Принципы и методы внутрифирменного планирования: теоретические основы и практический анализ на примере компании NESTLE в современных условиях

В условиях стремительно меняющегося глобального рынка и обострения конкуренции, внутрифирменное планирование перестает быть просто управленческой функцией и трансформируется в фундамент стратегической устойчивости и конкурентоспособности любого предприятия. Способность заблаговременно предвидеть вызовы, эффективно распределять ресурсы и координировать действия всех подразделений становится залогом не только выживания, но и процветания. Современная экономика, характеризующаяся высокой степенью неопределенности и динамичности, требует от компаний не просто наличия планов, а построения гибкой, адаптивной и комплексной системы планирования, способной оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Целью данной курсовой работы является всесторонний анализ сущности, принципов и методов внутрифирменного планирования, а также их практического применения на примере одной из крупнейших транснациональных корпораций — NESTLE. В рамках исследования будут поставлены следующие задачи: раскрыть теоретические основы внутрифирменного планирования, изучить его основные принципы и методы, провести детальный анализ системы планирования в компании NESTLE, выявить ключевые факторы, проблемы и тенденции развития планирования в современных экономических условиях, с особым акцентом на российскую специфику, и на этой основе разработать рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного планирования.

Структура работы последовательно раскрывает заявленные задачи. Начиная с теоретического осмысления базовых понятий, исследование переходит к рассмотрению принципов и методов, а затем погружается в практический кейс NESTLE. Заключительная часть посвящена анализу проблем в российском контексте и выработке конкретных рекомендаций, что придает работе как академическую глубину, так и практическую значимость.

Теоретические основы внутрифирменного планирования

Сущность и роль внутрифирменного планирования

Представьте себе сложный организм, где каждая клетка, каждый орган функционирует в строгой гармонии, подчиняясь единой цели. Таким организмом является современное предприятие, а его нервной системой, координирующей все процессы, выступает внутрифирменное планирование (ВФП). По своей сути, ВФП — это не просто набор цифр и графиков, а комплекс расчетов и процедур производственно-экономического характера, призванных установить и реализовать четкие цели производственной деятельности компании в заданные плановые периоды: будь то месяц, квартал или год.

Планирование — это больше, чем предсказание будущего; это активное формирование желаемого будущего. Оно охватывает все направления деятельности, начиная от маркетинговых исследований рынка и заканчивая сбытом готовой продукции, пронизывая как основные, так и вспомогательные процессы.

ВФП выступает своего рода интеллектуальным компасом, который заставляет менеджмент сосредоточиться на главных задачах, исключает неопределенность в действиях различных подразделений и значительно облегчает контроль над всеми сферами производства. Неслучайно до 70% всей управленческой информации так или иначе связано с различными стадиями планирования производства, что подчеркивает его критическую роль в системе менеджмента: без четко выстроенной системы планирования компания рискует потерять ориентиры и столкнуться с неэффективным использованием ресурсов.

Основная сущность внутрифирменного планирования кроется в научном обосновании грядущих экономических целей развития предприятия и выборе наиболее эффективных форм хозяйственной деятельности. Это включает выявление востребованных рынком видов и объемов товаров, определение оптимальных сроков их выпуска, выполнения работ и оказания услуг. Конечной целью всегда остается достижение поставленных задач с максимальной эффективностью и минимальными затратами, что в конечном итоге повышает конкурентоспособность и прибыльность компании.

ВФП — это важнейшая функция управления, которая начинается с глубокого анализа ситуаций и факторов внешней среды, включает в себя прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, а завершается разработкой и реализацией конкретных планов предприятия. Его цель как функции управления состоит в том, чтобы заблаговременно учесть все возможные внутренние и внешние факторы, создавая благоприятные условия для нормального функционирования и устойчивого развития компании. В этом контексте планирование становится проактивным инструментом, а не просто реакцией на события.

Практическое значение ВФП огромно. Оно обеспечивает бесшовную взаимосвязь между всеми подразделениями — от научно-исследовательских работ до производства и сбыта, а также интегрирует маркетинговую деятельность с системой контроля. Необходимость такого системного подхода обусловлена объективными экономическими процессами: обобществлением производства, глубокой специализацией и кооперированием, наличием многочисленных структурных подразделений внутри крупных фирм, тесными межфирменными связями с поставщиками и, конечно, неумолимыми требованиями научно-технического прогресса. Таким образом, внутрифирменное планирование — это комплексная система методов координации работы всех звеньев предприятия, обеспечивающая достижение эффективных конечных результатов деятельности. Оно формирует собой архитектуру из долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся каждого отдела и подразделения, определяя стратегию, тактику и ежедневную практику работы компании, а также прогнозируя развитие внешнего окружения.

Классификация видов внутрифирменного планирования

Для того чтобы понять, как работает планирование в столь сложной структуре, как современная компания, необходимо рассмотреть его многогранную классификацию. Подобно тому, как врач выбирает метод лечения в зависимости от типа заболевания, менеджер выбирает вид планирования, исходя из конкретной задачи и временного горизонта.

По содержанию плановых решений традиционно выделяют четыре ключевых вида:

1. Стратегическое планирование. Это вершина планирования, ориентированная на долгосрочную перспективу. Оно не занимается мелочами, а формирует глобальное видение будущего компании, определяет основные направления её развития, принципиальные пути достижения амбициозных целей. Если тактический план говорит «как пройти этот километр», то стратегический — «куда мы хотим прийти через 10 лет и почему».
2. Среднесрочное (тактическое) планирование. Охватывает период от 1 до 5 лет. Это мост между абстрактной стратегией и конкретной реальностью. Тактические планы детализируют стратегические цели, переводя их в выполнимые задачи. Они умеренно детализированы, ориентированы на реализацию выбранной стратегии и включают конкретные проекты, программы, а также более точные финансовые показатели.
3. Краткосрочное (текущее) планирование. Рассчитано на один год. Это уже развернутый план производственно-хозяйственной деятельности, который детализирует среднесрочные планы. Он фокусируется на решении текущих задач, достижении основных плановых показателей, повышении качества продукции и оптимизации трудовых ресурсов.
4. Оперативное планирование. Занимается самыми ближайшими горизонтами — от недели до дня. Включает календарное планирование и оперативное регулирование (диспетчеризацию). По сути, это контроль над всеми операционными процессами: отчётностью, производственными графиками, нормами выработки. Это «здесь и сейчас» управления.
5. Бизнес-планирование. Хотя часто переплетается с другими видами, бизнес-планирование обычно подразумевает создание комплексного документа для обоснования нового проекта, направления деятельности или привлечения инвестиций. Он объединяет стратегические, тактические и оперативные элементы, представляя собой дорожную карту для достижения конкретных коммерческих целей.

По степени обязательности плановых заданий различают:

• Директивное планирование. Предполагает, что принятые решения обязательны для всех объектов планирования. Это характерно для жестко централизованных систем управления или критически важных проектов.
• Индикативное планирование. План носит рекомендательный характер, устанавливает ориентиры и параметры развития, но не является директивой. Часто используется на макроуровне или в децентрализованных структурах, где подразделения обладают высокой степенью автономии.

По объекту планирования выделяют:

• Корпоративные планы. Охватывают всю организацию в целом.
• Функциональные планы. Разрабатываются для отдельных подразделений (например, маркетинговый план, финансовый план, производственный план).
• Планы развития персонала. Фокусируются на вопросах обучения, развития, мотивации и карьерного роста сотрудников.
• Инвестиционные планы. Определяют направления и объемы капитальных вложений.

По степени охвата можно говорить об:

• Общем планировании. Устанавливает единую цель для всей организации, которая затем декомпозируется на более мелкие задачи для каждого отдела.
• Частичном планировании. Касается только определенных аспектов или сегментов деятельности.

Эта многоуровневая система классификации позволяет менеджменту формировать целостную картину будущей деятельности, обеспечивая как стратегическое видение, так и оперативное управление каждым элементом сложного корпоративного механизма. Понимание этой классификации критически важно для выбора адекватных методов и инструментов при разработке любого плана, будь то долгосрочная стратегия или еженедельный производственный график.

Принципы и методы внутрифирменного планирования

Основные принципы внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование, как любая сложная система, опирается на ряд фундаментальных принципов, которые служат своего рода аксиомами для эффективного построения плановой деятельности. Эти принципы — не просто красивые слова, а отправные точки, определяющие задачи, направления, характер разработки планов и, что не менее важно, механизм проверки их выполнения.

Основоположником общих принципов планирования считается Анри Файоль, который еще в начале XX века сформулировал пять ключевых положений: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность. Несмотря на прошедшие десятилетия, эти принципы остаются актуальными и в современных условиях, подтверждая свою универсальность.

1. Принцип необходимости (обязательности) планирования. В рыночной экономике, где царит конкуренция и ограниченность ресурсов, этот принцип означает не просто желательность, а повсеместную и обязательную потребность в планах для любого вида трудовой деятельности. Планирование становится инструментом научного обоснования управленческих решений, позволяющим рационально использовать дефицитные производственные ресурсы и минимизировать риски. Без плана действия превращаются в хаотичное движение, не приводящее к цели, а значит, компания теряет конкурентоспособность.
2. Принцип единства (или системности). Этот принцип утверждает, что планирование на предприятии должно быть целостной, системной сущностью. Все подсистемы и отдельные планы, будь то маркетинговый или производственный, должны действовать в унисон, исходя из общей стратегии. Единство реализуется как по вертикали (путем интеграции и дифференциации планов от высшего руководства до линейных исполнителей), так и по горизонтали (путем координации планов различных структурных подразделений, чтобы они не противоречили друг другу, а дополняли).
3. Принцип непрерывности планирования. Процессы планирования не являются разовым актом. Они должны осуществляться постоянно, без остановки. Это означает, что как только один плановый период завершается, начинается следующий, а предыдущие планы подвергаются анализу и корректировке. Непрерывность предполагает постоянное отслеживание изменений конъюнктуры рынка, появление новых знаний, научно-технических достижений и адаптацию планов к этим изменениям.
4. Принцип гибкости. В условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды жесткие, неизменные планы становятся якорем, тянущим ко дну. Принцип гибкости требует, чтобы планы были способны к оперативной адаптации и корректировке без потери общей стратегической направленности. Это означает наличие механизмов для внесения изменений, запасных вариантов, «планов Б», которые могут быть активированы при изменении обстоятельств, позволяя компании сохранять маневренность и устойчивость.
5. Принцип точности. Насколько это возможно, планы должны быть максимально точными, конкретными и детализированными. Конечно, фактор неопределенности всегда будет присутствовать, но задача планирования — минимизировать его влияние, опираясь на достоверные данные, точные расчеты и обоснованные предположения. Чем точнее план, тем меньше места для двусмысленности и ошибок в его реализации.

Помимо общих, существуют и производственные принципы, которые особенно важны для оперативного и тактического планирования производственных процессов:

• Принцип ритмичности производства: Обеспечение равномерного выпуска продукции в течение планового периода.
• Принцип пропорциональности: Поддержание оптимального соотношения между мощностями различных подразделений, чтобы избежать «узких мест» и простоев.
• Принцип параллельности: Одновременное выполнение различных операций или этапов производственного процесса для сокращения общего цикла.
• Принцип прямоточности: Организация производственного процесса таким образом, чтобы обеспечить минимальное перемещение материалов и деталей, исключая встречные и возвратные потоки.

Соблюдение этих принципов закладывает прочную основу для построения эффективной и работоспособной системы внутрифирменного планирования, способной привести компанию к успеху. Несоблюдение хотя бы одного из них может привести к серьезным сбоям и неэффективному использованию ресурсов.

Методы внутрифирменного планирования

Если принципы планирования определяют «что» и «почему» мы планируем, то методы объясняют «как» это делается. Методы планирования — это конкретные способы и инструменты, которые позволяют реализовать плановую идею, преобразовать стратегические видения в осязаемые задачи и действия. В практике внутрифирменного планирования сформировались три основных подхода к организации процесса, дополняемые специализированными аналитическими инструментами.

Три основных метода организации процесса планирования:

1. Прогрессивное планирование (метод «снизу вверх»). Этот подход предполагает, что процесс планирования начинается на самых низших уровнях управления. Каждое структурное подразделение (например, отдел, цех, бригада) самостоятельно разрабатывает детальные планы своей работы, исходя из своих текущих возможностей, ресурсов и поставленных перед ними общих ориентиров. Эти планы затем агрегируются, интегрируются и корректируются на вышестоящих уровнях, постепенно формируя общий план организации.
   • Преимущества: Высокая степень вовлеченности сотрудников, учет специфики каждого уровня, реалистичность планов за счет глубокого знания ситуации на местах, повышение мотивации исполнителей.
   • Недостатки: Может привести к локальной оптимизации без учета общих целей, затягивание процесса из-за согласований, риск «занижения» плановых показателей для облегчения их выполнения.
2. Ретроградное планирование (метод «сверху вниз»). В противоположность прогрессивному, этот метод начинает с определения общего, глобального плана предприятия на высшем уровне управления (например, советом директоров или топ-менеджментом). Затем этот общий план каскадируется вниз по иерархии, детализируясь на каждом последующем уровне. Структурные подразделения адаптируют, детализируют полученные планы и конкретизируют исполнителей, преобразуя поступающие к ним задачи вышестоящих уровней в планы своих подразделений.
   • Преимущества: Обеспечивает единство целей и стратегии, быстрая разработка планов, жесткий контроль за исполнением, четкая координация между подразделениями.
   • Недостатки: Низкая вовлеченность исполнителей, оторванность планов от реальных возможностей на местах, риск формального отношения к выполнению, возможное сопротивление изменениям.
3. Круговое планирование (встречное планирование). Этот метод является синтезом прогрессивного и ретроградного подходов, стремясь максимально использовать преимущества каждого и минимизировать их недостатки. Разработка плана осущ��ствляется в два этапа:
   • Первый этап (сверху вниз): Высшее руководство формирует общие стратегические цели, ключевые показатели и рамки для текущего планирования. Эти «директивы» спускаются вниз.
   • Второй этап (снизу вверх): На основе полученных ориентиров низшие структурные подразделения разрабатывают свои детализированные планы, предлагая наиболее удачные решения и учитывая свои возможности. Эти предложения поднимаются наверх, где происходит окончательное согласование, корректировка и утверждение итогового плана.
   • Преимущества: Баланс между стратегическим единством и операционной реалистичностью, высокая степень вовлеченности, снижение сопротивления, оптимизация использования ресурсов.
   • Недостатки: Более длительный и ресурсоемкий процесс из-за необходимости многократных согласований.

Помимо этих системных подходов к организации планового процесса, существуют специализированные методы и инструменты, используемые для анализа, обоснования и визуализации плановых решений:

• Графоаналитический метод. Этот метод позволяет изобразить результаты экономического анализа или расчета с помощью графических средств (графиков, диаграмм, сетевых моделей). Он особенно эффективен для выявления количественных зависимостей между сопряженными показателями и широко применяется в оперативном планировании производства, включая сетевые методы планирования (например, метод критического пути), которые позволяют оптимизировать последовательность и сроки выполнения сложных проектов.
• Экономико-математические и маркетинговые инструменты. К ним относятся такие известные аналитические матрицы, как:
  • Матрица BCG (Boston Consulting Group): Используется для анализа продуктового портфеля компании, классифицируя продукты по доле рынка и темпам его роста («Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Собаки»). Помогает в распределении ресурсов и формировании стратегических приоритетов.
  • Матрица Маккинзи (GE/McKinsey Matrix): Более сложный инструмент для анализа стратегических бизнес-единиц, оценивающий их по привлекательности отрасли и конкурентной позиции. Позволяет принимать решения о развитии, поддержке или сокращении направлений бизнеса.
• Методы разработки норм и нормативов. Для обоснования плановых показателей критически важны нормы расхода ресурсов, времени, выработки. Наиболее распространенными методами их разработки являются:
  • Экспериментальный (опытный): Определение норм на основе непосредственных наблюдений и экспериментов.
  • Отчетно-статистический: Использование данных из прошлых отчетов и статистического анализа.
  • Расчетно-аналитический: Детальный расчет норм на основе технических параметров, конструкций, технологических карт.
  • Комбинированный: Сочетание нескольких методов.

Выбор конкретных методов планирования всегда должен основываться на ситуационном подходе (пригодность метода определяется конкретной ситуацией, масштабом компании, отраслью, динамикой внешней среды) и комплексном подходе (использование разнообразных методов в их тесной взаимосвязи для получения наиболее полных и обоснованных результатов). Эти подходы позволяют создать гибкую и эффективную систему планирования, способную адаптироваться к изменяющимся условиям и обеспечивать устойчивое развитие компании.

Анализ системы внутрифирменного планирования компании NESTLE

Общая характеристика и стратегические ориентиры NESTLE

NESTLE – это не просто компания, это глобальный гигант пищевой индустрии, чья продукция присутствует практически в каждом доме на планете. Основанная в 1866 году, сегодня она является крупнейшим производителем продуктов питания и напитков в мире, оперируя в 186 странах и насчитывая более 270 000 сотрудников. Ее продуктовый портфель включает 12 категорий продуктов, от детского питания и молочных продуктов до кофе, шоколада, воды и кормов для домашних животных. Бренд NESTLE ассоциируется с такими именами, как Nescafe, KitKat, Maggi, Purina, Perrier, и многими другими, ставшими частью повседневной жизни миллиардов людей.

Миссия компании выходит за рамки простого производства еды. NESTLE стремится «повышать качество жизни и способствовать здоровому будущему» людей и их семей, их сообществ и планеты. Эта миссия лежит в основе её стратегического планирования и находит отражение во всех аспектах деятельности.

Особое место в стратегическом планировании NESTLE занимает маркетинг. Он играет решающую роль не просто как инструмент продвижения, но как источник критически важной информации для разработки и корректировки стратегического плана. Постоянный сбор и интерпретация данных о потребительских предпочтениях, рыночных тенденциях, действиях конкурентов позволяют компании формировать актуальные и эффективные стратегии. Маркетинговые исследования определяют, какие новые продукты запускать, какие бренды развивать, как адаптировать ценовую политику и продвижение к специфике различных региональных рынков. Без этой информационной подпитки стратегические решения были бы слепыми, что потенциально может привести к значительным финансовым потерям и потере конкурентных позиций.

Применение принципов и методов планирования в NESTLE

В такой огромной и диверсифицированной корпорации, как NESTLE, применение принципов внутрифирменного планирования, сформулированных Файолем, приобретает особый размах и глубину. Интересно, как такая сложная структура умудряется поддерживать единство целей?

1. Принцип единства (системности): Несмотря на географическую рассредоточенность и разнообразие продуктового портфеля, NESTLE демонстрирует высокий уровень системности. Глобальные цели и стратегии (например, «Ускорение Nestlé» или цели устойчивого развития) каскадируются по всей вертикали управления – от штаб-квартиры в Веве до региональных представительств и отдельных заводов. По горизонтали обеспечивается координация между различными функциональными подразделениями (R&D, производство, маркетинг, продажи), чтобы их планы работали на общую корпоративную стратегию. Это достигается через унифицированные системы отчетности, корпоративные стандарты и регулярные межфункциональные совещания.
2. Принцип гибкости: В мире, где вкусы потребителей меняются с невероятной скоростью, а логистические цепочки подвержены постоянным потрясениям, гибкость становится критически важной. NESTLE постоянно демонстрирует эту гибкость, например, через частые изменения вкусов шоколадных батончиков KitKat, что является ярким примером горизонтальной диверсификации и адаптации к локальным предпочтениям. Компания способна оперативно корректировать свои производственные планы, маркетинговые кампании и даже стратегические приоритеты в ответ на внешние вызовы (например, пандемия, санкции) или внутренние изменения.
3. Принцип точности: Планирование в NESTLE опирается на огромный массив данных. Точность достигается за счет инвестиций в аналитические системы, прогнозирование спроса, детальный учет производственных мощностей и логистических возможностей. Хотя абсолютная точность невозможна, компания стремится к максимально обоснованным и детализированным планам, что минимизирует риски и позволяет эффективно распределять ресурсы.

Что касается методов планирования, NESTLE, как транснациональная корпорация, скорее всего, использует комбинированный подход, сочетающий элементы ретроградного («сверху вниз») и прогрессивного («снизу вверх») планирования.

• «Сверху вниз»: Глобальное руководство определяет основные стратегические ориентиры, финансовые цели (например, органический рост, маржа), а также ключевые инициативы (например, устойчивое развитие, инновации). Эти цели спускаются до региональных и страновых подразделений.
• «Снизу вверх»: Региональные команды и бизнес-подразделения затем разрабатывают более детальные планы, учитывающие специфику местных рынков, потребительские предпочтения, конкурентную среду и доступные ресурсы. Эти локальные планы затем агрегируются и согласовываются с глобальными целями.

Такой синтез позволяет компании поддерживать единую стратегическую линию, одновременно сохраняя гибкость и адаптируемость к многочисленным локальным условиям. В арсенале NESTLE также активно используются маркетинговые и экономико-математические инструменты, такие как, возможно, аналоги матрицы BCG или Маккинзи для анализа обширного продуктового портфеля (12 категорий продуктов питания и напитков) и принятия решений о развитии, поддержке или выводе отдельных брендов. Ценовая стратегия NESTLE также отражает сложность планирования: основные продукты предлагаются по рыночным ценам, тогда как премиальные бренды генерируют дополнительную прибыль за счет ценностного предложения. Таким образом, система планирования NESTLE представляет собой сложный, но гармоничный механизм, где принципы и методы не просто декларируются, а активно интегрируются в повседневную управленческую практику для достижения глобальных целей и поддержания лидерства на мировом рынке.

Долгосрочные инвестиции и стратегии роста NESTLE

В основе долгосрочной стратегии NESTLE лежит философия непрерывного роста и устойчивого развития, подкрепленная значительными инвестициями. Компания не просто реагирует на рыночные изменения, но активно формирует свое будущее, вкладываясь в ключевые области.

Основной стратегический план NESTLE фокусируется на долгосрочных инвестициях, направленных на укрепление позиций на рынке и расширение влияния. Эти инвестиции включают:

• Целевые вложения в популярные бренды и платформы роста: NESTLE осознает, что лояльность потребителей и сила бренда – это фундамент устойчивого успеха. Поэтому значительные средства направляются на поддержку и развитие уже зарекомендовавших себя брендов, а также на создание и продвижение новых перспективных платформ роста, отвечающих меняющимся потребительским запросам (например, продукты растительного происхождения, специализированное питание).
• Усиление инновационной деятельности: Инновации являются движущей силой развития в пищевой индустрии. NESTLE инвестирует в научно-исследовательские разработки, новые технологии производства, улучшение рецептур и создание продуктов, отвечающих современным трендам в области здоровья и питания.
• Увеличение объема маркетинга и рекламы: Для поддержания роста и укрепления позиций брендов NESTLE планирует значительно нарастить свои инвестиции в маркетинг и рекламу. К концу 2025 года доля этих вложений от общих продаж компании должна достигнуть 9%. Это подчеркивает осознание компанией важности прямого контакта с потребителем и поддержания высокой узнаваемости брендов.

Масштабы этих инвестиций впечатляют. Средние капитальные затраты (Capital Expenditures) NESTLE за финансовые годы с 2020 по 2024 год составили впечатляющие 5,153 миллиарда швейцарских франков. Эта сумма демонстрирует устойчивый поток вложений в развитие производственных мощностей, логистику, технологии и инфраструктуру. Пик этих затрат пришелся на декабрь 2023 года, достигнув 6,154 миллиарда швейцарских франков, что свидетельствует о реализации крупных инвестиционных проектов. За последние двенадцать месяцев, закончившихся 30 июня 2025 года, капитальные затраты составили 5,602 миллиарда швейцарских франков, подтверждая сохранение высокого уровня инвестиционной активности.

Помимо традиционных капитальных вложений, NESTLE активно инвестирует в устойчивое развитие. Одним из ключевых направлений является восстановительное сельское хозяйство. Компания планирует вложить 1,2 миллиарда швейцарских франков в эту область по всей своей цепочке поставок к 2030 году. Эти инвестиции направлены на поддержку фермеров, внедрение методов земледелия, которые улучшают здоровье почвы, биоразнообразие и сокращают выбросы углерода. Важно отметить, что финансирование этих инициатив обеспечивается за счет повышения операционной эффективности, что демонстрирует интегрированный подход к стратегическому планированию, где устойчивость и эффективность взаимосвязаны.

Таким образом, долгосрочные инвестиции NESTLE являются не просто расходами, а стратегическим выбором, направленным на формирование устойчивого конкурентного преимущества, инновационное развитие и ответственное отношение к окружающей среде, что в совокупности обеспечивает долгосрочный рост и лидерство на рынке.

Стратегия увеличения рыночной доли и операционная эффективность NESTLE

Для NESTLE, как для глобального лидера, поддержание и увеличение рыночной доли является краеугольным камнем стратегического планирования. Компания не просто стремится удержать свои позиции, но и активно наращивает присутствие на рынках, используя так называемую «атакующую стратегию».

Эта «атакующая стратегия» по увеличению рыночной доли включает несколько ключевых направлений:

• Расширение ассортимента продукции: Постоянное обновление и диверсификация продуктового портфеля позволяет NESTLE охватывать новые потребительские сегменты и предлагать актуальные решения. Это не только создание совершенно новых продуктов, но и адаптация существующих к локальным вкусам и предпочтениям, как, например, частые изменения вкуса KitKat.
• Фокус на ключевых брендах: NESTLE концентрирует усилия и ресурсы на своих самых сильных и узнаваемых брендах, которые генерируют основной объем продаж и прибыли. Инвестиции в их продвижение, инновации и улучшение качества помогают укреплять их лидерские позиции.
• Активное использование рекламных и стимулирующих акций: Маркетинг и реклама играют важнейшую роль в «атакующей стратегии». NESTLE активно использует различные каналы продвижения, дисконтные программы, акции и промо-мероприятия для привлечения новых потребителей и стимулирования повторных покупок.

В основе текущей стратегии компании лежит инициатива «Ускорение Nestlé», представленная как четкий план действий, нацеленный на повышение эффективности, трансформацию компании и формирование долгосрочного успеха. Эта стратегия направлена на обеспечение устойчивого и прибыльного роста и, конечно же, на увеличение рыночной доли. В рамках «Ускорения Nestlé» компания поставила перед собой амбициозные цели:

• Органический рост продаж более 4%: Этот показатель отражает рост продаж за счет увеличения объемов и изменения ценообразования, исключая влияние приобретений и продажи активов. В III квартале 2025 года NESTLE продемонстрировала органический рост продаж на уровне 4,3%, что подтверждает эффективность выбранной стратегии. При этом реальный внутренний рост (RIG), отражающий рост объемов продаж, составил 0,6%, а вклад ценообразования – 2,8%. Это свидетельствует о том, что рост достигается как за счет увеличения объемов, так и за счет оптимизации ценовой политики.
• Стабильный рост RIG на уровне 2%: Компания нацелена на более существенный рост объемов продаж в будущем, что является признаком здорового развития.
• Возвращение к марже более 17%: Это важная цель по повышению прибыльности, которая достигается не только за счет роста продаж, но и за счет повышения операционной эффективности.

Именно повышение операционной эффективности является ключевым элементом стратегии «Ускорение Nestlé». Компания планирует достичь дополнительных сбережений в размере не менее 3 миллиардов швейцарских франков к концу 2027 года. Эти сбережения будут получены за счет улучшений в закупках, оптимизации коммерческих инвестиций и сокращения структурных издержек. Примечательно, что для достижения этой цели NESTLE планирует сократить 16 000 рабочих мест по всему миру, из которых 12 000 приходятся на офисные должности и 4 000 – на цепочку поставок и производство. Это решение подчеркивает готовность компании к радикальным мерам для достижения заявленных целей по эффективности и прибыльности.

Таким образом, NESTLE демонстрирует комплексный подход к увеличению рыночной доли, сочетая активную маркетинговую стратегию, фокус на сильных брендах с жестким контролем за операционной эффективностью и готовностью к структурным изменениям для обеспечения долгосрочного устойчивого роста.

Инвестиции в человеческий капитал и устойчивое развитие NESTLE

В эпоху, когда конкурентное преимущество все чаще определяется не только финансовыми показателями, но и интеллектуальным капиталом и социальной ответственностью, NESTLE активно инвестирует в эти направления, рассматривая их как неотъемлемую часть своей долгосрочной стратегии.

Инвестиции в человеческий капитал:
NESTLE понимает, что квалифицированные и мотивированные сотрудники — это главное достояние компании. Поэтому стратегическое планирование человеческих ресурсов включает значительные инвестиции в развитие и обучение персонала (Learning & Development — L&D). Эти вложения не являются краткосрочными расходами, а представляют собой долгосрочные инвестиции в будущее компании.

• Программа «Культура высоких достижений» (High Performance Culture Program): Запущенная в 2007 году, эта программа стала ответом на результаты исследования удовлетворенности сотрудников, проведенного Boston Consulting Group в 2006 году. Цель программы — совершенствование системы стратегического управления персоналом, развитие лидерских качеств и формирование сре��ы, способствующей максимальной реализации потенциала каждого сотрудника. Это показывает, что NESTLE не просто обучает, но и создает культуру, ориентированную на высокие результаты.
• Инициатива «Nestlé needs YOUth»: Запущенная в 2013 году, эта глобальная программа направлена на развитие профессиональных навыков и трудоустройство молодых специалистов. NESTLE активно сотрудничает с учебными заведениями, предлагая стажировки, практики и менторские программы. Конкретные результаты этой инициативы впечатляют:
  • В России и Евразии с 2017 по 2020 год к компании присоединились 2370 молодых специалистов.
  • Более 1600 человек прошли стажировки или практические занятия.
  • Было организовано более 200 мероприятий по поддержке молодых специалистов.
  • Глобально NESTLE стремится создать 300 000 новых возможностей для молодежи.

Эти программы не только обеспечивают компанию талантливыми кадрами, но и способствуют формированию позитивного имиджа социально ответственного работодателя.

Инвестиции в устойчивое развитие:
NESTLE активно позиционирует себя как лидера в области устойчивого развития, понимая, что долгосрочный успех невозможен без заботы об окружающей среде и обществе. Эти инициативы глубоко интегрированы в стратегическое планирование:

• Борьба с изменением климата: NESTLE представила амбициозный план действий, предусматривающий сокращение выбросов CO₂ вдвое к 2030 году и достижение нулевого уровня чистых выбросов к 2050 году. Это включает переход на возобновляемые источники энергии, оптимизацию логистики, а также инвестиции в регенеративное сельское хозяйство.
• Инвестиции в восстановительное сельское хозяйство: Как уже упоминалось, компания инвестирует 1,2 миллиарда швейцарских франков в развитие восстановительного сельского хозяйства по всей своей цепочке поставок к 2030 году. Это направлено на улучшение здоровья почв, сохранение биоразнообразия и снижение углеродного следа в аграрном секторе.
• Устойчивое производство кофе Nescafe: Более 700 миллионов швейцарских франков инвестируется в устойчивое производство кофе Nescafe, что включает поддержку фермеров, внедрение более экологичных методов выращивания и сокращение негативного воздействия на окружающую среду.
• Инициативы по борьбе с вырубкой лесов: NESTLE активно работает над тем, чтобы её цепочки поставок не способствовали вырубке лесов, используя сертификацию и отслеживание источников сырья.
• Переработка пластика: Компания планирует увеличить использование переработанного пищевого пластика, что является частью более широкой стратегии по сокращению отходов и развитию циркулярной экономики.

Особо следует отметить, что NESTLE, в рамках своей стратегии «Ускорение Nestlé» и повышения операционной эффективности, планирует достичь дополнительных сбережений в размере 3 миллиардов швейцарских франков к концу 2027 года. Эти сбережения будут получены, в том числе, за счет сокращения 16 000 рабочих мест (12 000 офисных и 4 000 в цепочке поставок и производстве). Это решение, хоть и является болезненным для сотрудников, демонстрирует жесткую приверженность компании достижению финансовых целей и оптимизации структуры для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и возможности дальнейших инвестиций в развитие и устойчивость.

Таким образом, стратегическое планирование NESTLE демонстрирует глубокую интеграцию финансовых, человеческих и экологических аспектов, формируя модель ответственной и высокоэффективной транснациональной корпорации.

Факторы, проблемы и тенденции развития внутрифирменного планирования в современных экономических условиях (на примере России)

Особенности внутрифирменного планирования в крупных транснациональных корпорациях

Крупные транснациональные корпорации (ТНК), такие как NESTLE, функционируют в уникальной и крайне сложной среде, что накладывает специфические требования на их системы внутрифирменного планирования. Факторы, определяющие выбор принципов и методов планирования в ТНК, значительно отличаются от тех, что актуальны для локальных компаний.

1. Масштаб деятельности: Глобальный охват подразумевает управление тысячами продуктов, сотнями производственных объектов и миллионами точек продаж. Это требует высокоразвитых систем сбора, обработки и анализа данных, а также стандартизированных подходов к планированию, способных обеспечить единство целей и контроля по всей огромной структуре.
2. Диверсификация продуктового портфеля: ТНК, как правило, имеют широкий ассортимент продукции, часто в разных категориях (у NESTLE – 12 категорий). Планирование для каждого продуктового направления может отличаться, требуя специализированных маркетинговых стратегий, производственных графиков и каналов дистрибуции. Это усложняет консолидацию планов и требует сложного матричного управления.
3. Глобальное присутствие: Работа в различных странах означает столкновение с разнообразными культурными, экономическими, политическими и правовыми условиями. Планирование должно учитывать эти региональные особенности, адаптируя глобальные стратегии к локальным реалиям. Это проявляется в необходимости создания гибких региональных планов, которые вписываются в общую корпоративную стратегию.
4. Необходимость адаптации к различным региональным рынкам: Потребительские предпочтения, конкурентная среда, покупательная способность, законодательство и даже климатические условия могут кардинально отличаться в разных странах. Соответственно, маркетинговые, производственные и финансовые планы должны быть высоко адаптивными. Например, вкус KitKat может меняться в зависимости от страны, что требует гибкого оперативного планирования.
5. Централизация vs Децентрализация: В ТНК часто сосуществуют элементы централизованного и децентрализованного планирования. Стратегические, долгосрочные цели и крупные инвестиционные решения обычно принимаются централизованно («сверху вниз»), чтобы обеспечить единство корпоративного видения. Однако оперативное и тактическое планирование часто делегируется региональным подразделениям («снизу вверх»), что позволяет им быстрее реагировать на местные рыночные условия. Это ведет к использованию кругового (встречного) планирования, которое синтезирует оба подхода.
6. Управление ресурсами: Оптимизация логистических цепочек, глобальные закупки сырья, распределение финансовых потоков и человеческих ресурсов между различными регионами — все это требует сложных систем планирования и бюджетирования. Привлечение передовых и адекватных методов и приемов управления, а также управленческой концепции планирования и бюджетирования, основанной на современных методах оперативного и текущего планирования, привлекает внимание менеджеров.
7. Устойчивое развитие и КСО: В последние десятилетия для ТНК все более важным становится интегрирование аспектов устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности в свою плановую деятельность. Это включает планирование инвестиций в экологические проекты, социальные программы и этичное управление цепочками поставок, как это делает NESTLE с инвестициями в восстановительное сельское хозяйство и сокращение выбросов CO₂.

Таким образом, для ТНК эффективность управления определяется обоснованностью применения научного подхода к управлению, который учитывает всю сложность их глобальной деятельности. Внедрение концепции планирования и бюджетирования дает таким предприятиям ряд преимуществ, включая оперативное прогнозирование обеспеченности денежными средствами, повышение ликвидности, оперативное управление ресурсами и обоснование выделения финансовых ресурсов.

Проблемы невыполнения бизнес-планов и недостаточность методического обеспечения в России

Несмотря на осознанную необходимость планирования, в российской бизнес-среде до сих пор существуют системные проблемы, которые препятствуют эффективной реализации внутрифирменного планирования и часто приводят к невыполнению бизнес-планов. Эти проблемы можно разделить на несколько ключевых категорий.

1. Проблемы невыполнения бизнес-планов:

Значительное число российских предприятий сталкивается с ситуацией, когда разработанные бизнес-планы остаются лишь на бумаге. Причинами этого являются:

• Постановка ошибочных, нереалистичных целей: Зачастую планы формируются без глубокого анализа тенденций внешней и внутренней среды, опираясь на завышенные ожидания или амбиции, не подкрепленные ресурсами и реальными возможностями. Это приводит к тому, что цели изначально оказываются недостижимыми.
• Игнорирование прогнозов долгосрочного развития: В условиях нестабильной экономики многие компании фокусируются на краткосрочном выживании, пренебрегая долгосрочным прогнозированием, что делает их уязвимыми перед внезапными изменениями.
• Отсутствие реальной информации о конкурентоспособности продукции: Планы могут быть оторваны от реальности рынка, если компания не обладает адекватными данными о своих конкурентных преимуществах и недостатках.

2. Недостаточность методического обеспечения:

Одной из фундаментальных проблем является слабость методологической базы внутрифирменного планирования в России. Эта проблема проявляется на нескольких уровнях:

• Отсутствие законодательно закрепленного понятия ВФП: На законодательном уровне до сих пор отсутствует четко закрепленное понятие «внутрифирменное планирование», а также развитая и закрепленная теоретико-методологическая база, общие принципы и специальные механизмы такого планирования. Это создает правовой и методологический вакуум, оставляя предприятиям широкие возможности для произвольного толкования и применения.
• Типичные методологические ошибки: Многие российские предприятия продолжают использовать устаревшие или неадаптированные подходы:
  • Начало процесса планирования с производства, а не со сбыта: Традиционно, особенно на промышленных предприятиях, планы формировались исходя из производственных мощностей, а не из потребностей рынка. В условиях рыночной экономики такой подход приводит к затовариванию и неэффективному использованию ресурсов.
  • Отсутствие разделения между прибылью и управлением денежными потоками: Часто эти понятия смешиваются, что приводит к неверной оценке финансового состояния и ликвидности.
  • Использование прямых и накладных затрат вместо переменных и постоянных без применения маржинального анализа: Отсутствие глубокого анализа затрат по методу Direct Costing и пренебрежение маржинальным анализом не позволяет эффективно управлять ценообразованием и ассортиментом.
  • Низкая культура анализа достижения целей: Часто цели формулируются без четких критериев измерения, что затрудняет оценку их достижения. Прибыль нередко остается единственной целью, без детализации путей ее достижения.
  • Невысокая оперативность поступления информации: Задержки в получении и обработке данных делают планы неактуальными.
  • Низкий уровень применения специального программного обеспечения: Многие предприятия до сих пор не используют современные ИТ-решения для автоматизации процессов планирования и бюджетирования, что снижает их эффективность и точность.
• Наследие плановой экономики: Несмотря на десятилетия рыночных преобразований, влияние плановой экономики продолжает ощущаться. Планирование часто сводилось к простому переносу ранее выявленных тенденций на будущее, игнорируя изменяющиеся потребности и спрос. Нормативный подход к планированию, где нормы оставались статичными, а не динамичными, часто приводил к дефициту товаров и неспособности оперативно реагировать на изменения рынка.

Эти проблемы усугубляются отсутствием единой методической базы планирования для всех хозяйствующих субъектов, что затрудняет практическое внедрение систем внутрифирменного планирования и требует целенаправленных усилий по адаптации и развитию методологии.

Влияние внешних факторов и наследия плановой экономики на планирование в России

Внутрифирменное планирование в России формируется под воздействием уникального сочетания внешних факторов и исторического наследия, что создает особые вызовы для отечественных предприятий.

Наследие плановой экономики:

Эхо централизованного планирования, существовавшего в СССР, до сих пор ощущается в подходах к управлению многих российских компаний.

• Перенос тенденций и формализм: В плановой экономике планирование часто сводилось к экстенсивному «планированию от достигнутого», то есть простому переносу ранее выявленных тенденций на будущее. Это формировало привычку игнорировать глубокий анализ меняющихся потребностей рынка и спроса, фокусируясь на выполнении директивных показателей. Такой формализм до сих пор проявляется в бизнес-планах, которые часто носят декларативный характер и не являются реальными инструментами управления.
• Нормативный метод планирования: Хотя и важный, нормативный метод в условиях плановой экономики часто применялся статично, без гибкой актуализации норм и нормативов. Это приводило к формированию дефицитов, диспропорций и неспособности оперативно реагировать на изменение производственных условий и потребительского спроса. Сегодня, хотя и в иной форме, проблема устаревших или неадекватных норм и нормативов продолжает оставаться актуальной для многих российских предприятий.

Влияние внешних факторов:

Современные экономические условия характеризуются высокой степенью турбулентности, что особенно остро проявляется для российских компаний. Влияние внешних факторов на планирование колоссально:

• Санкционное давление и геополитические вызовы: Санкции, введенные с 2014 года и значительно усиленные после 2022 года, создали беспрецедентные преграды для экономического роста. Это проявляется в:
  • Ограниченном доступе к финансовым ресурсам: Усложняется привлечение внешнего финансирования, что напрямую влияет на инвестиционное планирование и горизонты развития.
  • Ухудшении инвестиционного климата: Неопределенность и риски отпугивают как иностранных, так и отечественных инвесторов.
  • Сложностях с закупкой сырья, оборудования и комплектующих: Нарушение традиционных логистических цепочек и запрет на поставки ключевых компонентов заставляют предприятия пересматривать производственные планы, искать альтернативных поставщиков и инвестировать в импортозамещение.
  • Проблемы с трансграничными платежами: В июле 2024 года четверть российских компаний-экспортеров сталкивались с трудностями при расчетах с иностранными контрагентами, а почти половина сообщала об ухудшении ситуации с платежами во II квартале 2024 года по сравнению с I кварталом. Это напрямую влияет на финансовое планирование и экспортные стратегии.
• Мировые негативные тенденции и пандемия: Глобальные кризисы, такие как пандемия COVID-19 или мировые экономические рецессии, усиливают неопределенность. Они вызывают изменения в потребительском поведении, сбои в цепочках поставок и волатильность рынков.
• Частые изменения в законодательной базе и финансовом регулировании: Непостоянство налоговой системы, изменения в валютном контроле и кредитной политике требуют от предприятий постоянной адаптации финансовых стратегий и быстрого реагирования. Это значительно сокращает горизонты планирования и увеличивает потребность в гибкости.

«Эпоха неопределенности» сменяется «эпохой неизвестности»:

В условиях такой турбулентности традиционные методы стратегического планирования становятся менее эффективными. Для многих российских компаний «эпоха неопределенности» сменилась «эпохой неизвестности», где акцент смещается с детального планирования будущего на готовность к грядущему. Это означает:

• Сокращение горизонтов планирования: Долгосрочные планы становятся более рамочными, а основные усилия сосредоточены на среднесрочных и краткосрочных периодах.
• Повышение гибкости и адаптивности: Способность к быстрому изменению планов и оперативной реакции на новые обстоятельства становится критически важным свойством системы планирования.
• Сценарное планирование: Разработка нескольких сценариев развития событий (оптимистичного, пессимистичного, базового) позволяет подготовиться к различным исходам.

Таким образом, для успешного внутрифирменного планирования в России требуется не только преодоление методических пробелов и наследия прошлого, но и постоянная адаптация к динамичным и часто непредсказуемым внешним условиям.

Рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного планирования

На основе глубокого анализа теоретических основ, практики компании NESTLE и специфических проблем российского бизнеса, можно предложить комплекс рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования.

Адаптация методологии и интеграция систем планирования

1. Адаптация методологии к российской специфике:
   • Необходимо разработать и внедрить методические рекомендации по внутрифирменному планированию, учитывающие особенности российской деловой среды, законодательства и менталитета. Это не означает отказ от лучшего мирового опыта, но его разумную адаптацию.
   • Следует четко разграничить понятия прибыли и денежных потоков, активно внедрять маржинальный анализ и дифференцированный подход к затратам (переменные/постоянные) в рамках управленческого учета и планирования.
   • Обучать руководителей и специалистов современным методам планирования, развивать культуру анализа и постановки SMART-целей (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
2. Интеграция разрозненных компонентов планирования:
   • Создание единой, взаимосвязанной системы стратегического, тактического и оперативно-календарного планирования. Стратегия должна определять тактику, а тактика — оперативные действия. Это достигается через четкую декомпозицию целей и показателей.
   • Внедрение принципа кругового (встречного) планирования, который доказал свою эффективность в крупных структурах. Это позволит сочетать директивность высшего руководства с реалистичностью и вовлеченностью низших уровней.
   • Использование современных информационных систем (ERP, CPM-системы), которые позволяют автоматизировать сбор данных, консолидацию планов, сценарное моделирование и контроль выполнения.

Развитие планового механизма и повышение гибкости

1. Развитие необходимого планового механизма:
   • Актуализация и разработка современных норм и нормативов расхода ресурсов, времени, выработки, сбыта. Эти нормативы должны быть динамичными и регулярно пересматриваться, а не оставаться статичными «наследием плановой экономики».
   • Внедрение системы показателей, которая будет комплексно отражать состояние организации, внешней среды и потенциал ее развития. Эти показатели должны быть измеримыми и прозрачными для всех уровней управления.
   • Развитие системы прогнозирования, включая использование как количественных (статистические модели), так и качественных (экспертные оценки, Дельфи-метод) методов, для учета неопределенности внешней среды.
2. Повышение гибкости планов и плановой работы:
   • В условиях «эпохи неизвестности» критически важна способность к оперативной адаптации планов. Это требует разработки нескольких сценариев развития событий (оптимистичный, базовый, пессимистичный) и готовности к быстрому переключению между ними.
   • Внедрение принципов скользящего планирования (rolling forecast), когда планы регулярно пересматриваются и уточняются на определенный период вперед, вместо жесткого годового планирования.
   • Делегирование полномочий и ответственности за оперативное планирование на низшие уровни управления, чтобы ускорить принятие решений и повысить адаптивность.

Использование опыта NESTLE для развития планирования в российских компаниях

Опыт транснациональных корпораций, таких как NESTLE, может служить ценным ориентиром для российских компаний, при условии разумной адаптации:

1. Фокус на долгосрочных инвестициях и инновациях: Пример NESTLE показывает важность целевых инвестиций в ключевые бренды, инновации и НИОКР для обеспечения устойчивого роста. Российским компаниям следует пересмотреть свои инвестиционные стратегии, уделяя больше внимания развитию собственного потенциала и конкурентных преимуществ.
2. Стратегия увеличения рыночной доли через маркетинговые усилия: Использование «атакующей стратегии» NESTLE с акцентом на расширение ассортимента, фокус на ключевых брендах и активное продвижение может быть адаптировано для российских условий. Важно инвестировать в глубокие маркетинговые исследования для понимания потребителя.
3. Инвестиции в человеческий капитал: Программы, подобные «Культуре высоких достижений» и «Nestlé needs YOUth», демонстрируют, как системные инвестиции в обучение и развитие персонала могут обеспечить приток талантов и повысить общую эффективность. Российским компаниям необходимо развивать собственные программы обучения и менторства, особенно для молодых специалистов.
4. Интеграция устойчивого развития в стратегию: Пример NESTLE с инвестициями в восстановительное сельское хозяйство и борьбу с изменением климата показывает, что устойчивость не является обузой, а стратегическим преимуществом. Российским предприятиям следует искать возможности для интеграции экологических и социальных аспектов в свои бизнес-модели.
5. Повышение операционной эффективности: Жесткий контроль за издержками и стремление к операционной эффективности, как это реализуется в стратегии «Ускорение Nestlé», является универсальным принципом успеха. Российским компаниям стоит анализировать свои бизнес-процессы и искать возможности для оптимизации.

При этом необходимо помнить, что слепое копирование неэффективно. Ключевым является глубокий анализ собственных возможностей и ограничений, а также способность к гибкой адаптации передового опыта к уникальному российскому контексту. Проблемы, связанные с невыполнением бизнес-планов и недостаточностью методического обеспечения, требуют системного подхода, который начинается с осознания необходимости изменений на всех уровнях управления.

Заключение

Внутрифирменное планирование, как показало данное исследование, является не просто одной из функций управления, а его неотъемлемым стержнем, который пронизывает все уровни и аспекты деятельности современного предприятия. Его сущность заключается в научном обосновании целей, выборе оптимальных путей их достижения и координации всех ресурсов для получения максимального эффекта при минимальных затратах. Разнообразие видов планирования – от долгосрочного стратегического до краткосрочного оперативного – позволяет компаниям формировать комплексную дорожную карту своего развития, а универсальные принципы, сформулированные еще А. Файолем, остаются актуальными ориентирами для построения эффективной плановой системы.

Анализ практики транснациональной корпорации NESTLE ярко продемонстрировал, как эти теоретические положения реализуются в глобальном масштабе. Стратегические ориентиры NESTLE, направленные на устойчивый рост, усиление инноваций и значительные долгосрочные инвестиции (средние капитальные затраты более 5 млрд швейцарских франков в год), подкреплены комплексным подходом к планированию. «Атакующая стратегия» по увеличению рыночной доли, выраженная в расширении ассортимента и агрессивном маркетинге, сочетается с жестким контролем операционной эффективности, что подтверждается органическим ростом продаж на 4,3% в III квартале 2025 года и планами по сокращению 16 000 рабочих мест для достижения экономии в 3 млрд швейцарских франков. Особое внимание уделяется инвестициям в человеческий капитал (программы «Культура высоких достижений», «Nestlé needs YOUth», обучившие тысячи молодых специалистов) и устойчивое развитие (инвестиции в восстановительное сельское хозяйство на 1,2 млрд швейцарских франков и цели по сокращению выбросов CO₂). NESTLE, как лидер отрасли, демонстрирует гибкость, системность и точность в планировании, успешно сочетая глобальные цели с адаптацией к региональной специфике.

Однако, на примере российских предприятий были выявлены значительные проблемы, усугубляющие эффективность внутрифирменного планирования. Это и невыполнение бизнес-планов из-за нереалистичных целей, и критическая недостаточность методического обеспечения (отсутствие законодательного закрепления ВФП, типовые методологические ошибки), и, безусловно, сильное влияние внешних факторов, таких как санкционное давление и частые изменения в регулировании, ведущие к «эпохе неизвестности» и сокращению горизонтов планирования. Наследие плановой экономики также продолжает оказывать влияние, проявляясь в формализме и устаревших подходах.

Для совершенствования системы внутрифирменного планирования в российских условиях необходим комплексный подход. Он включает адаптацию методологии к отечественной специфике, интеграцию всех видов планирования в единую систему с использованием современных ИТ-решений, развитие гибкого планового механизма и активное применение передового опыта NESTLE, особенно в части долгосрочных инвестиций, развития человеческого капитала и устойчивого развития. Главный вывод исследования заключается в том, что успешное внутрифирменное планирование в современных условиях – это не статичный документ, а динамичный, постоянно развивающийся процесс, способный обеспечить компании устойчивость, конкурентоспособность и достижение амбициозных целей в условиях непредсказуемого будущего.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Москва: Финансы и статистика, 2004.
2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии. Минск: Выш. шк., 2007. 285 с.
3. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. Москва: Финансы и статистика, 2008. 324 с.
4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва: ИНФРА-М, 2002. 260 с.
5. Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения: Учеб. пособие. Самара: СамГГУ, 2005. 402 с.
6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2007. 392 с.
7. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва: Издательский дом «Дашков и К°», 2006. 308 с.
8. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. Москва: Филинъ, 2005.
9. Горбачев М. Дистрибуция в новых экономических условиях. Управление каналами дистрибуции. 2009. № 4. С. 32.
10. Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях. Вопросы экономики. 2008. № 6.
11. Денисов Д. Финишная кривая. Бизнес-журнал. 2009. № 8. С. 41-46.
12. Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии. Москва: ИНФРА-М, 2001. 176 с.
13. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. 2-е изд., стереотипное. Москва: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2008. 272 с.
14. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. Минск: ООО «Мисанта», 2008. 296 с.
15. Колпина Л.Г., Марочкина В.М. Финансовые планы предприятий. Минск: Выш. шк., 2004. 114 с.
16. ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, Понятие внутрифирменного планирования в условиях рынка. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. URL: https://studref.com/542940/ekonomika/osnovy_vnutrifirmennogo_planirovaniya_ponyatie_vnutrifirmennogo_planirovaniya_usloviyah_rynka (дата обращения: 22.10.2025).
17. ОСОБЕННОСТИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ. Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-vnutrifirmennogo-planirovaniya-na-promyshlennyh-predpriyatiyah (дата обращения: 22.10.2025).
18. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. 4-е изд., стер. Москва: КНОРУС, 2008. 496 с.
19. Проблемы развития внутрифирменного планирования на российских предприятиях. Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/26/2854/ (дата обращения: 22.10.2025).
20. Проблемы И Перспективы Развития Внутрифирменного Планирования На Предприятиях Пищевой Промышленности Республики Дагестан. IDEAS/RePEc. URL: https://ideas.repec.org/a/scn/007255/14575584.html (дата обращения: 22.10.2025).
21. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. Москва: ЮНИТИ-ДИАНА, 2005. 318 с.
22. Сергеева А.Ю. Реформы в Nestle. Финаосвы директор. 2009. № 12.
23. Сравнительная характеристика внутрифирменного планирования в зарубежных компаниях. Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnaya-harakteristika-vnutrifirmennogo-planirovaniya-v-zarubezhnyh-kompaniyah (дата обращения: 22.10.2025).
24. Сравнительный анализ научных подходов к внутрифирменному планированию. Экономика промышленности. Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-nauchnyh-podhodov-k-vnutrifirmennomu-planirovaniyu (дата обращения: 22.10.2025).
25. Стратегии Nestle, Цели Nestle. Маркетинговое исследования Nestle и его системы управления. URL: https://poznayka.org/s72534t1.html (дата обращения: 22.10.2025).
26. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ВНУТРЕННЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ. Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-vidy-vnutrennego-planirovaniya (дата обращения: 22.10.2025).
27. Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях. Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-protsessa-vnutrifirmennogo-planirovaniya-na-sovremennyh-promyshlennyh-predpriyatiyah (дата обращения: 22.10.2025).
28. Сущность и содержание внутрифирменного планирования производства. e-educ.ru. URL: https://e-educ.ru/referat/suschnost-i-soderzhanie-vnutrifirmennogo-planirovaniya-proizvodstva (дата обращения: 22.10.2025).
29. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ВЗАИМОСВЯЗЬ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ. Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-rol-vnutrifirmennogo-planirovaniya-v-organizatsii-vzaimosvyaz-planirovaniya-i-effektivnosti (дата обращения: 22.10.2025).
30. Теоретические основы внутрифирменного планирования, Сущность и основные принципы внутрифирменного планирования. Внутрифирменное планирование на предприятии (на примере ООО «Агрофирма «ФАТ»). Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1572996/ekonomika/teoreticheskie_osnovy_vnutrifirmennogo_planirovaniya_suschnost_osnovnye_printsipy_vnutrifirmennogo_planirovaniya (дата обращения: 22.10.2025).
31. Хан Д. Планирование и контроль: Концепция контроллинга / Пер. с нем.; Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. Москва: Финансы и статистика, 2007. 800 с.
32. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. Санкт-Петербург: Питер, 2006. 496 с.
33. Nestlé представила план ускорения роста и трансформации. DairyNews. URL: https://www.dairynews.today/news/nestle-predstavila-plan-uskoreniya-rosta-i-trans/ (дата обращения: 22.10.2025).
34. Фокус на восстановительное сельское хозяйство и возобновляемую электроэнергию: «Нестле» усиливает свою деятельность по борьбе с изменением климата. Nestle.ru. URL: https://www.nestle.ru/media/pressreleases/nestle-climate-change-plan-dec-2020 (дата обращения: 22.10.2025).
35. 1.1. Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. URL: https://otherreferats.allbest.ru/management/00021312_0.html (дата обращения: 22.10.2025).
36. 3. Принципы и методы внутрифирменного планирования. Ульяновский государственный университет. URL: https://opened.ulsu.ru/pluginfile.php/163836/mod_resource/content/1/Metodologicheskie_voprosy_vnutrifirmennogo_plan.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
37. 9 успешных маркетинговых стратегий Nestle, на которых стоит поучиться. Rusability.ru. URL: https://rusability.ru/blog/9-uspeshnyh-marketingovyh-strategij-nestle-na-kotoryh-stoit-pouchitsya/ (дата обращения: 22.10.2025).
38. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. Витебский государственный технологический университет. URL: https://www.vstu.by/sites/default/files/lib_files/Внутрифирменное%20планирование.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
39. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. Казанский федеральный университет. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F_1947094074/Vnutrifirmennoe.planirovanie.uchebnoe.posobie.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
40. Внутрифирменное планирование. Answr. URL: https://answr.ru/finansy/vnutrifirmennoe-planirovanie-osnovnye-ponyatiya-i-terminy-15264/ (дата обращения: 22.10.2025).
41. Внутрифирменное планирование. Факультет экономики и менеджмента. URL: https://fem.donnu.ru/wp-content/uploads/2017/04/ВП_курс_лекций_2016.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
42. Внутрифирменное планирование: основные понятия и термины. Финам. URL: https://www.finam.ru/dictionary/vnutrifirmennoe-planirovanie/ (дата обращения: 22.10.2025).
43. Внутрифирменное планирование. Учебное пособие. Издательский дом ИНФРА-М. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=433611 (дата обращения: 22.10.2025).
44. Виды планирования. Виды, методы и ошибки. Кадровое агентство HEAAD. URL: https://heaad.ru/vidy-planirovaniya/ (дата обращения: 22.10.2025).
45. Виды планирования в менеджменте. Зачем нужны планы развития компании. URL: https://vuzlit.com/624944/vidy_planirovaniya_menedzhmente_zachem_nuzhny_plany_razvitiya_kompanii (дата обращения: 22.10.2025).
46. Виды планов в современной организации: от стратегии до оперативного управления. Профилум. URL: https://profilum.ru/blog/vidy-planov-v-sovremennoy-organizacii (дата обращения: 22.10.2025).
47. Информационные технологии в экономике. Лекция 3: Планы предприятия и их виды. НОУ ИНТУИТ. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2301/568/lecture/13962 (дата обращения: 22.10.2025).
48. Какие виды планов существуют: полный обзор основных типов и форм. Skypro. URL: https://sky.pro/media/kakie-vidy-planov-sushchestvuyut-polnyy-obzor-osnovnyh-tipov-i-form/ (дата обращения: 22.10.2025).
49. Классификация принципов внутрифирменного планирования. Научная электронная библиотека «КиберЛенинка». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-printsipov-vnutrifirmennogo-planirovaniya (дата обращения: 22.10.2025).
50. Л.Ю. Зимина Методологические вопросы внутрифирменного планирования. Учебное пособие. Ульяновский государственный университет. URL: https://opened.ulsu.ru/pluginfile.php/163836/mod_resource/content/1/Metodologicheskie_voprosy_vnutrifirmennogo_plan.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
51. №21 Внутрифирменное планирование: сущность, виды. Место стратегического планирования в системе планов предприятия. Studme.org. URL: https://studme.org/194787/menedzhment/vnutrifirmennoe_planirovanie_suschnost_vidy_mesto_strategicheskogo_planirovaniya_sisteme_planov_predpriyatiya (дата обращения: 22.10.2025).
52. Основные принципы и методы внутрифирменного планирования. Справочник Автор24. URL: https://spravochnick.ru/ekonomika_predpriyatiya/vnutrifirmennoe_planirovanie/osnovnye_principy_i_metody_vnutrifirmennogo_planirovaniya/ (дата обращения: 22.10.2025).
53. Современные проблемы бизнес-планирования и пути их решения. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_21814674_44552434.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
54. Ступин А.А.: 3.7 Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция управления. URL: http://www.aup.ru/books/m2007/m2007-1/037.htm (дата обращения: 22.10.2025).