Анализ Внешней Среды в Стратегическом Менеджменте: Комплексная Методология и Адаптация к Современным Условиям

В условиях беспрецедентной скорости изменений и возрастающей глобальной конкуренции, успешное выживание и развитие любой организации становится невозможным без глубокого понимания её окружения. По данным исследования АНО «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов» (АСИ) в 2021 году, около 60% российских компаний не имеют разработанной стратегии развития или имеют ее в неформализованном виде, что может приводить к критическому состоянию и снижению конкурентоспособности. Эта цифра красноречиво демонстрирует, насколько остро стоит проблема стратегического планирования и, в частности, анализа внешней среды. Отсутствие четкого видения внешних факторов – возможностей и угроз – превращает бизнес-деятельность в хаотичный процесс, лишенный ориентиров и устойчивости.

Настоящая работа посвящена всестороннему исследованию методологии анализа внешней среды как фундаментального этапа в разработке стратегии организации. В условиях турбулентности рынка, когда технологические прорывы, геополитические сдвиги и изменения потребительских предпочтений происходят с головокружительной скоростью, способность компании адаптироваться и предвидеть становится её главным конкурентным преимуществом. Анализ внешней среды — это не просто академическое упражнение, а жизненно важный процесс, позволяющий организации не только реагировать на вызовы, но и активно формировать свое будущее, используя открывающиеся возможности.

Цель курсовой работы заключается в комплексном исследовании теоретических основ, современных методов и практических аспектов анализа внешней среды, а также его влияния на разработку эффективной стратегии организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть сущность и эволюцию концепции стратегического управления, определив место анализа внешней среды в его рамках.
• Систематизировать факторы внешней среды, разделив их на макро- и микроуровни, и дать детальный обзор каждого из них.
• Подробно рассмотреть ключевые методы и инструменты анализа внешней среды (PESTEL, модель Портера, SWOT, стейкхолдер-анализ), включая их алгоритмы и особенности применения.
• Проанализировать, как результаты анализа внешней среды интегрируются в процесс стратегического планирования и влияют на конкурентоспособность организации.
• Выявить особенности и вызовы проведения анализа внешней среды в современных условиях, а также сформулировать практические рекомендации для повышения его эффективности.

Таким образом, данная работа призвана обеспечить глубокое понимание роли анализа внешней среды как основы для выработки устойчивой и адаптивной стратегии, способной обеспечить долгосрочное выживание и процветание организации в условиях неопределенности.

Теоретические Основы Стратегического Управления и Сущность Анализа Внешней Среды

Каждая организация, подобно живому организму, существует не в вакууме, а в динамично меняющемся мире, который постоянно ставит перед ней новые задачи и открывает новые горизонты. Чтобы не только выжить, но и процветать в этой среде, компании необходимо обладать стратегическим мышлением — способностью предвидеть, планировать и адаптироваться. Именно здесь на сцену выходит стратегическое управление и его неотъемлемая часть – анализ внешней среды.

Понятие, сущность и этапы стратегического управления

Стратегическое управление, по своей сути, — это искусство и наука формирования и реализации действий, которые позволяют организации достигать долгосрочных целей, эффективно использовать свои ресурсы и превосходить конкурентов в динамичной внешней среде. Это не просто набор правил, а комплексный процесс, обеспечивающий успешное выживание организации в условиях быстро меняющейся внешней среды в долгосрочной перспективе. Долгосрочная перспектива в стратегическом управлении — это не абстрактное понятие; она часто охватывает период от 3 до 5 лет, а в некоторых случаях, особенно в стабильных отраслях или при планировании капиталоемких проектов, может достигать и 10-15 лет.

Эволюция стратегического управления неразрывно связана с именем американского учёного и математика Игоря Ансоффа, которого по праву называют «отцом стратегического менеджмента». Именно он в своих работах 1960-х годов заложил фундамент для систематизации подходов к стратегическому планированию, показав, что необходимость реагирования организации на неожиданные изменения внешней среды является критическим условием её выживания. Стратегия, по Ансоффу, это нечто большее, чем просто план; это набор правил для принятия решений, который направляет компанию в будущее. Она призвана ответить на три ключевых вопроса: «Где мы находимся сейчас?», «Куда мы хотим попасть?», «Как мы собираемся туда попасть?».

Фундаментальным принципом стратегического управления является взаимосвязь организации и внешней среды. Деятельность и развитие любой компании зависят от влияния параметров внутренней и внешней среды, которые взаимосвязаны и находятся в постоянном взаимообмене. Организация постоянно воздействует на свою среду и сама испытывает её влияние, становясь частью сложной экосистемы.

Полный цикл стратегического управления — это непрерывный процесс, включающий несколько ключевых этапов, каждый из которых критически важен для общего успеха:

1. Анализ внешней и внутренней среды организации: Первый и самый важный этап, определяющий текущее положение компании, её сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы во внешней среде.
2. Определение миссии и целей организации: Формулирование основного предназначения компании и конкретных, измеримых целей, которые необходимо достичь.
3. Разработка стратегических альтернатив: Генерирование различных вариантов стратегий, способных привести организацию к поставленным целям.
4. Выбор стратегии: Принятие решения о наиболее подходящей стратегии, учитывающей результаты анализа среды, ресурсы и компетенции организации.
5. Реализация стратегии: Претворение выбранной стратегии в жизнь через конкретные действия, распределение ресурсов, формирование структуры и корпоративной культуры.
6. Оценка и контроль выполнения стратегии: Мониторинг прогресса, измерение результатов и внесение корректировок по мере необходимости, обеспечивая гибкость и адаптивность.

Концепция внешней среды организации: макро- и микроуровень

Внешняя среда организации — это совокупность элементов, находящихся за её пределами, но оказывающих существенное воздействие на её деятельность, миссию и цели. Она является источником ресурсов и потребителем продукции, постоянно бросая вызовы и открывая новые возможности.

Ключевые характеристики внешней среды:

• Взаимосвязанность факторов: Все элементы внешней среды неразрывно связаны друг с другом, и изменение одного фактора может повлечь за собой изменения в других.
• Сложность: Внешняя среда характеризуется большим числом и разнообразием факторов, а также их неоднородностью.
• Подвижность (динамичность): Скорость изменения внешней среды значительно ускорилась, особенно в таких отраслях, как IT, финтех и биотехнологии, где фундаментальные изменения могут происходить каждые 6-12 месяцев, требуя от организаций постоянной адаптации.
• Неопределённость: Это характеристика внешней среды, связанная с недостатком или неполнотой информации о её факторах, что затрудняет прогнозирование и принятие решений.

Внешнее влияние на фирму традиционно подразделяется на два основных уровня: макросреда и микросреда.

Макросреда (среда косвенного воздействия) характеризует общие условия бизнеса на уровне города, региона, страны и мира. Она влияет на всех хозяйствующих субъектов независимо от форм собственности и специфики товаров/услуг. Факторы макросреды могут не оказывать прямого немедленного воздействия, но сказываются на операциях компании в долгосрочной перспективе.

Микросреда (среда прямого воздействия) — это непосредственное окружение фирмы, включающее участников рынка, с которыми у компании есть прямые отношения. Эти факторы непосредственно влияют на операции организации и, в свою очередь, испытывают на себе прямое влияние её действий.

Важной частью внешней среды является маркетинговая среда — совокупность окружающих компанию явлений и сил, которые влияют на её способность вести прибыльную деятельность. Понимание маркетинговой среды позволяет компании предвидеть изменения на целевом рынке и следить за трендами.

Значение и цели анализа внешней среды

Анализ внешней среды является краеугольным камнем стратегического менеджмента. Без него невозможно построить адекватную и эффективную стратегию. Его значение и цели можно свести к следующему:

• Выявление возможностей и угроз: Анализ внешней среды помогает выявить потенциальные возможности для развития фирмы, новые направления бизнеса или сферы роста. Одновременно он позволяет заблаговременно идентифицировать угрозы, которые могут негативно сказаться на деятельности компании.
• Адаптация к изменениям и повышение конкурентоспособности: В условиях динамичного рынка способность компании быстро приспосабливаться к меняющимся условиям является критически важной. Анализ внешней среды является неотъемлемой частью стратегического управления фирмой, помогая ей адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и повышать свою конкурентоспособность.
• Определение положения фирмы на рынке и ключевых трендов: Глубокое изучение внешней среды позволяет фирме точно определить своё текущее положение на рынке относительно конкурентов, а также выявить основные тренды и изменения, которые могут повлиять на её бизнес в кратко- и долгосрочной перспективе.
• Информационная основа для принятия решений: Результаты анализа внешней среды служат фундаментальной информационной базой для принятия взвешенных управленческих решений, формирования миссии, целей и выбора наиболее адекватных стратегических альтернатив.

Таким образом, анализ внешней среды — это не просто сбор информации, а комплексный процесс интерпретации данных, направленный на формирование стратегического видения и обеспечение долгосрочной устойчивости организации.

Структура и Факторы Внешней Среды: Детальный Обзор

Внешняя среда организации — это сложный, многогранный ландшафт, формируемый бесконечным числом факторов, которые постоянно взаимодействуют друг с другом. Чтобы эффективно ориентироваться в этом лабиринте, необходимо систематизировать эти факторы, понимая их природу, динамику и потенциальное влияние на бизнес.

Факторы макросреды (PESTEL-анализ в основе)

Макросреда представляет собой общие внешние силы, влияющие на всю отрасль и на все организации в ней, независимо от их размера или специфики. Эти факторы часто не поддаются прямому контролю со стороны компании, но их влияние на стратегию может быть колоссальным. Для систематизации и анализа этих факторов чаще всего применяется PESTEL-анализ (и его варианты PEST, PESTLE), который включает шесть ключевых категорий:

1. Политические и правовые факторы (Political & Legal): Эта категория охватывает государственное регулирование, законодательство и политическую стабильность, которые могут оказать прямое или косвенное влияние на бизнес.
   • Государственная политика: Включает налоговую политику (ставки налогов, льготы), внешнеторговую политику (тарифы, квоты, санкции), антимонопольное законодательство, трудовое законодательство (нормы занятости, минимальная заработная плата), экологические нормы и стандарты.
   • Государственные закупки, лицензирование и сертификация: Эти аспекты могут создавать барьеры для входа на рынок или, наоборот, открывать новые возможности.
   • Политическая стабильность: Уровень стабильности правительства, риски гражданских волнений или государственных переворотов напрямую влияют на инвестиционный климат и уверенность бизнеса.
2. Экономические факторы (Economic): Эти факторы определяют покупательную способность потребителей, стоимость ресурсов и общую экономическую активность.
   • Макроэкономические показатели: Валовой внутренний продукт (ВВП), уровень инфляции, безработица, процентные ставки (влияющие на стоимость заемного капитала).
   • Покупательная способность: Уровень доходов населения, распределение доходов, склонность к сбережениям или потреблению.
   • Курсы валют: Влияют на стоимость импорта и экспорта, а также на конкурентоспособность продукции.
3. Социальные и культурные факторы (Social & Cultural): Отражают демографические тенденции, культурные ценности, образ жизни и общественные настроения.
   • Демографические характеристики: Численность и плотность населения, возрастные группы, уровень образования, миграционные процессы. Например, старение населения в развитых странах создает спрос на услуги для пожилых и здравоохранение, но сокращает предложение рабочей силы.
   • Культурные ценности и традиции: Влияют на потребительские предпочтения, этические нормы, отношение к работе и потреблению.
   • Образ жизни и социальные тенденции: Рост интереса к здоровому образу жизни, экологически чистым продуктам, цифровым технологиям.
4. Технологические факторы (Technological): Эта категория включает темпы научно-технического прогресса, инновации и затраты на НИОКР.
   • Темпы научно-технических изменений: Быстрые темпы научно-технических изменений, такие как развитие искусственного интеллекта, автоматизации, больших данных (Big Data), Интернета вещей (IoT) и блокчейна, трансформируют целые отрасли. Они создают новые продукты и услуги, изменяют конкурентную среду, требуя адаптации бизнес-моделей и переобучения персонала.
   • Инновации: Появление новых материалов, производственных процессов, программного обеспечения может радикально изменить рыночную динамику.
   • Затраты на НИОКР: Уровень инвестиций в исследования и разработки в отрасли и стране.
5. Экологические факторы (Environmental): Все более значимая категория, охватывающая природно-климатические условия и экологическую ответственность.
   • Климат и природные условия: Влияют на сельское хозяйство, туризм, логистику, доступность ресурсов.
   • Доступность ресурсов: Дефицит воды, энергии, сырья может стать серьезным ограничением для бизнеса.
   • Экологические нормы и стандарты: Ужесточение требований к выбросам, утилизации отходов, использованию природных ресурсов.
6. Правовые факторы (Legal): Хотя их часто объединяют с политическими, специфические правовые аспекты, такие как защита прав потребителей, патентное право, регулирование конкуренции, могут рассматриваться отдельно. Они включают законодательные и нормативные акты, регулирующие ведение бизнеса, защиту интеллектуальной собственности, трудовые отношения и т.д.

Все эти компоненты макроокружения тесно связаны между собой и воздействуют на организацию не напрямую, а через её непосредственное окружение — микросреду.

Факторы микросреды (среды прямого воздействия)

Микросреда, или среда прямого воздействия, включает в себя те элементы, с которыми организация вступает в непосредственный контакт в процессе своей деятельности. Эти факторы оказывают более прямое и осязаемое влияние на операционные решения и краткосрочную стратегию компании.

К ключевым факторам микросреды относятся:

• Поставщики: Компании, предоставляющие необходимые ресурсы (сырье, материалы, комплектующие, услуги) для производства продукции или оказания услуг. Зависимость от поставщиков, их надежность, ценовая политика и качество продукции напрямую влияют на себестоимость и конкурентоспособность компании.
• Покупатели (клиенты): Основные потребители продукции или услуг организации. Их предпочтения, покупательная способность, лояльность, чувствительность к цене и требования к качеству формируют спрос и диктуют условия рынка.
• Конкуренты: Другие организации, предлагающие аналогичные товары или услуги на том же рынке. Анализ конкурентов включает изучение их стратегий, сильных и слабых сторон, цен, маркетинговых кампаний и доли рынка.
• Государственные органы: Регулирующие институты, которые могут влиять на деятельность компании через лицензирование, сертификацию, налогообложение, санитарные нормы и другие предписания.
• Профсоюзы: Организации, представляющие интересы работников, влияющие на трудовые отношения, заработную плату, условия труда и социальные гарантии.
• Средства массовой информации (СМИ): Журналисты, блогеры, новостные агентства, формирующие общественное мнение о компании, её продуктах и услугах.
• Рекламные агентства и другие партнеры: Компании, предоставляющие услуги по продвижению, логистике, консалтингу, оказывающие поддержку в операционной деятельности.

Особенность микросреды заключается в том, что её можно частично контролировать. В отличие от макрофакторов, которые компания не может изменить, на факторы микросреды можно воздействовать. Например, улучшить отношения с клиентами через программы лояльности, персонализированный сервис или повышение качества продукции; обойти конкурентов через инновации, уникальное торговое предложение или более эффективный клиентский сервис. Управление взаимоотношениями с поставщиками и партнерами также является важным элементом контроля микросреды, позволяя снижать риски и оптимизировать затраты.

Таким образом, детальный обзор факторов внешней среды — это первый шаг к пониманию того, как организация взаимодействует со своим окружением, и как эти взаимодействия формируют её стратегические решения.

Методы и Инструменты Комплексного Анализа Внешней Среды

Для того чтобы превратить разрозненные данные о внешней среде в ценную стратегическую информацию, менеджеры используют арсенал специализированных инструментов. Эти методы позволяют не просто собрать факты, но и структурировать их, выявить взаимосвязи, оценить риски и возможности, заложить фундамент для выработки эффективной стратегии.

PESTEL-анализ: от теории к практике

PESTEL-анализ — это одна из наиболее распространенных и фундаментальных методологий для изучения влияния политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых внешних факторов на проект или компанию. Он позволяет получить широкую картину макросреды, оценить её текущее состояние и прогнозировать будущие изменения.

Сущность и назначение PESTEL-анализа заключаются в систематическом выявлении и оценке ключевых макроэкономических факторов, которые могут оказать существенное влияние на стратегические решения организации. Этот анализ особенно полезен при долгосрочном и среднесрочном планировании, например, при составлении бизнес-планов, маркетинговых планов, планов развития, а также при рассмотрении слияний, поглощений или реструктуризации.

Алгоритм проведения PESTEL-анализа достаточно прост, но требует глубокого погружения в контекст:

1. Определение цели и области анализа: Четко сформулировать, для чего проводится анализ (например, запуск нового продукта, выход на новый рынок) и какие аспекты бизнеса будут рассматриваться.
2. Составление списка факторов: Для каждой из шести категорий PESTEL (политические, экономические, социальные, технологические, экологические, правовые) необходимо составить максимально полный список текущих и потенциальных событий, тенденций и изменений.
3. Сбор информации: Использование авторитетных источников — научных статей, отраслевых отчетов, государственных статистических данных, аналитических обзоров — для получения объективной информации по каждому фактору.
4. Оценка влияния факторов: Это наиболее критичный этап. Для каждого выявленного фактора необходимо оценить:
   • Вероятность наступления: Насколько вероятно, что данное событие произойдет или тенденция сохранится.
   • Степень влияния: Каково будет его воздействие на компанию (позитивное или негативное, сильное или слабое).
   • Горизонт влияния: В какой перспективе (кратко-, средне-, долгосрочной) ожидается влияние.
5. Формирование матрицы PESTEL-анализа: Достаточно создать таблицу, где в качестве строк используются категории факторов (экономические, политические и т.д.), а в качестве столбцов — выявленные события, их потенциальные угрозы или возможности, а также оценка их влияния.

Расширенные версии PEST-анализа, такие как PESTLE, PESTEL или STEEPLE, появились в ответ на растущую значимость юридических (Legal) и экологических (Environmental) аспектов, а также этических (Ethical) факторов. Например, PESTLE-анализ является расширенной версией PEST-анализа и включает Legal (правовой) и Environmental (экологический) сегменты факторов для учёта растущего влияния юридических и экологических факторов.

Детализация: PESTEL-анализ, как и SWOT-анализ, является инструментом стратегического планирования. Он предоставляет ценные данные, которые затем могут быть использованы для заполнения матрицы SWOT, определяя внешние возможности и угрозы для организации. Таким образом, PESTEL выступает как своего рода «фильтр», позволяющий систематизировать внешнюю среду перед более детальным стратегическим анализом.

Модель пяти сил Портера: анализ конкурентной структуры отрасли

Для анализа микросреды, в частности, конкурентной структуры отрасли, широко применяется модель пяти сил Портера, разработанная Майклом Портером в 1979 году. Эта методика позволяет оценить риски деятельности компании на несколько лет вперёд и определить эффективность выбранной стратегии, а также выбрать стратегию, которая обеспечит наибольшую практическую пользу. Модель используется для долгосрочного стратегического планирования, обычно с горизонтом от 3 до 5 лет. В быстро меняющихся отраслях рекомендуется проводить такой анализ чаще.

Пять сил Портера включают:

1. Давление поставщиков (Bargaining Power of Suppliers): Оценивается способность поставщиков влиять на цены, качество и условия поставок. Чем сильнее поставщики, тем выше их переговорная сила, и тем сложнее компании получить выгодные условия.
2. Давление покупателей (Bargaining Power of Buyers): Анализируется способность покупателей диктовать цены, требовать улучшения качества или сервиса. Чем сильнее покупатели, тем ниже маржа компании.
3. Давление действующих конкурентов (Rivalry Among Existing Competitors): Оценивается интенсивность конкуренции между уже существующими игроками на рынке. Высокая конкуренция может привести к ценовым войнам, высоким затратам на маркетинг и снижению прибыльности.
4. Угроза появления новых конкурентов (Threat of New Entrants): Анализируются барьеры входа на рынок (например, высокие капитальные затраты, патенты, лояльность клиентов). Чем ниже барьеры, тем выше угроза появления новых игроков.
5. Угроза появления товаров-заменителей (Threat of Substitute Products or Services): Оценивается вероятность появления продуктов или услуг из других отраслей, которые могут удовлетворить те же потребности потребителей (например, электронные книги вместо бумажных, стриминговые сервисы вместо кинотеатров).

Методика проведения: Для полного анализа каждой силы Портера каждая сила раскладывается на критерии, которые оцениваются по 3-балльной шкале (1 — слабая выраженность, 3 — сильная). Например, для «давления поставщиков» критериями могут быть: количество поставщиков, уникальность их продукции, стоимость переключения на другого поставщика. Затем по каждому критерию выставляется балл, и рассчитывается общая оценка силы.

Особенности применения: Портер рекомендовал использовать модель пяти сил для изучения микроэкономической обстановки, только одной отрасли целиком, а не части отрасли или нескольких отраслей одновременно. Это позволяет получить наиболее объективную картину конкурентной структуры.

Адаптация модели Портера к условиям цифровой экономики: В условиях цифровой экономики модель Портера остается актуальной, но требует адаптации.

• При анализе угрозы появления новых конкурентов необходимо учитывать феномен стартапов и цифровых платформ, способных к быстрому масштабированию за счет низких издержек на вход и сетевых эффектов.
• Угроза товаров-заменителей усиливается за счет цифровых альтернатив (например, стриминговые сервисы вместо традиционных кинотеатров, онлайн-образование вместо классического).
• Модель может быть дополнена факторами, связанными с сетевыми эффектами (ценность продукта растет с увеличением числа пользователей), ролью данных и алгоритмов (кто владеет данными, тот владеет рынком), а также скоростью инноваций.

SWOT-анализ: всесторонняя оценка положения

SWOT-анализ — это базовый инструмент стратегического планирования для комплексной оценки положения компании, проекта или даже специалиста. Он основан на выявлении:

• Strengths (сильных сторон): внутренние преимущества организации.
• Weaknesses (слабых сторон): внутренние недостатки организации.
• Opportunities (возможностей): внешние благоприятные факторы.
• Threats (угроз): внешние неблагоприятные факторы.

Этапы проведения SWOT-анализа:

1. Определить объект анализа: Четко понять, что именно анализируется (компания в целом, конкретный продукт, новый проект).
2. Определить участников: Привлечь к анализу ключевых сотрудников из разных отделов (менеджмент, маркетинг, производство, финансы).
3. Собрать информацию: Использовать данные PESTEL-анализа и модели Портера для выявления внешних возможностей и угроз. Для внутренних факторов — провести аудит ресурсов, компетенций, организационной структуры.
4. Заполнить таблицу (матрицу) SWOT-анализа: Традиционно это таблица из четырех квадратов: сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.

Виды SWOT-анализа:

• Качественный SWOT-анализ: Предполагает экспертную оценку факторов без строгих числовых показателей, основываясь на опыте и знаниях специалистов.
• Количественный SWOT-анализ: Использует балльные оценки или весовые коэффициенты для определения значимости каждого фактора. Например, каждому фактору может быть присвоен балл от 1 до 5 по степени влияния.
• Корреляционный SWOT-анализ: Направлен на выявление взаимосвязей между внутренними (сильные/слабые стороны) и внешними (возможности/угрозы) факторами для разработки стратегических решений. Например, как сильные стороны могут быть использованы для реализации возможностей или нейтрализации угроз.

Подготовка матрицы решений: После заполнения матрицы SWOT-анализа следует перейти к формированию стратегических рекомендаций. Это может включать разработку стратегий типа «сила-возможность» (SO — использовать сильные стороны для реализации возможностей), «слабость-возможность» (WO — преодолеть слабости за счет возможностей), «сила-угроза» (ST — использовать сильные стороны для противодействия угрозам) и «слабость-угроза» (WT — минимизировать слабости и избежать угроз).

Анализ заинтересованных групп (стейкхолдер-анализ) как инструмент стратегического планирования

Помимо макро- и микросреды, стратегическое планирование немыслимо без понимания и учета интересов заинтересованных групп, или стейкхолдеров. Стейкхолдеры — это группы экономических субъектов внутри или вне компании, которые могут оказывать значительное воздействие на компанию и её конкурентов.

Концепция стейкхолдеров была детально описана профессором Р. Э. Фриманом в его знаковой работе «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» (80-е годы XX века). Фриман подчеркнул, что успешное управление компанией требует балансировки интересов всех сторон, влияющих на её деятельность.

Идентификация ключевых стейкхолдеров — это важная и сложная задача, требующая учета множества различных интересов и источников власти. К ним относятся:

• Внутренние стейкхолдеры: Собственники (акционеры), кредиторы, инвесторы, менеджеры, работники.
• Внешние стейкхолдеры: Поставщики, покупатели (клиенты), партнеры, государственные органы надзора, местные общественные организации, конкуренты, СМИ, рекламные агентства.

Цель анализа заинтересованных групп при разработке стратегии заключается в выявлении важных стейкхолдеров, их целей, интересов, ожиданий и степени влияния на организацию. Понимание этих аспектов позволяет:

• Выявить потенциальные проблемы: Заблаговременно обнаружить возможные конфликты интересов между различными группами стейкхолдеров.
• Найти пути их решения: Разработать стратегии для управления этими конфликтами, обеспечения сотрудничества и формирования благоприятной среды для реализации стратегии.
• Минимизировать риски: Учесть возможные негативные реакции стейкхолдеров и предпринять меры по их предотвращению.

Использование стейкхолдер-анализа является инструментом эффективного управления противоречиями, предубеждениями и конфликтами в стратегическом планировании. Он позволяет не только выбрать успешную стратегию, но и обеспечить её легитимность и поддержку со стороны всех ключевых игроков. Это может выражаться в разработке коммуникационных стратегий для каждой группы стейкхолдеров, формировании программ корпоративной социальной ответственности или создании механизмов учета их мнения при принятии решений.

Таким образом, комплексное применение этих методов — PESTEL, пяти сил Портера, SWOT и стейкхолдер-анализа — формирует мощную аналитическую базу, необходимую для разработки обоснованной и эффективной стратегии организации в условиях современной рыночной динамики.

Влияние Анализа Внешней Среды на Формирование Стратегии и Конкурентоспособность

Анализ внешней среды — это не самоцель, а жизненно важный этап в стратегическом процессе, который напрямую влияет на формирование стратегии и, как следствие, на конкурентоспособность организации. Без глубокого понимания окружения, любая стратегия будет строиться на зыбком песке допущений, а не на твердой почве фактов.

Именно на основе результатов анализа внешней среды происходит выявление потенциальных возможностей для развития фирмы, новых направлений бизнеса или сфер роста. Компания, которая видит, что технологические тренды указывают на рост спроса на «зеленые» технологии, может своевременно инвестировать в НИОКР в этой области, открывая для себя новые рынки и источники дохода. Аналогично, выявление угрозы в виде изменения законодательства позволяет компании скорректировать свою деятельность, чтобы избежать штрафов или потери лицензий.

Стратегия, по своей сути, — это взаимодействие организации с её окружением, где внешняя среда постоянно воздействует на организацию и вынуждает её реагировать. Поэтому результаты анализа внешней среды используются для корректировки существующей стратегии компании, которая никогда не является статичным, константным документом. В мире, где изменения происходят каждые 6-12 месяцев в высокотехнологичных отраслях, стратегия должна быть гибкой и адаптивной.

Различные методы анализа внешней среды вносят свой вклад в процесс стратегического планирования:

• PESTEL-анализ играет ключевую роль в долгосрочном и среднесрочном планировании. Долгосрочное планирование обычно охватывает период от 5 до 15 лет, а среднесрочное планирование — от 1 года до 5 лет. Его результаты используются для составления бизнес-планов, маркетинговых планов, планов развития, а также при принятии решений о слияниях, поглощениях или реструктуризации. Например, анализ политической стабильности и экономических прогнозов будет критичен при планировании выхода на новые международные рынки.
• Модель пяти сил Майкла Портера предоставляет глубокий анализ конкурентной структуры отрасли, что является основой для выработки долгосрочной стратегии развития бизнеса. Смысл проведения анализа по Портеру заключается в построении эффективной стратегии, основанной на конкурентном преимуществе продукции бренда. На основе этой модели выделяют три общие (генерические) стратегии, которые помогают компании занять сильную позицию на рынке:
  1. Фокусирование: Выбор узкой ниши на рынке и обслуживание её потребностей наилучшим образом (например, производство люксовых товаров для очень состоятельных клиентов).
  2. Дифференциация: Создание отличающегося продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как уникальные и за которые они готовы платить больше (например, Apple с инновационным дизайном и экосистемой).
  3. Управление затратами (лидерство по издержкам): Достижение минимальных производственных и операционных издержек, позволяющее предлагать товары по более низким ценам, чем конкуренты (например, дискаунтеры или производители массовых товаров).
• SWOT-анализ является универсальным инструментом, помогающим принимать взвешенные решения на различных уровнях: компании, продукта, команды или личности. В бизнесе его используют для стратегического планирования, реструктуризации, выхода на новые рынки или оценки рисков при запуске продуктов. Сопоставление внутренних сильных сторон с внешними возможностями позволяет формулировать агрессивные стратегии роста, тогда как сопоставление слабых сторон с угрозами требует разработки защитных стратегий.
• PEST-анализ (и его расширенные версии) полезен для бизнеса для адаптации к изменениям и сохранения конкурентоспособности. Он помогает структурировать информацию о динамичной и сложной внешней среде, выявлять угрозы и новые возможности для принятия взвешенных стратегических решений. Для проектных команд PEST-анализ служит инструментом оценки рисков и возможностей, а для личностного развития — понимания карьерных перспектив в контексте внешних трендов.
• Анализ стейкхолдеров позволяет определить потенциальные проблемы, найти пути их решения и минимизировать риски. Он необходим для выявления потенциальных конфликтов интересов и для выбора успешной стратегии, которая будет учитывать потребности и ожидания всех ключевых заинтересованных сторон. Игнорирование интересов стейкхолдеров может привести к социальным протестам, потере репутации или проблемам с регулирующими органами.

В конечном итоге, анализ внешней среды служит инструментом для контроля внешних факторов с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Он позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы и стратегию для достижения целей. Без этого стратегического «компаса» организация рискует потерять направление, оказаться неготовой к изменениям и в конечном итоге утратить свою конкурентоспособность на рынке.

Особенности, Вызовы и Практические Рекомендации при Проведении Анализа Внешней Среды

Проведение анализа внешней среды — это сложный и многогранный процесс, который, несмотря на всю свою важность, сопряжен с рядом особенностей и вызовов. Понимание этих нюансов и использование адекватных практических подходов является ключом к повышению эффективности и достоверности получаемых результатов.

Ограничения и адаптация классических моделей

Классические модели анализа внешней среды, хоть и остаются актуальными, требуют внимательной адаптации к постоянно меняющимся условиям современного мира.

• Модель Портера: Изначально модель Портера предназначена для анализа целых отраслей, а не отдельных бизнесов. Она может терять актуальность из-за феномена диджитализации рынка и инноваций. В условиях цифровой экономики модель Портера остается актуальной, но требует серьезной адаптации. Например, при анализе угрозы появления новых конкурентов необходимо учитывать стартапы и цифровые платформы, способные к быстрому масштабированию за счет низких входных барьеров и сетевых эффектов. Угроза товаров-заменителей усиливается за счет цифровых альтернатив (например, стриминговые сервисы вместо традиционных кинотеатров, онлайн-игры вместо настольных). Модель может быть дополнена факторами, связанными с сетевыми эффектами (когда ценность продукта или услуги увеличивается с ростом числа пользователей), ролью данных и алгоритмов как новых источников конкурентного преимущества, а также скоростью инноваций. Несмотря на эти сложности, модель Портера применима к малому и среднему бизнесу, а также очень полезна для крупных брендов при прогнозировании долгосрочных трендов.
• PEST-анализ: В отличие от модели Портера, PEST-анализ демонстрирует большую универсальность. Он полезен собственникам, маркетологам, аналитикам, продакт-менеджерам и одинаково удобен для среднего, крупного бизнеса и стартапов. Его гибкость позволяет адаптировать категории факторов под специфику конкретной отрасли или проекта.

Вызовы и трудности комплексного анализа

Несмотря на наличие эффективных инструментов, проведение комплексного анализа внешней среды часто сталкивается с серьезными трудностями:

• Проблемы определения значимости и оценки степени влияния каждого фактора: Это один из ключевых вызовов. Как определить, насколько сильно изменение процентных ставок повлияет на спрос, или как новая социальная тенденция скажется на репутации компании? Отсутствие четких критериев и субъективность экспертных оценок могут привести к некорректным результатам и повлиять на выбор стратегической альтернативы.
• Отсутствие стратегии: Печальная статистика показывает, что многие предприятия находятся в критическом состоянии из-за отсутствия стратегии развития деятельности. По данным исследования АНО «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов» (АСИ) в 2021 году, около 60% российских компаний не имеют разработанной стратегии развития или имеют ее в неформализованном виде, что может приводить к критическому состоянию и снижению конкурентоспособности. В таких условиях анализ внешней среды либо не проводится вовсе, либо его результаты не интегрируются в управленческий процесс.
• Необходимость комплексного подхода: Эффективный анализ внешней среды не может быть фрагментарным. Он включает в себя несколько этапов:
  1. Отраслевой анализ: Изучение общей привлекательности отрасли, её жизненного цикла, ключевых игроков и динамики.
  2. Анализ непосредственного окружения: Детальное изучение конкурентов, поставщиков, потребителей, государственных органов и других стейкхолдеров.
  3. Анализ факторов макроокружения: Применение PESTEL-анализа для оценки политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых факторов.
  4. Итоговая оценка всех факторов: Синтез полученной информации, выявление ключевых возможностей и угроз.
• Анализ соответствия внутренней и внешней среды: Необходимо не только изучить внешние факторы, но и соотнести их с внутренними ресурсами и компетенциями организации. Анализ соответствия факторов внутренней среды требованиям внешней среды выявляет проблемные зоны в деятельности организации, указывая на необходимость усиления слабых сторон или развития новых компетенций.
• Динамичность и неопределенность: Внешняя среда постоянно меняется, что требует постоянного мониторинга и обновления данных. Статический анализ, проведенный единожды, быстро теряет свою актуальность.

Практические рекомендации по повышению эффективности анализа

Для преодоления вышеупомянутых вызовов и повышения эффективности анализа внешней среды можно предложить следующие практические рекомендации:

1. Использование шкал для экспертной оценки: Для снижения субъективности при оценке вероятности наступления и степени влияния фактора рекомендуется использовать стандартизированные шкалы. Например, 3-балльная шкала для оценки вероятности наступления (3 — значительная, 2 — умеренная, 1 — незначительная) или 5-балльная шкала для оценки влияния (от +2 — очень сильное позитивное до -2 — очень сильное негативное). Это позволит получить более структурированные и сравнимые данные.
2. Регулярность проведения анализа: Анализ внешней среды следует проводить регулярно и, желательно, на постоянной основе. Это не одноразовое мероприятие, а непрерывный процесс мониторинга. Рекомендуется установить периодичность (например, ежеквартально для PESTEL, ежегодно для модели Портера) и выделить ответственных за сбор и анализ информации.
3. Формирование стратегических факторов: Руководители должны отобрать наиболее важные для организации факторы – так называемые стратегические факторы. Не все внешние факторы имеют одинаковое значение. Необходимо сосредоточиться на тех, которые оказывают наибольшее влияние на достижение стратегических целей компании.
4. Вовлечение различных специалистов: Привлечение экспертов из разных функциональных областей (маркетологи, финансисты, юристы, инженеры) к процессу анализа позволяет получить более полную и объективную картину. Междисциплинарный подход обогащает анализ различными точками зрения и глубиной понимания.
5. Использование результатов итоговой оценки для принятия стратегических решений: Самое главное – не просто провести анализ, а активно использовать его результаты. Итоговая оценка факторов внешней среды должна стать основой для принятия стратегических решений, например, для выбора вида деловой стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование). Полученные выводы должны быть интегрированы в процесс разработки конкретных планов действий и распределения ресурсов.

Проведение глубокого и систематического анализа внешней среды — это не роскошь, а необходимость для любой организации, стремящейся к долгосрочному успеху. Он позволяет не только выживать в условиях неопределенности, но и активно формировать своё будущее, превращая угрозы в возможности и укрепляя свои конкурентные позиции.

Заключение

Анализ внешней среды является не просто одним из этапов стратегического управления, а его фундаментом, без которого невозможно построение устойчивой и адаптивной стратегии в условиях современного динамичного рынка. Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в теоретические основы, методологии и практические аспекты этого важнейшего процесса.

Мы определили стратегическое управление как комплексный, долгосрочный процесс, ориентированный на адаптацию организации к меняющимся условиям внешней среды, и подчеркнули ключевую роль Игоря Ансоффа в его становлении. Показано, что внешняя среда, характеризующаяся взаимосвязанностью, сложностью, подвижностью и неопределенностью, является источником как угроз, так и возможностей, и её детальный анализ жизненно важен для выживания и развития любой компании.

В работе была систематизирована структура внешней среды, разделенная на макро- и микроуровни. Детальный обзор факторов макросреды с использованием PESTEL-анализа (политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых) позволил выявить их глубокое и многогранное влияние. При этом особое внимание уделено стремительному ускорению технологических изменений (ИИ, больших данных, Интернета вещей) и их трансформационному воздействию на целые отрасли. Факторы микросреды (поставщики, покупатели, конкуренты, стейкхолдеры) рассмотрены как элементы, с которыми организация взаимодействует напрямую и на которые может частично влиять.

Ключевые методологии анализа внешней среды — PESTEL-анализ, модель пяти сил Портера, SWOT-анализ и стейкхолдер-анализ — были подробно рассмотрены с точки зрения их сущности, алгоритмов проведения, преимуществ и особенностей применения. Особо отмечена необходимость адаптации классических моделей, таких как модель Портера, к реалиям цифровой экономики, где появление стартапов, цифровых платформ и сетевых эффектов кардинально меняет конкурентный ландшафт. Впервые детально проанализирован стейкхолдер-анализ как самостоятельный стратегический инструмент, основанный на концепции Р. Э. Фримана, позволяющий выявлять и управлять конфликтами интересов.

Подчеркнуто, как результаты анализа внешней среды интегрируются в процесс стратегического планирования, влияя на выбор стратегических альтернатив и укрепление конкурентных позиций. PESTEL-анализ служит основой для долгосрочного планирования, модель Портера помогает формировать конкурентные стратегии (фокусирование, дифференциация, лидерство по издержкам), а SWOT-анализ обеспечивает всестороннюю оценку положения и принятие взвешенных решений.

Наконец, выявлены основные вызовы и трудности, с которыми сталкиваются организации при проведении анализа внешней среды, включая проблемы определения значимости факторов и отсутствие разработанной стратегии у значительной части компаний. Сформулированы практические рекомендации по повышению эффективности анализа: использование стандартизированных шкал для оценки, регулярность проведения, формирование стратегических факторов и привлечение междисциплинарных команд.

В заключение, глубокий и адаптированный к современным условиям анализ внешней среды является не просто аналитическим инструментом, а стратегическим императивом. Он позволяет организациям не только предвидеть потенциальные угрозы, но и активно использовать открывающиеся возможности, формировать адекватные стратегические альтернативы и, в конечном итоге, обеспечить долгосрочную конкурентоспособность и устойчивое развитие. Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны с разработкой интегрированных цифровых платформ для автоматизации анализа внешней среды, а также с изучением влияния геополитических факторов на стратегическое планирование в условиях глобальной нестабильности.

Список использованной литературы

1. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учебное пособие / Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.
2. Александров А. Б. Факторы внешней среды и их влияние на деятельности организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vneshney-sredy-i-ih-vliyanie-na-deyatelnosti-organizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
3. Анализ заинтересованных групп (стейкхолдеров) // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-zainteresovannyh-grupp-steykholderov-kak-instrument-sovershenstvovaniya-strategicheskogo-planirovaniya-gorodskoy-sredy (дата обращения: 18.10.2025).
4. Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены : учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: ИТК «Дашков и К», 2002. – 380 с.
5. Басовский, Л.Е. Менеджмент : учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 216 с.
6. Бутова, Т.В. Управленческий консалтинг / Т.В. Бутова. – М.: ТЕИС, 2004. – 495 с.
7. Веснин, В.Р. Стратегическое управление : учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328 с.
8. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
9. Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 1999. – 292 с.
10. Воронина, Э.М. Менеджмент предприятия и организации : учебное пособие / Э.М. Воронина. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 256 с.
11. Внешняя среда организации: макросреда и микросреда // Омский Государственный Университет Путей Сообщения. URL: https://studfile.net/preview/4198166/page:3/ (дата обращения: 18.10.2025).
12. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление : учебник для вузов / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.
13. Глухов, В.В. Менеджмент : учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2006. – 700 с.
14. Гончарова С. Н. Сущность и роль стратегического управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-rol-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 18.10.2025).
15. Ефимов С. В. Факторы внешней среды организации. Общие положения // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/470/103607/ (дата обращения: 18.10.2025).
16. Ибрагимова М. Х. Анализ внешней среды и его роль в стратегическом управлении фирмой // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vneshney-sredy-i-ego-rol-v-strategicheskom-upravlenii-firmoy (дата обращения: 18.10.2025).
17. Ибрагимова М. Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений // Проблемы современной экономики. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=4057 (дата обращения: 18.10.2025).
18. Классификация факторов внешней среды // Studme.org. URL: https://studme.org/1376031024316/antikrizisnoe_upravlenie/klassifikatsiya_faktorov_vneshney_sredy (дата обращения: 18.10.2025).
19. Концепция стейкхолдеров // Academy Lab. URL: https://academylab.ru/koncepciya-steykholderov (дата обращения: 18.10.2025).
20. Коттер, Д. П. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Д.П. Коттер, Д.С. Коэн. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 256 с.
21. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
22. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент : курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
23. Маркетинговая среда: что это, факторы, анализ внешней и внутренней среды // Calltouch. Блог. URL: https://www.calltouch.ru/blog/marketingovaya-sreda/ (дата обращения: 18.10.2025).
24. Масленникова И. А. Сущность и значение стратегического управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-znachenie-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 18.10.2025).
25. Масленченков, Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы : учебное пособие для вузов / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. – М.: «Дашков и К», 2004. – 884 с.
26. Менеджмент : учебное пособие / А.Р. Радионов, Р.А. Радионов. – М.: Экономика, 2005. – 614 с.
27. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
28. Молодчик, А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание : учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.
29. Особенности внутренней и внешней среды организации // Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/marketing/osobennosti-vnutrenney-i-vneshney-sredy-organizacii (дата обращения: 18.10.2025).
30. PEST-анализ: что это, как его провести, факторы и примеры // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6912 (дата обращения: 18.10.2025).
31. PEST-анализ: этапы, ключевые факторы и практические примеры // weeek. URL: https://weeek.com/ru/blog/pest-analiz/ (дата обращения: 18.10.2025).
32. PESTEL-анализ: стратегическое планирование и внешние факторы // Projecto. URL: https://projecto.ru/blog/pestel-analiz (дата обращения: 18.10.2025).
33. PESTLE-анализ за 11 шагов: инструкция и пример // Strategium.Space. URL: https://strategium.space/blog/pestle-analiz/ (дата обращения: 18.10.2025).
34. Портер, М.Э. Конкурентное преимущество : учебник / М.Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
35. Пошаговое руководство по проведению PESTLE-анализа + шаблон для составления матрицы оценки факторов // E-COMMERCE BLOG. URL: https://e-commerce.blog/pestle-analiz/ (дата обращения: 18.10.2025).
36. 5 сил Портера: как эта модель анализа пригодится бизнесу // Calltouch. Блог. URL: https://www.calltouch.ru/blog/5-sil-portera/ (дата обращения: 18.10.2025).
37. 5 сил Портера: как простой анализ защитит ваш бизнес // Sostav.ru. URL: https://www.sostav.ru/publication/5-sil-portera-kak-prostoj-analiz-zashchitit-vash-biznes-59350.html (дата обращения: 18.10.2025).
38. 5 сил Портера: преимущество метода, как и когда использовать // TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/articles/5-sil-portera-preimuschestvo-metoda-kak-i-kogda-ispolzovat/ (дата обращения: 18.10.2025).
39. 5 сил Портера: теория, работающая на практике // Генератор Продаж. URL: https://sales-generator.ru/blog/5-sil-portera/ (дата обращения: 18.10.2025).
40. 5 сил Портера: что это + примеры анализа // Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/5-sil-portera (дата обращения: 18.10.2025).
41. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге // Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/chto-takoe-model-5-sil-portera/ (дата обращения: 18.10.2025).
42. Стейкхолдеры: кто это и почему важно их знать // Корпоративный мессенджер Compass. URL: https://www.compass.com.ru/blog/steykholdery-kto-eto-i-pochemu-vazhno-ikh-znat/ (дата обращения: 18.10.2025).
43. Стратегический анализ внешней среды включает ряд последовательных шагов. URL: https://www.gd.ru/articles/10943-analiz-5-sil-portera (дата обращения: 18.10.2025).
44. Стратегический менеджмент // e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/strategicheskiy-menedzhment (дата обращения: 18.10.2025).
45. Стратегический менеджмент: основы, сущность и инструменты в менеджменте организации // НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/blog/strategicheskoe-upravlenie/ (дата обращения: 18.10.2025).
46. Стратегический менеджмент: что это, виды, этапы, зачем нужен бизнесу // Eduson. URL: https://eduson.academy/blog/strategicheskiy-menedzhment (дата обращения: 18.10.2025).
47. Стратегический менеджмент: что это, основы, этапы, инструменты // Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/chto-takoe-strategicheskiy-menedzhment (дата обращения: 18.10.2025).
48. Структура внешней среды. URL: https://studfile.net/preview/9483861/page:3/ (дата обращения: 18.10.2025).
49. SWOT-анализ: как делать, методы, примеры, анализ результатов // Бизнес-секреты. URL: https://secrets.tinkoff.ru/biznes-s-nulya/swot-analiz-kak-delat/ (дата обращения: 18.10.2025).
50. SWOT-анализ: принципы и алгоритм проведения // GeekBrains. URL: https://gb.ru/blog/swot-analiz/ (дата обращения: 18.10.2025).
51. SWOT-анализ компании: примеры и матрица // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/swot-analiz-kompanii-primery-i-matritsa/ (дата обращения: 18.10.2025).
52. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: Банки и биржи, 1998. – 576 с.
53. Управление организацией : учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
54. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент : учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2001. – 448 с.
55. Хорин, А.Н. Стратегический анализ : учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. – 288 с.
56. Что такое маркетинговая среда: все просто // SendPulse. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/marketing-environment (дата обращения: 18.10.2025).
57. Что такое стратегическое управление: основные виды и аспекты // Даксин Глобал Бел. URL: https://daxin.by/articles/chto-takoe-strategicheskoe-upravlenie-osnovnye-vidy-i-aspekty/ (дата обращения: 18.10.2025).