Методология и структура курсовой работы по теме «Анализ внешней и внутренней среды предприятия»

[Введение] Формулируем научный аппарат исследования, который задаст вектор всей работе

Качественное введение — это фундамент курсовой работы, который демонстрирует ваше понимание темы и строгость научного подхода. Его задача — не просто анонсировать тему, а выстроить четкую логическую рамку для всего исследования. Чтобы написать убедительное введение, следуйте проверенному академическому алгоритму.

1. Обоснование актуальности: Начните с объяснения, почему анализ внешней и внутренней среды важен именно сейчас. Свяжите это с реальными экономическими вызовами: усилением конкуренции, технологическими прорывами, экономической нестабильностью или изменением потребительского поведения.
2. Формулировка проблемы: Определите, какой конкретный пробел в знаниях или управленческую проблему решает ваша работа. Например, проблема может заключаться в том, что «предприятие X действует в условиях высокой неопределенности и не имеет формализованной стратегии адаптации к изменениям внешней среды».
3. Постановка цели и задач: Цель должна быть измеримой и конкретной. Избегайте общих фраз. Хороший пример: «разработать комплекс стратегических рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия на основе анализа его внешней и внутренней среды». Затем декомпозируйте цель на задачи: изучить теоретические основы, проанализировать макро- и микросреду, оценить внутренний потенциал, разработать предложения.
4. Определение объекта и предмета: Объект — это то, что вы изучаете. Как правило, это само предприятие (например, ЗАО «ТОСКО»). Предмет — это конкретный аспект объекта, на котором сфокусировано исследование. В нашем случае это «совокупность факторов внешней и внутренней среды и их влияние на деятельность предприятия».
5. Перечисление методов: Укажите, какой научный инструментарий вы будете использовать. Это не просто список, а декларация вашего подхода. Упомяните PEST-анализ, модель пяти сил Портера, SWOT-анализ, финансовый анализ и другие релевантныe методы.

Когда научный аппарат определен и мы точно знаем, что и зачем будем делать, необходимо погрузиться в теоретическую базу, которая станет нашим инструментарием.

Глава 1. Теоретические основы, или Что такое среда предприятия и почему ее нужно анализировать

Ни одна компания не существует в вакууме. Она погружена в сложную, постоянно меняющуюся бизнес-экосистему, которая напрямую влияет на ее способность выживать и развиваться. Эту экосистему принято делить на два уровня: внешнюю и внутреннюю среду.

Внутренняя среда — это совокупность ресурсов, процессов и условий внутри самой компании, которыми руководство может непосредственно управлять. Сюда относятся финансы, персонал, технологии производства, маркетинговые компетенции, организационная структура и корпоративная культура. Это то, что определяет сильные и слабые стороны организации.

Внешняя среда — это факторы, находящиеся за пределами компании, которые она не может контролировать, но к которым обязана адаптироваться. Ее принято разделять на два уровня:

• Микросреда: Это ближайшее окружение компании, ее отрасль. Сюда входят конкуренты, потребители, поставщики, а также контактные аудитории (например, СМИ или местные органы власти). Анализ микросреды помогает понять «правила игры» на конкретном рынке.
• Макросреда: Это глобальные факторы, влияющие на все отрасли без исключения. К ним относятся политика, экономика, социокультурные тренды и технологическое развитие. Эти силы формируют долгосрочные возможности и угрозы.

Главный тезис, который должен стать основой теоретической главы, прост: анализ среды — это не сбор данных ради данных, а фундамент для принятия обоснованных стратегических решений. Он позволяет выявить конкурентные преимущества, вовремя заметить угрозы, найти новые рыночные возможности и минимизировать риски.

Теперь, когда мы понимаем, что именно мы ищем в этой «экосистеме», давайте рассмотрим конкретные инструменты, которые помогут нам это сделать, начав с факторов внешнего мира.

Инструментарий для сканирования внешнего мира. Изучаем PEST и модель пяти сил Портера

Для объективной оценки внешней среды используются два мощных аналитических инструмента, которые дополняют друг друга, позволяя взглянуть на окружение компании с разных ракурсов: с высоты «птичьего полета» на макроуровне и под «микроскопом» на уровне отрасли.

PEST-анализ: Оценка глобальных трендов

PEST-анализ (или его расширенная версия PESTEL) помогает структурировать факторы макросреды, которые могут повлиять на бизнес. Он расшифровывается следующим образом:

• P (Political) — Политические факторы: Изменения в законодательстве (налоговом, трудовом), государственная политика в отрасли, политическая стабильность, торговые ограничения. Например, введение акцизов на продукцию может резко снизить ее рентабельность.
• E (Economic) — Экономические факторы: Динамика ВВП, уровень инфляции, ключевая ставка, курсы валют, уровень безработицы и доходов населения. Например, рост доходов населения может создать спрос на премиальные товары.
• S (Social) — Социокультурные факторы: Демографические изменения, ценности и стиль жизни, уровень образования, отношение к здоровью и экологии. Например, тренд на здоровый образ жизни открывает возможности для производителей натуральных продуктов.
• T (Technological) — Технологические факторы: Появление новых технологий, скорость их распространения, государственные расходы на НИОКР, развитие интернета. Например, развитие нейросетей может кардинально изменить подходы к маркетингу и обслуживанию клиентов.

Анализ пяти сил Портера: Измерение температуры в отрасли

Если PEST-анализ оценивает общую «погоду», то модель Майкла Портера позволяет измерить «температуру» и уровень конкурентного давления в конкретной отрасли. Она анализирует пять ключевых сил:

1. Угроза появления новых конкурентов: Насколько легко новым игрокам войти на рынок? Высокие барьеры (например, необходимость больших инвестиций или лицензирования) защищают существующих игроков.
2. Рыночная власть покупателей: Насколько сильно клиенты могут диктовать цены? Их власть высока, если на рынке много однотипных предложений и стоимость переключения на другого поставщика низка.
3. Рыночная власть поставщиков: Могут ли поставщики диктовать свои условия? Их власть сильна, если они являются монополистами или их продукция уникальна.
4. Угроза появления продуктов-заменителей: Существуют ли альтернативные способы удовлетворить ту же потребность клиента? Например, для кинотеатров угрозой являются стриминговые сервисы.
5. Уровень конкурентной борьбы: Насколько интенсивно существующие игроки борются за долю рынка? Высокая конкуренция приводит к ценовым войнам и снижению общей прибыльности отрасли.

Анализ этих сил показывает, насколько привлекательна отрасль с точки зрения получения прибыли и какие факторы являются ключевыми для успеха в ней.

Мы научились анализировать внешние угрозы и возможности. Но чтобы понять, способна ли компания ими воспользоваться или противостоять им, нужно заглянуть внутрь нее самой.

Методы для аудита внутренних ресурсов. Как оценить, чем компания сильна на самом деле

Анализ внутренней среды направлен на трезвую оценку собственных активов и пассивов компании. Его задача — выявить реальные, а не декларируемые сильные стороны (уникальные компетенции) и слабые стороны («узкие места»), которые тормозят развитие. Для этого необходимо последовательно изучить несколько ключевых функциональных областей.

Вот основные направления для внутреннего аудита и примеры диагностических вопросов:

• Финансовое состояние: Это «кровеносная система» бизнеса. Здесь важно оценить не просто прибыль, а ключевые показатели эффективности.
  • Какова динамика выручки и чистой прибыли за последние 3 года?
  • Какова рентабельность активов (ROA) и собственного капитала (ROE)?
  • Насколько высока долговая нагрузка компании?
• Маркетинг и сбыт: Эта область отвечает за связь компании с рынком.
  • Насколько силен наш бренд и какова его репутация?
  • Эффективны ли наши каналы продвижения и дистрибуции?
  • Насколько лояльны наши клиенты?
• Производственные процессы и технологии: Здесь кроются источники эффективности и уникальных преимуществ.
  • Используем ли мы современное оборудование и технологии?
  • Есть ли у нас патенты или уникальные ноу-хау?
  • Насколько эффективно выстроена наша логистика и управление запасами?
• Персонал и организационная структура: Люди и система управления — ключевой актив.
  • Какова квалификация наших сотрудников и уровень текучести кадров?
  • Эффективна ли существующая организационная структура?
  • Насколько развита корпоративная культура и система мотивации?

Цель этого этапа — не просто собрать данные, а честно ответить на вопрос: «Что мы делаем действительно лучше других, а что является нашей ‘ахиллесовой пятой’?». Только так можно сформировать объективную картину для дальнейшего стратегического планирования.

Теперь у нас есть два разрозненных списка: факторы внешнего мира и характеристики внутреннего устройства компании. Чтобы эти данные превратились в знание, их нужно синтезировать с помощью ключевого аналитического моста.

SWOT-анализ как мост между внутренним и внешним миром предприятия

SWOT-анализ — это не просто таблица из четырех квадратов. Это мощный интеллектуальный инструмент, который позволяет синтезировать все ранее собранные данные в единую стратегическую картину. Он служит мостом между результатами анализа внешней среды (PEST, 5 сил Портера) и аудита внутренней среды.

Логика построения SWOT-матрицы предельно проста и эффективна:

• Результаты анализа внешней среды (глобальные тренды и отраслевые факторы) формируют два блока: Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats). Это то, на что компания не может повлиять, но должна учитывать.
• Результаты внутреннего аудита (финансы, маркетинг, персонал и т.д.) ложатся в основу двух других блоков: Сильные стороны (Strengths) и Слабые стороны (Weaknesses). Это то, что находится под контролем компании.

Однако настоящая ценность SWOT-анализа проявляется не в заполнении этих четырех ячеек, а в их сопоставлении для выработки стратегии. На пересечении факторов рождаются четыре ключевых стратегических поля:

1. Поле «Сила и Возможности» (S-O): Как использовать наши сильные стороны, чтобы извлечь максимальную выгоду из возможностей внешней среды? Это основа для стратегии роста и наступления.
2. Поле «Сила и Угрозы» (S-T): Как наши сильные стороны могут помочь нам нейтрализовать внешние угрозы? Здесь рождаются стратегии защиты своих конкурентных преимуществ.
3. Поле «Слабость и Возможности» (W-O): Какие слабые стороны мешают нам воспользоваться возможностями, и что нужно сделать, чтобы их усилить? Это поле определяет стратегии внутреннего развития и усиления позиций.
4. Поле «Слабость и Угрозы» (W-T): Какое сочетание внутренних слабостей и внешних угроз является наиболее опасным для компании? Это зона для стратегий выживания и принятия защитных мер.

Таким образом, SWOT-анализ превращает разрозненные факты в осмысленные стратегические альтернативы.

Теоретический арсенал полностью укомплектован. Мы переходим к самой ответственной части курсовой работы — практическому применению этих знаний для анализа конкретного предприятия.

Глава 2. Практический анализ, который начинается с оценки макросреды по методу PEST

Перейдем к практическому применению рассмотренных инструментов на примере условного предприятия ЗАО «ТОСКО», работающего в сфере производства потребительских товаров. Первый шаг — анализ макросреды с помощью PEST-методологии. Наша задача — не просто перечислить факторы, а оценить характер и степень их влияния.

Анализ политических (P) факторов

Ключевым фактором здесь является государственное регулирование отрасли и общая политическая стабильность. Например, введение обязательной маркировки товаров («Честный ЗНАК») является негативным фактором умеренной силы, так как требует дополнительных инвестиций в оборудование и усложняет логистические процессы. С другой стороны, государственные программы поддержки местных производителей можно рассматривать как позитивный фактор слабой силы, открывающий доступ к льготным кредитам.

Анализ экономических (E) факторов

Экономическая конъюнктура напрямую влияет на покупательную способность населения. Снижение реальных располагаемых доходов граждан является сильным негативным фактором, так как ведет к сокращению спроса на товары не первой необходимости и смещению его в более дешевый сегмент. Рост ключевой ставки также оказывает умеренное негативное влияние, удорожая кредиты для развития бизнеса.

Анализ социокультурных (S) факторов

Изменение потребительских предпочтений — один из важнейших трендов. Растущая популярность здорового образа жизни и спрос на экологически чистую продукцию представляют собой сильную позитивную возможность для ЗАО «ТОСКО», если компания сможет предложить рынку соответствующий ассортимент. Демографические изменения, такие как старение населения, могут потребовать адаптации продуктовой линейки в долгосрочной перспективе (умеренное влияние).

Анализ технологических (T) факторов

Развитие e-commerce и цифровых маркетинговых каналов является сильным позитивным фактором, открывающим новые возможности для прямого взаимодействия с потребителем и снижения издержек на сбыт. В то же время, появление новых технологий в упаковке или производстве может стать умеренной угрозой, если конкуренты внедрят их первыми, получив преимущество в себестоимости или качестве.

Для наглядности сведем полученные результаты в таблицу.

PEST-анализ для ЗАО «ТОСКО»

Фактор	Пример	Характер влияния	Сила влияния
Политический	Введение обязательной маркировки	Негативное	Умеренное
Экономический	Снижение реальных доходов населения	Негативное	Сильное
Социокультурный	Тренд на здоровый образ жизни	Позитивное	Сильное
Технологический	Развитие e-commerce	Позитивное	Сильное

Мы оценили глобальные тренды, влияющие на всю отрасль. Теперь необходимо сузить фокус и детально изучить конкурентную ситуацию на конкретном рынке, где оперирует наша компания.

Оцениваем накал конкуренции с помощью модели пяти сил Майкла Портера

Продолжая анализ ЗАО «ТОСКО», применим модель пяти сил Портера для оценки структуры и привлекательности его отрасли. Это позволит выявить ключевые рычаги давления на бизнес и понять, где сосредоточены основные угрозы для прибыльности.

1. Уровень конкурентной борьбы (ВЫСОКИЙ): На рынке потребительских товаров действует множество крупных и мелких игроков. Борьба за долю полки в розничных сетях и внимание покупателя очень интенсивна. Компании активно используют ценовую конкуренцию и большие маркетинговые бюджеты, что снижает общую рентабельность отрасли.
2. Рыночная власть покупателей (ВЫСОКАЯ): Потребитель имеет широкий выбор схожих по качеству и цене продуктов. Стоимость переключения на товар конкурента практически нулевая. Кроме того, крупные розничные сети, являющиеся основными каналами сбыта, также обладают значительной властью и могут диктовать поставщикам свои условия по ценам и промо-активностям.
3. Рыночная власть поставщиков (НИЗКАЯ): Поставщики сырья и упаковки для отрасли, как правило, многочисленны и производят стандартизированную продукцию. ЗАО «ТОСКО» может выбирать из множества предложений, что не позволяет поставщикам завышать цены и диктовать невыгодные условия.
4. Угроза появления новых конкурентов (СРЕДНЯЯ): С одной стороны, для запуска нового бренда не требуются огромные капитальные вложения. С другой — новым игрокам будет крайне сложно пробиться в крупные розничные сети и завоевать лояльность потребителей, так как рынок уже насыщен известными брендами с большими рекламными бюджетами.
5. Угроза появления продуктов-заменителей (СРЕДНЯЯ): Прямые заменители для целых категорий продуктов появляются нечасто. Однако угроза может исходить от изменени�� модели потребления. Например, рост популярности домашних полуфабрикатов может снизить спрос на готовые продукты, производимые ЗАО «ТОСКО».

Итоговый вывод: Отрасль, в которой работает ЗАО «ТОСКО», является структурно непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции и сильной рыночной власти покупателей. Ключевыми факторами успеха в таких условиях становятся сильный бренд, эффективное управление издержками и выстроенные отношения с розничными сетями.

Картина внешнего мира полностью составлена. Мы понимаем глобальные тренды и уровень конкурентного давления. Пришло время провести ревизию и понять, насколько сама компания готова к этим вызовам.

Проводим ревизию внутренних активов и пассивов предприятия

После детального анализа внешней среды необходимо провести аудит внутренних процессов ЗАО «ТОСКО», чтобы выявить его сильные и слабые стороны. Для этого мы применим методы, описанные в теоретической главе, и систематизируем результаты для последующего SWOT-анализа.

Анализ финансового состояния. Изучение открытой финансовой отчетности за последние годы показывает стабильный, но медленный рост выручки. Показатели рентабельности активов (ROA) находятся на среднем по отрасли уровне, однако долговая нагрузка минимальна. Это говорит о финансовой устойчивости, но и о возможном неэффективном использовании капитала.

Оценка маркетинга и сбыта. ЗАО «ТОСКО» обладает узнаваемым брендом в своем регионе, но на федеральном уровне его известность низка. Основной канал сбыта — традиционная розница, при этом доля онлайн-продаж незначительна. Маркетинговая активность носит эпизодический характер и уступает лидерам рынка.

Анализ производственных процессов. Производственные мощности компании достаточно современны, что обеспечивает конкурентоспособную себестоимость продукции. Однако в ассортименте отсутствуют инновационные продукты, отвечающие новым запросам потребителей (например, в сегменте ЗОЖ).

По итогам этого экспресс-аудита можно сформировать два ключевых списка, которые станут основой для SWOT-матрицы.

Ключевые сильные стороны (Strengths):

• Высокая финансовая устойчивость и низкая долговая нагрузка.
• Конкурентоспособная себестоимость продукции благодаря современному производству.
• Узнаваемость бренда и лояльная аудитория на региональном уровне.
• Налаженные отношения с ключевыми региональными розничными сетями.

Ключевые слабые стороны (Weaknesses):

• Низкая известность бренда на федеральном уровне.
• Слабо развитые онлайн-каналы продаж и цифровой маркетинг.
• Консервативный ассортимент, отсутствие инновационных продуктов.
• Медленный темп роста выручки, указывающий на стагнацию.

Вся аналитическая работа проделана, все необходимые данные собраны. Наступает самый творческий и важный этап — синтез, на основе которого рождается стратегия.

Глава 3. Разработка стратегических рекомендаций на основе SWOT-матрицы

Настало время синтезировать результаты анализа внешней и внутренней среды. Сформированная SWOT-матрица, где ячейки заполнены выводами из предыдущих разделов, позволяет нам перейти от диагностики к разработке конкретных стратегических предложений. Главная задача — найти точки соприкосновения между внутренними возможностями компании и внешними обстоятельствами.

На пересечении полей матрицы можно сформулировать несколько ключевых стратегических рекомендаций для ЗАО «ТОСКО»:

1. Стратегия развития продукта (использование S2 и S3 для реализации O1): Необходимо использовать конкурентоспособную себестоимость (S2) и региональную узнаваемость бренда (S3) для запуска новой линейки продуктов, отвечающей на тренд здорового образа жизни (возможность O1 из PEST-анализа). Это может быть линейка продуктов с натуральным составом или без сахара. Такая мера позволит не только ответить на запрос рынка, но и вдохнуть новую жизнь в бренд.
2. Стратегия развития рынка (использование S1 и S4 для противостояния T1): Следует использовать высокую финансовую устойчивость (S1) и налаженные отношения с сетями (S4) для постепенного выхода в соседние регионы. Это поможет снизить зависимость от одного рынка и противостоять угрозе высокой конкуренции (T1 из анализа Портера), диверсифицировав источники дохода.
3. Стратегия цифровой трансформации (устранение W2 для реализации O2): Необходимо направить ресурсы на устранение слабости в онлайн-продажах (W2), чтобы в полной мере воспользоваться возможностью роста e-commerce (O2 из PEST-анализа). Это включает создание собственного интернет-магазина и активное сотрудничество с ведущими маркетплейсами. Данный шаг позволит выйти на федеральный уровень и напрямую взаимодействовать с конечным потребителем.

Каждое из этих предложений напрямую вытекает из проведенного анализа и направлено на решение конкретных проблем и использование выявленных возможностей.

Основная исследовательская и творческая работа завершена. Осталось подвести финальные итоги и придать работе законченный академический вид.

[Заключение] Подводим итоги и готовим работу к защите

Заключение — это не пересказ всей работы, а лаконичное изложение главных выводов, полученных в ходе исследования. Структура заключения должна зеркально отвечать на задачи, поставленные во введении. Четко и последовательно изложите выводы по каждой задаче: что было изучено в теоретической части, какие результаты получены в ходе PEST-анализа, анализа по Портеру и внутреннего аудита, и какие конкретные рекомендации были разработаны на основе SWOT-матрицы.

Ключевой момент — в заключении необходимо явно указать, что главная цель исследования, сформулированная во введении (например, «разработать комплекс стратегических рекомендаций…»), была полностью достигнута. Это придает работе логическую завершенность.

Помимо самого текста заключения, не забудьте о финальных штрихах, которые демонстрируют вашу академическую аккуратность:

• Список использованных источников: Оформите его строго в соответствии с требованиями вашего вуза или действующего ГОСТа. Все источники, на которые вы ссылались в тексте, должны присутствовать в списке.
• Приложения: Если в работе использовались объемные таблицы, громоздкие расчеты, анкеты или первичные данные, их следует вынести в приложения, чтобы не загромождать основной текст.

Правильно оформленное заключение и сопутствующие разделы создают впечатление целостной, профессионально выполненной работы и повышают ваши шансы на успешную защиту.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)// Собрание законодательства РФ. 04.08.2014. № 31, ст. 4398.
2. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»// Собрание законодательства РФ. 12.12.2011. № 50. ст. 7344.
3. Аверина О.И., Безруков Н.В. Управленческий учет: этапы становления, современное состояние и направления развития // Международный бухгалтерский учет. -2014. -№ 39. -С. 2 — 13.
4. Анискин Ю.П. Управление и организация малого бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 2015.-180 с.
5. Антонова О. В. Экономика организации (предприятия, фирмы): учебник для студентов высших учебных заведений. – М.: Вузовский учебник , 2010. — 526 с.
6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2015.-207 с.
7. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный эко- номический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 366 с.
8. Булгакова С.В. Аналитические инструменты стратегического управленческого учета // Экономический анализ: теория и практика. 2015. -№ 4. -С. 36 — 49.
9. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / М. А.Вахрушина. – 4-е изд.; стереотип. – М.: Омега-Л, 2013. -315 с.
10. Вахрушина М.А. Учет на предприятиях малого бизнеса: учебное пособие / под ред. М.А.Вахрушиной; ВЗФЭИ. — М.: Вузовский учебник, 2013.-139 с.
11. Веснин В. Р. Стратегическое управление. Учебник. — М.: Проспект.- 2014.-173 с.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2014. – 296 с.
13. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. — М.: Вузовский учебник, 2014.-182 с.
14. Друкер П. Менеджмент / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2014.- 704 с.
15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. / А.Т. Зуб – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2014. – 432 с.
16. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / — Москва: Экономистъ, 2014. — 618 с
17. Керимов В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / В.Э.Керимов. – 9-е изд.; изм. и доп. – ИТК «Дашков и К», 2014.-236 с.
18. Керимов В.Э. Стратегический учет: Учеб. пособие. М.: Омега-Л, 2014. -166 с.
19. Кошелев А.Н. Основы менеджмента: учебник — М.: Издательство Экзамен, 2013.-163 с.
20. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: Изд-во Проспект, 2013.-217 с.
21. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2013.-104 с.
22. Ляско В.И. Стратегическое планирование развитие предприятия. — М.: Экзамен, 2013.-106 с.
23. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2014. – 288 с.
24. Чая В.Т, Чупахина Н.И. Этапы развития управленческого учета // Экономический анализ: теория и практика. 2013. -№ 21. -С. 2 — 7.
25. Экономика организации (предприятия, фирмы): Учебник / Под ред. Б.Н. Чернышева, проф. В.Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2014.-305 с.