимальные решения.
• Эмоциональный интеллект: Понимание и управление собственными и чужими эмоциями.
• Коммуникативные навыки: Эффективное вербальное и невербальное общение.
• Стрессоустойчивость и адаптивность: Способность эффективно работать в условиях неопределенности и быстро приспосабливаться к изменениям.

Российские исследования 2023-2024 годов подтверждают этот тренд: 90% молодых специалистов считают необходимым развивать soft skills для старта карьеры, а 42% опрошенных считают гибкие и технические навыки одинаково важными. В топ-3 самых важных гибких навыков для молодежи входят: коммуникабельность (85%), навыки работы в команде (71%) и способность к обучению (66%). Это указывает на то, что новое поколение осознает значимость Soft Skills не только для построения карьеры, но и для адаптации к динамичной среде. Таким образом, руководитель, игнорирующий развитие этих качеств, рискует остаться неконкурентоспособным.

Трансформационно-трансакционное лидерство

Выбор стиля руководства является одним из ключевых факторов, определяющих успех организации, особенно в условиях высокой динамики и необходимости проведения организационных изменений. Современные исследования показывают, что в таких условиях наибольшую эффективность обеспечивает не один конкретный стиль, а гибкое сочетание подходов.

Наиболее полно это сочетание описывается в рамках «Концепции полного диапазона лидерства» Бэсса и Аволио (Bass & Avolio’s Full Range Leadership Model), которая интегрирует два ключевых стиля: трансакционное и трансформационное лидерство.

1. Трансакционное лидерство: Этот стиль сфокусирован на обмене (трансакциях) между лидером и последователями. Руководитель устанавливает четкие ожидания, стандарты производительности, системы вознаграждений и наказаний. Он мотивирует сотрудников, предлагая стимулы за выполнение задач и корректируя их действия в случае отклонений.
   • Компоненты трансакционного лидерства:
     • Условное вознаграждение: Лидер проясняет, какие действия приведут к желаемым вознаграждениям.
     • Управление по исключениям (активное): Лидер активно отслеживает отклонения от стандартов и вмешивается для их исправления.
     • Управление по исключениям (пассивное): Лидер вмешивается только тогда, когда проблемы становятся серьезными и требуют немедленной реакции.
   • Преимущества: Обеспечивает порядок, предсказуемость, ясность ролей и задач. Эффективно в стабильных условиях для достижения операционных целей.
2. Трансформационное лидерство: Этот стиль выходит за рамки простого обмена и направлен на вдохновение последователей, стимулирование их к саморазвитию и достижению целей, выходящих за рамки их личных интересов, в интересах всей организации. Трансформационный лидер вызывает энтузиазм и приверженность видению будущего.
   • Компоненты трансформационного лидерства:
     • Идеализированное влияние (харизма): Лидер выступает как ролевая модель, заслуживает доверие и уважение.
     • Вдохновляющая мотивация: Лидер артикулирует убедительное видение будущего, мотивируя и вдохновляя последователей.
     • Интеллектуальная стимуляция: Лидер поощряет креативность, критическое мышление и нестандартные подходы к решению проблем.
     • Индивидуализированное рассмотрение: Лидер выступает как ментор и коуч, уделяя внимание индивидуальным потребностям и развитию каждого сотрудника.
   • Преимущества: Стимулирует инновации, адаптируемость, высокую вовлеченность, способствует личностному росту сотрудников и устойчивому развитию организации.

В условиях цифровой экономики и высокой динамики внешней среды, сочетание этих стилей позволяет лидеру бесшовно интегрировать трансакционный фокус на повседневных операциях, вознаграждениях и контроле с трансформационным фокусом на вдохновении, видении и личностном росте последователей. Такой подход позволяет одновременно обеспечивать стабильность текущих процессов и эффективно проводить необходимые изменения, готовя организацию к будущим вызовам.

Помимо этого, демократический стиль руководства также признается эффективным в условиях неопределенности, особенно при высокой степени сопротивления организационным изменениям и возникновении конфликта интересов. Вовлечение команды в процесс принятия решений через демократический стиль обеспечивает более высокую приверженность изменениям, снижает сопротивление и повышает уровень доверия и вовлеченности.

Этические и социальные аспекты: ESG и цифровая инклюзивность

Современный руководитель не может ограничиваться только экономическими показателями. Глобальные вызовы и возрастающая социальная ответственность требуют интеграции этических и социальных аспектов в повседневную управленческую практику. Здесь на первый план выходят принципы ESG и проблема цифровой инклюзивности.

Интеграция ESG-принципов в корпоративное управление (Governance)

ESG-принципы (Environmental, Social, Governance – Экология, Социальная ответственность, Корпоративное управление) – это не просто модное веяние, а новый стандарт ведения бизнеса, выступающий стратегическим планом действий для повышения устойчивости, улучшения имиджа и снижения рисков. Эти принципы интегрируются во все сферы деятельности компании, от операционной до стратегической. И что из этого следует? Для современного бизнеса игнорирование ESG ведет к потере конкурентоспособности и доверия со стороны всех заинтересованных сторон.

Особенно важен Принцип G (Governance) – высокое качество корпоративного управления. Он включает в себя:

• Прозрачность отчетности: Не только финансовой, но и нефинансовой, отражающей вклад компании в устойчивое развитие.
• Антикоррупционные мероприятия: Строгие политики и процедуры, исключающие коррупционные риски.
• Добросовестные отношения с сотрудниками и акционерами: Справедливая оплата труда, равные возможности, защита прав инвесторов.
• Независимый совет директоров: Обеспечение объективности и разнообразия мнений в принятии стратегических решений.

В России реализуется гибкая модель правового регулирования ESG, сочетающая нормативное закрепление минимальных стандартов с рекомендательными документами Банка России и Минэкономразвития. Это позволяет компаниям поэтапно внедрять ESG-повестку.

Одним из ключевых проявлений интеграции ESG является рост публикации нефинансовой отчетности (ESG-отчетности). По итогам 2023 года количество публичных отчетов с информацией об устойчивом развитии в России составило 363, что на 11% выше показателя 2022 года. Среднегодовой темп роста таких отчетов за последние пять лет составляет 4,6%. Этот рост обусловлен не только требованиями Московской биржи (для листинговых компаний), но и запросами стейкхолдеров – инвесторов, потребителей, партнеров и сотрудников, которые все больше ориентируются на социальную ответственность компаний.

Для современного руководителя это означает, что управление должно быть не только эффективным с экономической точки зрения, но и этичным, прозрачным и ответственным. Лидер ESG-эпохи должен быть готов интегрировать эти принципы в стратегию, операционную деятельность и корпоративную культуру, становясь драйвером устойчивого развития.

Цифровая маргинализация и инклюзивное лидерство

Цифровизация, при всех своих преимуществах, несет и оборотную сторону – проблему цифровой маргинализации (исключения из цифрового пространства). Это явление, когда часть общества или коллектива оказывается отрезанной от преимуществ цифровых технологий из-за отсутствия доступа, навыков или мотивации. В условиях гибридных и удаленных форматов работы эта проблема становится особенно острой для руководителя. Какой важный нюанс здесь упускается? Цифровая маргинализация может не только снижать производительность, но и приводить к усилению социального неравенства внутри коллектива, разрушая командный дух.

Проявление цифровой маргинализации в российском обществе обусловлено несколькими факторами:

• Низкий уровень овладения новыми технологиями: Около 50% «начинающих пользователей» не ощущают необходимости активно осваивать цифровые устройства и сервисы. Это могут быть как возрастные сотрудники, так и те, кто не видит прямой выгоды от использования технологий в своей повседневной работе.
• Боязнь утраты личных данных: Ключевым негативным переживанием для этой группы является страх за конфиденциальность и безопасность своей информации в цифровом пространстве.
• Недостаток ресурсов: Не у всех сотрудников есть доступ к быстрым интернет-соединениям, современным устройствам или адекватному обучению.

Для лидера в условиях цифровой трансформации это создает серьезный вызов: как управлять разнообразными командами, где одни сотрудники свободно ориентируются в цифровой среде, а другие испытывают значительные трудности? Ответ кроется в инклюзивном лидерстве.

Инклюзивное лидерство требует от руководителя:

1. Понимания и эмпатии: Осознавать причины цифровой маргинализации и не стигматизировать сотрудников, испытывающих трудности.
2. Целенаправленного обучения и поддержки: Разрабатывать и внедрять программы обучения цифровым навыкам, адаптированные под разные уровни подготовки, с акцентом на практическую пользу и безопасность.
3. Создания альтернативных каналов коммуникации: Обеспечивать, чтобы важная информация доходила до всех сотрудников, даже если они неактивны в цифровых мессенджерах или социальных сетях.
4. Развития «цифровой этики»: Формировать культуру, где каждый чувствует себя комфортно и защищено в цифровом пространстве, где нет давления на обязательное использование всех инноваций.
5. Гибкости в рабочих процессах: Предлагать гибридные модели работы, которые учитывают возможности и предпочтения всех сотрудников, чтобы никто не чувствовал себя исключенным.

Успешное цифровое лидерство, таким образом, заключается не только в применении ИИ и Big Data для достижения стратегических целей, но и в формировании устойчивой корпоративной культуры, которая ориентирована на человека, гибкость и креативность, при этом обеспечивая равные возможности для всех, независимо от их цифровой грамотности. Социальные сети, мессенджеры и ИИ становятся новым инструментарием для формирования эффективного имиджа руководителя, но этот имидж должен быть также и инклюзивным.

Заключение

Современный руководитель — это фигура, находящаяся на перекрестке глобальных трендов и уникальных национальных вызовов. Проведенный анализ позволяет синтезировать его портрет, далекий от устаревших представлений о жестком администраторе. Сегодняшний лидер — это эмпатичный, инклюзивный, трансформационный стратег, способный не только вести организацию к успеху, но и формировать устойчивую, человекоориентированную корпоративную культуру.

Ключевые выводы исследования подтверждают тезис о кардинальной трансформации роли руководителя:

1. От контролера к фасилитатору и визионеру: Роль руководителя эволюционировала от административного контролера к «Лидеру 4.0», который фокусируется на управлении изменениями, людьми и смыслами, становясь стратегом, наставником и фасилитатором.
2. Эмпатия как доминанта психографического портрета: В российском контексте (2024 г.) эмпатичность стала наиболее востребованным качеством, опережая даже профессионализм. Это подчеркивает запрос общества на более гуманное и поддерживающее лидерство в условиях стресса и неопределенности.
3. Кадровый дефицит как катализатор изменений: Беспрецедентный кадровый голод в России (2,2 млн человек, 5:1 вакансия/безработный) усиливает требования к адаптивности, развитию института наставничества и «self-skills» руководителей, делая удержание персонала стратегическим приоритетом.
4. Soft Skills доминируют над Hard Skills: Гибкие навыки, такие как эмоциональный интеллект, коммуникативность, стрессоустойчивость и адаптивность, критически важны для 85% профессионального успеха, дополняя, а не замещая, универсальные Hard Skills.
5. Трансформационно-трансакционное лидерство как оптимальная модель: Сочетание этих стилей (Концепция полного диапазона лидерства Бэсса и Аволио) признано наиболее эффективным для проведения организационных изменений и обеспечения высокой производительности в динамичной среде.
6. ESG и цифровая инклюзивность как этические императивы: Интеграция принципов G (Governance) в корпоративное управление и обеспечение инклюзивности в условиях цифровой маргинализации становятся неотъемлемыми компонентами этического и ответственного лидерства.

Таким образом, портрет современного российского руководителя – это образ многогранного специалиста, сочетающего глубокие профессиональные знания с выдающимися «мягкими» навыками, способного вдохновлять и вести за собой, учитывая социальные и этические аспекты деятельности, особенно в условиях глобальных изменений и локальных вызовов, таких как кадровый дефицит.

Для дальнейших исследований перспективным представляется эмпирическое измерение влияния эмпатии руководителя на уровень удержания персонала и снижение текучести кадров в условиях острого кадрового дефицита. Также актуальным будет изучение конкретных методик и программ по развитию цифровой инклюзивности в российских компаниях, направленных на преодоление цифровой маргинализации.

Список использованной литературы

1. Амар П. Психология менеджера: как добиться успеха в работе. Ростов н/Д: Феникс, 2012. 217 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Аст, 2013. 624 с.
3. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. Юнити-Дана, 2012. 257 с.
4. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управление персоналом. URL: http://uchebnikionline.com/
5. Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2014. 232 с.
6. Буров А.Н., Бородин О.И., Василенко И.В. [и др.]. Экспресс-справочник менеджера: учебное пособие. Волгоград: РГТЭУ, 2012. 164 с.
7. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. 254 с.
8. Влияние цифровизации на качество государственного управления – через призму оценок граждан (на основе социологических опросов РАНХиГС 2022–2024 гг.). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovizatsii-na-kachestvo-gosudarstvennogo-upravleniya-cherez-prizmu-otsenok-grazhdan-na-osnove-sotsiologicheskih-oprossov
9. ВЦИОМ нарисовал портрет типичного руководителя НКО 2022. URL: https://vk.com/wall-31998592_3070
10. Гладилин В.А. Принципы устойчивого развития (ESG). Президентская академия РАНХиГС. URL: https://www.ranepa.ru/sobytiya/novosti/gladilin-v-a-printsipy-ustoychivogo-razvitiya-esg/
11. Дефицит работников в новых условиях развития национальной экономики (ВНИИ труда 2024). URL: https://www.vcot.info/upload/iblock/a87/rpn16x5f1h2042296w85984f18n59y64/41-53_Podvoyskiy.pdf
12. ESG-принципы — что это, зачем компаниям их соблюдать и как это делать. URL: https://sber.ru/pro/zhurnal/chto-takoe-esg-printsipy
13. Исследование стилей руководства и способностей к трансформационному лидерству современных российских лидеров. URL: https://1economic.ru/lib/116151
14. Как выглядит современный руководитель НКО — исследование. Агентство социальной информации. URL: https://asi.org.ru/news/2022/09/22/kak-vyglyadit-sovremennyj-rukovoditel-nko-issledovanie/
15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. М.: ИНФРА-М, 2013. 304 с.
16. Ключевые навыки эффективного руководителя: какие hard и soft skills нужны управленцу. URL: https://netology.ru/blog/hard-soft-skills-rukovoditelya/
17. Кошелева Ю., Архипов М., Токарева М. Мотивация персонала // Упр. персоналом. 2012. № 16. С. 12–34.
18. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. Юнити-Дана, 2012. 267 с.
19. Методы и средства эффективной мотивации персонала. URL: http://free-consulters.ru
20. Мотивация персонала. Подвиг и поощрение. URL: http://www.consulting-house.ru/
21. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. проф. В.П. Пугачева. М.: ИНФРА-М-М, 2011. 394 с.
22. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М. Гросс-Медиа: РОСБУХ, 2009. 648 с.
23. На краю социальной жизни: кто такие цифровые маргиналы? URL: https://scientificrussia.ru/articles/na-krayu-socialnoy-zhizni-kto-takie-cifrovye-marginaly-lektsiya-sociologa-vitaliya-zotova-iz-mfti
24. Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашков Е.С. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие. М.: Альфа-Пресс, 2009. 336 с.
25. Организация контроля на предприятии. URL: http://www.nuru.ru/
26. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. М.: ГАСБУ, 2014. 128 с.
27. Особенности формирования имиджа руководителей в условиях цифровизации. URL: https://ekam-journal.com/index.php/ekam/article/download/479/459/1376
28. Охременко И.В. Менеджмент: учебно-методическое пособие для самостоятельной работы студентов. Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2011. 157 с.
29. Охлопкова Н. Подводные камни инновационных технологий управления персоналом, или Как не ошибиться с KPI // Кадровик. 2013. № 8. С. 28-32.
30. Принципы ESG в российской модели корпоративного управления: современное состояние и перспективы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-esg-v-rossiyskoy-modeli-korporativnogo-upravleniya-sovremennoe-sostoyanie-i-perspektivy
31. Резник С.Д., Сочилова А.А. Основы личной конкурентоспособности: Учебник. Пособие / Под общ. ред. д-ра эконом. наук, профес. С.Д. Резника. 2-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2014. 251 с.
32. Роль и значение управления персоналом как науки. URL: http://studopedia.net
33. Рост на пределе. Исследование корпоративного обучения руководителей в 2024 году (Сколково). URL: https://skolkovo.ru/promo/issledovanie-korporativnogo-obucheniya-rukovoditeley-v-2024-godu/
34. Сазонова О.М. Проблемы управления персоналом: тенденции и перспективы // Гос. и муниципал. упр.: учен. зап. СКАГС. 2012. № 2. С. 74-79.
35. Система мотивации персонала: примеры и разработка. URL: http://www.gd.ru/
36. Soft skills vs Hard skills: что действительно важно для успеха в карьере. URL: https://thehrd.ru/articles/soft-skills-vs-hard-skills-chto-deystvitelno-vazhno-dlya-uspeha-v-karere/
37. Современные стили лидерства и особенности их применения в организации. URL: https://library.fa.ru/files/v_3012_2.pdf
38. Станкин М.И. Искусство управления коллективом. М.: Книжный мир, 2012. 320 с.
39. СТИЛИ ЛИДЕРСТВА В РАЗЛИЧНЫХ СИСТЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-liderstva-v-razlichnyh-sistemah-upravleniya-kachestvom
40. СТИЛИ ЛИДЕРСТВА: ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-liderstva-printsipy-upravleniya-dlya-rossiyskogo-menedzhmenta
41. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. Юнити-Дана, 2012. 254 с.
42. Фомина В.П., Алексеева С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Издательство Московского государственного открытого университета, 2010. 514 с.
43. ФОРМИРОВАНИЕ ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ЦИФРОВОГО ЛИДЕРСТВА. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/271798/1/krot_2021_ekonom_sistemi_4.pdf
44. HARD SKILLS И SOFT SKILLS: ЗНАЧЕНИЕ, РАЗЛИЧИЯ И РОЛЬ В РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hard-skills-i-soft-skills-znachenie-razlichiya-i-rol-v-razvitii-personala
45. Цифровое мышление и лидерство как ключевые факторы в современном мире. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovoe-myshlenie-i-liderstvo-kak-klyuchevye-faktory-v-sovremennom-mire
46. ЦИФРОВОЕ ЛИДЕРСТВО КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ В ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovoe-liderstvo-kak-instrument-upravleniya-v-tsifrovoy-ekonomike
47. ЦИФРОВОЙ ЛИДЕР: КАК ТЕХНОЛОГИИ МЕНЯЮТ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ. URL: https://www.researchgate.net/publication/372791471_CIFROVOJ_LIDER_KAK_TEHNOLOGII_MENAUT_STIL_UPRAVL
48. «Озон Фармацевтика» признана лидером ESG-прозрачности в фармацевтике. Медвестник. URL: https://medvestnik.ru/content/news/Ozon-Farmacevtika-priznana-liderom-ESG-prozrachnosti-v-farmacevtike.html