Методология и структура анализа внутренней и внешней среды предприятия в курсовой работе

Введение, определяющее вектор всей работы

В современной экономике выживание и развитие любой организации напрямую зависит от ее способности своевременно адаптироваться к изменениям. Руководство обязано постоянно анализировать факторы как внешней, так и внутренней среды, чтобы принимать верные управленческие решения. Это необходимо, потому что организация является открытой системой, которая живет за счет постоянного обмена с окружающим миром.

Ключевое различие между средами заключается в уровне контроля. Факторы внешней среды (экономические кризисы, новые законы, технологические прорывы) существуют объективно, и к ним предприятие должно приспосабливаться. В то же время, негативное влияние факторов внутренней среды (неэффективные процессы, недостаток компетенций) можно и нужно нейтрализовать за счет грамотных управленческих действий.

Данное руководство проведет вас по всем этапам написания курсовой работы на эту актуальную тему. Мы поставим четкую цель и задачи на примере конкретного предприятия и последовательно разберем каждый шаг анализа.

Цель проекта — провести комплексный управленческий анализ деятельности хозяйствующего субъекта на примере ОАО «Оленегорский механический завод» (ОАО «ОМЗ»).

Для достижения этой цели мы решим следующие задачи:

  1. Проведем анализ внешней среды предприятия.
  2. Проведем анализ внутренней среды предприятия.
  3. Разработаем стратегические рекомендации на основе полученных данных.

Следуя структуре этой статьи, вы сможете подготовить качественное исследование, которое завершится разработкой сильных и обоснованных стратегических рекомендаций.

Глава 1. Теоретические основы, без которых невозможен качественный анализ

Прежде чем приступать к практике, необходимо заложить прочный теоретический фундамент. Понимание ключевых концепций и моделей анализа — залог успешной работы. Вся среда организации делится на два больших уровня: внешний и внутренний.

Внешняя среда — это совокупность факторов, находящихся за пределами организации и влияющих на нее. Она, в свою очередь, делится на два подуровня:

  • Макросреда: Глобальные факторы, которые влияют на все компании в экономике. Для их анализа используется PESTEL-модель (политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и правовые аспекты).
  • Микросреда (или отраслевая среда): Это непосредственное конкурентное окружение компании. Для его оценки применяется модель пяти конкурентных сил Майкла Портера, которая анализирует угрозы со стороны конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заменителей.

Внутренняя среда — это совокупность ресурсов, бизнес-процессов и компетенций, находящихся под контролем самой организации. Анализ этой среды направлен на выявление сильных и слабых сторон компании. Он включает оценку производственных мощностей, кадровых ресурсов, финансового состояния, маркетинга и управленческой структуры. Ключевым инструментом здесь выступает VRIO-анализ, который помогает определить, какие из ресурсов компании являются ее устойчивым конкурентным преимуществом.

Финальным аккордом исследования становится SWOT-анализ. Это не просто еще один метод, а инструмент синтеза, который объединяет результаты анализа внешней и внутренней среды в единую матрицу, позволяя увидеть целостную картину и перейти к разработке стратегии.

Глава 2. Практический анализ, раскрывающий внешнее окружение предприятия

2.1. Как PESTEL-анализ помогает увидеть картину целиком

Первый шаг практического анализа — это взгляд на «большую картину». PESTEL-анализ позволяет системно оценить глобальные факторы макросреды, которые компания не может контролировать, но обязана учитывать в своей стратегии. Для сбора информации на этом этапе используются отраслевые отчеты, данные статистических агентств и публикации в деловых СМИ.

Рассмотрим, как это могло бы выглядеть на примере промышленного предприятия, такого как ОАО «ОМЗ»:

  1. Политические факторы (P): Государственные программы поддержки промышленности, изменение таможенного законодательства, политическая стабильность в регионах-партнерах. Например, введение новых промышленных стандартов может стать как угрозой (требуя затрат на модернизацию), так и возможностью (отсекая менее современных конкурентов).
  2. Экономические факторы (E): Динамика ВВП, уровень инфляции, ключевая ставка ЦБ, курсы валют. Рост курса валют делает импортное оборудование дороже (угроза), но может повысить конкурентоспособность продукции на экспортных рынках (возможность).
  3. Социальные факторы (S): Демографическая ситуация в регионе (дефицит молодых кадров), изменение ценностей (рост престижа рабочих профессий), уровень образования. Дефицит квалифицированных инженеров — явная угроза для машиностроительного завода.
  4. Технологические факторы (T): Появление новых материалов и технологий обработки, уровень автоматизации в отрасли, развитие цифровых платформ для управления производством. Внедрение нового ПО для проектирования — возможность повысить эффективность.
  5. Экологические факторы (E): ужесточение экологического законодательства, требования к утилизации отходов, рост общественного внимания к «зеленым» технологиям. Необходимость установки новых очистных сооружений — это угроза, связанная с дополнительными издержками.
  6. Правовые факторы (L): Изменения в трудовом, налоговом и антимонопольном законодательстве. Эти факторы напрямую определяют «правила игры» для бизнеса.

Промежуточный вывод по PESTEL-анализу позволяет сгруппировать ключевые внешние тенденции в предварительный список возможностей и угроз, которые будут использованы в дальнейшем в SWOT-анализе.

Список использованной литературы

  1. Ансофф, И. Стратегическое управление /И. Ансофф – М.: Дело, 2008. – 455 с.
  2. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех/В.Р. Веснин – М.: Высшая школа, 2008. – 173 с.
  3. Глущенко, В.В. Теория управления. Учебный курс /В.В. Глущенко – М.: Наука, 2007. – 312 с.: с илл.
  4. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко – М.: Наука, 2008. – 369 с.
  5. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала/В.В. Гончаров – М.: Современник, 2007.- 336 с.
  6. Гвишиани, Д.М. Организация и управление/ Д.М. Гвишиани – М.: Дело, 2007.– 214 с.
  7. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента/Г.Я. Гольдштейн – Таганрог: ТРТУ, 2005. – 478 с.
  8. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент/Г.Я. Гольдштейн – Таганрог: ТРТУ, 2008. – 305 с.
  9. Дракер, П.Ф. Управление, нацеленное на результаты/П.Ф. Дракер – М.: Прогресс, 2007. – 258 с.
  10. Ефремов, В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития /В.С. Ефремов – М.: ИНФРА-М, 2008. – 355 с.
  11. Кныш, М.И. Стратегическое планирование инновационной деятельности: Учеб. Пособие /М.И. Кныш [и др.] – СПб.: Бизнес-Пресса, 2008. – 399 с.
  12. Лоуэлл, С. Технологически эффективное предприятие. В сб. «Как добиться успеха»]/С. Лоуэлл – М.: Политиздат, 2009. – 258 с.
  13. Попова, Г.В. Основы промышленного менеджмента: Учеб. Пособие /Г.В. Попова – Воронеж: ВГТУ, 2010. – 187 с.
  14. Сульповар, Л.Б. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом /Л.Б. Сульповар, Р.Г. Маннапов – Тольятти: Современник, 2007. – 236 с.
  15. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ИНФРА-М, 2009. – 669 с.
  16. Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. /В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель – М.: Высшая школа, 2007. – 304 с, ил.

Похожие записи