Как написать курсовую по анализу внешней и внутренней среды организации – пошаговый разбор и образец

Что должно быть во введении курсовой работы по анализу среды предприятия

Введение — это не просто формальность, а стратегическая дорожная карта всего исследования. Именно здесь закладывается фундамент для убедительности ваших будущих выводов. Грамотно написанное введение демонстрирует глубину понимания темы и задает тон всей работе.

Ключевая задача этого раздела — обосновать актуальность выбранной темы. Необходимо объяснить, почему в современных условиях жесткой конкуренции и нестабильности рынков, анализ внешней и внутренней среды является не просто учебным заданием, а критически важным процессом стратегического управления для любой компании. Анализ среды служит отправной точкой для выработки или корректировки миссии и целей фирмы.

После обоснования актуальности, следует четко сформулировать цель работы. Хорошим примером может служить такая формулировка: «Целью курсовой работы является анализ маркетинговой внешней и внутренней среды предприятия и разработка на его основе стратегических рекомендаций».

Для достижения поставленной цели необходимо декомпозировать ее на конкретные задачи. Как правило, их бывает 3-4, и они представляют собой логические шаги вашего исследования:

1. Дать характеристику понятиям внешней и внутренней среды предприятия, раскрыв сущность их ключевых элементов.
2. Провести практический анализ факторов макро- и микроокружения, а также внутренней среды на примере конкретной организации.
3. Разработать практические рекомендации, направленные на усиление конкурентных позиций компании с учетом результатов анализа.

В завершение введения необходимо определить объект (исследуемая компания) и предмет (совокупность элементов и факторов среды, оказывающих влияние на деятельность объекта), а также кратко перечислить методы исследования (например, анализ, синтез, SWOT, PEST) и информационную базу (научная литература, отчетность компании).

Как грамотно выстроить теоретическую главу

Теоретическая глава — это не пересказ учебников, а аналитический фундамент, на котором будет стоять вся ваша практическая работа. Ее цель — продемонстрировать понимание ключевых концепций и подготовить инструментарий для последующего анализа.

Начать следует с раскрытия сущности базовых понятий: внутренней и внешней среды организации. Важно подчеркнуть их диалектическую связь: внешняя среда является источником, питающим организацию необходимыми ресурсами, в то время как внутренняя среда — это источник ее жизненной силы и потенциала, который позволяет эти ресурсы преобразовывать. Хотя четкой границы между ними нет, их раздельный анализ необходим для эффективного управления.

Далее необходимо детально описать ключевые элементы каждой из сред.

• Внутренняя среда включает в себя оценку таких компонентов, как организационная структура, имеющиеся ресурсы (финансовые, трудовые, технологические) и корпоративная культура. Именно здесь кроются сильные и слабые стороны компании.
• Внешняя среда традиционно делится на два уровня: макроокружение (дальние факторы, влияющие на всех участников рынка) и микроокружение (ближайшее отраслевое окружение, включая конкурентов, поставщиков и потребителей).

Завершить главу следует обзором ключевых методов анализа, которые будут использованы в практической части. Это создаст логический мост к следующему разделу. Достаточно кратко назвать и пояснить назначение таких инструментов, как PEST-анализ для оценки макроокружения, анализ пяти сил Портера для изучения отраслевой конкуренции и SWOT-анализ как синтезирующий метод для итоговой оценки.

Проводим PEST-анализ для оценки макроокружения

PEST-анализ — это эффективный инструмент для сканирования «дальней» внешней среды, то есть макроокружения. Он помогает систематизировать факторы, которые компания не может контролировать, но обязана учитывать в своей стратегии. Аббревиатура PEST расшифровывается как Политические, Экономические, Социально-культурные и Технологические факторы.

Анализ проводится последовательно по каждому из четырех блоков:

1. P (Political) — Политические факторы. Здесь анализируется политическая стабильность в регионе, особенности налогового и трудового законодательства, уровень государственной поддержки отраслей, таможенная политика. Пример угрозы: введение новых торговых пошлин. Пример возможности: запуск госпрограммы субсидирования производителей.
2. E (Economic) — Экономические факторы. В этом блоке оцениваются общие экономические условия: уровень инфляции, динамика ВВП, курсы валют, покупательская способность населения, доступность кредитных ресурсов. Пример угрозы: экономический спад и снижение доходов потребителей. Пример возможности: снижение процентных ставок по кредитам.
3. S (Social) — Социально-культурные факторы. Изучаются демографические тенденции, ценностные ориентиры общества, изменения в стиле жизни и потребительских предпочтениях. Пример угрозы: падение интереса к продукту из-за смены модных трендов. Пример возможности: рост популярности здорового образа жизни для производителя эко-продуктов.
4. T (Technological) — Технологические факторы. Анализируются появление новых технологий производства, уровень автоматизации в отрасли, государственные расходы на НИОКР, развитие интернета и мобильных технологий. Пример угрозы: появление прорывной технологии у конкурента. Пример возможности: доступность новой производственной линии, снижающей себестоимость.

Итогом PEST-анализа должен стать не просто список факторов, а четкий вывод о том, какие из них открывают для компании возможности для роста, а какие несут в себе угрозы, требующие разработки защитных мер.

Анализируем отраслевую конкуренцию по методу пяти сил Портера

Если PEST-анализ дает взгляд на рынок «с высоты птичьего полета», то модель пяти сил Майкла Портера позволяет детально изучить правила игры в конкретной отрасли. Этот инструмент помогает понять, насколько привлекательна отрасль с точки зрения прибыльности и насколько сильное давление на компанию оказывают другие участники рынка.

Анализ строится на оценке пяти ключевых конкурентных сил:

1. Угроза появления новых игроков. Насколько легко новым компаниям войти в вашу отрасль? Существуют ли высокие барьеры для входа (например, необходимость больших инвестиций, патенты, лояльность к существующим брендам)? Чем ниже барьеры, тем выше угроза.
2. Рыночная власть поставщиков. Могут ли поставщики диктовать свои условия и цены? Их власть сильна, если поставщиков мало, если их продукция уникальна или если стоимость переключения на другого поставщика высока.
3. Рыночная власть потребителей. Насколько клиенты влияют на ценовую политику компании? Власть потребителей высока, если их немного и они совершают крупные закупки, если продукты стандартизированы, и они могут легко переключиться на конкурента.
4. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов). Существуют ли альтернативные продукты или услуги, которые выполняют ту же функцию, что и ваши? Например, для кинотеатра товаром-заменителем являются стриминговые сервисы. Чем доступнее и качественнее заменители, тем выше угроза.
5. Уровень конкурентной борьбы. Насколько интенсивна борьба между уже существующими игроками? Она обостряется, когда в отрасли много равных по силе конкурентов, темпы роста рынка замедлены, а продукция слабо дифференцирована.

Проанализировав каждую из этих сил, можно сделать итоговый вывод об интенсивности конкуренции в отрасли и определить, какие факторы являются наиболее критичными для достижения успеха.

Как исследовать внутреннюю среду и найти источники силы компании

После детального изучения внешнего мира необходимо обратить взгляд внутрь компании. Именно во внутренней среде кроются уникальные ресурсы и компетенции, которые формируют ее потенциал для победы в конкурентной борьбе. Цель этого этапа — выявить конкретные сильные и слабые стороны предприятия. Для этого необходимо провести комплексную диагностику по ключевым функциональным областям.

Предлагается следующая структура для анализа:

• Маркетинг и продажи. Оценивается сила бренда, эффективность ценовой политики, широта и надежность каналов сбыта, качество рекламных кампаний. Здесь может применяться, например, АВС-анализ для оценки вклада различных продуктов или клиентов в общий объем продаж.
• Производство и операции. Анализируется состояние производственных мощностей, современность используемых технологий, эффективность логистики и управления запасами, система контроля качества. Глубокое понимание процессов дает анализ цепочки ценности, который помогает выявить источники издержек и потенциал для повышения прибыли.
• Персонал. Оценивается уровень квалификации сотрудников, их мотивация и лояльность, текучесть кадров, а также общая корпоративная культура и ее влияние на производительность.
• Финансы. Анализируется финансовая устойчивость компании, ее рентабельность, структура капитала, доступ к заемным средствам и эффективность управления денежными потоками.
• Менеджмент и организационная структура. Оценивается эффективность системы управления, скорость принятия решений, гибкость и адекватность организационной структуры текущим задачам.

Главная задача этого этапа — не просто описать состояние дел, а составить объективный и аргументированный перечень. В результате у вас должен получиться список измеримых сильных сторон (например, «уникальная запатентованная технология» или «сильный бренд с высокой узнаваемостью») и слабых сторон (например, «устаревшее оборудование» или «высокая зависимость от одного поставщика»).

SWOT-анализ как кульминация исследования и основа для выводов

SWOT-анализ — это не первый, а заключительный этап аналитики. Распространенная ошибка — заполнять его навскидку. На самом деле, это мощный инструмент синтеза, который сводит воедино все предыдущие выводы и служит мостом к разработке стратегии. Это не просто таблица, а матрица, построенная исключительно на данных, полученных ранее.

Правило заполнения матрицы строгое и логичное:

• Поля «Возможности» (Opportunities) и «Угрозы» (Threats) заполняются только на основе выводов, сделанных в ходе PEST-анализа и анализа пяти сил Портера. Это внешние факторы, на которые компания не может повлиять напрямую.
• Поля «Силы» (Strengths) и «Слабости» (Weaknesses) заполняются только на основе результатов анализа внутренней среды организации. Это внутренние факторы, которые находятся под контролем компании.

Однако настоящая ценность SWOT-анализа раскрывается не в заполнении квадратов, а в их перекрестном анализе. Именно на пересечении полей рождаются стратегические альтернативы:

S-O (Силы и Возможности): Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы максимально реализовать открывающиеся возможности?

W-O (Слабости и Возможности): Какие шаги нужно предпринять, чтобы за счет возможностей рынка преодолеть наши внутренние слабости?

S-T (Силы и Угрозы): Как использовать наши сильные стороны для нейтрализации или снижения внешних угроз?

W-T (Слабости и Угрозы): Каких «идеальных штормов», где наши слабости сталкиваются с угрозами, мы должны избегать любой ценой, и какие защитные стратегии разработать?

Ответы на эти вопросы и ложатся в основу практических рекомендаций, превращая аналитическую работу в действенный стратегический план.

Как написать заключение и разработать сильные рекомендации

Заключение — это финальный аккорд вашей курсовой работы, который должен быть логичным, убедительным и демонстрировать ценность проделанного исследования. Его задача — не просто подвести итог, а синтезировать результаты и предложить обоснованные пути развития для исследуемого предприятия.

Структура заключения должна быть четкой и последовательной:

1. Краткие итоги. Начните с обобщения ключевых теоретических положений и, что более важно, основных выводов, полученных в ходе практического анализа (PEST, Портер, анализ внутренней среды и SWOT). Это должен быть сжатый пересказ результатов, а не их повторение.
2. Подтверждение достижения цели. Обязательно вернитесь к цели и задачам, которые были поставлены во введении, и покажите, что они были полностью достигнуты в ходе работы.
3. Формулировка рекомендаций. Это самая важная часть. Главное правило: каждая рекомендация должна логически вытекать из перекрестного SWOT-анализа и быть направлена на решение конкретной проблемы или использование возможности.

Избегайте абстрактных советов. Сравните:

• Плохая рекомендация: «Компании следует улучшить маркетинг».
• Хорошая рекомендация: «Для нейтрализации угрозы (рост популярности товаров-заменителей), выявленной в ходе анализа, компании следует использовать свою сильную сторону (сильный бренд), запустив таргетированную рекламную кампанию, которая подчеркивает уникальные качества продукта и его преимущества перед субститутами».

Именно такие конкретные, измеримые и обоснованные предложения демонстрируют практическую ценность вашей работы и доказывают, что вы не просто освоили теорию, а способны применять ее для решения реальных бизнес-задач.

Список использованной литературы

1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. Учебник. – М.: КНОРУС, 2008. – 672с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 218с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: Гардарики, 2008. – 296с.
4. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 207с.
5. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент — СПб.: Питер, 2006. – 518с.
6. Ламбен Жан Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фр. – СПб.: Наука, 1996. – 589с.
7. Маркетинг: новые возможности /Джонатан Гэбэй. – Пер. с англ. К.Ткаченко. – М.: ФАИР-Пресс, 2007.
8. Маркова В.Д. , Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. – 366с.
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. А.Л. Зайцева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576с.
10. http://www.e-disclosure.ru/ /Сервер раскрытия информации/