Организационные основы деятельности и проектирование структуры аутгоингового туроператора в условиях трансформации рынка (на примере РФ)

По итогам 2024 года россияне совершили около 29,18 млн поездок за рубеж, что, несмотря на 7%-ный рост относительно 2023 года, до сих пор на ~39% отстает от допандемийного уровня 2019 года (48,07 млн). Эта цифра не просто статистика; она является отражением глубоких структурных изменений, которые переживает российский рынок выездного туризма, и наглядно демонстрирует необходимость переосмысления организационных основ деятельности аутгоинговых туроператоров. Ведь каждое такое путешествие несет в себе не только экономический эффект, но и социокультурное обогащение, формируя новые горизонты для миллионов граждан.

В условиях беспрецедентной геополитической напряженности, экономических вызовов и стремительной цифровой трансформации, способность туроператоров адаптировать свои организационные структуры становится не просто конкурентным преимуществом, а критическим условием выживания и развития. Цель настоящей курсовой работы — провести деконструкцию и структурирование темы «Аутгоинговые туроператоры» с целью разработки актуального теоретико-аналитического исследования, сфокусированного на организационных основах деятельности и их проектировании.

Объектом исследования выступает деятельность аутгоинговых туроператоров в Российской Федерации, а предметом – организационная структура таких компаний и процессы её проектирования. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Определить сущность и правовые основы деятельности аутгоингового туроператора в контексте российского законодательства.
2. Проанализировать динамику и ключевые макроэкономические факторы, влияющие на российский рынок выездного туризма в период 2022-2025 годов.
3. Изучить теоретические модели организационных структур и выявить их применимость к условиям современного туроперейтинга.
4. Рассмотреть специфику применения методов стратегического анализа (PESTEL, SWOT) для оценки внешней и внутренней среды туроператора.
5. Оценить влияние цифровой трансформации на бизнес-процессы и организационную структуру аутгоинговых компаний.
6. Разработать методологические подходы к проектированию эффективной организационной структуры и предложить критерии её оценки.
7. Сформулировать практические рекомендации по совершенствованию организационных структур для аутгоинговых туроператоров.

Представленный анализ будет полезен студентам экономических и гуманитарных вузов, специализирующимся в области туризма, менеджмента и гостиничного дела, а также практикующим специалистам отрасли, стремящимся к повышению эффективности своего бизнеса, поскольку он предлагает комплексный взгляд на современные вызовы и возможности в сфере выездного туризма.

Глава 1. Теоретические и правовые основы деятельности аутгоингового туроператора

Путешествие всегда было одним из самых мощных стимулов развития цивилизаций, а в современном мире оно превратилось в сложную индустрию, требующую четких организационных и правовых рамок. В центре этой индустрии стоят туроператоры, чья деятельность определяет качество и доступность отдыха для миллионов людей, формируя порой не просто маршруты, но и культурные мосты между странами.

Сущность и классификация аутгоингового туроперейтинга

Деятельность туроператора – это сложный, многогранный процесс, который юридически определяется как формирование, продвижение и реализация туристского продукта. Это значит, что туроператор не просто продает туры, он создает их, собирая воедино разрозненные услуги. Центральное место в этом процессе занимает туристский продукт – комплекс услуг по перевозке и размещению, оказываемых за общую цену по договору, независимо от включения стоимости экскурсионного обслуживания или других дополнительных опций.

Среди многообразия туроператоров выделяют три основных типа по географическому признаку:

• Рецептивные (принимающие): специализируются на приеме и обслуживании туристов в стране их нахождения.
• Инсайдинговые (внутренние): организуют путешествия для граждан своей страны в пределах её территории.
• Аутгоинговые (инициативные, отправляющие): занимаются организацией поездок граждан своей страны за рубеж. Именно этот тип туроператоров является фокусом нашего исследования.

Аутгоинговый туроператор – это не просто посредник, а ключевой игрок, который формирует международный турпродукт. Процесс формирования туристского продукта включает в себя заключение и исполнение договоров с множеством третьих сторон: гостиницами, авиаперевозчиками, наземными транспортными компаниями, экскурсоводами и страховыми фирмами. Это требует глубоких знаний рынка, логистических навыков и умения эффективно управлять сложными проектами. И что из этого следует? Способность координировать десятки поставщиков услуг, неся при этом полную ответственность за качество отдыха потребителя, является определяющим фактором успеха.

Правовое регулирование и финансовая ответственность

Деятельность туроператоров в Российской Федерации, особенно в сфере выездного туризма, регулируется Федеральным законом от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Этот закон является краеугольным камнем, определяющим правовые рамки и требования к туроператорской деятельности, а его периодические изменения отражают динамику рынка и стремление государства обеспечить максимальную защиту интересов потребителей.

Одним из наиболее значимых аспектов регулирования является финансовое обеспечение туроператора. Оно служит гарантией выполнения обязательств перед туристами в случае непредвиденных обстоятельств (например, банкротства компании). С 2023 года требования к размеру финансового обеспечения были дифференцированы и существенно ужесточены:

• Для новых компаний, только начинающих свою деятельность в сфере выездного туризма, минимальный размер финансового обеспечения составляет не менее 50 млн рублей.
• Для действующих туроператоров эта сумма варьируется от 30 млн до 100 млн рублей, напрямую завися от годовой выручки от реализации турпродукта.

Таблица 1. Дифференциация финансового обеспечения для туроператоров выездного туризма

Категория туроператора	Годовая выручка от реализации турпродукта	Минимальный размер финансового обеспечения
Новый туроператор	Не имеет годовой выручки	50 млн рублей
Действующий туроператор	До 50 млн рублей	30 млн рублей
Действующий туроператор	От 50 млн до 250 млн рублей	50 млн рублей
Действующий туроператор	От 250 млн рублей	100 млн рублей

Это ужесточение требований направлено на повышение надежности участников рынка и снижение рисков для потребителей, но при этом оно накладывает серьезные обязательства на туроператоров, требуя от них наличия значительных финансовых ресурсов и продуманного риск-менеджмента. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что такие высокие требования становятся барьером для входа на рынок новых игроков, тем самым концентрируя его в руках крупных, финансово устойчивых компаний.

Ещё одним ключевым изменением, радикально трансформирующим бизнес-процессы аутгоинговых туроператоров, стала обязанность передавать сведения о договоре о реализации туристского продукта в единую информационную систему электронных путевок (ГИС «Электронная путевка»). Это требование, введенное в соответствии с изменениями в ФЗ № 132-ФЗ и Постановлением Правительства РФ от 18.03.2023 № 417, вступило в силу для зарубежных туристских продуктов с 15 ноября 2023 года. Для внутреннего и въездного туризма аналогичное обязательство стало актуальным с 1 сентября 2024 года. ГИС ЭП призвана повысить прозрачность рынка, защитить права туристов и облегчить контроль за деятельностью туроператоров со стороны государства. Однако для самих компаний это означает необходимость перестройки IТ-инфраструктуры, адаптации внутренних бизнес-процессов и обучения персонала работе с новой системой, что, в свою очередь, неизбежно влияет на их организационную структуру.

Теоретические модели организационных структур в туризме

Организационная структура предприятия – это не просто схема подчинения, а живой каркас, который определяет, как распределяются задачи, полномочия и ответственность внутри компании. Это состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, призванный обеспечить достижение стратегических целей. Эффективность любой структуры оценивается её способностью обеспечивать баланс между порядком, стабильностью и гибкостью, необходимой для своевременного реагирования на изменения внешней среды.

В контексте туроперейтинга, где внешняя среда отличается высокой динамичностью и непредсказуемостью, выбор адекватной организационной структуры приобретает особое значение. Рассмотрим основные теоретические модели и их применимость.

1. Линейно-функциональная структура (ЛФС)
   ЛФС – это классическая иерархическая модель, которая предполагает сочетание принципов единоначалия и функциональной специализации. В ней вся иерархия подчинена одному линейному начальнику, а на каждом уровне существуют функциональные подразделения (например, отдел продаж, отдел маркетинга, отдел закупок направлений).

   • Преимущества ЛФС:
     • Четкое разграничение обязанностей и ответственности: Каждый сотрудник знает свои задачи и кому он подчиняется.
     • Стабильное качество продукта: При хорошо отлаженном механизме и стандартизации процессов обеспечивается единообразие и предсказуемость услуг.
     • Оптимизация процессов: Позволяет сконцентрировать экспертные знания в функциональных отделах, что способствует повышению эффективности выполнения специализированных задач.
   • Недостатки ЛФС:
     • Отсутствие гибкости: Медленная реакция на изменения внешней среды из-за длительного прохождения решений по иерархической лестнице.
     • «Узкие места» в коммуникации: Возможны сложности и задержки в обмене информацией между функциональными отделами, что может приводить к конфликтам или дублированию функций.
     • Увеличение времени принятия оперативных решений: Каждое решение требует согласования на нескольких уровнях, что критично в быстро меняющемся туристском бизнесе.
   • Применимость в туроперейтинге: ЛФС может быть эффективна для небольших или средних туроператоров, работающих на стабильных, хорошо изученных направлениях, где не требуется быстрая адаптация к меняющимся условиям.

2. Дивизиональная структура
   Являясь разновидностью иерархического типа, дивизиональная структура применяется в крупных предприятиях, которые оперируют на различных рынках, предлагают разнообразные продукты или работают с разными сегментами потребителей. Она обеспечивает группировку звеньев не по функциям, а по продукту, региону или потребителю. Например, у туроператора могут быть дивизионы по направлениям (Турция, Египет, ОАЭ) или по сегментам (массовый туризм, люкс-туризм).

   • Преимущества дивизиональной структуры:
     • Высокая адаптивность: Каждый дивизион может быстро реагировать на изменения в своей конкретной нише (рынке, продукте, регионе), что критически важно в условиях волатильности.
     • Снижение времени «рабочего периода»: Децентрализация принятия решений позволяет оперативнее управлять процессами.
     • Возможность внедрения в малых фирмах: Даже небольшие компании, работающие в постоянно меняющейся обстановке, могут адаптировать элементы дивизиональной структуры для повышения гибкости.
   • Недостатки дивизиональной структуры:
     • Дублирование функций: В каждом дивизионе могут создаваться аналогичные функциональные отделы (маркетинг, продажи), что ведет к увеличению затрат.
     • Сложность координации: Требуется сильная централизованная координация между дивизионами, чтобы избежать конкуренции между ними и обеспечить синергию.
   • Применимость в туроперейтинге: Дивизиональная структура идеально подходит для крупных аутгоинговых туроператоров с широким портфелем направлений и различными целевыми аудиториями, позволяя им эффективно управлять разнородными бизнес-единицами.

3. Матричная структура
   Эта структура является гибридом, сочетающим функциональное и проектное (или дивизиональное) управление. В матричной структуре сотрудники подчиняются одновременно руководителю своего функционального отдела и руководителю конкретного проекта/продукта. Это позволяет эффективно использовать ресурсы и экспертизу для решения сложных, срочных задач.

   • Преимущества матричной структуры:
     • Высокая гибкость и адаптивность: Позволяет быстро формировать проектные команды для запуска новых направлений или решения специфических задач.
     • Эффективное использование ресурсов: Специалисты могут быть задействованы в нескольких проектах одновременно, что повышает их загрузку и снижает потребность в найме нового персонала.
     • Улучшенная коммуникация: Способствует кросс-функциональному взаимодействию и обмену знаниями.
   • Недостатки матричной структуры:
     • Двойное подчинение: Может создавать конфликты интересов и путаницу в обязанностях, если роли и полномочия четко не определены.
     • Высокие требования к менеджерам: Требуется высокий уровень управленческих компетенций для координации множества проектов и функциональных команд.
     • Административная сложность: Более сложна в управлении по сравнению с линейно-функциональной структурой.
   • Применимость в туроперейтинге: Матричная структура наиболее актуальна для крупных туристских компаний, особенно при реализации сложных и срочных задач, таких как запуск нового, инновационного направления, разработка уникальных турпродуктов или внедрение масштабных IТ-систем (например, интеграция с ГИС ЭП).

Выбор конкретной организационной структуры должен быть стратегически обоснован и учитывать масштаб деятельности туроператора, разнообразие его продуктов и рынков, а также степень волатильности внешней среды. В современных условиях, когда рынок выездного туризма РФ претерпевает значительные изменения, гибкие и адаптивные структуры (дивизиональная, матричная) приобретают все большую актуальность, ведь они позволяют не просто выживать, а процветать в меняющейся среде.

Глава 2. Анализ рынка выездного туризма РФ и стратегические факторы, влияющие на организацию

Современный российский рынок выездного туризма – это не просто набор направлений и маршрутов; это сложная экосистема, находящаяся под постоянным давлением геополитических, экономических и социальных факторов. Понимание этих факторов критически важно для аутгоинговых туроператоров при проектировании своей организационной структуры и стратегического планирования.

Динамика и особенности российского рынка выездного туризма (2022-2025 гг.)

Период 2022-2025 годов ознаменовался для российского выездного туризма временем вызовов и перестроек. Если 2019 год был пиковым по объему выездного турпотока (48,07 млн поездок), то последующие годы продемонстрировали значительное снижение, вызванное пандемией COVID-19 и последующими геополитическими ограничениями.

По итогам 2024 года, по данным Росстата и скорректированным оценкам АТОР, россияне совершили около 29,18 млн поездок за рубеж. Этот показатель хоть и демонстрирует рост на 7% по сравнению с 2023 годом, однако по-прежнему существенно ниже допандемийного уровня – примерно на 39%. Тем не менее, организованный выездной туризм показал удивительную устойчивость и даже рост: туроператоры организовали свыше 10,1 млн поездок, что, по некоторым данным, на 36% больше, чем в докризисном 2019 году. Что это значит для рынка? Это подчеркивает возрастающую роль профессиональных организаторов путешествий в условиях нестабильности.

Таблица 2. Динамика выездного туризма из РФ (2019, 2023, 2024 гг.)

Показатель	2019 год (допандемийный)	2023 год	2024 год (предварительно)	Изменение 2024 к 2019	Изменение 2024 к 2023
Общий объем поездок за рубеж (млн)	48,07	~27,27	29,18	-39,3%	+7%
Организованные поездки (млн)	~7,41	~7,0	10,12	+36%	+44%
Доля организованного туризма (%)	~15,4%	~25,7%	~34,6%

¹ Оценочные данные АТОР, 2019 г.
² Включая данные Росстата и АТОР по скорректированным оценкам. По скорректированным оценкам АТОР, в 2024 году с помощью туроператоров было совершено порядка 9,5 млн поездок, что составило около 67% от общего объема классического туристического потока за рубеж (около 14,2 млн поездок). Эта разница объясняется методологией учета.

Важно отметить, что методика учета влияет на статистику: Погранслужба ФСБ учитывает пассажиров стыковочных рейсов по первой стране въезда, что требует корректировки данных с помощью въездной статистики зарубежных государств (практика АТОР). Именно благодаря таким корректировкам мы получаем более точную картину, которая показывает, что туроператоры играют ключевую роль в формировании потока, организуя около 67% всего классического выездного туризма.

Российский рынок выездного туризма также демонстрирует высокую концентрацию. Почти 40% всего рынка приходится на Турцию (38,5%), которая с 4,48 млн туристов в 2024 году остается безусловным лидером. Вторую и третью позиции занимают ОАЭ (11,4%) и Китай (10,9%). При этом на ТОП-6 стран-лидеров приходится до 88% всего выездного турпотока. Эта концентрация означает, что успех туроператора во многом зависит от его позиций на этих ключевых направлениях. Неужели это не повод для туроператоров задуматься о диверсификации портфеля предложений, чтобы снизить риски зависимости от немногих лидеров?

Основные причины снижения общего выездного потока по сравнению с 2019 годом кроются в геополитических ограничениях 2022–2024 годов, включая приостановку действия упрощенного визового режима ЕС и ужесточение требований для Шенгенских виз. Эти факторы вынуждают туроператоров переориентироваться на открытые направления и активно развивать новые маршруты.

Стратегический анализ макросреды (PESTEL) и его влияние на оргструктуру

Для выездного туроператора макросреда – это не просто фон, а совокупность мощных сил, которые формируют спрос, определяют риски и открывают возможности. Для комплексного анализа этого внешнего окружения незаменим PESTEL-анализ, расширенная версия PEST, включающая экологические (E) и законодательные (L) факторы.

Рассмотрим ключевые факторы PESTEL-анализа, наиболее значимые для российского аутгоингового туроператора:

1. Политические (P) факторы:
   • Геополитические ограничения и нестабильность: Ухудшение политических отношений с рядом стран, санкции, закрытие воздушного пространства – все это прямо влияет на доступность направлений, стоимость перелетов и визовую политику.
   • Государственная поддержка внутреннего туризма: Активная политика по стимулированию внутреннего туризма может оттягивать часть спроса от выездного.
2. Экономические (E) факторы:
   • Нестабильность курса национальной валюты: Колебания курса рубля по отношению к основным мировым валютам (доллар, евро) напрямую влияют на стоимость услуг за рубежом, делая турпродукты либо более доступными, либо, напротив, значительно дороже. Это ключевая угроза, требующая от туроператоров гибких ценовых стратегий и возможности быстро переориентироваться на более бюджетные направления или предложения.
   • Уровень реальных располагаемых доходов населения: Снижение реальных доходов напрямую сказывается на платежеспособном спросе на дорогостоящие поездки за рубеж. Это также значительная угроза, заставляющая туроператоров искать пути оптимизации затрат и предлагать более доступные варианты.
   • Инфляция: Рост цен внутри страны снижает покупательную способность и может заставить потребителей откладывать или сокращать расходы на путешествия.
3. Социальные (S) факторы:
   • Сдвиг потребительских предпочтений: В условиях текущей ситуации наблюдается сдвиг предпочтений в сторону внутреннего туризма, а также к более коротким и бюджетным поездкам.
   • Демографическая структура населения: Изменения в возрастном составе, уровне доходов и жизненных ценностях разных групп населения влияют на профиль спроса. Например, молодежь может быть более склонна к самостоятельным путешествиям, в то время как семьи с детьми или пожилые люди предпочитают пакетные туры.
   • Усиление тренда на безопасность: Повышенное внимание к безопасности путешествий в условиях нестабильности.
4. Технологические (T) факторы:
   • Цифровая трансформация: Развитие онлайн-платформ бронирования (OTAs), мобильных приложений, систем управления клиентскими отношениями (CRM), чат-ботов.
   • Внедрение ГИС «Электронная путевка»: Это не просто технологический фактор, но и законодательный, требующий полной интеграции и автоматизации процессов передачи данных.
5. Экологические (E) факторы:
   • Растущее экологическое сознание: Потребители все чаще обращают внимание на устойчивость и экологичность предлагаемых турпродуктов.
   • Изменения климата: Влияние на популярность определенных направлений (например, сокращение горнолыжного сезона).
6. Законодательные (L) факторы:
   • ФЗ № 132-ФЗ и его изменения: Регулярное обновление законодательства, касающегося финансового обеспечения, реестра туроператоров, ГИС ЭП.
   • Визовые режимы: Ужесточение или упрощение визовых требований напрямую влияет на турпоток.

Влияние на организационную структуру:
Ключевые макроэкономические угрозы, такие как нестабильность курса валют и снижение реальных располагаемых доходов населения, диктуют необходимость высокой адаптивности и гибкости организационной структуры аутгоингового туроператора. Линейно-функциональная структура с её ригидностью становится менее эффективной. Напротив, дивизиональная или даже матричная структура, позволяющие быстро перестраивать операции под новые условия рынка (например, открывать новые направления, оперативно менять ценовую политику, формировать проектные команды для экстренного запуска чартерных программ), становятся предпочтительными.

Кроме того, социальные факторы, связанные со сдвигом потребительских предпочтений в сторону внутреннего туризма и изменениями в демографической структуре, требуют от туроператоров более глубокого сегментирования рынка и персонализации предложений, что также легче реализовать в рамках дивизиональной структуры, ориентированной на конкретные сегменты или продукты.

Влияние цифровой трансформации на бизнес-процессы и организацию

Цифровая трансформация – это не просто тренд, а фундаментальный процесс, который перестраивает саму основу туристической индустрии. Она приводит к существенным изменениям в сфере туризма, затрагивая все этапы – от формирования продукта до его реализации и последующего взаимодействия с клиентом. Влияние цифровизации на формы организационной структуры крупных туроператоров колоссально, требуя переосмысления процессов управления и создания новых функциональных подразделений.

Внедрение инновационных цифровых решений становится критически важным для поддержания конкурентоспособности:

• Онлайн-платформы бронирования (OTAs) и мобильные приложения: Эти инструменты способствуют расширению каналов продвижения и продаж, позволяя туристам самостоятельно выбирать и бронировать туры 24/7. Для туроператоров это означает необходимость инвестирования в разработку и поддержку собственных высокофункциональных веб-сайтов и приложений, а также интеграции с ведущими онлайн-агрегаторами.
• Чат-боты и системы искусственного интеллекта (ИИ): Повышают оперативность взаимодействия с клиентами, предоставляя моментальные ответы на стандартные вопросы, помогая в выборе туров и решении возникающих проблем, тем самым снижая нагрузку на контакт-центры.
• Системы управления клиентскими отношениями (CRM): Позволяют эффективно собирать, анализировать и использовать данные о клиентах для персонализации предложений и улучшения качества обслуживания.
• Big Data и аналитика: Анализ больших данных о поведении туристов, предпочтениях и тенденциях рынка позволяет туроператорам принимать более обоснованные стратегические решения, оптимизировать ценообразование и формировать более востребованные продукты.

Взаимодействие с турагентами и клиентами трансформируется в сторону автоматизации. Для повышения эффективности необходимо наладить автоматизм, позволяющий клиенту самостоятельно оформить путевку на сайте туроператора. Это не только улучшает клиентский опыт, но и снижает операционные затраты. Например, в секторе внутреннего туризма России в 2024 году, по оценкам АТОР, около 40-43 млн поездок (почти половина общего числа) были совершены туристами с использованием онлайн-агрегаторов и туроператоров, что подтверждает рост значимости цифровых каналов реализации.

Наиболее значимым регуляторным фактором, требующим глубокой цифровой интеграции, является обязательность передачи сведений в ГИС «Электронная путевка» с 15 ноября 2023 года. Это не просто техническая задача, а системное изменение, которое требует от туроператоров:

• Модернизации IТ-инфраструктуры: Системы бронирования должны быть интегрированы с ГИС ЭП для автоматической передачи данных.
• Создания новых функциональных подразделений или проектных команд: Необходимы специалисты, ответственные за обеспечение соответствия требованиям ГИС ЭП, контроль качества данных и оперативное устранение возможных сбоев.
• Изменения бизнес-процессов: Процессы оформления договоров, бронирования и оплаты должны быть пересмотрены с учетом требований ГИС ЭП.

Несмотря на рост рынка онлайн-продаж (OTAs) и развитие самостоятельного туризма, крупные туроператоры сохраняют конкурентные позиции за счет возможности предложить пакетные туры по минимальной стоимости, а также благодаря своей экспертизе и налаженным связям с поставщиками. Однако для этого им необходимо активно использовать цифровые технологии для оптимизации внутренних процессов и улучшения взаимодействия с потребителями.

Влияние на организационную структуру: Цифровизация требует постоянного совершенствования компетенций персонала и изменения регуляторной среды для обеспечения стабильного роста и реализации стратегических целей. Это обуславливает необходимость создания:

• Выделенных IТ-департаментов или подразделений по цифровой трансформации: Отвечающих за разработку, внедрение и поддержку цифровых решений, а также за обеспечение кибербезопасности.
• Проектных команд по внедрению ГИС ЭП: Временно или постоянно действующих групп, сфокусированных на обеспечении бесперебойной работы с системой.
• Отделов онлайн-продаж и интернет-маркетинга: Для эффективного продвижения и реализации турпродукта через цифровые каналы.
• Специалистов по анализу данных (Data Analysts): Для извлечения ценной информации из больших объемов данных о клиентах и рынке.

Таким образом, цифровая трансформация не просто меняет отдельные аспекты деятельности туроператора, но и глубоко перестраивает его организационную структуру, делая её более технологичной, адаптивной и клиентоориентированной. Что это означает на практике для туроператора? Это требование к непрерывному развитию, инвестициям в технологии и человеческий капитал, а также к формированию культуры инноваций внутри компании.

Глава 3. Методология проектирования и оценка эффективности организационной структуры туроператора

Эффективная организационная структура – это не случайный набор отделов и должностей, а тщательно спроектированный механизм, который позволяет компании достигать своих целей, рационально используя ресурсы и оперативно реагируя на вызовы внешней среды. В условиях высокой волатильности рынка выездного туризма, проектирование такой структуры становится ключевой задачей для любого аутгоингового туроператора.

Принципы и этапы проектирования оптимальной организационной структуры

Процесс создания организационной структуры турфирмы в широком смысле — это установление эффективных отношений власти между людьми и рабочими местами, а в узком — распределение работ среди сотрудников и координация их действий. Проектирование организационной структуры должно быть детерминировано следующими ключевыми принципами:

1. Целевая направленность: Структура должна быть подчинена стратегическим целям и задачам туристской системы. Если цель – расширение на новые рынки, то структура должна быть ориентирована на гибкость и региональную адаптацию.
2. Соответствие внешней среде: Учитываются характеристики внешней среды (интенсивность конкуренции, разнообразие спроса, геополитические риски), которые требуют от структуры достаточной гибкости для внесения коррективов.
3. Оптимальное распределение функций и ответственности: Гармоничная группировка функций подразделений, избегающая дублирования и обеспечивающая четкое разграничение полномочий.
4. Целостность турфирмы: Все элементы структуры должны быть взаимосвязаны и работать как единый организм, способствуя синергии.
5. Разумный диапазон контроля: Количество подчиненных у одного руководителя должно быть оптимальным для эффективного управления.
6. Оптимальное использование ресурсов: Структура должна способствовать эффективному распределению и использованию человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
7. Учет личных характеристик исполнителей: При распределении ролей и задач важно учитывать компетенции, опыт и мотивацию сотрудников.

Этапы проектирования оптимальной организационной структуры:

1. Анализ текущей ситуации: Изучение существующей структуры (если есть), её сильных и слабых сторон, а также анализ стратегических целей и внешней среды (PESTEL, SWOT).
2. Определение ключевых бизнес-процессов: Выделение основных процессов (формирование продукта, продажи, маркетинг, поддержка клиентов, IТ-обеспечение) и их взаимосвязей.
3. Выбор типа структуры: На основе анализа принимается решение о предпочтительном типе структуры (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) или их комбинации. В условиях высокой волатильности рынка выездного туризма РФ, дивизиональная структура (например, по географическому признаку или сегментам рынка) или матричная (для крупных операторов) представляются наиболее перспективными.
4. Детализация структуры:
   • Группировка функций и создание подразделений: Формирование отделов (например, отдел по Турции, отдел по ОАЭ, отдел онлайн-продаж, юридический отдел).
   • Распределение полномочий и ответственности: Четкое определение круга обязанностей для каждого подразделения и должности.
   • Разработка должностных инструкций: Документальное закрепление функций и требований.
   • Формирование системы коммуникаций: Определение каналов и процедур обмена информацией между подразделениями.
5. Разработка регламентов и процедур: Создание внутренних правил, регулирующих взаимодействие и выполнение задач.
6. Внедрение и оценка: Постепенное внедрение новой структуры, мониторинг её работы и регулярная оценка эффективности с возможностью корректировки.

Пример типовой дивизиональной структуры аутгоингового туроператора (по географическому признаку):

                  ┌───────────────────┐
                  │ Генеральный директор │
                  └──────────┬──────────┘
                             │
            ┌────────────────┴────────────────┐
            │                                 │
┌───────────┴───────────┐           ┌───────────┴───────────┐
│ Заместитель по операциям │           │ Заместитель по продажам и маркетингу │
└───────────┬───────────┘           └───────────┬───────────┘
            │                                 │
┌───────────┼───────────┐           ┌───────────┼───────────┐
│ Отдел направления 1   │           │ Отдел агентских продаж │
│ (например, Турция)    │           │ (оффлайн)               │
└───────────┬───────────┘           └───────────┬───────────┘
            │                                 │
┌───────────┼───────────┐           ┌───────────┼───────────┐
│ Отдел направления 2   │           │ Отдел онлайн-продаж   │
│ (например, ОАЭ)       │           │ и e-commerce          │
└───────────┬───────────┘           └───────────┬───────────┘
            │                                 │
┌───────────┴───────────┐           ┌───────────┴───────────┐
│ Отдел формирования продукта │           │ Отдел маркетинга и рекламы │
└─────────────────────────┘           └─────────────────────────┘

Параллельно могут существовать поддерживающие функциональные подразделения, такие как Финансовый отдел, Юридический отдел, IТ-департамент, Отдел по работе с персоналом, которые обеспечивают деятельность всех дивизионов. В такой структуре каждый дивизион (например, «Отдел направления 1») обладает достаточной автономией для оперативного реагирования на специфику своего рынка, но при этом подчиняется общей стратегии компании. Объединяя в себе специализацию и гибкость, такая модель позволяет оперативно реагировать на изменения, сохраняя при этом общее стратегическое видение компании.

Методы и критерии оценки эффективности организационной структуры управления (ОСУ)

Разработка организационной структуры – это лишь полдела; не менее важно постоянно отслеживать и оценивать её эффективность, чтобы вовремя вносить коррективы. Эффективная организационная структура должна обладать рядом ключевых характеристик:

• Целевая направленность работы: Все элементы структуры должны спосо��ствовать достижению поставленных целей компании.
• Гармоничная группировка функций подразделений: Отсутствие дублирования, четкое распределение обязанностей и логичная взаимосвязь между отделами.
• Целостность турфирмы: Способность всех подразделений работать слаженно, как единый механизм, для достижения общих результатов.
• Разумный диапазон контроля: Оптимальное количество подчиненных у каждого руководителя, позволяющее эффективно управлять и контролировать.
• Оптимальное использование ресурсов: Эффективное распределение и применение человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
• Гибкость и адаптивность: Способность структуры быстро перестраиваться в ответ на изменения внешней среды и внутренние потребности.

Для оценки эффективности ОСУ могут использоваться как качественные, так и количественные методы.

Качественные критерии:

• Степень удовлетворенности сотрудников работой: Высокая мотивация, низкая текучесть кадров, эффективное взаимодействие внутри коллектива.
• Вклад каждого в общее дело: Четкое понимание сотрудниками своей роли и значимости для компании.
• Оперативность принятия решений: Скорость и адекватность реакции на возникающие проблемы и возможности.
• Степень достижения стратегических целей: Насколько успешно компания реализует свои долгосрочные планы.

Количественный анализ эффективности организационной структуры управления (ОСУ) является более объективным инструментом. Он часто производится через показатель экономической эффективности управления (Е_упр), который определяется как отношение экономического результата (Э_рез) к затратам на управление (З_упр).
Формула выглядит следующим образом:

Еупр = Эрез / Зупр

Где:

• Е_упр — экономическая эффективность управления;
• Э_рез — экономический результат, достигнутый благодаря деятельности управленческого аппарата. В контексте аутгоингового туроператора в качестве Э_рез могут выступать:
  • Прибыль от реализации туристского продукта: Чистая прибыль, полученная компанией за определенный период.
  • Выручка от реализации туристского продукта: Общий объем денежных средств, полученных от продажи туров.
  • Прирост объемов продаж: Увеличение количества реализованных туров или числа обслуженных туристов.
  • Снижение операционных издержек: Экономия, достигнутая благодаря оптимизации процессов.
• З_упр — затраты на управление. Эти затраты включают в себя:
  • Расходы на содержание управленческого аппарата (заработная плата руководителей и административного персонала, налоги, премии).
  • Расходы на техническое обеспечение управленческой деятельности (IТ-инфраструктура, программное обеспечение, связь, оргтехника).
  • Затраты на обучение и повышение квалификации управленческого персонала.
  • Аренда и содержание офисных помещений для управленческих служб.

Пример применения Е_упр:
Предположим, туроператор «Мир Путешествий» за 2024 год получил чистую прибыль (Э_рез) в размере 100 млн рублей. При этом его затраты на управление (З_упр), включающие зарплату управленцев, IТ-обеспечение, аренду офиса управления и т.д., составили 20 млн рублей.
Тогда экономическая эффективность управления (Е_упр) будет равна:
Е_упр = 100 млн руб. / 20 млн руб. = 5

Это означает, что каждый рубль, вложенный в управление, принес компании 5 рублей прибыли. Сравнение этого показателя в динамике (год к году) или с аналогичными показателями конкурентов позволяет оценить, насколько эффективно функционирует организационная структура. Например, если в следующем году при росте затрат на управление эффективность снизилась, это может сигнализировать о проблемах в ОСУ.

Помимо Е_упр, можно использовать и другие показатели:

• Коэффициент управляемости: Отношение числа сотрудников к числу управленцев.
• Степень централизации/децентрализации: Анализ полномочий на разных уровнях управления.
• Время прохождения информации/решений: Измерение скорости коммуникации и принятия решений.

Содержание и порядок проектирования организационной структуры и процессов туристского предприятия являются ключевыми элементами в обучении специалистов по туризму, поскольку именно от этих навыков зависит будущая устойчивость и конкурентоспособность компаний в постоянно меняющейся индустрии.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры (на примере)

Рассмотрим гипотетический крупный аутгоинговый туроператор «Глобал-Тур», который сталкивается с вызовами волатильного рынка, ужесточением регуляторных требований (ГИС ЭП) и необходимостью цифровой трансформации. Для повышения гибкости, снижения затрат на управление и интеграции цифровых решений, «Глобал-Тур» может рассмотреть следующие рекомендации по совершенствованию своей организационной структуры:

1. Переход к более гибкой дивизиональной структуре с элементами матричной:
   • Создание продуктовых/географических дивизионов с расширенными полномочиями: Вместо жесткой линейно-функциональной структуры, «Глобал-Тур» может организовать дивизионы по ключевым направлениям (например, «Дивизион Турция и Средиземноморье», «Дивизион ОАЭ и Азия», «Дивизион Россия и СНГ» – для комбинированных туров) или по сегментам (например, «Массовый туризм», «VIP-туры», «MICE-туризм»). Каждый такой дивизион будет иметь собственные функциональные группы (продажи, маркетинг, продукт) и нести полную ответственность за P&L (прибыль и убытки) своего направления. Это повысит адаптивность к специфике каждого рынка.
   • Внедрение проектных групп для стратегических инициатив: Для запуска новых направлений, внедрения крупномасштабных IТ-проектов (например, интеграция с новыми агрегаторами) или реагирования на экстренные ситуации (например, закрытие воздушного пространства) формировать временные матричные проектные команды из специалистов разных дивизионов и функциональных отделов.
2. Создание выделенного Департамента по цифровой трансформации и IТ-инфраструктуре:
   • Подразделение по ГИС «Электронная путевка»: В рамках нового департамента создать отдел, ответственный за бесперебойную работу с ГИС ЭП, контроль качества данных, оперативное устранение сбоев и обучение персонала. Это подразделение должно тесно взаимодействовать с юридическим и операционным отделами.
   • Отдел E-commerce и онлайн-продаж: Консолидировать все функции, связанные с развитием и управлением собственными онлайн-платформами бронирования, мобильными приложениями, интеграцией с внешними OTAs, а также с интернет-маркетингом и SEO. Это позволит централизованно управлять цифровыми каналами и быстро реагировать на изменения в онлайн-среде.
   • Подразделение по анализу данных (Data Analytics): Сбор, обработка и анализ больших данных о клиентах, рынке, предпочтениях. Результаты этого анализа будут служить основой для принятия стратегических решений в области ценообразования, формирования продукта и маркетинга.
3. Оптимизация централизованных функций и снижение затрат на управление:
   • Стандартизация и автоматизация бэк-офисных процессов: Внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning) для автоматизации бухгалтерии, документооборота, управления персоналом, что позволит сократить административные затраты и повысить эффективность.
   • Централизация юридических и финансовых функций: Сохранение сильных централизованных юридических и финансовых служб, которые будут обеспечивать соответствие законодательству (включая требования по финансовому обеспечению), управление рисками и финансовое планирование для всех дивизионов.
4. Развитие компетенций персонала:
   • Системы непрерывного обучения: Регулярное обучение сотрудников новым цифровым инструментам, особенностям работы с ГИС ЭП, а также актуальным требованиям законодательства и изменениям на рынке.
   • Кросс-функциональное обучение: Программы обучения, позволяющие сотрудникам из разных отделов понимать специфику работы друг друга, улучшая взаимодействие и координацию.

Пример совершенствования структуры (схема):

                  ┌───────────────────┐
                  │ Генеральный директор │
                  └──────────┬──────────┘
                             │
            ┌────────────────┴────────────────┐
            │                                 │
┌───────────┴───────────┐           ┌───────────┴───────────┐
│Директор по операциям и продукту│           │ Директор по продажам и маркетингу │
└───────────┬───────────┘           └───────────┬───────────┘
            │                                 │
┌───────────┼───────────┐           ┌───────────┴───────────┐
│ Дивизион "Турция"     │           │ Департамент цифровой трансформации и IТ │
│ (продажи, продукт, маркетинг) │           │    - Отдел E-commerce и онлайн-продаж │
└───────────┬───────────┘           │    - Отдел ГИС "Электронная путевка"   │
            │                       │    - Отдел Data Analytics             │
┌───────────┼───────────┐           └───────────┬───────────┘
│ Дивизион "ОАЭ"        │           ┌───────────┴───────────┐
│ (продажи, продукт, маркетинг) │           │ Отдел агентских продаж (оффлайн) │
└───────────┬───────────┘           └─────────────────────────┘
            │
┌───────────┴───────────┐
│ Отдел формирования новых направлений/MICE │
│ (проектные команды)   │
└───────────────────────┘

Общие поддерживающие службы (Финансы, Юридический отдел, HR, Администрация)

Внедрение таких рекомендаций позволит «Глобал-Туру» не только эффективно справляться с текущими вызовами, но и заложить основу для устойчивого роста в условиях постоянных изменений на рынке выездного туризма. Оценка эффективности этих изменений будет проводиться с помощью как качественных показателей (удовлетворенность персонала, скорость реакции на рынок), так и количественных (Е_упр, рост прибыли от онлайн-продаж, снижение затрат на ручную обработку данных).

Заключение

Исследование организационных основ деятельности и проектирования структуры аутгоингового туроператора в условиях трансформации рынка РФ показало, что современная индустрия туризма требует не просто адаптации, но глубокой перестройки фундаментальных принципов управления. Российский рынок выездного туризма, находясь под давлением геополитических ограничений и экономических вызовов, демонстрирует значительное сокращение общего турпотока по сравнению с допандемийным периодом, но при этом устойчивый рост организованного сегмента.

Ключевые выводы работы сводятся к следующему:

1. Правовые основы и регуляторная среда: Деятельность аутгоинговых туроператоров жестко регулируется ФЗ № 132-ФЗ, при этом последние изменения (дифференцированный размер финансового обеспечения до 100 млн рублей и обязательная передача сведений в ГИС «Электронная путевка» с 15 ноября 2023 года) выступают мощными факторами, требующими от компаний существенных инвестиций в IТ-инфраструктуру и пересмотра бизнес-процессов.
2. Динамика и концентрация рынка: Российский выездной турпоток, несмотря на рост в 2024 году, остается ниже уровня 2019 года. Рынок высоко концентрирован на нескольких направлениях (Турция, ОАЭ, Китай), что диктует необходимость фокусировки и глубокой экспертизы в этих регионах.
3. Теоретические модели и их применимость: Классические организационные структуры (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) имеют разную степень применимости. В условиях волатильности и многонаправленности бизнеса дивизиональные и матричные структуры, обеспечивающие гибкость и адаптивность, становятся предпочтительными для крупных аутгоинговых туроператоров.
4. Макроэкономические факторы и их влияние: PESTEL-анализ выявил, что нестабильность курса валют и снижение реальных располагаемых доходов населения являются критическими угрозами, требующими от организационной структуры способности к быстрой переориентации, оптимизации затрат и оперативному принятию решений.
5. Цифровая трансформация: Цифровизация (онлайн-платформы, ГИС ЭП, автоматизация взаимодействия с клиентами и турагентами) фундаментально меняет бизнес-процессы и требует создания новых функциональных подразделений (отделы онлайн-продаж, IТ-департаменты, группы по работе с ГИС ЭП) для поддержания конкурентоспособности.
6. Методология проектирования и оценки: Проектирование оптимальной организационной структуры должно базироваться на стратегических целях и учитывать внешнюю среду, обеспечивая гибкость, целевую направленность и эффективное использование ресурсов. Для количественной оценки эффективности управления предложен показатель экономической эффективности управления (Е_упр = Э_рез / З_упр), позволяющий объективно измерять отдачу от инвестиций в управленческий аппарат.

Практическая значимость разработанной модели структуры и рекомендаций заключается в том, что они предоставляют студентам и практикующим менеджерам конкретные ориентиры для анализа и совершенствования организационных структур аутгоинговых туроператоров. Внедрение предложенных подходов, включающих создание специализированных подразделений по цифровой трансформации, гибких продуктовых/географических дивизионов и использование количественных метрик эффективности, позволит компаниям не только адаптироваться к текущим реалиям, но и заложить фундамент для устойчивого развития в динамично меняющемся мире туризма.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (ред. от 28.12.2016) [Электронный ресурс] // rospotrebnadzor.ru.
2. Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» [Электронный ресурс] // bograd-web.ru.
3. Общие условия формирования, продвижения и реализации туристского продукта: Статья 9. [Электронный ресурс] // garant.ru.
4. Особенности реализации туристского продукта: Статья 10. [Электронный ресурс] // garant.ru.
5. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма : учебное пособие. Москва : Финансы и статистика, 2008.
6. Барчуков И. С., Нестеров А. А., Нестеров Е. В. Туризм: организация, управление, маркетинг. Санкт-Петербург, 2005.
7. Биржаков М.Б. Введение в туризм : Учебник. 8-е изд., перераб. и доп. Санкт-Петербург : Герда, 2006.
8. Боголюбов В.С., Боголюбова С.А., Морозова М.А. Эффективное развитие туризма. Санкт-Петербург : СПГИЭУ, 2010. 247 с.
9. Бутко И.И., Ситников Е.А., Ушаков Д.С. Туристический бизнес. Ростов-на-Дону : Феникс, 2008.
10. Влодарчик Б., Стасяк А., Качмарек Я. Туристический продукт. Москва : Юнити, 2008.
11. Волков Ю.Ф. Гостиничный и туристический бизнес. Ростов-на-Дону : Феникс, 2008.
12. Голова О.Б. Менеджмент туризма. Практический курс. Москва : Финансы и статистика, 2007. 451 с.
13. Дурович А., Сергеева Т., Бондаренко Г. Организация туризма. Москва : Новое знание, 2008.
14. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе : учеб. пособие. 2-е изд. Москва : КНОРУС, 2009.
15. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме : Учебное пособие. Москва : ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. 368 с.
16. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг, гостеприимство, туризм. Москва : Юнити, 2008.
17. Косолапов А.Б. Менеджмент в туристической фирме : Учебное пособие. Москва : КНОРУС, 2007. 256 с.
18. Кусков А.А., Джаладян Ю.А. Транспортное обеспечение в туризме. Москва : КноРус, 2008.
19. Майкл Мескон. Основы менеджмента. Москва : Дело, 2010. 753 с.
20. Мельник Е.А. Организация туристской деятельности. Москва : Союз, 2008.
21. Менеджмент туризма: Туризм и отраслевые системы. Москва : Финансы и статистика, 2007.
22. Мишин В.М. Исследование систем управления : Учебник для вузов. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 387 с.
23. Организация предпринимательской деятельности : Учебник / под ред. А.Н. Асаула. Санкт-Петербург : Гуманистика, 2008. 448 с.
24. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Москва : ИНФРА-М, 2007. 304 с.
25. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме : Учебное пособие. Санкт-Петербург : Питер, 2007. 512 с.
26. Севастьянов Д.В. Основы страноведения и международного туризма. Москва : Academia, 2009.
27. Скамницкий А.А. Организация международного туризма. Москва : Гардарики, 2008.
28. Сологубова Г.С. Организационные механизмы хозяйственной деятельности в туризме. Санкт-Петербург : СПГИЭУ, 2010.
29. ТУРОПЕРЕЙТИНГ И ОРГАНИЗАЦИЯ ТУРИЗМА : Учеб.-метод. комплекс. Минск, 2020.
30. Чудновский А.Д., Жукова М. А. Управление индустрией туризма : учеб. пособие. 2-е изд. Москва : Кнорус, 2009.
31. Газарян А. Структура и субструктуры организации // Новости менеджмента. 2011. №4.
32. Горденко Г.В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №3. С. 15-21.
33. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 10. C. 67-76.
34. Дрогобыцкий И. Организационный менеджмент: институционализация командной работы // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 2. С. 95-101.
35. Карлина Т. Структура организации и конкурентные преимущества // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 6. С. 76-87.
36. Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №4. С. 72-80.
37. Лайко М.Ю., Пробченкова Е.М. Современный туристский рынок и перспективы его развития // Конъюнктура товарных рынков. 2010. №1.
38. Лачинина Т.А. Проектные команды в управлении проектами // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2.
39. Морозова Н.А. Организационные коммуникации в международной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. №2.
40. Ополченова Е. Семь шагов управления: Усовершенствование производственной системы повысит качество турпродукта // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2007. №5. С. 40-41.
41. Количество турпоездок россиян за рубеж в 2024 году выросло на 15,4% [Электронный ресурс] // atorus.ru.
42. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТИЧЕСКОГО АГЕНТСТВА НА ОСНОВЕ ДАННЫХ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ОТ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ВЕБ-САЙТА [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
43. Методы анализа внешнего окружения предприятия туристско-рекреационной сферы [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
44. Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная [Электронный ресурс] // kontur.ru.
45. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ТЕОРИЯ [Электронный ресурс] // google.com.
46. По итогам 2024 года выездной туризм из России вырос на 25% [Электронный ресурс] // finmarket.ru.
47. По итогам 2024 года выездной туризм из России вырос на 25% — Турбизнес [Электронный ресурс] // tourbus.ru.
48. Проектирование организационных структур [Электронный ресурс] // studfile.net.
49. Проведение SWOT-анализа и PEST-анализа на примере ООО «Бридж-тур» [Электронный ресурс] // alley-science.ru.
50. Планируемые результаты обучения (Содержание и порядок проектирования организационной структуры и процессов туристского предприятия) [Электронный ресурс] // vvsu.ru.
51. РОЛЬ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ПОВЫШЕНИИ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ ТУРИСТСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ (2023) [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
52. РОЛЬ СОВРЕМЕННЫХ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА [Электронный ресурс] // osci.ru.
53. Российский туризм в цифрах и графиках [Электронный ресурс] // vedomosti.ru.
54. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ЦИФРОВИЗАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ТУРИЗМЕ (2021) [Электронный ресурс] // elibrary.ru.
55. ТОП-100 популярных направлений выездного туризма: данные 2019, 2023 и 2024 [Электронный ресурс] // insure.travel.
56. Туристская организация и ее структура: методические материалы [Электронный ресурс] // infourok.ru.
57. Типы организационных структур — Разработка круизного тура для иностранных туристов в Санкт-Петербурге на пароме [Электронный ресурс] // studwood.net.
58. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной [Электронный ресурс] // narod.ru.
59. Цифровизация как новая парадигма управления развитием туризма (2021) [Электронный ресурс] // agequal.ru.
60. ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА по направлению (SWOT PESTEL) [Электронный ресурс] // mmu.ru.
61. Интернет-сайт ООО «Планета Travel» [Электронный ресурс] // plantravel.ru.
62. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ СУБЪЕКТОВ ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ [Электронный ресурс] // rk.gov.ru.
63. http://www.turizm.ru [Электронный ресурс].
64. http://www.turist.ru [Электронный ресурс].
65. http://www.turbooks.ru [Электронный ресурс].
66. http://www.travel.ru [Электронный ресурс].
67. http://www.tours.ru [Электронный ресурс].
68. http://www.russiatourism.ru [Электронный ресурс].