Комплексный анализ стратегических проблем развития организации: теоретические основы, диагностика и практические решения в современной экономике

В условиях стремительно меняющейся глобальной и российской экономики, когда даже гиганты нефтегазовой и металлургической отраслей фиксируют падение прибыли на 50–80% из-за санкций и конъюнктурных сдвигов, вопрос стратегических проблем развития организации приобретает первостепенное значение. Неспособность адекватно реагировать на вызовы внешней среды и эффективно управлять внутренними ресурсами может привести не только к потере конкурентных позиций, но и к угрозе существования предприятия. Настоящая работа призвана не просто обозначить актуальность этой проблематики, но и предложить глубокий теоретический анализ, подкрепленный практическими методиками диагностики и разработки решений.

Целью работы является систематическое исследование стратегических проблем развития организации, с теоретическим обоснованием и прикладным анализом на конкретном примере, что позволит студентам экономических и управленческих специальностей получить комплексное представление о данной теме. В рамках поставленной цели будут решены следующие задачи: раскрыты фундаментальные понятия стратегического менеджмента, дана классификация стратегических проблем и их причин, представлены методы диагностики внешней и внутренней среды, а также разработаны рекомендации по управлению стратегическими проблемами для повышения конкурентоспособности и устойчивого развития организации. Особое внимание будет уделено актуальным вызовам, таким как меняющееся законодательство (введение прогрессивной шкалы НДФЛ с 2025 года) и трансформация мировой экономической конъюнктуры, которые требуют от компаний нелинейного мышления и гибких стратегий.

Теоретические основы стратегического управления и развития организации

Стратегическое управление – это не просто набор инструментов или методов, это философия мышления, направленная на обеспечение долгосрочной жизнеспособности и процветания организации. В его основе лежат фундаментальные понятия, определяющие вектор развития и механизмы адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Сущность и взаимосвязь ключевых понятий

Для глубокого понимания стратегических проблем необходимо сначала четко определить ключевые термины. В академической среде проблема рассматривается как противоречие между желаемым и фактическим состоянием объекта, выражающееся в трудностях или неопределенности его функционирования в конкретных условиях. Это отправная точка для любого управленческого решения.

Стратегия же является генеральной программой действий, призванной выявить приоритеты проблем и определить ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения, давая предприятию единое направление движения. В отличие от тактики, стратегия охватывает долгосрочную перспективу и определяет, как организация будет конкурировать, развиваться и выживать.

Неразрывно связанными со стратегией являются цели – ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности, и миссия – фундаментальное предназначение организации, смысл ее существования, который, кстати, может изменяться в соответствии с требованиями рынка, так как он в первую очередь предусматривает удовлетворение запросов потребителей.

Окружающий мир организации делится на две обширные категории: внешняя среда и внутренняя среда. Внешняя среда — это совокупность элементов, не входящих в состав организации, но оказывающих на нее воздействие или влияющих на процесс ее функционирования. Это все, что воздействует на организацию извне. Внутренняя среда, напротив, охватывает все аспекты, которые находятся под контролем компании и оказывают влияние на ее функционирование и успех. Это та часть общей среды, которая находится в пределах организации и оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на ее функционирование.

В контексте устойчивого развития особое значение приобретает организационное развитие. Это целенаправленное изменение организации к её более высоким конкурентным позициям во внешней среде, проводимое комплексным взаимоувязанным изменением элементов системы. Организационное развитие определяется как сложный процесс закономерного качественного изменения организации, являющееся необратимым и включающим рост как составную часть, с направлением на качественные изменения, связанные с переходом на новый организационный уровень. Это изучение и внедрение практик, систем и методов, которые влияют на организационные изменения с целью повышения производительности и/или культуры группы/организации.

Наконец, все эти понятия сходятся в стремлении к конкурентоспособности предприятия. Это совокупность характеристик, включающих захваченную долю рынка, способность к производству, сбыту и развитию, а также способность высшего звена руководства к реализации поставленной цели. В более широком смысле, конкурентоспособность — это способность субъекта выдержать конкуренцию и обеспечить свое устойчивое положение на рынке.

Концепции развития организации

Развитие организации – это не просто линейный рост, а сложный, многомерный процесс. Оно характеризуется тремя ключевыми свойствами:

1. Циклическое воспроизведение постоянной системы функций: Организация постоянно адаптируется и воспроизводит свои основные функции, но на новом качественном уровне, интегрируя изменения.
2. Отсутствие случайных процессов катастрофического типа: Развитие подразумевает управляемые изменения, минимизирующие риски и избегающие неконтролируемых кризисов.
3. Невозможность накопления изменений без их направленности: Все изменения должны быть частью общего вектора развития, имеющего четко определенную цель.

Цели организационного развития выходят далеко за рамки сугубо экономических показателей. Они включают в себя:

• Повышение межличностного доверия, удовлетворенности и приверженности сотрудников: Взаимное доверие и высокая лояльность персонала – основа эффективной работы.
• Эффективное управление конфликтами: Конфликты неизбежны, но их конструктивное разрешение способствует росту и развитию.
• Расширение сотрудничества: Внутриорганизационное и внешнее взаимодействие усиливает синергию и открывает новые возможности.
• Повышение эффективности решения организационных проблем: Способность оперативно и качественно решать возникающие проблемы – показатель зрелости организации.
• Внедрение процессов для постоянного улучшения работы: Непрерывное совершенствование всех аспектов деятельности является залогом долгосрочного успеха.

Таким образом, организационное развитие играет ключевую роль в успехе любой компании, требуя постоянного анализа текущего состояния и стремления к улучшению. Стратегия развития предприятия — это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния предприятия и совокупности способов его достижения, реализация которой может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, а также повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

Конкурентоспособность предприятия — это его способность занимать определенную долю рынка продукции и способность увеличивать/уменьшать данную долю. Она представляет собой возможность и динамику приспособления к условиям рыночной конкуренции, являясь внутренним свойством субъекта рыночных отношений, выявляемым в процессе конкуренции и позволяющим занять свою нишу для расширения воспроизводства, предполагающего покрытие всех издержек и получение прибыли. Эта категория динамична и зависит от характера и изменения потребностей, рыночной ситуации, платежеспособного спроса и сервисных условий. Ю.А. Поляничкин справедливо определяет конкурентоспособность предприятия как действие комплекса факторов внешней и внутренней среды его жизнедеятельности.

Для достижения конкурентоспособности предприятию необходимо решать две ключевые задачи:

1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка.
2. Повысить конкурентный потенциал предприятия до уровня лучших производителей отрасли.

Конкурентный потенциал характеризует способность предприятия в настоящем и будущем разрабатывать, изготавливать, сбывать и обслуживать товары, превосходящие по качеству и цене аналоги. Высокий конкурентный потенциал — это залог преуспевания организации в будущем. Сложность формирования концептуального методологического подхода к повышению конкурентоспособности предприятий определяется рядом факторов, включая знание нужд клиентов и прогнозирование их развития, мониторинг рынка, знание окружающей среды, а также способность разработать конкурентоспособный товар и систему сбыта.

Стратегические проблемы организации: сущность, классификация и причины возникновения

Стратегические проблемы – это не просто повседневные трудности; это глубинные вызовы, которые, подобно айсбергу, скрыты под поверхностью операционной деятельности, но угрожают самому существованию и развитию организации в долгосрочной перспективе. Игнорирование этих проблем или их ошибочная диагностика могут стать ранним индикатором ухудшения конкурентоспособности и возможного последующего краха компании.

Понятие стратегических проблем и их отличие от слабых сторон

В отличие от слабых сторон, которые проявляются при сравнении с конкурентами, стратегические проблемы – это несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям. Слабые стороны могут быть тактическими или оперативными, например, устаревшее оборудование или низкий уровень сервиса по сравнению с лидером рынка. Стратегическая же проблема указывает на разрыв между желаемым будущим (заложенным в стратегических целях) и реалистичным путем к нему, исходя из текущих возможностей и внешних условий.

Например, если стратегическая цель компании – выйти на новый международный рынок через пять лет, но текущая квалификация персонала и уровень технологического развития не соответствуют требованиям этого рынка, это не просто слабость, а стратегическая проблема, требующая фундаментальных изменений.

Из этого следует, что стратегические проблемы всегда имеют долгосрочные последствия, влияя на общую жизнеспособность компании, в то время как слабые стороны могут быть устранены более оперативно, не затрагивая глубинные основы развития.

Классификация стратегических проблем по сферам деятельности и их проявления

Стратегические проблемы не монолитны; они пронизывают различные сферы деятельности организации и могут быть систематизированы для более эффективной диагностики и решения. В зависимости от сферы деятельности их можно классифицировать следующим образом:

1. Проблемы распределения ресурсов: Эти проблемы возникают из-за неэффективного или несбалансированного распределения ограниченных организационных ресурсов. Сюда относятся:
   • Финансовые фонды: Недостаток инвестиций в ключевые направления или избыточные траты на непродуктивные активы.
   • Дефицитные управленческие таланты: Отсутствие квалифицированных лидеров для реализации новых проектов или стратегических инициатив.
   • Технологический опыт: Отставание в развитии критически важных технологий или неспособность адаптировать инновации.
2. Проблемы адаптации к внешней среде: Охватывают все действия стратегического характера, направленные на улучшение отношений компаний с окружающим миром. Неспособность быстро и адекватно реагировать на изменения рынка, законодательства, конкурентной среды приводит к потере позиций.
3. Проблемы внутренней координации: Включают координацию стратегической деятельности для отражения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Это могут быть проблемы с коммуникацией между подразделениями, дублирование функций или отсутствие единого стратегического видения.
4. Проблемы организационного стратегического поведения: Связаны с развитием мышления менеджеров и способностью организации учиться на прошлых стратегических решениях. Это проблемы, касающиеся не только отдельных решений, но и самой способности организации к стратегическому целеполаганию и развитию.

Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития. Успех предпринимательства критически зависит от грамотного выбора сферы деятельности и организационно-правовой формы, а также стратегии и тактики управления. Отсутствие детального бизнес-планирования на этом этапе часто приводит к провалам из-за конкуренции, налогов и кадровых трудностей.

Основные проявления стратегических проблем, которые можно заметить на практике, включают:

• Отсутствие роста: Стагнация или снижение объемов продаж и прибыли.
• Снижение рентабельности: Уменьшение прибыльности операций.
• Уменьшение доли рынка: Потеря позиций в конкурентной борьбе.
• Отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании.
• Недостаточность инноваций: Отсутствие новых продуктов, услуг или технологий, что ведет к отставанию от конкурентов.

Причины возникновения стратегических проблем: управленческие ошибки и внешние факторы

Корни стратегических проблем часто лежат в сочетании внутренних управленческих ошибок и неблагоприятных внешних факторов.

Управленческие проблемы, которые в дальнейшем трансформируются в стратегические, возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, ошибочных действий руководства или исполнителей. Среди распространенных ошибочных действий руководства выделяют:

• Недостаточное делегирование полномочий, что сковывает инициативу на нижних уровнях.
• Игнорирование обратной связи от сотрудников и клиентов.
• Отсутствие стратегического видения, когда менеджеры теряют общую картину.
• Некорректное управление конфликтами, ведущее к деструктивной атмосфере.
• Сопротивление переменам и инновациям, что замедляет адаптацию.
• Низкая мотивация и удержание талантов, приводящие к кадровому голоду.
• Несбалансированное распределение ресурсов.
• Отсутствие ясных целей и ожиданий, дезориентирующее персонал.
• Некачественное обучение и развитие сотрудников.
• Пренебрежение корпоративной культурой, что подрывает внутреннюю сплоченность.
• Недооценка важности коммуникации.
• Неэффективное управление временем и приоритетами.

К нежелательным явлениям также относятся изначально ошибочные цели организации, неверные принципы и методы деятельности, неверные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников, умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках, а также низкая квалификация или недостаточная мотивация персонала.

Внешние факторы оказывают не менее сильное влияние. К существенным причинам возникновения управленческих и стратегических проблем относятся:

• Глобализация и интернационализация экономики: Открытие рынков и усиление международной конкуренции.
• Изменения в мировой экономической конъюнктуре: Примером могут служить события первого полугодия 2025 года, когда крупные российские нефтяные компании, такие как «Газпром нефть», «Роснефть», «Лукойл», «Татнефть» и «Русснефть», столкнулись с падением прибыли на 50–80% из-за санкций и глобальных экономических сдвигов. Металлургическая отрасль также пережила сокращение экспорта на треть и падение производства на 10,2% в июле 2025 года. Укрепление рубля, хоть и стабилизирует внутренние цены, негативно сказывается на бюджетных доходах за счет обесценивания экспортной выручки.
• Меняющееся законодательство: В Российской Федерации в 2024 году было принято 564 федеральных закона, среди которых значимые поправки касались налогов (введение прогрессивной шкалы НДФЛ с 2025 года), миграции, транспорта и банковской сферы. С 2026 года предлагается снизить пороги доходов для применения упрощенной и патентной систем налогообложения с 60 млн до 10 млн рублей, что может принести в федеральный бюджет около 200 млрд рублей ежегодно. В октябре 2025 года внесен законопроект об ужесточении уголовной ответственности за диверсионную деятельность, что отражает текущие вызовы безопасности. Эти изменения требуют от компаний постоянного мониторинга и быстрой адаптации.

Проблема игнорирования стратегических вызовов и пути её решения

Одна из самых ковар��ых особенностей стратегических проблем заключается в том, что они далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей и могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Этот феномен обусловлен рядом причин:

• Чрезмерная погруженность менеджеров в операционные задачи: «Текучка» часто отнимает все силы и время, не оставляя возможности для стратегического осмысления.
• Недостаточная аналитическая проработка внешней и внутренней среды: Отсутствие систематического анализа не позволяет увидеть надвигающиеся угрозы или упущенные возможности.
• Неразвитость стратегического мышления: По некоторым исследованиям, лишь у 23% топ-менеджеров присутствует хорошо развитое стратегическое мышление, что ограничивает их способность видеть долгосрочные перспективы и взаимосвязи.
• Модель государственно-монополистического капитализма: В условиях, где существуют монополисты, они могут быть не заинтересованы в изменениях, поскольку их доминирующее положение кажется незыблемым.
• «Ловушка невидимости» топ-менеджмента: Руководители, избегающие публичности и открытой коммуникации, могут терять контроль над информационным нарративом, что приводит к игнорированию проблем как со стороны внешних стейкхолдеров, так и внутри компании.

Для преодоления этих проблем необходимо внедрять культуру стратегического мышления на всех уровнях управления, развивать системы раннего оповещения о стратегических рисках и регулярно проводить комплексный стратегический аудит. Важно, чтобы руководство не только реагировало на кризисы, но и активно формировало будущее, предвидя и предотвращая стратегические проблемы.

Какой важный нюанс здесь упускается? Нередко игнорирование стратегических проблем проистекает из нежелания признавать неудобную правду о состоянии компании, что является серьезным барьером для любого прогрессивного развития.

Методы диагностики стратегических проблем

Диагностика стратегических проблем является краеугольным камнем в процессе разработки эффективной стратегии. Она позволяет руководству определить истинные причины затруднений, выявить потенциальные возможности и угрозы, а также оценить текущее состояние организации. Этот процесс требует систематического анализа как внешней, так и внутренней среды.

Анализ внешней среды организации: факторы, возможности и угрозы

Внешняя среда — это сложное и динамичное пространство, включающее те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, её функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным. Она является источником возможностей, но и угроз, и её анализ — это процесс, посредством которого руководство определяет, оценивает и контролирует внешние факторы, чтобы определить потенциал для её деятельности. Предприятие зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

Факторы внешней среды традиционно разделяются на прямые и косвенные, формируя среду прямого и косвенного воздействия.

К внешней среде прямого воздействия относятся:

• Поставщики: Обеспечивают организацию ресурсами, их надежность и условия сотрудничества критически важны.
• Конкуренты: Их стратегии, сильные и слабые стороны напрямую влияют на рыночную долю и прибыльность компании.
• Покупатели (клиенты): Их потребности, предпочтения и покупательная способность определяют спрос на продукцию или услуги.
• Партнеры по бизнесу: Альянсы и совместные предприятия могут открывать новые рынки и возможности.
• Государство и его структуры: Регулируют деятельность организаций через законодательство, налоговую политику, лицензирование и т.д.

К внешней среде косвенного воздействия относятся:

• Состояние экономики: Темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса могут представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Например, в первом полугодии 2025 года крупные российские нефтяные компании столкнулись с падением прибыли на 50–80% из-за санкций и изменения мировой экономической конъюнктуры, а металлургия потеряла треть экспорта. В то же время, сегмент поставщиков и подрядчиков газовой отрасли вырос на 55% по итогам первого полугодия 2025 года, что указывает на возможности в определенных секторах, несмотря на общие экономические трудности.
• Изменения политики: В РФ в 2024 году были приняты значимые законы, включая введение прогрессивной шкалы НДФЛ с 2025 года, новые правила в сфере миграции и создание реестра воинского учета, который будет полностью функционировать в 2025 году. В октябре 2025 года внесен законопроект об ужесточении уголовной ответственности за диверсионную деятельность. Эти изменения создают как риски, так и потенциальные возможности для компаний.
• Социальная культура: Включает ценности, обычаи, традиции общества. В настоящее время наблюдаются тренды на экологическую осознанность и устойчивое развитие, этику и социальную ответственность (потребители более требовательны к компаниям, поддерживающим социально значимые инициативы), а также адаптация к гибридному формату жизни после пандемии, что выражается в развитии омниканальности в ритейле.
• Научно-технический прогресс и технологии: Характеризуют общий уровень производительных сил и являются наиболее динамичным фактором внешней среды. Наукоемкие отрасли, такие как компьютерные технологии и системы телекоммуникаций, оказывают значительное и все возрастающее воздействие на другие организации.
• Групповые интересы: Проявляются, например, в консолидации усилий финансовых институтов, заказчиков и подрядчиков как ключевого условия устойчивого развития газовой отрасли. Также растет значимость профессиональных сообществ для влияния на индустрию в условиях государственного регулирования.
• Международная среда: Геополитические события, международные соглашения и торговые барьеры.

Основными характеристиками внешней среды являются её сложность, динамизм и неопределенность. Сложность характеризуется комплексом факторов, на которые организация обязана реагировать, и уровнем вариативности каждого фактора. Динамизм отражает скорость изменений, а неопределенность — непредсказуемость этих изменений.

Анализ внутренней среды организации: элементы, сильные и слабые стороны

Внутренняя среда организации определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает. Она формируется в соответствии с целями и задачами, а также возможностями (финансовыми, материальными) организации. Проведение внутреннего стратегического анализа позволяет выявить основные характеристики её ресурсного потенциала.

Ключевые элементы внутренней среды (внутренние переменные) включают:

• Организационная структура: Определяет иерархию, распределение обязанностей внутри компании и механизмы коммуникации.
• Корпоративная культура: Представляет собой совокупность ценностей, норм, убеждений и привычек, разделяемых сотрудниками компании. Корпоративная культура является одной из настоящих причин проблем управления рисками и стратегических упущений, так как она может формировать склонность к игнорированию рисков или избеганию неудобных вопросов. Ярким примером успешного изменения корпоративной культуры является трансформация Microsoft под руководством Сатьи Наделлы, который переориентировал компанию с внутренней конкуренции на коллаборацию, что привело к возрождению её позиций.
• Ресурсы:
  • Человеческие ресурсы: Играют ключевую роль в достижении целей организации, поскольку от компетентности и мотивации персонала зависит общий успех компании. Недостаток квалификации или мотивации персонала является одной из основных причин возникновения управленческих проблем. Согласно исследованию KPMG, 50% российских компаний отмечают недостаток квалифицированных IT-сотрудников нужного профиля, а 44% — недостаточную квалификацию кандидатов.
  • Финансовые ресурсы: Доступность капитала, структура затрат, прибыльность.
  • Материальные ресурсы: Основные средства, оборудование, запасы.
  • Информационные ресурсы: Доступ к данным, системы управления информацией.
• Внутренние процессы: Эффективные внутренние процессы обеспечивают оптимизацию работы и повышение производительности (например, производственные, маркетинговые, логистические процессы).
• Управление персоналом: Системы найма, обучения, мотивации и развития сотрудников.
• Задачи: Конкретные виды работ, предписанные сотрудникам.
• Технология: Способы преобразования ресурсов в товары или услуги.

Инструменты стратегического анализа для выявления проблем

Для системного выявления стратегических проблем используется комплекс инструментов стратегического анализа. Эти методы позволяют не только собрать информацию, но и структурировать её, выявив ключевые взаимосвязи и тенденции.

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Один из наиболее распространенных инструментов. Он позволяет оценить внутренние сильные (S) и слабые (W) стороны организации, а также внешние возможности (O) и угрозы (T). С помощью SWOT-анализа можно не только выявить текущие проблемы, но и спрогнозировать их развитие, связав внутренние факторы с внешними.
   • Пример: Слабая сторона (W) – устаревшее ПО, может стать причиной упущенной возможности (O) – выйти на рынок с новым цифровым продуктом.
2. PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Используется для оценки макроэкономических факторов внешней среды. Он помогает понять, какие политические решения, экономические тенденции, социальные изменения, технологические прорывы, экологические проблемы и законодательные нововведения могут повлиять на организацию, формируя возможности или угрозы.
   • Пример: Введение прогрессивной шкалы НДФЛ (Legal/Political) может повлиять на потребительский спрос (Economic) и, соответственно, на стратегию ценообразования компании.
3. Анализ пяти сил Портера: Этот инструмент сосредоточен на анализе конкурентной среды и позволяет оценить:
   • Угрозу появления новых конкурентов.
   • Рыночную власть поставщиков.
   • Рыночную власть покупателей.
   • Угрозу появления товаров-заменителей.
   • Интенсивность конкурентной борьбы.
   • Пример: Высокая рыночная власть поставщиков ключевых компонентов может стать стратегической проблемой, увеличивая издержки и снижая гибкость.
4. GAP-анализ (Анализ разрывов): Сравнивает желаемое (целевое) состояние организации с её текущим состоянием. Разница между ними и является «разрывом» (Gap), который необходимо преодолеть. Этот метод особенно полезен для выявления стратегических проблем, связанных с достижением конкретных целей.
   • Пример: Цель – увеличить долю рынка на 15% за три года, текущий рост – 5%. Разрыв в 10% требует разработки стратегии для его закрытия.
5. Ресурсный подход (Resource-Based View): Фокусируется на внутренних ресурсах и компетенциях организации как источнике конкурентного преимущества. Анализируются уникальные, ценные, редкие, неподражаемые и незаменимые ресурсы (VRIN-критерии), которые могут быть использованы для создания и поддержания устойчивого преимущества.
   • Пример: Уникальная база данных клиентов и экспертиза в её анализе – это ценный ресурс, который может стать основой для новой стратегии персонализированных услуг.
6. Метод бенчмаркинга: Сравнение ключевых показателей деятельности организации с показателями лучших компаний в отрасли (или за её пределами) для выявления областей, требующих улучшения.
7. Другие методы диагностики:
   • Экспертные интервью: Беседы с ключевыми сотрудниками, отраслевыми экспертами для сбора качественной информации о проблемах и тенденциях.
   • Анкетирование: Опросы сотрудников, клиентов, партнеров для сбора количественных и качественных данных.
   • Анализ документации: Изучение годовых отчетов, бизнес-планов, внутренних регламентов, финансовых отчетов для понимания текущего положения и исторических тенденций.
   • Наблюдение: Прямое наблюдение за производственными процессами, взаимодействием сотрудников, поведением клиентов.

Комбинированное применение этих инструментов позволяет получить полную и многогранную картину стратегических проблем, лежащих в основе затруднений организации, и служит надежной основой для разработки эффективных решений.

Разработка решений и рекомендаций по управлению стратегическими проблемами

Эффективное управление стратегическими проблемами требует не только глубокой диагностики, но и разработки комплексных, адаптированных к специфике организации решений. Эти решения должны быть направлены на повышение конкурентоспособности, устойчивости и способности компании к долгосрочному развитию.

Стратегии адаптации к внешней среде

В условиях постоянно меняющейся внешней среды способность организации к адаптации становится критически важной. Для этого можно предложить следующие конкретные стратегические действия:

1. Расширение возможностей пограничных зон: Создание или усиление подразделений, отвечающих за сбор и анализ информации о внешней среде. Например, инвестиции в отделы маркетинговых исследований и R&D для мониторинга потребительских трендов, технологических прорывов и действий конкурентов.
2. Повышение дифференциации и интеграции подразделений: Разработка внутренней структуры, которая учитывает особенности внешней среды. Высокая дифференциация позволяет специализированным подразделениям более эффективно реагировать на локальные изменения, а интеграция обеспечивает общую координацию и стратегическое единство.
3. Усиление функции планирования и прогнозирования: Внедрение систем сценарного планирования и форсайта для оценки различных вариантов развития событий и заблаговременной подготовки к ним.
4. Внедрение гибких бизнес-моделей: Переход к облачным решениям, модульным продуктам и услугам, которые позволяют быстро модифицировать предложения в ответ на изменения рынка.
5. Инвестиции в R&D: Постоянные вложения в исследования и разработки для создания инновационных продуктов и технологий, которые обеспечат конкурентное преимущество.
6. Формирование кросс-функциональных команд: Создание рабочих групп из специалистов разных отделов для решения комплексных задач, требующих междисциплинарного подхода.
7. Применение гибких методов управления (Agile, Kanban, Scrum): Эти подходы позволяют оперативно реагировать на изменения требований и быстро адаптировать проекты.
8. Создание систем обратной связи с клиентами: Активное использование CRM-систем, опросов, социальных сетей для получения информации о потребностях и ожиданиях клиентов, что позволяет оперативно корректировать продуктовую стратегию.
9. Диверсификация продуктового портфеля: Расширение ассортимента товаров или услуг для снижения зависимости от одного сегмента рынка или продукта.
10. Обучение и развитие сотрудников: Постоянное повышение квалификации персонала, развитие новых навыков, позволяющих адаптироваться к изменяющимся технологиям и рыночным условиям.
11. Стратегические партнерства и альянсы: Сотрудничество с другими компаниями для совместной разработки продуктов, выхода на новые рынки или обмена технологиями.

Повышение внутренней координации и эффективности

Внутренняя координация является основой для реализации любой стратегии. Эффективная интеграция внутренних операций позволяет минимизировать потери и максимизировать синергетический эффект. Для этого используются следующие инструменты:

1. Комитеты стратегического развития: Создание постоянно действующих органов, отвечающих за разработку, мониторинг и корректировку стратегии.
2. Офисы управления стратегией (SMO) и офисы управления проектами (PMO): Специализированные подразделения, которые обеспечивают методологическую поддержку, контроль за реализацией стратегических инициатив и управление проектами.
3. Бюджеты: Детальное финансовое планирование и контроль расходов, направленных на достижение стратегических целей.
4. Автоматизация мониторинга KPI (ключевых показателей эффективности): Внедрение информационных систем для отслеживания прогресса по стратегическим целям в режиме реального времени.
5. Сбалансированные системы показателей (BSC): Комплексный инструмент, позволяющий измерять и управлять эффективностью организации по четырем ключевым перспективам: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.
6. Системы управления проектами: Программные решения, такие как Jira, Asana или Trello, для планирования, выполнения и контроля отдельных стратегических проектов.
7. Системы коммуникации: Разработка эффективных внутренних каналов связи (корпоративные порталы, мессенджеры, регулярные встречи) для о��еспечения обмена информацией и синхронизации действий.
8. Разработка четкой иерархии целей: Каскадирование стратегических целей до тактических и оперативных, чтобы каждый сотрудник понимал свой вклад в общий успех.

Развитие стратегического мышления и корпоративной культуры

Способность организации учиться на прошлых стратегических решениях и формировать будущее напрямую зависит от стратегического мышления её руководителей и общей корпоративной культуры.

Методы развития стратегического мышления менеджеров включают:

• Чтение и изучение кейсов успешных компаний: Анализ реальных бизнес-ситуаций развивает аналитические способности и учит видеть неочевидные решения.
• Практика прогнозирования и планирования: Регулярное участие в процессах разработки прогнозов и планов на различные горизонты.
• Использование метода «Что будет, если…» для сценарного мышления: Разработка нескольких сценариев развития будущего и анализ последствий для компании, что позволяет подготовиться к неопределенности.
• Проведение регулярных «стратегических часов»: Встречи высшего руководства, посвященные исключительно стратегическим вопросам, без погружения в оперативную повестку.
• Участие в стратегических сессиях: Модерация и фасилитация коллективного обсуждения стратегических вопросов с привлечением ключевых сотрудников.
• Обучение по модели «70-20-10»: 70% обучения через опыт (выполнение сложных задач, ротация), 20% через социальное взаимодействие (наставничество, коучинг), 10% через формальное обучение (курсы, тренинги).

Меры по трансформации корпоративной культуры для снижения стратегических рисков:

• Создание культуры открытости и обратной связи: Поощрение сотрудников к высказыванию идей, критике и предложению улучшений без страха наказания.
• Развитие культуры «обучения на ошибках»: Восприятие неудач как возможности для роста, а не повода для поиска виновных.
• Формирование ценностей инноваций и адаптивности: Поощрение экспериментов, готовности к изменениям и внедрению новых подходов.
• Усиление лидерских качеств: Обучение руководителей искусству вдохновлять, мотивировать и вовлекать сотрудников в стратегический процесс.
• Прозрачность стратегических целей: Четкое и регулярное доведение стратегических задач до всех уровней организации, чтобы каждый понимал свою роль.
• Стимулирование межфункционального взаимодействия: Разрушение «силосов» между отделами и поощрение совместной работы над общими целями.

Преодоление фундаментальных проблем стратегического управления

Фундаментальные проблемы стратегического управления, такие как отсутствие стратегического менеджмента как системы, отсутствие самой стратегии или механизма её реализации, требуют радикальных подходов:

1. Создание системы стратегического менеджмента: Внедрение систематического процесса, включающего разработку, реализацию, мониторинг и корректировку стратегии, а не ситуативное реагирование на проблемы.
2. Разработка четкой и обоснованной стратегии: Формулирование миссии, видения, стратегических целей и ключевых инициатив, которые обеспечат устойчивое развитие. Стратегия должна содержать варианты решения всех стратегических проблем, стоящих на пути компании к финансовому и конкурентному успеху в долгосрочной перспективе.
3. Создание механизма реализации стратегии: Разработка детализированных планов действий, распределение ресурсов, определение ответственных лиц и сроков, создание системы мотивации, ориентированной на достижение стратегических целей.
4. Глубокая аналитическая проработка внешней и внутренней среды: Тщательный анализ положения компании, отрасли и конкурентной ситуации имеет исключительно важное значение для разработки стратегии. Необходимо уходить от допущения, что тенденция развития отрасли линейна, и быть готовыми к «слому» многолетних трендов. Современный мир демонстрирует, что линейное развитие — скорее исключение, чем правило, поэтому требуется превентивные меры и развитие сценарного мышления.

Последовательность процесса выработки стратегии должна быть логичной и непрерывной: анализ внешней и внутренней среды → разработка миссии и целей предприятия → выбор конкретной стратегии развития → реализация стратегии. Без знания проблем компании не имеет смысла приступать к разработке стратегии.

Из этого следует, что разработка стратегии без предварительной глубокой диагностики — это построение дома на песке, обреченное на провал в условиях первой же серьёзной рыночной турбулентности.

Прикладной анализ стратегических проблем на примере организации (например, ООО «Телеком»)

Применение теоретических концепций к реальному предприятию позволяет увидеть, как абстрактные идеи превращаются в конкретные управленческие задачи и решения. Рассмотрим гипотетический пример ООО «Телеком» – крупного регионального оператора связи.

Общая характеристика и специфика деятельности организации (ООО «Телеком»)

ООО «Телеком» является одним из ведущих поставщиков телекоммуникационных услуг в N-ском регионе, предлагая широкий спектр сервисов: фиксированную и мобильную связь, широкополосный доступ в интернет, цифровое телевидение и облачные решения для бизнеса. Компания имеет разветвленную инфраструктуру, охватывающую как городские, так и сельские районы.

Специфика отрасли и её влияние на стратегические проблемы:

• Высокая конкуренция: Рынок телекоммуникаций насыщен крупными федеральными игроками, предлагающими агрессивные тарифы и инновационные услуги.
• Быстрое технологическое развитие: Постоянное обновление стандартов связи (например, переход к 5G, развитие IoT), требований к скорости интернета и качеству услуг.
• Капиталоемкость: Значительные инвестиции в инфраструктуру, оборудование и лицензии.
• Регулирование: Деятельность компании строго регулируется государством (лицензирование, антимонопольные требования, защита данных).
• Изменение потребительских предпочтений: Рост спроса на конвергентные услуги, персонализированные предложения, мультимедийный контент.

Эти факторы обуславливают формирование следующих потенциальных стратегических проблем для ООО «Телеком»: устаревание инфраструктуры, снижение лояльности клиентов из-за агрессивных предложений конкурентов, трудности с привлечением и удержанием высококвалифицированных IT-специалистов, а также ограниченные возможности для инноваций из-за высокой капиталоемкости.

Диагностика стратегических проблем во внешней и внутренней среде

Для выявления ключевых стратегических проблем ООО «Телеком» будет проведен комплексный анализ с использованием SWOT и PESTEL.

PESTEL-анализ для ООО «Телеком»:

• Политические (P): Усиление государственного регулирования отрасли, поддержка отечественных IT-разработок. Возможность: Получение государственных грантов на разработку ПО. Угроза: Повышение требований к лицензированию.
• Экономические (E): Укрепление рубля, снижение реальных доходов населения, рост стоимости оборудования (импортозамещение). Возможность: Рост сегмента поставщиков отечественного оборудования. Угроза: Снижение покупательной способности населения, рост операционных расходов.
• Социальные (S): Рост экологической осознанности, тренд на гибридный формат жизни, цифровизация образования и работы. Возможность: Развитие услуг для удаленной работы и обучения, «умный дом». Угроза: Повышение требований к социальной ответственности компании.
• Технологические (T): Развитие 5G, облачных технологий, искусственного интеллекта. Возможность: Внедрение новых технологий для улучшения услуг. Угроза: Быстрое устаревание существующей инфраструктуры.
• Экологические (E): Рост внимания к «зелёным» технологиям, энергоэффективности. Возможность: Внедрение энергоэффективного оборудования. Угроза: Дополнительные расходы на соответствие экологическим стандартам.
• Правовые (L): Изменения в налоговом законодательстве (НДФЛ, УСН, ПСН), законы о защите персональных данных. Возможность: Четкие правила игры. Угроза: Рост налоговой нагрузки, штрафы за нарушение законодательства.

SWOT-анализ для ООО «Телеком»:

Категория	Факторы
Сильные стороны (S)	— Разветвленная собственная инфраструктура в регионе. — Устоявшаяся клиентская база и высокая узнаваемость бренда. — Опыт работы на рынке более 15 лет. — Высокая лояльность части корпоративных клиентов.
Слабые стороны (W)	— Устаревшее оборудование в некоторых сегментах сети. — Дефицит квалифицированных IT-специалистов (по примеру 50% российских компаний). — Недостаточная гибкость в принятии решений и запуске инноваций. — Высокая бюрократия во внутренних процессах. — Отсутствие единой комплексной программы развития стратегического мышления у среднего звена.
Возможности (O)	— Рост спроса на конвергентные услуги (связь + ТВ + интернет). — Развитие сегмента B2B услуг (облачные решения, виртуальные АТС). — Государственные программы поддержки отечественных IT-разработок. — Партнерство с разработчиками ПО для создания нишевых продуктов. — Расширение географии присутствия в новые микрорайоны/населенные пункты.
Угрозы (T)	— Агрессивная тарифная политика федеральных конкурентов. — Высокая текучесть кадров из-за конкуренции за IT-специалистов. — Необходимость значительных инвестиций в обновление инфраструктуры (5G). — Риск усиления государственного регулирования и изменения законодательства (например, снижение порогов для УСН/ПСН). — Киберугрозы и растущие требования к информационной безопасности.

Ключевые стратегические проблемы ООО «Телеком», выявленные в ходе анализа:

1. Технологическое отставание и необходимость модернизации инфраструктуры: Устаревшее оборудование не позволяет конкурировать с федеральными игроками по скорости и качеству услуг.
2. Дефицит квалифицированных кадров и низкая инновационная активность: Отсутствие достаточного количества высококлассных IT-специалистов замедляет внедрение новых технологий и развитие продуктов.
3. Недостаточная гибкость и скорость адаптации: Бюрократия и отсутствие развитого стратегического мышления препятствуют быстрой реакции на изменения рынка и законодательства.
4. Снижение конкурентоспособности на массовом рынке: Агрессивная политика конкурентов приводит к оттоку абонентов.

Оценка выявленных проблем и потенциальные последствия

Выявленные проблемы носят критический характер и, если не будут решены, могут привести к серьёзным негативным последствиям для ООО «Телеком»:

• Потеря доли рынка: Продолжающийся отток абонентов к более современным и дешевым конкурентам.
• Снижение рентабельности: Увеличение операционных расходов на поддержание устаревшей инфраструктуры и невозможность предложить премиальные услуги.
• Утрата инновационного потенциала: Неспособность создавать новые продукты и услуги, что приведёт к стагнации и потере привлекательности для клиентов.
• Деградация кадрового потенциала: Отток лучших специалистов и невозможность привлечь новых.
• Риск стать объектом поглощения: В условиях ослабления позиций компания может быть поглощена крупным федеральным игроком.

Разработка конкретных рекомендаций для ООО «Телеком»

На основе проведённого анализа и выявленных проблем, а также с учётом лучших практик стратегического управления, для ООО «Телеком» можно сформулировать следующие практические, обоснованные мероприятия:

1. Стратегия технологической модернизации и инноваций:
   • Разработка пятилетнего плана поэтапного обновления инфраструктуры: Приоритет – модернизация магистральных каналов и оборудования в районах с высоким потенциалом роста.
   • Создание «Центра инноваций» или R&D-подразделения: Сфокусированного на разработке новых продуктов и услуг (например, IoT-решений для бизнеса, персонализированных медиа-пакетов).
   • Внедрение гибких методов управления проектами (Agile/Scrum): Для ускорения разработки и вывода новых продуктов на рынок.
2. Развитие человеческого капитала и стратегического мышления:
   • Разработка корпоративной программы обучения и развития IT-специалистов: Включая внутренние курсы, сертификации, партнерство с вузами для привлечения молодых талантов.
   • Внедрение системы наставничества и менторства: Для передачи опыта и развития управленческих навыков.
   • Регулярное проведение стратегических сессий и «стратегических часов»: Для вовлечения среднего и высшего звена в процесс стратегического планирования и развития сценарного мышления.
   • Формирование кросс-функциональных команд: Для решения комплексных задач и развития межфункциональной координации.
3. Повышение конкурентоспособности и клиентоориентированности:
   • Разработка новой тарифной политики: С учётом предложений конкурентов и сегментирования рынка (например, специальные пакеты для удалённых сотрудников, геймеров, семей).
   • Усиление маркетинговой активности: С акцентом на уникальные преимущества (например, стабильность связи, персонализированный сервис).
   • Создание системы «Омниканального обслуживания клиентов»: Для обеспечения бесшовного взаимодействия по всем каналам связи.
   • Диверсификация услуг: Например, выход на рынок кибербезопасности для малого и среднего бизнеса.
4. Оптимизация внутренней координации и корпоративной культуры:
   • Внедрение системы BSC (Сбалансированной системы показателей): Для мониторинга стратегических целей на всех уровнях.
   • Создание Офиса Управления Стратегией (SMO): Для контроля за реализацией стратегических инициатив.
   • Трансформация корпоративной культуры: От бюрократической к более открытой, инновационной и клиентоориентированной, поощряющей инициативу и командную работу.

Внедрение этих рекомендаций позволит ООО «Телеком» не только преодолеть текущие стратегические проблемы, но и укрепить свои позиции на рынке, повысить конкурентоспособность и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе, адаптируясь к динамичным изменениям внешней среды и внутренней трансформации.

Заключение

В условиях, когда мировая экономическая конъюнктура и национальное законодательство меняются с беспрецедентной скоростью, стратегические проблемы развития организации перестают быть абстрактной академической темой и становятся вопросом выживания. Данное исследование показало, что успешность предприятия в XXI веке напрямую зависит от его способности выявлять, анализировать и эффективно управлять этими проблемами.

Мы рассмотрели фундаментальные понятия стратегического менеджмента, определив стратегические проблемы как несоответствие текущего состояния организации её амбициозным целям, что отличает их от поверхностных слабых сторон. Была представлена многоуровневая классификация стратегических проблем, охватывающая распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое поведение. Особое внимание было уделено актуальным причинам возникновения этих проблем, от распространённых управленческих ошибок и неразвитости стратегического мышления до внешних факторов, таких как глобальные экономические сдвиги (например, падение прибыли нефтяных компаний в 2025 году) и изменения в законодательстве (введение прогрессивной шкалы НДФЛ).

Исследование подчеркнуло критическую важность глубокой диагностики, охватывающей как внешнюю (PESTEL-анализ, анализ пяти сил Портера), так и внутреннюю (SWOT-анализ, ресурсный подход) среду организации. Особо была выделена роль корпоративной культуры, которая, как показал пример Microsoft, может как быть источником стратегических упущений, так и катализатором возрождения.

Разработанные рекомендации направлены на формирование проактивного подхода к управлению стратегическими проблемами. Они включают конкретные меры по адаптации к внешней среде (от R&D до гибких бизнес-моделей), повышению внутренней координации (BSC, SMO), развитию стратегического мышления менеджеров (сценарное планирование, «стратегические часы») и трансформации корпоративной культуры.

На примере гипотетической компании ООО «Телеком» был продемонстрирован практический алгоритм применения теоретических подходов для выявления ключевых стратегических проблем и формирования адресных, практико-ориентированных решений. Это доказывает, что только комплексный и систематический подход, опирающийся на глубокий анализ и предвидение, позволяет организациям не просто реагировать на вызовы, но и активно формировать своё будущее, повышая конкурентоспособность и обеспечивая устойчивое развитие в условиях динамичной и неопределенной внешней среды.

Список использованной литературы

1. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. 4-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2008. 496 с.
2. Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. №5. С. 37-41.
3. Котелюк М. Товар нужно продвигать с умом – даже если он высокого качества // Деловой визит. 2005. №7. С. 14-23.
4. Манн И.Б. Система маркетинговых коммуникаций // Маркетинг. 2002. №3. С. 34-47.
5. Внутренняя и внешняя среда организации. URL: https://www.buklib.net/books/35928-biznes-planirovanie/2-1-vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-organizacii/ (дата обращения: 22.10.2025).
6. Определение стратегических проблем в организации и разработка путей их решения. URL: https://doc.fms.ru/doc/fms_doc_1156826978_1596791636.html (дата обращения: 22.10.2025).
7. Развитие организации. URL: https://www.up-pro.ru/encyclopedia/razvitie-organizacii.html (дата обращения: 22.10.2025).
8. Определение конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 22.10.2025).
9. Развитие предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-predpriyatiya (дата обращения: 22.10.2025).
10. Внешняя среда и ее влияние на организацию. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/external_influence.shtml (дата обращения: 22.10.2025).
11. Понятие конкурентоспособности. Конкурентоспособность организации. URL: https://e-konferenc.ru/konferenc/2988-ponyatie-konkurentosposobnosti.-konkurentosposobnost-organizatsii.html (дата обращения: 22.10.2025).
12. Тема 5. Внутренняя и внешняя среда организации — Менеджмент. URL: https://uchebnik-online.com/131/1691.html (дата обращения: 22.10.2025).
13. Понятие конкурентоспособности предприятия и пути ее достижения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-i-puti-ee-dostizheniya (дата обращения: 22.10.2025).
14. Организационное развитие: понятие, цели и основные тенденции. URL: https://grebennikon.ru/article-f0i8.html (дата обращения: 22.10.2025).
15. Классификация видов стратегических проблем // ScienceForum. 2025. URL: https://scienceforum.ru/2025/article/2018012676 (дата обращения: 22.10.2025).
16. Внутренняя среда организации. Консалтинговая компания GANTBPM. URL: https://gantbpm.ru/blog/vnutrennyaya-sreda-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
17. Внешняя среда организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vneshnyaya-sreda-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
18. Определение конкурентоспособности предприятия. dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2002/4/2202.html (дата обращения: 22.10.2025).
19. Развитие организации: сущность и особенности // Электронная библиотека БГУ. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/151778/1/140-142.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
20. Сущность и факторы понятия внешней среды // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-faktory-ponyatiya-vneshney-sredy (дата обращения: 22.10.2025).
21. 4 главных проблемы стратегического управления организации. Strategium.Space. URL: https://strategium.space/blog/4-glavnykh-problemy-strategicheskogo-upravleniya-organizatsii/ (дата обращения: 22.10.2025).
22. Тема 5. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности // ScienceForum. 2016. URL: https://scienceforum.ru/2016/article/2016022378 (дата обращения: 22.10.2025).
23. 1 Вопрос. Понятие стратегических проблем предприятия и особенности их выявления // ScienceForum. 2016. URL: https://scienceforum.ru/2016/article/2016022379 (дата обращения: 22.10.2025).
24. О классификациях стратегий компаний. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/stratclass.shtml (дата обращения: 22.10.2025).
25. Сущность стратегического управления. Финансовая Академия Актив. URL: https://finacademy.net/materials/article/sushchnost-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 22.10.2025).
26. Основные проблемы процесса стратегического менеджмента // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-problemy-protsessa-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 22.10.2025).
27. Чернов С.С., Хвостенко П.В. Классификация стратегий организации: от тео. URL: https://www.cfin.ru/press/management/2005-4/04.shtml (дата обращения: 22.10.2025).
28. Стратегия развития предприятия: 9 компонентов эффективности. Strategium.Space. URL: https://strategium.space/blog/strategiya-razvitiya-predpriyatiya-9-komponentov-effektivnosti/ (дата обращения: 22.10.2025).
29. Фундаментальные проблемы стратегического управления. Компания РиК. URL: https://rik-business.ru/blog/fundamentalnye-problemy-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 22.10.2025).
30. Этапы анализа внутренней среды. Оценка эффективности действующей стратегии. Стратегический менеджмент. URL: https://strategy4u.ru/strategicheskii-menedzhment/2-2-1-etapy-analiza-vnutrennei-sredy-otsenka-effektivnosti-deistvuyushchei-strategii.html (дата обращения: 22.10.2025).
31. Лекции по дисциплине Стратегия развития предприятия Тема 1. Управлени. URL: https://uchebnik-online.com/131/1234.html (дата обращения: 22.10.2025).
32. Проблемы развития организации: 5 практических аспектов. Strategium.Space. URL: https://strategium.space/blog/problemy-razvitiya-organizatsii-5-prakticheskikh-aspektov/ (дата обращения: 22.10.2025).
33. Виды управленческих проблем и принимаемые решения. ИД «Панорама». URL: https://idpanorama.ru/mag/2018/8/vip/vidy-upravlencheskih-problem-i-prinimaemye-resheniya.html (дата обращения: 22.10.2025).