Методология и структура курсовой работы по анализу внешней и внутренней среды организации

Что представляет собой курсовая работа по анализу среды предприятия

Прежде чем погружаться в структуру и методики, важно понять саму суть этой задачи. Представьте, что вы — бизнес-доктор. Ваша задача — не просто составить анамнез (описать компанию), а провести полную диагностику ее «здоровья». Курсовая работа по анализу среды — это не реферат с пересказом фактов, а полноценное самостоятельное исследование, целью которого является выявление и анализ причинно-следственных связей между окружением компании и ее текущими результатами.

Предметом исследования в такой работе выступают не столько сама компания, сколько методики анализа и их применение для оценки того, как внешние и внутренние факторы влияют на стратегию развития организации. Ваша финальная цель — не просто собрать данные, а интерпретировать их: понять, какие возможности открываются перед компанией, какие угрозы ей предстоят, на какие внутренние силы она может опереться и какие слабости ей необходимо срочно устранить.

Именно глубина этого анализа и обоснованность ваших выводов, а не объем описательной части, определяют итоговую оценку и ценность вашей работы.

Теперь, когда мы понимаем глобальную цель, давайте разберем, из каких стандартных «блоков» состоит такое исследование.

Какова классическая структура курсовой работы

Любое качественное исследование нуждается в четкой структуре. Она служит дорожной картой, которая ведет и вас, и проверяющего от постановки проблемы к ее решению. Классическая структура курсовой работы по анализу среды предприятия выглядит следующим образом и состоит из нескольких обязательных элементов:

1. Введение: Это ваш «трейлер», визитная карточка работы. Здесь вы заявляете о проблеме, обосновываете ее актуальность, ставите цель и задачи исследования. Введение должно заинтриговать и показать, что вы понимаете, о чем будете писать.
2. Глава 1. Теоретические основы: Ваш «арсенал инструментов». В этой главе вы описываете ключевые понятия (внешняя, внутренняя среда) и методики анализа (PESTEL, 5 сил Портера, SWOT и т.д.), которые будете применять. Вы не просто пересказываете учебники, а обосновываете выбор именно этих инструментов для решения поставленных задач.
3. Глава 2. Аналитическая (практическая) часть: Это «сердце» вашей работы. Здесь вы применяете теоретический арсенал для анализа конкретного предприятия. Этот раздел обычно делится на параграфы: анализ макросреды, анализ микросреды (отрасли), анализ внутренней среды.
4. Заключение: Здесь вы подводите итоги всего исследования. Вы не дублируете введение, а синтезируете полученные выводы, кратко перечисляете результаты анализа и предложенные рекомендации, подтверждая, что поставленная во введении цель была достигнута.
5. Список использованных источников: Перечень всех научных трудов, статей, отчетов и других материалов, на которые вы ссылались в работе, оформленный по стандартам.
6. Приложения: Сюда выносятся громоздкие таблицы, расчеты, схемы и диаграммы, которые загромождали бы основной текст, но важны для подтверждения ваших выводов.

Эта структура — наш план. Начнем его выполнять с самого первого и одного из самых важных элементов — с написания введения.

Как написать убедительное введение, задающее тон всей работе

Введение — это первое, что прочтет ваш научный руководитель, и от его качества зависит первоначальное впечатление о всей работе. Оно должно быть четким, логичным и демонстрировать ваш научный подход. Убедительное введение всегда включает несколько обязательных компонентов:

• Актуальность темы. Здесь нужно доказать, что ваша тема важна именно сейчас. Свяжите анализ среды с текущими экономическими реалиями: кризисом, санкциями, ростом конкуренции в конкретной отрасли, цифровой трансформацией. Не пишите общих фраз, будьте конкретны.
• Проблема исследования. Сформулируйте проблему, которую вы будете решать. Это может быть, например, «необходимость адаптации стратегии компании N к изменяющимся условиям внешней среды» или «выявление неиспользованных внутренних резервов для повышения конкурентоспособности».
• Объект и предмет исследования. Это важный элемент, показывающий ваше понимание методологии. Объект — это то, что вы изучаете. Чаще всего это конкретное предприятие, например, Объект исследования — ООО «Фабрика окон». Предмет — это конкретный аспект объекта, который вы анализируете. Например, Предмет исследования — методика анализа и результаты оценки внешней и внутренней среды ООО «Фабрика окон».
• Цель и задачи работы. Цель — это глобальный результат, которого вы хотите достичь. Например, «Целью курсовой работы является анализ внешней и внутренней среды организации и разработка рекомендаций по ее стратегическому развитию». Задачи — это конкретные шаги для достижения цели. Они идеально ложатся в основу плана работы:
  1. Рассмотреть теоретические аспекты анализа среды…
  2. Провести анализ внешней макро- и микросреды предприятия…
  3. Выполнить анализ внутренней среды и выявить сильные и слабые стороны…
  4. Синтезировать результаты в SWOT-матрице и предложить конкретные рекомендации…

Правильно сформулированные задачи не только структурируют вашу работу, но и служат планом для ее написания. Фундамент заложен. Теперь нужно построить теоретическую базу, которая станет опорой для нашего практического анализа.

Глава 1. Как собрать и систематизировать теоретические основы анализа

Теоретическая глава — это не свалка определений из первых попавшихся учебников. Это ваш фундамент, который должен показать, что вы владеете инструментарием и осознанно выбираете его для решения поставленных задач. Сильная теоретическая глава строится на трех китах:

1. Определение ключевых понятий. Начните с основ. Дайте четкие и академически корректные определения таким понятиям, как «внешняя среда» и «внутренняя среда». Раскройте их структуру: объясните, что внешняя среда делится на макроуровень (глобальные факторы, на которые компания не может повлиять) и микроуровень (отраслевое окружение).
2. Описание и обоснование выбора методик. Это ключевая часть главы. Здесь вы должны описать сущность тех аналитических моделей, которые будете использовать в практической части. Как правило, это:
   • PESTEL-анализ: для сканирования макросреды (политические, экономические, социальные, технологические, экологические, правовые факторы).
   • Анализ 5 сил Портера: для оценки интенсивности конкуренции и привлекательности отрасли (микросреда).
   • VRIO-анализ: для выявления устойчивых конкурентных преимуществ внутри компании.
   • SWOT-анализ: как итоговый инструмент для синтеза всех данных и разработки стратегических направлений.

   Важно не просто пересказать, что означает каждая буква в аббревиатуре, а объяснить, почему именно этот набор инструментов является достаточным и логичным для полного анализа среды предприятия.

3. Краткие выводы по главе. Завершите главу небольшим абзацем, где вы резюмируете: «Таким образом, в теоретической главе были рассмотрены основные подходы к анализу среды. Для дальнейшего исследования будет использован комплекс методик, включающий PESTEL, анализ 5 сил Портера и VRIO, что позволит провести всестороннюю диагностику предприятия».

Чтобы придать вашей работе научный вес, обязательно ссылайтесь на авторитетных авторов в области стратегического менеджмента. В списке литературы могут быть упомянуты как классики (Майкл Портер), так и современные отечественные и зарубежные ученые, такие как В.И. Коробко, Ю.Н. Лапыгин и другие.

С теорией разобрались. Переходим к самому интересному и объемному — практическому анализу. Начнем с глобального взгляда на мир вокруг компании.

Глава 2. Практический анализ макросреды с помощью PESTEL

PESTEL-анализ — это ваш «сканер дальнего действия», который помогает оценить глобальные тренды, влияющие на всю отрасль и, как следствие, на ваше предприятие. Ошибка многих студентов — простое перечисление факторов. Ваша задача — не только найти фактор, но и оценить степень и характер его влияния (позитивное, негативное, нейтральное), превратив его в конкретную возможность или угрозу для компании.

Анализ проводится последовательно по шести ключевым направлениям:

• P – Political (Политические факторы). Это стабильность политической системы, государственная политика в отрасли, налоговое законодательство, уровень коррупции. Источники информации: официальные сайты правительственных органов, новостные агентства, аналитические отчеты. Пример вывода: «Усиление государственного регулирования в отрасли N является угрозой, так как приведет к росту издержек на сертификацию продукции».
• E – Economic (Экономические факторы). Ключевые показатели, за которыми нужно следить: динамика ВВП, уровень инфляции, ключевая ставка ЦБ, курсы валют, покупательная способность населения. Источники: данные Росстата, Минэкономразвития, Центробанка. Пример вывода: «Снижение реальных доходов населения — это угроза, так как может привести к падению спроса на товары среднего ценового сегмента».
• S – Social (Социальные факторы). Сюда относятся демографические тенденции (старение населения, миграция), изменения в образе жизни, уровне образования, потребительских предпочтениях и культурных нормах. Источники: социологические исследования, отчеты маркетинговых агентств. Пример вывода: «Рост популярности здорового образа жизни является возможностью для запуска новой линейки эко-продуктов».
• T – Technological (Технологические факторы). Оценивается скорость появления новых технологий, уровень автоматизации и цифровизации в отрасли, государственные инвестиции в НИОКР. Источники: отраслевые журналы, научные публикации, отчеты технологических компаний. Пример вывода: «Появление новой технологии 3D-печати — это угроза для традиционных методов производства, но и возможность для диверсификации».
• E – Environmental (Экологические факторы). Влияние климатических изменений, ужесточение экологического законодательства, требования к утилизации отходов, рост общественного внимания к «зеленым» технологиям. Пример вывода: «Введение углеродного налога представляет собой угрозу, ведущую к росту себестоимости».
• L – Legal (Правовые факторы). Это специфические законы, регулирующие вашу отрасль: трудовое, антимонопольное законодательство, законы о защите прав потребителей, регуляторные нормы. Пример вывода: «Упрощение процедуры лицензирования в отрасли является возможностью, так как снижает барьеры для расширения бизнеса».

Итогом PESTEL-анализа должен стать четкий список возможностей и угроз, ранжированных по силе влияния, которые в дальнейшем будут использованы в SWOT-матрице.

Мы оценили глобальные тенденции. Теперь нужно сузить фокус и посмотреть, что происходит в конкретной отрасли, где работает наше предприятие.

Как провести конкурентный анализ отрасли по модели 5 сил Портера

Если PESTEL — это взгляд на мир в целом, то модель пяти сил Майкла Портера — это микроскоп для изучения вашей конкретной отрасли. Она помогает понять, насколько привлекательна отрасль для ведения бизнеса и каков уровень конкурентного давления. Суть модели в том, что прибыльность компании зависит не только от прямых конкурентов, но и от четырех других «сил».

Анализ нужно проводить последовательно по каждой из пяти сил, отвечая на ключевые вопросы:

1. Угроза появления новых участников. Насколько легко новым компаниям войти на ваш рынок?
   • Высоки ли входные барьеры (нужны большие инвестиции, патенты, лицензии)?
   • Насколько сильны бренды уже существующих игроков?
   • Есть ли у действующих компаний доступ к эксклюзивным каналам сбыта?

   Вывод: Чем выше барьеры, тем ниже угроза и тем защищеннее чувствуют себя существующие компании.

2. Рыночная власть поставщиков. Могут ли поставщики диктовать вам свои условия и цены?
   • Много ли поставщиков на рынке или они монополисты?
   • Насколько уникален их товар/услуга?
   • Высока ли стоимость переключения на другого поставщика?

   Вывод: Если поставщиков мало и их продукт уникален, их власть высока, что является угрозой для рентабельности компании.

3. Рыночная власть покупателей. Могут ли ваши клиенты требовать снижения цен и улучшения качества?
   • Покупателей много или это несколько крупных клиентов, от которых зависит ваш бизнес?
   • Насколько стандартен продукт (легко ли найти такой же у конкурентов)?
   • Насколько покупатели чувствительны к цене?

   Вывод: Власть покупателей высока, если они могут легко переключиться на конкурента, что давит на цены и маржу.

4. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов). Могут ли клиенты удовлетворить ту же потребность принципиально иным способом? (Например, для кинотеатра заменителем будет не другой кинотеатр, а стриминговый сервис).
   • Много ли продуктов-заменителей и какова их цена?
   • Насколько легко клиенту перейти на использование заменителя?

   Вывод: Высокая угроза со стороны заменителей ограничивает потенциал роста цен в отрасли.

5. Уровень конкурентной борьбы. Насколько ожесточенно компании борются друг с другом за долю рынка?
   • Много ли конкурентов и равны ли они по силе?
   • Рынок растет или стагнирует (борьба идет за передел существующего «пирога»)?
   • Высоки ли выходные барьеры (трудно ли уйти с рынка)?

   Вывод: Интенсивная конкуренция приводит к ценовым войнам, росту затрат на маркетинг и снижению общей прибыльности отрасли.

Общий вывод по анализу Портера должен давать однозначный ответ на вопрос: является ли отрасль привлекательной для ведения бизнеса или уровень конкурентного давления в ней слишком высок. Результаты этого анализа также пополнят список возможностей и угроз для SWOT.

Мы проанализировали мир «снаружи». Пришло время заглянуть «внутрь» самой компании и понять, какими ресурсами она обладает для борьбы в этой среде.

Как провести аудит внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды — это инвентаризация всего, что находится под контролем компании. Если внешняя среда диктует правила игры, то внутренняя определяет, насколько хорошо компания готова в эту игру играть. Ваша задача — систематизировать оценку «внутренних органов» организации, чтобы выявить ее сильные и слабые стороны.

Для удобства аудит можно структурировать по ключевым функциональным областям:

• Финансы. Это кровь бизнеса. Здесь стоит посмотреть на ключевые финансовые показатели в динамике за несколько лет.
  

  Нужно анализировать не сами цифры, а их значение. Например, не просто «ликвидность = 1.5», а «коэффициент текущей ликвидности выше нормы, что говорит о способности компании покрывать краткосрочные обязательства, но может также свидетельствовать о неэффективном использовании оборотных средств».

  Ключевые показатели для анализа: ликвидность, рентабельность (продаж, активов), финансовая устойчивость, структура капитала.

• Персонал (Человеческие ресурсы). Люди — ключевой актив. Что нужно оценить:
  • Квалификация и опыт ключевых сотрудников.
  • Система мотивации и уровень вовлеченности персонала.
  • Текучесть кадров.
  • Сложившаяся корпоративная культура и организационный климат.
• Маркетинг и сбыт. Насколько хорошо компания доносит ценность своего продукта до рынка?
  • Сила бренда и его узнаваемость.
  • Эффективность каналов сбыта и дистрибьюторской сети.
  • Адекватность ценовой политики.
  • Активность и результативность продвижения.
• Операции (Производство и логистика). Эффективность основной деятельности.
  • Современность оборудования и технологий производства.
  • Оптимизация производственных процессов.
  • Система управления качеством.
  • Эффективность логистики и управления запасами.
• Технологии и НИОКР. Способность компании к инновациям.
  • Наличие патентов и уникальных разработок.
  • Уровень инвестиций в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).
  • Скорость вывода новых продуктов на рынок.

Мы перечислили основные элементы внутренней среды. Но как понять, какие из них являются настоящим сокровищем, а какие — балластом? Для этого существует специальный инструмент.

Как выявить скрытые бриллианты с помощью VRIO-анализа

Не каждая сильная сторона является конкурентным преимуществом. Наличие современного оборудования — это хорошо, но если оно есть у всех конкурентов, то это лишь необходимое условие для работы на рынке, а не источник победы. VRIO-анализ — это мощный фильтр, который позволяет просеять все ресурсы и компетенции компании и определить, какие из них являются ее настоящими «бриллиантами» — устойчивыми конкурентными преимуществами.

Анализ проводится путем последовательной проверки каждого значимого ресурса или способности (компетенции) по четырем критериям:

1. V – Value (Ценность). Помогает ли данный ресурс использовать внешние возможности или нейтрализовать угрозы? Если ресурс не помогает компании создавать ценность для клиента или противостоять опасностям, он ��е является сильной стороной и может быть даже слабостью. Если ответ «Нет» — это конкурентный недостаток.
2. R – Rarity (Редкость). У скольких конкурентов есть этот же ресурс или способность? Если ресурс ценен, но есть у всех, он обеспечивает лишь конкурентный паритет. Вы не хуже других, но и не лучше. Пример: наличие стандартного программного обеспечения.
3. I – Imitability (Имитируемость). Насколько дорого или сложно конкурентам скопировать этот ресурс? Если ресурс ценен и редок, но его легко сымитировать, он дает лишь временное конкурентное преимущество. Конкуренты рано или поздно вас догонят. Пример: удачная рекламная кампания, которую можно быстро скопировать.
4. O – Organization (Организованность). Настроены ли в компании политика, процедуры и организационная структура так, чтобы извлечь максимальную выгоду из этого ресурса? Если у вас есть ценный, редкий и неимитируемый ресурс (например, гениальный изобретатель), но нет системы для коммерциализации его идей, то потенциал этого ресурса не используется. Это неиспользуемое конкурентное преимущество.

И только если ресурс отвечает «Да» на все четыре вопроса, он является устойчивым конкурентным преимуществом — тем самым скрытым бриллиантом, на котором можно строить долгосрочную стратегию.

Результаты удобно представить в виде таблицы, где по строкам идут ресурсы, а по столбцам — критерии VRIO. Такой анализ позволяет наполнить раздел «Сильные стороны» в SWOT-анализе не просто перечислением активов, а их качественной оценкой.

Теперь у нас есть полная картина: мы знаем всё о внешнем мире и о внутренних ресурсах. Настало время свести все эти данные воедино.

Как свести все данные в единую матрицу SWOT-анализа

Ключевая ошибка студентов — начинать анализ со SWOT. Это в корне неверно. SWOT-анализ — это не отправная точка, а финальный этап синтеза, мощный инструмент, который сводит воедино все результаты вашей предыдущей аналитической работы. Это не просто четыре списка, а матрица для генерации стратегических альтернатив.

Заполнение четырех блоков матрицы происходит на основе уже проведенного анализа:

• S (Strengths / Сильные стороны): Сюда попадают ключевые сильные стороны из вашего аудита внутренней среды, в первую очередь те, что были подтверждены VRIO-анализом как устойчивые или временные конкурентные преимущества.
• W (Weaknesses / Слабые стороны): Это слабые места, выявленные в ходе аудита внутренней среды.
• O (Opportunities / Возможности): Это позитивные тренды и факторы, которые вы выявили с помощью PESTEL-анализа и анализа 5 сил Портера.
• T (Threats / Угрозы): Это негативные тренды и факторы из анализа внешней среды.

Однако просто заполнить эти четыре квадрата — это лишь половина дела. Настоящая ценность SWOT-анализа заключается в перекрестном сопоставлении полей, также известном как матрица TOWS. Это позволяет разработать четыре типа стратегий:

Перекрестный анализ — это мост от диагностики к стратегии. Вы не просто констатируете факты, а начинаете думать, как их использовать.

1. Поле «СИВ» (SO — Strengths & Opportunities): Как использовать наши сильные стороны, чтобы извлечь выгоду из возможностей? Это самые желательные стратегии. Пример: «Использовать нашу сильную репутацию бренда (S) для выхода на новый, растущий рынок (O)».
2. Поле «СЛВ» (WO — Weaknesses & Opportunities): Как преодолеть наши слабости, используя внешние возможности? Пример: «Привлечь внешние инвестиции (O) для модернизации нашего устаревшего оборудования (W)».
3. Поле «СИУ» (ST — Strengths & Threats): Как наши сильные стороны могут помочь нейтрализовать внешние угрозы? Пример: «Использовать нашу лояльную клиентскую базу (S) для противодействия агрессивной ценовой политике нового конкурента (T)».
4. Поле «СЛУ» (WT — Weaknesses & Threats): Какие защитные действия нужно предпринять, чтобы наши слабости не усугубились под давлением угроз? Это стратегии выживания. Пример: «Сократить наименее рентабельные направления бизнеса (W) из-за падения спроса в отрасли (T)».

Мы не просто проанализировали ситуацию, но и наметили стратегические направления. Следующий логический шаг — превратить эти направления в конкретные, выполнимые рекомендации.

Как разработать конкретные и измеримые рекомендации

Раздел с рекомендациями — это кульминация всей курсовой работы. Здесь вы из аналитика превращаетесь в стратега и консультанта. Абстрактные пожелания вроде «улучшить маркетинг» или «повысить эффективность» здесь недопустимы и сразу снижают ценность вашей работы. Каждая рекомендация должна быть логическим следствием проведенного SWOT-анализа и обладать практической ценностью.

Хорошие рекомендации всегда вытекают из перекрестного анализа. Если в поле «СИВ» вы определили стратегию «использовать сильный бренд для выхода на новый рынок», то рекомендация должна конкретизировать этот шаг. Ключ к формулировке сильных рекомендаций — использование критериев SMART:

• S (Specific) — Конкретная. Что именно нужно сделать?
• M (Measurable) — Измеримая. Как мы поймем, что достигли результата? В чем он измеряется?
• A (Achievable) — Достижимая. Реально ли это сделать с учетом ресурсов компании?
• R (Relevant) — Релевантная. Соответствует ли эта задача общим стратегическим целям?
• T (Time-bound) — Ограниченная во времени. В какие сроки это нужно сделать?

Сравним два подхода:

Плохая рекомендация (абстрактная)	Хорошая SMART-рекомендация
«Нужно улучшить маркетинг в социальных сетях».	«В течение следующих 6 месяцев запустить таргетированную рекламную кампанию в сетях VK и Telegram с месячным бюджетом 100 000 рублей с целью увеличения трафика на сайт на 25% и привлечения не менее 500 новых подписчиков«.
«Следует оптимизировать ассортимент».	«На основе данных о продажах, к концу 3 квартала провести ABC-анализ ассортиментной матрицы и вывести из ассортимента 15% наименее рентабельных позиций (категория С), высвободив ресурсы для развития товаров категории А».

Разработка таких рекомендаций показывает, что вы не только провели анализ, но и способны перевести его результаты на язык конкретных управленческих решений. Работа почти завершена. Осталось подвести итоги и красиво завершить повествование.

Как написать мощное заключение, которое запомнится

Заключение — это не место для новой информации или размытых рассуждений. Его главная задача — четко и лаконично подвести итоги, показав, что вся проделанная работа была не напрасной, а цель, заявленная во введении, была полностью достигнута.

Структура мощного заключения очень проста и логична:

1. Напомните о цели. Начните с фразы, которая отсылает к началу работы: «В заключение следует отметить, что цель курсовой работы, заключавшаяся в анализе внешней и внутренней среды предприятия N, была достигнута».
2. Перечислите ключевые выводы. Кратко, без воды, суммируйте главные результаты вашего анализа. Не нужно повторять все детали. Например: «В ходе анализа внешней среды были выявлены ключевые угрозы, такие как рост конкуренции и ужесточение законодательства, а также возможности, связанные с цифровизацией отрасли. Анализ внутренней среды показал, что основными сильными сторонами компании являются ее уникальная технология и опытный персонал, в то время как к слабым сторонам относится высокая зависимость от одного поставщика».
3. Обобщите предложенные рекомендации. Не повторяйте их дословно, а сгруппируйте по направлениям. Например: «На основе проведенного анализа был предложен комплекс рекомендаций, направленных на использование сильных сторон для нейтрализации угроз, в частности, по диверсификации продуктовой линейки и модернизации маркетинговой стратегии».
4. Подтвердите выполнение задач. Завершите финальным аккордом, подтверждающим полноту исследования: «Таким образом, все задачи, поставленные во введении, были последовательно решены, что позволило провести комплексную диагностику предприятия и разработать практические рекомендации по его стратегическому развитию».

Хорошее заключение оставляет у проверяющего чувство завершенности и логической стройности всей вашей работы.

Ваше исследование готово. Последний штрих — убедиться, что его «упаковка» соответствует высоким академическим стандартам.

Финальная вычитка и оформление. Как не потерять баллы на мелочах

Даже самое гениальное исследование может получить низкую оценку из-за небрежного оформления. Потратьте время на финальную проверку — это окупится.

Вот короткий чек-лист для самопроверки:

• Оформление по ГОСТу: Убедитесь, что титульный лист, шрифт (обычно Times New Roman, 14 пт), межстрочный интервал (1.5), отступы, нумерация страниц и оформление заголовков соответствуют методическим указаниям вашего вуза.
• Список литературы: Проверьте, что все источники оформлены строго по стандарту и что на каждый источник в списке есть ссылка в тексте работы.
• Приложения: Все ли громоздкие таблицы, рисунки и схемы, на которые вы ссылаетесь в тексте, корректно вынесены в раздел «Приложения» и пронумерованы?
• Грамотность: Обязательно прогоните текст через сервисы проверки орфографии и пунктуации. После этого прочтите работу вслух — это помогает заметить стилистические ошибки и опечатки, которые пропускает компьютер.
• Уникальность: Помните о важности проверки работы в системе «Антиплагиат». Убедитесь, что все цитаты оформлены правильно, а основной текст является вашей авторской работой.

Внимание к этим «мелочам» демонстрирует вашу академическую культуру и уважение к читателю, добавляя финальные штрихи к качественной научной работе.