Анализ стратегии предприятия: методология, структура и пример курсовой работы

Что на самом деле проверяет курсовая работа по анализу стратегии

Представьте, что вы — архитектор, которому поручили спроектировать небоскреб. Прежде чем рисовать эскизы, вы досконально изучаете почву, климат и окружающий ландшафт. Это и есть анализ. И только после этого вы создаете проект здания — это и есть стратегия. Курсовая работа по анализу стратегии — это тренажер, который проверяет не количество страниц, а именно эту ключевую способность: умение сначала исследовать «ландшафт» бизнеса, а затем спроектировать для него работающее будущее.

Главная цель вашей работы — продемонстрировать, что вы можете не просто пересказывать теорию, а связывать академические модели анализа с реальными данными конкретной компании. Преподаватель хочет увидеть, как вы на основе этого синтеза делаете логичные, обоснованные и практически применимые выводы. Ведь, по своей сути, стратегия — это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Ваша задача — показать, что вы умеете разрабатывать такую модель.

Теперь, когда мы понимаем глобальную цель, давайте разложим ее на конкретные, управляемые этапы, начиная с фундамента любой научной работы — введения.

Фундамент вашего исследования, или как написать идеальное введение

Идеальное введение — это не вода, а четкий план, который сразу задает структуру всей работе и показывает научному руководителю, что вы понимаете, что делаете. Оно состоит из нескольких обязательных элементов, которые нужно раскрыть последовательно.

1. Актуальность: Здесь нужно объяснить, почему ваша тема важна именно сейчас. Не бойтесь использовать формулировки, отражающие рыночные реалии, например: «Активное развитие экономики в нашей стране… создает условия… конкурентной борьбы», что заставляет компании постоянно искать новые стратегические подходы.
2. Цель работы: Это конечный результат вашего исследования. Сформулируйте ее максимально конкретно, например: «Разработать комплекс рекомендаций по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия на основе анализа его внутренней и внешней среды».
3. Задачи: Это шаги, которые вы предпримете для достижения цели. Они должны логически отражать структуру глав вашей курсовой. Задачи всегда формулируются в направлении от общего к частному: от изучения теории к анализу и далее к разработке предложений.
4. Объект и предмет исследования: Важно не путать эти понятия.
   

   Объект — это то, что вы изучаете в целом (например, ООО «Евросеть-Ритейл»).
   Предмет — это конкретная сторона или процесс объекта, на котором сфокусировано ваше внимание (например, процесс совершенствования его корпоративной стратегии).

5. Методы исследования: Просто перечислите те инструменты, которые вы будете использовать в аналитической части. Это могут быть SWOT-анализ, PESTLE-анализ, модель пяти сил Портера и другие.

Когда каркас работы определен во введении, необходимо наполнить его теоретической базой. Перейдем к первой главе.

Глава 1, в которой теория встречается с академическими требованиями

Теоретическая глава — это не пересказ учебников, а ваш арсенал инструментов для предстоящего анализа. Ваша задача — не утопить читателя в десятках концепций, а выбрать, описать и обосновать именно те модели, которые вы будете применять на практике во второй главе. Это демонстрирует ваше умение работать с информацией и выбирать главное.

Структурировать эту главу лучше всего по принципу «от общего к частному».

• Начните с базовых понятий: дайте определение терминам «стратегия» и «стратегическое управление». Покажите, что вы понимаете их суть.
• Далее перейдите к классификации стратегий. Кратко опишите, какими они бывают (например, стратегии роста, сокращения, концентрированные, диверсифицированные). Это создаст необходимый контекст.
• Завершите главу детальным обзором конкретных моделей анализа, которые вы заявили во введении. Уделите внимание тем инструментам, которые лягут в основу вашей практической части:
  • SWOT-анализ: Опишите его как инструмент для оценки сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны рынка.
  • PESTLE-анализ: Расскажите, как он помогает анализировать макросреду по шести ключевым факторам: политическим, экономическим, социальным, технологическим, правовым и экологическим.
  • Модель пяти сил Портера: Объясните, что этот инструмент используется для анализа конкуренции в отрасли, оценивая власть поставщиков и потребителей, угрозу появления заменителей и новых игроков.
  • Анализ цепочки создания ценности: Упомяните его как способ определить, какие именно виды деятельности внутри компании создают наибольшую ценность для потребителя.

Теоретическая база подготовлена. Теперь пора применить эти мощные инструменты к реальному бизнесу.

Переход к практике через знакомство с анализируемой компанией

Прежде чем погружаться в глубокий анализ, необходимо представить читателю «главного героя» вашего исследования. Этот раздел в начале аналитической главы должен быть кратким, но емким. Его цель — создать контекст, дать общую картину бизнеса, не углубляясь пока в оценки и выводы. Это отправная точка, от которой вы будете отталкиваться в дальнейшем.

Здесь нужно изложить ключевые факты о предприятии:

• Общая характеристика: Укажите отрасль, в которой работает компания, ее масштаб (малый, средний, крупный бизнес), краткую историю создания и ключевые этапы развития.
• Бизнес-модель: Опишите, как именно компания зарабатывает деньги. Что она продает, кому и каким образом?
• Официальная стратегия: Если у компании есть публично заявленная миссия, видение или стратегические цели, их необходимо упомянуть. Это покажет, с какими исходными установками работает бизнес.

Мы познакомились с «пациентом». Теперь проведем его полное обследование, начав с изучения среды, в которой он обитает.

Анализ внешней среды, в которой работает компания

Ни одна компания не существует в вакууме. На нее постоянно влияют внешние силы, которые могут создавать как блестящие возможности для роста, так и серьезные угрозы. Задача этого раздела — систематизировать эти факторы с помощью проверенных моделей и сделать первые выводы.

Макросреда: PESTLE-анализ

Этот инструмент помогает взглянуть на картину «сверху» и оценить глобальные тренды. Анализируя каждый из шести факторов, важно не просто их перечислять, а сразу формулировать, чем это является для компании — возможностью или угрозой. Например, анализируя экономический блок, можно прийти к выводу, что «внешние экономические факторы, такие как колебания валютных курсов, существенно влияли на закупочную стоимость товаров, что является угрозой для рентабельности». А рост цифровизации в рамках технологического фактора может быть возможностью для развития онлайн-продаж.

Микросреда: Анализ 5 сил Майкла Портера

После оценки глобальной обстановки нужно сфокусироваться на конкретной отрасли. Модель Портера идеально подходит для анализа конкурентного ландшафта. Вы должны последовательно оценить:

1. Рыночную власть поставщиков: Могут ли они диктовать вам цены и условия?
2. Рыночную власть потребителей: Насколько легко клиентам переключиться на конкурентов?
3. Угрозу появления товаров-заменителей: Есть ли альтернативные способы удовлетворить потребность клиента?
4. Угрозу появления новых игроков: Насколько высоки барьеры для входа в вашу отрасль?
5. Уровень конкурентной борьбы: Насколько ожесточенно компании борются за долю рынка?

Вывод из этого анализа должен давать четкое понимание, насколько привлекательна и конкурентна отрасль, в которой работает предприятие.

Мы изучили внешние силы, влияющие на компанию. Но чтобы понять ее истинное положение, нужно заглянуть внутрь.

Взгляд внутрь компании через призму внутреннего анализа

Если внешний анализ показывает, на каком поле играет компания, то внутренний — какими фигурами и с какими навыками она обладает. Этот этап можно сравнить с полной инвентаризацией активов, как материальных, так и нематериальных. Его цель — выявить сильные стороны, на которые можно опереться, и слабые стороны, которые нужно защитить или усилить.

Структурированный внутренний анализ должен охватывать несколько ключевых областей:

• Ресурсы и компетенции: Что у компании есть (уникальные технологии, патенты, выгодное расположение) и что она умеет делать лучше других (эффективная логистика, сильный бренд, высококлассный сервис)? Это основа ее конкурентного преимущества.
• Организационная структура и культура: Насколько быстро компания принимает решения? Способствует ли внутренняя культура инновациям или, наоборот, тормозит их? Гибкость и адаптивность — ключевые факторы выживания.
• Финансовые показатели: Анализ динамики выручки, прибыли, рентабельности и других ключевых метрик за последние несколько лет. Это объективный индикатор «здоровья» бизнеса.
• Цепочка создания ценности: Необходимо проанализировать все этапы деятельности компании (от закупок до послепродажного обслуживания) и определить, на каких из них создается максимальная стоимость для клиента. Это помогает найти источники неэффективности или, наоборот, уникальные преимущества.

Результаты этого анализа напрямую формируют первые две части матрицы SWOT — Strengths (Силы) и Weaknesses (Слабости).

Мы собрали огромный массив данных о внешней и внутренней среде. Теперь наступает самый важный этап — синтез, который превратит разрозненные факты в стратегические инсайты.

Синтез данных как ключ к разработке будущей стратегии

Это мозг всей вашей курсовой работы. На данном этапе разрозненные списки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз должны превратиться в единую, живую систему. Инструментом для этого служит матрица SWOT, но ее задача — не просто перечислить факторы в четырех квадратах, а установить между ними связи.

Именно здесь вы демонстрируете свое аналитическое мышление. Вам нужно ответить на четыре ключевых стратегических вопроса, пересекая поля матрицы:

• Поле СИВ (Силы и Возможности): Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы максимально реализовать имеющиеся на рынке возможности?
• Поле СИУ (Силы и Угрозы): Какие из наших сильных сторон помогут нам нейтрализовать или минимизировать внешние угрозы?
• Поле СЛВ (Слабости и Возможности): Что нам нужно улучшить или изменить, чтобы наши слабые стороны не помешали воспользоваться возможностями?
• Поле СЛУ (Слабости и Угрозы): Какие угрозы особенно опасны для нас из-за наличия конкретных слабых сторон? Это самые большие зоны риска.

Именно на пересечении этих факторов рождаются стратегические инсайты. Связь между выявленными в анализе проблемами и предлагаемыми решениями должна быть прямой и обоснованной. Например, вывод о том, что «бизнес-модель требовала пересмотра из-за насыщения рынка (угроза) и изменения потребительского поведения (угроза)», является результатом именно такого синтеза.

Мы четко определили главные вызовы и точки роста. Настало время предложить конкретные решения.

Разработка рекомендаций, которые имеют практическую ценность

Это кульминация вашей работы, где анализ переходит в конкретные действия. Рекомендации — это не общие фразы вроде «улучшить маркетинг» или «оптимизировать расходы». Это четкие, обоснованные и, по возможности, измеримые проектные предложения, которые вытекают напрямую из синтеза, проведенного в предыдущем разделе.

Для каждой стратегической рекомендации необходимо детально прописать:

1. Суть предложения: Что конкретно нужно сделать? (Например, «Запустить новую линейку продуктов для молодежной аудитории» или «Внедрить CRM-систему для повышения лояльности клиентов»).
2. Обоснование: На решение какой проблемы или использование какой возможности из вашего SWOT-анализа направлена эта мера? Здесь вы должны показать прямую связь с результатами вашего исследования.
3. Ожидаемый эффект: Каких результатов вы ожидаете? Как это повлияет на положение компании? (Например, «увеличение доли рынка в сегменте X на 15% в течение двух лет» или «снижение оттока клиентов на 10%»).

Важно помнить, что эффективная стратегия требует гибкости. Поэтому хорошим тоном будет предложить не один единственно верный путь, а несколько альтернативных сценариев или инициатив. Это показывает глубину вашего понимания. В конечном счете, практическая значимость вашей работы заключается в возможности реального использования ее результатов на анализируемом предприятии.

Проделана колоссальная работа: от постановки задачи до конкретных предложений. Осталось грамотно подвести итоги и завершить повествование.

Заключение, которое подводит итоги и усиливает вашу работу

Заключение — это не простой пересказ содержания глав. Это зеркальное отражение вашего введения, которое логически завершает исследование и доказывает, что вы справились с поставленной задачей. Хорошее заключение не вводит новой информации, а кристаллизует главные выводы, полученные в ходе работы.

Чтобы написать сильное заключение, вернитесь к задачам, которые вы сформулировали во введении. Пройдитесь по ним последовательно и для каждой задачи кратко изложите главный вывод, к которому вы пришли.

• «В ходе решения первой задачи (изучение теоретических основ) были рассмотрены ключевые модели…»
• «При решении второй задачи (анализ внешней среды) было установлено, что основными угрозами являются…»
• «В рамках третьей задачи (разработка рекомендаций) были предложены следующие меры…»

В самом конце сформулируйте одно общее резюме, которое подтверждает, что главная цель работы, заявленная во введении, была успешно достигнута. Подчеркните практическую значимость ваших выводов и рекомендаций. Такой подход создаст ощущение завершенности и целостности, оставив у проверяющего уверенность в высоком качестве вашего исследования.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
2. Баркан Д.И. Управление сбытом: Монографическое исследование. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2004. – 352 с.
3. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2008. — 528 с.
4. Грозный Д. Ален Дюкасс: «Не копируйте соседа»/ Д. Грозный // Деловой Петербург. Интернет-версия номера 28 апреля 2012. URL: http://www.dp.ru/a/2012/04/27/Alen_Djukass_Ne_kopirujt/ (Дата обращения 21.08.2012).
5. «Евросеть» впервые завершила первый квартал с прибылью // [Электронный ресурс] URL: http://www.tehnoidei.ru/news/Evroset_vpervie_zavershila_perviy_kvartal_s_pribilyu (дата обращения 21.08.2012).
6. «Евросеть» закрыла сделку по приобретению «Альт Телекома» // Интернет-журнал DelInform [Электронный ресурс]. URL: http://www.delinform.ru/publ.php?numn=4049 (Дата обращения 21.08.2012)
7. «Евросеть» пересматривает стратегию развития в СНГ // Новости Казахстана. [Электронный ресурс]. URL http://www.automan.kz/330710-evroset-peresmatrivaet-strategiju-razvitija-v-sng.html (дата обращения 21.08.2012).
8. «Евросеть» продала свой киргизский бизнес Бакиеву// Новости Казахстана. [Электронный ресурс]. URL http://www.automan.kz/173697-evroset-prodala-svojj-kirgizskijj-biznes-bakievu.html (дата обращения 21.08.2012).
9. Информационно-аналитический Интернет-портал Telecomru [Электронный ресурс] URL: http://www.telecomru.ru/article/?id=6222 (Дата обращения 21.08.2012).
10. История компании [Электронный ресурс] Официальный сайт компании «Евросеть». URL: http://euroset.ru/corp/information/history/ (Дата обращения 21.08.2012)
11. Компания «Евросеть» // Сайт проекта «Кто есть кто» делового издания «Деловой Петербург» [Электронный ресурс]. URL: http://whoiswho.dp.ru/cart/company/2686/ (дата обращения 21.08.2012).
12. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Стратегический и операционный маркетинг / Ж.-Ж. Ламбен / Перс. с фр.. — СПб [и др.]: Питер, 2008. — 796 с.
13. Лапыгин, Ю.Н. «Стратегический менеджмент» / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
14. ОАО «Вымпелком» и Мамут завершили сделку по покупке «Евросети» // [Электронный ресурс]. URL: http://digit.ru/business/20110203/380994685. html#ixzz24Zh2LiUd (дата обращения 21.08.2012).
15. Обзор рынка мобильного ритейла в России в 1 квартале 2012 // http://www.itbestsellers.ru/upload/iblock/ba3/120124_bihtn%20urvdfzxjav%20oqqhakp%20t%202011%20kkjd_daxybffus_27-01.pdf (дата: 21.08.2012).
16. Официальный веб-сайт компании «Евросеть» [Электронный ресурс]. URL: http://euroset.ru/corp/information/official_documents/ (дата обращения 21.08.2012).
17. Пирсон Б., Томас Н. Мастер делового администрирования. Краткий курс / Пер. с англ. – М.: Алтпина Бизнес Бук, 2009. – 218 с.
18. Продажи мобильных телефонов в РФ в 1 полугодии 2012 года выросли на 14% // Инвестиционный холдинг «ФИНАМ» [Электронный ресурс]: URL http://www.finam.ru/analysis/newsitem6AE09/default.asp (Дата обращения 21.08.2012)
19. Сведения, внесенные в Единый государственный реестр юридических лиц [Электронный ресурс]. URL: http://egrul.nalog.ru/# (дата обращения 21.08.2012).
20. Стратегия — понятия и определения. Классификация стратегий // Интернет-портал «Стратегическое управление и планирование» [Электронный ресурс] URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm.
21. Топ-50 российских ритейлеров // Ъ-Газета / Издательский дом «Коммерсант» [Электронный ресурс] URL: http://www.kommersant.ru/doc/756729?isSearch=True (Дата обращения 21.08.2012).
22. Траут, Дж. Маркетинговые войны /Джек Траут, Эл Райс / Пер. с англ. под ред. А. Толстикова. – СПб.: Питер, 2012. — 304 с.
23. Устав ООО «Евросеть-Ритейл» // Официальный сайт Компании «Евросеть». URL: http://euroset.ru/upload/corp/disclosure/ustav/Ustav-retail.pdf (Дата обращения 21.08.2012).
24. Чистая прибыль «Евросети» в 2010 г. выросла на 385% до 5,575 млрд руб. // CNews. Интернет-издание о высоких технологиях [Электронный ресурс]. URL: http://telecom.cnews.ru/news/line/index.shtml?2011/03/15/431995 (Дата обращения 21.08.2012).
25. Экономика организации (предприятия) / Н. А. Сафронов [и др.]. – М.: Экономистъ, 2009. – 618 с.