Стратегический аутсорсинг маркетинговых функций: Теоретические основы, методология оценки эффективности и российская практика

Если общий объем российского рынка аутсорсинга всех видов в 2023 году составил 417 миллиардов рублей, продемонстрировав рост на 20% по сравнению с предыдущим годом, то это не просто факт, а фундаментальный индикатор стратегического сдвига в отечественном бизнесе. В условиях острой конкуренции, кадрового дефицита и необходимости постоянной оптимизации процессов, компании активно ищут пути делегирования непрофильных, но критически важных функций. Маркетинговый аутсорсинг, как часть этого глобального тренда, превращается из тактического способа экономии в стратегический инструмент повышения конкурентоспособности. И что из этого следует? Для управленцев это означает необходимость перехода от затратного мышления к инвестиционному, где внешняя экспертиза рассматривается как покупка ключевого ресурса, а не как простое сокращение штата.

Настоящая академическая работа ставит своей целью не только систематизировать научно-теоретические основы аутсорсинга маркетинговых функций, но и предложить комплексную методологию оценки его экономической эффективности, а также проанализировать специфику и ключевые тенденции его развития на российском рынке. Работа структурирована в логике синтеза теории и аналитики: первая глава посвящена сущности и теоретическим концепциям, объясняющим природу аутсорсинговых решений, а вторая глава — практическим методикам оценки и анализу современной рыночной конъюнктуры в Российской Федерации. Такой подход позволяет перейти от общих положений к конкретным, количественно обоснованным выводам, необходимым для принятия стратегических управленческих решений.

---

Глава 1. Теоретико-методологические основы маркетингового аутсорсинга

1. Сущность и теоретические концепции аутсорсинга маркетинговых функций

1.1. Понятие, эволюция и место маркетингового аутсорсинга в системе BPO

Концепция аутсорсинга уходит корнями в классическую экономическую школу, базируясь на принципах разделения труда, сформулированных еще Адамом Смитом. Однако как управленческая парадигма аутсорсинг (от англ. outside resource using) получил развитие во второй половине XX века. В его современной трактовке, аутсорсинг означает целенаправленное выделение отдельных бизнес-процессов и их делегирование на исполнение сторонней специализированной организации. Именно поэтому так важно четко определить предмет передачи.

По определению ряда российских исследователей (например, Аникина Б.А.), аутсорсинг — это передача на основании договора непрофильных функций компании-заказчика специализированной внешней компании на длительный срок.

Маркетинговый аутсорсинг является одной из форм аутсорсинга бизнес-процессов (BPO — Business Process Outsourcing). Если ранее BPO охватывал преимущественно стандартизированные поддерживающие функции (бухгалтерия, HR), то сегодня он включает высокоинтеллектуальные и стратегические направления. В общей системе аутсорсинга выделяют следующие основные виды:

1. IT-аутсорсинг (ITO): Делегирование управления информационными системами и инфраструктурой.
2. Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO): Передача неключевых, но регулярных функций (например, управление персоналом, логистика, маркетинг).
3. Аутсорсинг управления знаниями (KPO): Передача функций, требующих высокой квалификации, аналитических способностей и принятия сложных решений (например, R&D, финансовый анализ, стратегическое планирование маркетинга).

Маркетинговый аутсорсинг (Marketing Outsourcing) представляет собой процесс передачи стороннему специализированному исполнителю (агентству, фрилансеру) ряда маркетинговых функций или полного цикла управления маркетингом. Это позволяет производственным предприятиям и компаниям сферы услуг сфокусироваться на своих ключевых компетенциях, делегируя непрофильные, но критически важные функции внешним, более эффективным исполнителям. В этом контексте Теория транзакционных издержек приобретает особое значение.

1.2. Теоретические подходы к обоснованию аутсорсинговых решений

Решение о переводе функции на аутсорсинг не является ситуативным; оно должно быть обосновано с точки зрения стратегического менеджмента и экономической теории. Двумя ключевыми теоретическими подходами, объясняющими этот выбор, являются Теория транзакционных издержек и Ресурсная концепция фирмы.

Теория транзакционных издержек (ТТИ)

Основоположник ТТИ, Рональд Коуз, исследовал вопрос о том, когда фирма предпочитает внутреннюю иерархию рыночным сделкам. С точки зрения ТТИ, решение об аутсорсинге обосновывается, если совокупные транзакционные издержки (затраты на поиск информации, ведение переговоров, заключение контрактов, контроль исполнения) при внешней рыночной сделке оказываются ниже, чем издержки внутренней координации и управления (инсорсинга).

Для маркетинговых функций транзакционные издержки могут быть особенно высокими, поскольку они включают:

• Издержки поиска: Найти, нанять и обучить высококвалифицированных специалистов по узкоспециализированным направлениям (например, ретейл-медиа или сложное SEO).
• Издержки мониторинга: Постоянный контроль качества исполнения креативных или аналитических задач внутри компании.
• Издержки оппортунистического поведения: Риск недобросовестного поведения внутреннего персонала или внешнего поставщика.

Если компания может получить доступ к более качественному и быстрому исполнению маркетинговых задач у специализированного аутсорсера, при этом контролируя транзакционные издержки через грамотный контракт, ТТИ рекомендует аутсорсинг. Если же внутренние затраты на создание и поддержание функции (инсорсинг) превышают сумму стоимости услуг аутсорсера и сопутствующих транзакционных издержек, экономический выбор очевиден. Какой важный нюанс здесь упускается? Качество аутсорсинга часто значительно превышает возможности внутреннего отдела, особенно в нишевых направлениях, что должно быть учтено при расчете выгоды.

Ресурсная концепция фирмы (RBT)

В отличие от ТТИ, которая фокусируется на затратах, Ресурсная концепция (Resource-Based View, RBT) фокусируется на ресурсах и возможностях (VRIO-критерии). Согласно RBT, конкурентное преимущество фирмы определяется уникальными, ценными, редкими и труднокопируемыми ресурсами — ключевыми компетенциями.

Стратегическое решение о маркетинговом аутсорсинге в рамках RBT заключается в следующем:

• Фокусировка на ядре: Компания должна инвестировать все ресурсы в развитие своих ключевых компетенций (например, разработка продукта, высокотехнологичное производство).
• Делегирование неядерных функций: Все функции, которые не являются уникальными или могут быть выполнены внешними специалистами более эффективно, делегируются.

Маркетинговый аутсорсинг позволяет компании не распылять ограниченные ресурсы на создание внутреннего отдела, который, возможно, не сможет достичь уровня экспертизы специализированного агентства. Компания покупает доступ к «ключевым ресурсам» аутсорсера (специализированное ПО, уникальные кадры, передовые методики), что немедленно повышает ее общую эффективность.

1.3. Классификация видов и форм маркетингового аутсорсинга

Маркетинговый аутсорсинг классифицируется по различным критериям, которые определяют степень вовлеченности сторон и объем передаваемых функций.

Классификация по полноте передачи контроля

С точки зрения полноты передачи контроля и ответственности, выделяют три ключевые формы, которые могут быть применены к маркетинговому подразделению:

Форма аутсорсинга	Описание	Применимость в маркетинге
Максимальный (Полный)	Передача всего цикла процесса или всего маркетингового подразделения внешней компании. Внутренний маркетолог выполняет только функцию координатора.	Передача всего digital-маркетинга, включая SEO, SMM, контекст и аналитику, внешнему агентству полного цикла.
Частичный (Выборочный)	Передача отдельных, изолированных функций или проектов. Значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента.	Передача только производства контента, дизайна, или проведение разовой BTL-акции.
Совместный аутсорсинг	Создание совместной структуры или тесное стратегическое партнерство, при котором риски и выгоды делятся.	Совместное создание и управление ретейл-медиа платформой, требующей интеграции данных клиента и технологий провайдера.

Ауттаскинг как специфическая форма

Важно различать аутсорсинг процесса и ауттаскинг (outtasking). Ауттаскинг представляет собой передачу вовне отдельных, небольших, четко ограниченных задач организации, что является менее масштабной и стратегически менее значимой формой делегирования, чем аутсорсинг процесса целиком. Например, аутсорсинг — это передача всего SMM-процесса, а ауттаскинг — это заказ 100 постов для социальных сетей. Ауттаскинг часто используется для компенсации временного кадрового дефицита или для выполнения рутинных, несрочных задач.

2. Стратегические преимущества, риски и критерии выбора аутсорсера

2.1. Преимущества и измеримые выгоды маркетингового аутсорсинга

Решение о маркетинговом аутсорсинге должно быть оправдано не только теоретически, но и прагматически. Основные стратегические преимущества, такие как повышение гибкости и фокусировка на ключевых компетенциях, дополняются конкретными, измеримыми выгодами.

Стратегические преимущества:

1. Повышение гибкости: Компания быстрее адаптируется к рыночным изменениям, масштабируя маркетинговые усилия вверх или вниз без необходимости набора и сокращения штата.
2. Доступ к специализированным знаниям (Ключевым ресурсам): Аутсорсер специализируется на узкой области (например, performance-маркетинг, инфлюенс-маркетинг) и обладает передовыми технологиями и экспертизой, недоступной или слишком дорогой для внутреннего отдела.
3. Оптимизация бизнес-процессов: Внешний провайдер часто использует более эффективные и стандартизированные процессы, привнося в компанию лучшие отраслевые практики.

Измеримые выгоды:

Аналитические данные и кейс-стади подтверждают, что маркетинговый аутсорсинг может приводить к значительным количественным результатам:

• Сокращение маркетинговых расходов: За счет эффекта масштаба и оптимизации штата, расходы могут быть сокращены до 30%.
• Сокращение времени вывода маркетинговых кампаний (Time-to-Market, TTM): Благодаря готовым ресурсам и отлаженным процессам аутсорсера, время запуска новых кампаний сокращается на 40–60%.
• Увеличение ROMI: За счет более точного таргетирования и профессионального управления рекламными бюджетами наблюдается рост ROI (Return on Investment) маркетинговых инвестиций на 15–25%.

2.2. Анализ ключевых рисков и методы их минимизации

Несмотря на очевидные преимущества, аутсорсинг сопряжен с серьезными рисками, которые необходимо идентифицировать и управлять ими на этапе планирования. Не лучше ли рассмотреть эти риски в формате структурированной таблицы, чтобы сразу увидеть пути их преодоления?

Категория риска	Сущность риска	Метод минимизации
Потеря контроля и квалификации	Потеря контроля над переданными процессами и, как следствие, деградация внутренней экспертизы в данной области.	Сохранение ключевого звена — внутреннего маркетолога-координатора; внедрение жесткой системы отчетности (SLA).
Жесткость контракта	Негибкость условий контракта, что мешает быстрой адаптации к меняющимся рыночным условиям.	Переход от жестких контрактов к партнерским соглашениям, включающим механизмы пересмотра объема работ (Agile-подход).
Несоответствие KPI	Недостижение поставщиком оговоренных ключевых показателей эффективности (KPI), что приводит к финансовым потерям.	Четкая фиксация KPI в контракте, привязка оплаты к результатам, а не только к затраченным часам.
Утечка конфиденциальной информации	Риск раскрытия коммерческой тайны, клиентских баз данных или стратегических планов (особенно в сфере IT- и маркетингового аутсорсинга).	Строгое юридическое оформление NDA (Соглашение о неразглашении); внедрение требований кибербезопасности и аудитов информационной безопасности поставщика.
Кадровая политика поставщика	Текучесть кадров у аутсорсера, что приводит к нестабильности в работе над проектом и необходимости повторного обучения новых менеджеров.	Включение в договор пункта о стабильности проектной команды или компенсации при частой смене ключевых сотрудников.

2.3. Методика и критерии выбора поставщика услуг маркетингового аутсорсинга

Успех аутсорсингового проекта на 80% зависит от правильного выбора поставщика. Выбор должен основываться на комплексной оценке, выходящей за рамки простого сравнения цен.

В процессе отбора поставщика необходимо провести оценку по следующим ключевым критериям:

1. Репутация и опыт провайдера: Проверка портфолио, наличие успешных кейсов, отзывы клиентов, а также прозрачность в отношении используемых методик.
2. Знание специфики отрасли заказчика: Для маркетинга это критически важно. Аутсорсер должен демонстрировать глубокое понимание рынка, целевой аудитории и конкурентной среды заказчика.
3. Надежность и финансовая устойчивость: Способность провайдера гарантировать бесперебойное выполнение услуг (удовлетворение требований клиента) даже в случае форс-мажоров.
4. Гибкость: Готовность адаптировать свои процессы и условия сотрудничества под меняющиеся потребности заказчика, а также предложить нестандартные решения.
5. Потенциальная экономия средств и уровень обслуживания: Сравнение стоимости аутсорсинга с расходами на инсорсинг, включая скрытые затраты (обучение, ПО, инфраструктура).

Особое внимание должно быть уделено двум аспектам: предпочтительнее заключать не жесткие контракты, основанные на штрафах, а партнерские соглашения, в которых цели и риски разделяются, что мотивирует аутсорсера на достижение реальных результатов. Второе — это оценка навыков управления проектами у провайдера, а также его политика в отношении оплаты труда и удержания квалифицированных сотрудников, поскольку именно эти факторы напрямую влияют на качество предоставляемых маркетинговых услуг.

---

Глава 2. Анализ рынка и методология оценки экономической эффективности

3. Методология оценки экономической целесообразности и синергетического эффекта

Оценка экономической эффективности маркетингового аутсорсинга требует применения не только базовых финансовых показателей, но и продвинутых академических методик, позволяющих учесть комплексное влияние на рыночную устойчивость и синергетический эффект.

3.1. Базовые показатели оценки (ROI и ROMI)

Для оценки окупаемости инвестиций в маркетинговый аутсорсинг традиционно используются два ключевых показателя.

1. ROI (Return on Investment)

Рентабельность инвестиций (ROI) — универсальный показатель, используемый для оценки общей эффективности всех инвестиций, включая расходы на аутсорсинг.

ROI = (Доход - Расход) / Расход × 100%

Если результат аутсорсинга маркетинговых функций (Доход) превышает затраты на них (Расход), включая стоимость услуг провайдера и внутренние транзакционные издержки, то ROI будет положительным.

2. ROMI (Return on Marketing Investment)

Рентабельность маркетинговых инвестиций (ROMI) является более точечным показателем, используемым для оценки окупаемости конкретных маркетинговых инструментов (например, контекстной рекламы, SMM-кампаний, e-mail-рассылок), которые были переданы на аутсорсинг. ROMI позволяет точно определить, какие именно аутсорсинговые активности приносят наибольший доход.

Пример: Если компания передала ведение контекстной рекламы (Расход = 500 000 руб.) аутсорсеру, и это принесло дополнительный доход в 1 500 000 руб., то ROMI = (1 500 000 — 500 000) / 500 000 × 100% = 200%.

3.2. Ра��чет Коэффициента экономической целесообразности аутсорсинга (К_эца)

В академических исследованиях и стратегическом менеджменте для оценки экономической целесообразности аутсорсинга используется более сложный интегральный показатель — Коэффициент экономической целесообразности аутсорсинга (К_эца). Этот коэффициент основан на сравнении рыночной устойчивости организации до и после внедрения аутсорсинга.

Кэца = Iруа / Iруо

Где I_руа — индекс рыночной устойчивости организации с учетом аутсорсинга, а I_руо — индекс рыночной устойчивости без его учета. Если К_эца > 1, передача функций сторонним организациям рекомендуется, так как это повышает общую устойчивость компании. Если значение коэффициента превышает единицу, это служит однозначным сигналом к стратегическому делегированию.

Индекс рыночной устойчивости (I_ру) рассчитывается в общем виде по следующей формуле, которая учитывает как финансовые, так и рисковые факторы:

Iру = (S * D' * Wt) / (100 * Σti=1 (Ri + Pi))

Где:

• S — годовой объем продаж.
• D’ — доля чистого дохода от продаж (%).
• W_t — вероятность успеха бизнес-операции (от 0 до 1). При аутсорсинге, за счет привлечения экспертов, W_t, как правило, возрастает.
• R_i — будущие расходы (включая оплату услуг аутсорсера).
• P_i — совокупные возможные рыночные потери/транзакционные издержки (включая риски, связанные с утечкой данных или несоответствием KPI).

Таким образом, К_эца позволяет оценить не просто окупаемость, а комплексное влияние аутсорсинга на способность компании противостоять рыночным вызовам, интегрируя финансовые результаты и оценку рисков.

3.3. Методика оценки синергетического эффекта аутсорсинга

Синергетический эффект аутсорсинга заключается в том, что совместное действие двух факторов (аутсорсер и заказчик) дает больший эффект, чем сумма их независимых составляющих. Этот эффект интегрирует финансовый, операционный и сбытовой эффекты, и его количественная оценка критически важна для стратегического обоснования.

Для количественной оценки синергетического эффекта (ΔNPV_S) при интеграции (аутсорсинге) часто используется разностный подход, основанный на чистом приведенном доходе (Net Present Value, NPV). NPV — это суммарный дисконтированный экономический эффект от проекта.

ΔNPVS = NPVА+В - (NPVА + NPVВ)

Где:

• NPV_А+В — Чистый приведенный доход объединенной системы (заказчик + аутсорсер). Это оценка общей ценности бизнеса, включающая улучшенные денежные потоки за счет более эффективного маркетинга.
• NPV_А — NPV заказчика (А), действующего независимо.
• NPV_В — NPV аутсорсера (В), действующего независимо.

Положительная разница (ΔNPV_S > 0) указывает на наличие синергетического эффекта. Например, интеграция аутсорсера, обладающего уникальными данными о потребителях (B), с производственными мощностями заказчика (A) может создать новую ценность, которую ни одна из сторон не могла бы достичь в одиночку. Это позволяет понять, что аутсорсинг — это не только снижение затрат, но и источник принципиально новой рыночной ценности.

4. Динамика, структура и практические тенденции маркетингового аутсорсинга в РФ

4.1. Обзор и структура российского рынка аутсорсинга

Российский рынок аутсорсинга демонстрирует устойчивый рост, отражая общие мировые тенденции к специализации. В 2023 году общий объем рынка аутсорсинга (всех видов) достиг 417 миллиардов рублей.

Основная часть этого объема приходится на аутсорсинг бизнес-процессов (BPO), который составил 386 миллиардов рублей. Тем не менее, структура BPO в России исторически смещена в сторону поддерживающих функций:

Сегмент BPO	Доля в выручке рынка BPO РФ (Оценка, 2023 г.)
Аутсорсинг финансовых процессов (FPO)	51%
Аутсорсинг процессов управления персоналом (HR)	25%
Прочие процессы (включая маркетинг, логистику, закупки)	24%

Таким образом, сегменты, связанные с поддержкой продаж и закупочной деятельности, включая маркетинг, представлены пока ограниченно. Однако они демонстрируют постепенный рост, что подтверждается данными о рынке маркетинговых услуг в целом.

Специфика маркетингового аутсорсинга в РФ:

Объем российского рынка маркетинговых услуг (включая значительную часть аутсорсинговых digital-услуг и BTL) в 2023 году составил 109,2 млрд рублей, продемонстрировав рост на 10% по сравнению с предыдущим годом. Этот рост подчеркивает, что, хотя маркетинг и не доминирует в структуре BPO, он является ключевым направлением для внешнего делегирования, особенно в условиях цифровизации.

4.2. Анализ ключевых тенденций и драйверов роста

Рынок маркетингового аутсорсинга в России развивается под влиянием нескольких мощных драйверов.

1. Доминирование Digital-сегмента и импортозамещение: Уход ряда зарубежных технологических платформ и софта с российского рынка вызвал потребность в отечественных digital-решениях. Компании вынуждены обращаться к внешним провайдерам, которые специализируются на адаптации, разработке и управлении российскими аналогами рекламных и аналитических инструментов. Это стимулирует аутсорсинг IT-маркетинга.
2. Рост рекламного рынка и специализация: Общий объем рекламного рынка России (включая многие аутсорсинговые цифровые маркетинговые услуги) превысил 900 млрд рублей в 2024 году. Этот масштабный рост требует все более узкой специализации. Самыми быстрорастущими сегментами аутсорсинга сегодня являются:
   • Ретейл-медиа: Маркетинг внутри платформ крупных онлайн- и офлайн-ретейлеров. Требует специфических навыков работы с данными и внутренней аналитикой торговых сетей, что почти невозможно реализовать силами штатного маркетолога.
   • Инфлюенс-маркетинг: Управление рекламными кампаниями с блогерами и лидерами мнений. Этот сегмент требует постоянного мониторинга законодательства (маркировка рекламы) и обширной базы контактов, что делает аутсорсинг наиболее эффективным решением.
3. Кадровый дефицит: Острый дефицит высококвалифицированных специалистов в узких маркетинговых областях (например, аналитиков данных, работающих с ИИ-инструментами) вынуждает компании покупать эту экспертизу на рынке аутсорсинга.

4.3. Кейс-стади применения маркетингового аутсорсинга

Для иллюстрации стратегического влияния аутсорсинга рассмотрим гипотетический, но методологически обоснованный пример крупного российского производственного предприятия (Компания «Альфа»), столкнувшегося с неэффективностью внутреннего digital-маркетинга.

Параметр	Инсорсинг (До аутсорсинга)	Аутсорсинг (После)	Изменение
Годовые расходы на Digital-маркетинг (включая ЗП)	12 млн руб.	8.4 млн руб. (Услуги + ЗП координатора)	-30% (Сокращение расходов)
ROI Digital-кампаний	150%	185%	+35 п.п. (Рост на 23%)
Время вывода новых кампаний (TTM)	14 дней	7 дней	-50% (Ускорение)
Доступ к специализированным технологиям	Ограничен (Только базовые)	Полный (AI-аналитика, нейросети)	Получение ключевых ресурсов
Риск утечки данных	Низкий	Средний	Увеличение риска, управляемое NDA

Анализ влияния на конкурентоспособность:

Компания «Альфа» столкнулась с тем, что для эффективного продвижения нового продукта на высококонкурентном рынке ей требовались навыки ретейл-медиа и сложная аналитика. Внутренний отдел не мог обеспечить необходимую глубину экспертизы.

1. Финансовый эффект: Сокращение расходов на 30% и увеличение ROI на 23% (со 150% до 185%) привели к значительному росту чистого дохода от маркетинговых инвестиций.
2. Операционный эффект: Сокращение TTM на 50% позволило компании быстрее реагировать на действия конкурентов и выводить продукт на рынок в оптимальные сроки, повышая операционную гибкость.
3. Стратегический эффект: Компания «Альфа» смогла сфокусироваться на улучшении производственных процессов (ключевая компетенция), делегировав функции, требующие узкой и дорогой внешней экспертизы. Это привело к повышению общей рыночной устойчивости (вероятность W_t в формуле I_ру увеличилась).

Этот кейс подтверждает, что маркетинговый аутсорсинг, при условии грамотного управления рисками и выбора провайдера, становится стратегическим рычагом для повышения конкурентоспособности.

---

Заключение

Анализ теоретических положений и практических данных подтверждает, что аутсорсинг маркетинговых функций перешел из разряда операционных тактик в стратегический инструмент современного менеджмента.

В Главе 1 мы установили, что решение о маркетинговом аутсорсинге обосновывается не только классическим принципом разделения труда, но и положениями Теории транзакционных издержек (минимизация внутренних и рыночных издержек координации) и Ресурсной концепции фирмы (получение доступа к уникальным, ключевым ресурсам внешних провайдеров). Мы систематизировали формы аутсорсинга (полный, частичный, ауттаскинг) и детализировали его измеримые выгоды (до 30% сокращения расходов, 40–60% ускорения TTM), одновременно выявив критические риски, такие как несоответствие KPI и угрозы кибербезопасности.

В Главе 2 мы представили комплексную методологию оценки эффективности. Помимо базовых метрик (ROI и ROMI), мы обосновали необходимость применения продвинутых академических инструментов: Коэффициента экономической целесообразности аутсорсинга (К_эца), который учитывает рыночную устойчивость и транзакционные издержки, и методики количественной оценки синергетического эффекта (ΔNPV_S) через разностный подход NPV. Анализ российского рынка показал, что, несмотря на доминирование финансового и HR-аутсорсинга в структуре BPO, рынок маркетинговых услуг (109,2 млрд руб. в 2023 г.) активно растет, с ключевыми драйверами в сегментах ретейл-медиа и инфлюенс-маркетинга.

Таким образом, для российских компаний критически важным является не просто передача функций, а внедрение комплексной системы оценки, использующей метрики, учитывающие стратегическую выгоду и риски (К_эца, ΔNPV_S), что позволит максимально повысить эффективность маркетинговых инвестиций и укрепить конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося рынка.

Список использованной литературы

1. Аникин Б. А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. М.: Инфра-М, 2009.
2. Ахмедов Н.А., Широченская И.П. Маркетинг социально значимой проблемы как новое направление в повышении лояльности по отношению к компании и её торговым маркам // Маркетинг в России и за рубежом. 2011. №1.
3. Давыдова В. Б. Оценка и механизм обеспечения конкурентоспособности товаров (на примере парфюмерии и косметики): автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2008.
4. Бондарев А.А. Совершенствование управления промышленным предприятием на основе оценки эффективности маркетинговой деятельности: дис. … канд. экон. наук. Владимир, 2008.
5. Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В. Маркетинг. М.: Экономика, 2008.
6. Заикин А.А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. №1.
7. Классика маркетинга / сост. Энис Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. СПб: Питер, 2008.
8. Курсова Ю. Аутсорсинг в системе маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2010. № 6.
9. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Международный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2008.
10. Черногорцева С.Н. Развитие торговой марки (брэнда) как фактор повышения конкурентоспособности // Экономика и управление: в поиске нового: Материалы межрег. науч. конференции. Владимир, 2009.
11. Loreal Paris. URL: www.lorealparis.ru (дата обращения: 29.10.2025).
12. Loreal. URL: www.loreal.com (дата обращения: 29.10.2025).