Стратегическое и оперативное банковское планирование в условиях современных вызовов: комплексный анализ и российская специфика

В постоянно меняющемся ландшафте современной экономики, где турбулентность рынков и геополитическая нестабильность стали новой нормой, способность банковского сектора к адаптации и устойчивому развитию напрямую зависит от качества его планирования. Это не просто административная процедура, а жизненно важный процесс, определяющий будущее финансового института. Российский банковский сектор, переживающий период глубоких трансформаций под влиянием санкционного давления, цифровой революции и ужесточения регуляторных требований, особенно остро нуждается в эффективных инструментах стратегического и оперативного планирования.

Данное исследование имеет целью провести комплексный анализ стратегического и оперативного банковского планирования, охватывая как фундаментальные теоретические основы, так и актуальные аспекты российской практики. Мы рассмотрим ключевые принципы, методологии и инструментарий, используемый банками для формирования своих долгосрочных целей и краткосрочных задач. Особое внимание будет уделено синергетическому эффекту взаимодействия этих двух уровней планирования, а также критической роли собственного капитала банка в обеспечении его надежности. Наконец, мы погрузимся в современные вызовы и проблемы, стоящие перед российскими банками в условиях беспрецедентного санкционного давления и необходимости импортозамещения, а также изучим перспективы, открываемые цифровизацией и развитием финтех-технологий. Структура работы призвана синтезировать академические знания с глубоким анализом текущих российских реалий, предоставляя ценный материал для студентов экономических и финансовых вузов.

Сущность и роль банковского планирования

В динамичном мире финансов планирование выступает не просто как функция управления, а как его сердцевина, пульсирующая в ритме рыночных изменений. Это основополагающий элемент в сложной цепи управленческих действий: Анализ → Планирование → Регулирование → Контроль. Именно на этапе планирования закладывается фундамент будущих успехов или предвосхищаются потенциальные риски, что крайне важно для предотвращения финансовых кризисов и поддержания стабильности.

Понятие и функции банковского планирования

Банковское планирование — это не что иное, как осмысленное определение траектории будущего развития банка и выработка конкретной системы практических мер, необходимых для реализации этой траектории. Этот процесс всеобъемлющ: он охватывает каждый элемент банковской сферы, каждый вид деятельности, процесс или отношение, которые происходят внутри финансового учреждения. По своей сути, планирование позволяет банку не просто реагировать на события, но активно формировать свое будущее, осознанно двигаясь к намеченным ориентирам, то есть, быть проактивным игроком на рынке, а не просто пассивным наблюдателем.

Функции банковского планирования многогранны и жизненно важны:

• Определение генеральных направлений и приоритетов перспективного развития банка: Планирование позволяет четко обозначить стратегические векторы, по которым будет двигаться банк, будь то экспансия на новые рынки, усиление позиций в определенных сегментах или диверсификация продуктовой линейки.
• Разработка банковских продуктов, пользующихся спросом на рынке: Через планирование банк исследует потребности клиентов, анализирует рыночные тенденции и формирует предложения, которые будут востребованы и конкурентоспособны. Это включает в себя не только создание новых продуктов, но и оптимизацию существующих.
• Согласование конкретных планов: Планирование выступает как интеграционный механизм, обеспечивающий координацию деятельности всех подразделений банка. Финансовые, операционные, маркетинговые и кадровые планы должны быть взаимно увязаны, чтобы избежать внутренних противоречий и обеспечить синергию усилий.

Виды банковского планирования и их временные горизонты

Система планирования в банке представляет собой иерархическую структуру, где каждый уровень имеет свой временной горизонт и степень детализации. В условиях современной России эта система традиционно включает:

• Перспективный (стратегический) план: Обычно разрабатывается на горизонт 2-3 года. Это долгосрочный план, определяющий основные направления развития, глобальные цели и ключевые стратегические инициативы. Он задает общий вектор движения.
• Годовой план: Более детализированный документ, охватывающий период до одного года. Он конкретизирует стратегические цели, разбивая их на измеримые задачи и определяет основные бюджетные показатели.
• Квартальные и оперативные планы: Это самые детализированные планы, разрабатываемые на короткие периоды (от одного месяца до квартала). Они сфокусированы на текущей операционной деятельности, устанавливают конкретные задания для подразделений и сотрудников, а также определяют текущие показатели эффективности.

Важно отметить, что продолжительность планового периода не имеет жестких законодательных ограничений и определяется банком самостоятельно, исходя из специфики его деятельности, рыночной ситуации и стратегических задач.

Значение планирования и прогнозирования для устойчивости банка

Планирование и прогнозирование — это краеугольные камни эффективного управления банковской организацией. Без них невозможно представить ее стабильное и успешное функционирование. Применение этих инструментов в банковской деятельности позволяет достичь нескольких критически важных целей:

• Определить перспективы развития коммерческого банка: Планирование дает четкое видение будущего, позволяя банку не плыть по течению, а осознанно строить свою судьбу, адаптируясь к внешним изменениям и формируя конкурентные преимущества.
• Более рационально использовать все виды имеющихся ресурсов: Будь то финансовые, кадровые, технологические или информационные ресурсы, планирование позволяет оптимизировать их распределение и использование, минимизируя потери и максимизируя отдачу.
• Обеспечить надежность и исключить риск банкротства: Заблаговременное выявление рисков, разработка стратегий их минимизации и адекватное формирование резервов являются прямым следствием качественного планирования. Это позволяет банку сохранять устойчивость даже в периоды турбулентности.
• Повысить эффективность деятельности и улучшить финансовое положение банка: Четкие цели, продуманные планы действий и механизмы контроля приводят к повышению производительности, оптимизации затрат, росту доходов и, как следствие, улучшению всех ключевых финансовых показателей.

Таким образом, банковское планирование — это не просто формальность, а динамичный, многоуровневый процесс, который пронизывает всю деятельность банка, обеспечивая его жизнеспособность, конкурентоспособность и долгосрочное развитие в условиях неопределенности. Недооценка этой функции чревата серьезными последствиями для финансовой стабильности и рыночной позиции.

Стратегическое банковское планирование: принципы, этапы и инструментарий

Стратегическое планирование в банковском секторе — это не просто прокладка маршрута, а формирование карты будущего, по которой банк будет двигаться к своим амбициозным целям. Это процесс, который определяет долгосрочную жизнеспособность и конкурентоспособность финансового учреждения.

Теоретические основы и цели стратегического планирования

В основе стратегического планирования лежит концепция создания устойчивого преимущества на рынке. Стратегическое планирование (часто называемое «бюджетом развития») является центральным процессом разработки комплексной хозяйственной политики банка. Оно исходит из системы стратегических целей и потребностей на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, а также источниках их получения и эффективности использования средств фирмы. Иными словами, это искусство и наука определения того, куда банк хочет прийти, и как он собирается это сделать, учитывая имеющиеся и будущие ресурсы.

Одним из прикладных результатов постановки целей является формирование так называемого «дерева стратегических целей». В этой метафорической структуре:

• Миссия банка и стратегия рыночного поведения выступают в роли ствола – фундаментальных, неизменных ориентиров, определяющих существование банка и его место на рынке.
• Политика (например, кредитная, инвестиционная, кадровая) образует крону – общие правила и принципы, которыми руководствуется банк в различных сферах.
• Конкретные стратегические цели (например, увеличение доли рынка на 5% в течение трех лет, запуск нового цифрового продукта) представляют собой листья – детализированные, измеримые задачи, направленные на реализацию политики и миссии.
• Планируемые результаты – это плоды, которые банк стремится получить, достигая этих целей.

Такой подход обеспечивает иерархичность и логическую взаимосвязь всех уровней целеполагания, превращая абстрактную миссию в конкретные, действенные шаги. Что же это означает для повседневной деятельности банка?

Методология разработки стратегических планов

Разработка стратегических планов банка требует систематического подхода и применения проверенных аналитических инструментов. Среди них особое место занимает SWOT-анализ.

Элемент SWOT-анализа	Описание	Пример в банковской сфере
Сильные стороны (Strengths)	Внутренние факторы, дающие банку преимущество.	Высококвалифицированный персонал, развитая филиальная сеть, сильный бренд, низкая стоимость фондирования, передовые IT-решения, широкий продуктовый портфель.
Слабые стороны (Weaknesses)	Внутренние факторы, снижающие конкурентоспособность.	Высокая стоимость привлечения клиентов, устаревшая IT-инфраструктура, недостаточная диверсификация доходов, зависимость от нескольких крупных клиентов, неэффективные внутренние процессы.
Возможности (Opportunities)	Внешние благоприятные факторы, которые банк может использовать.	Рост рынка ипотечного кредитования, развитие цифровых сервисов, государственные программы поддержки бизнеса, снижение процентных ставок, появление новых технологических решений (ИИ, Big Data).
Угрозы (Threats)	Внешние негативные факторы, которые могут нанести ущерб банку.	Усиление конкуренции, ужесточение регулирования, экономический кризис, рост инфляции, кибератаки, изменения в законодательстве, введение новых санкций.
Рекомендации:	Проактивное внедрение стратегий по предотвращению дефолтов, особенно по ипотечным портфелям. Усиление риск-менеджмента и использование продвинутых аналитических инструментов для прогнозирования кредитного качества. Пересмотр подходов к формированию резервов под возможные потери по ссудам с учетом новых реалий. Особое внимание уделить контролю качества выдаваемых кредитов, особенно в сегменте розницы и ипотеки, где наблюдается рост проблемной задолженности. Развивать и внедрять системы раннего оповещения о потенциальных дефолтах, основанные на поведенческом анализе заемщиков и данных Big Data.

Факторный анализ (метод цепных подстановок)

Анализ изменения прибыли от кредитных операций (П_кр) за счет изменения объема кредитного портфеля (V_кр) и средней процентной ставки по кредитам (i_кр).

Дано:
П_кр0 (базовый) = 100 млн руб.
V_кр0 (базовый) = 1000 млн руб.
i_кр0 (базовый) = 10% (0,1)

П_кр1 (отчетный) = 120 млн руб.
V_кр1 (отчетный) = 1100 млн руб.
i_кр1 (отчетный) = 11% (0,11)

1. Определяем исходные данные:
П_кр0 = V_кр0 × i_кр0 = 1000 × 0,1 = 100 млн руб.
П_кр1 = V_кр1 × i_кр1 = 1100 × 0,11 = 121 млн руб.

2. Рассчитываем общее изменение прибыли:
ΔП_кр = П_кр1 — П_кр0 = 121 — 100 = 21 млн руб.

3. Определяем влияние изменения объема кредитного портфеля (ΔП_кр(V)):
Сначала рассчитываем условную прибыль: П_усл(V) = V_кр1 × i_кр0 = 1100 × 0,1 = 110 млн руб.
ΔП_кр(V) = П_усл(V) — П_кр0 = 110 — 100 = 10 млн руб.
Увеличение объема кредитного портфеля на 100 млн руб. привело к росту прибыли на 10 млн руб.

4. Определяем влияние изменения средней процентной ставки (ΔП_кр(i)):
ΔП_кр(i) = П_кр1 — П_усл(V) = 121 — 110 = 11 млн руб.
Увеличение средней процентной ставки на 1% привело к росту прибыли на 11 млн руб.

5. Проверка:
ΔП_кр = ΔП_кр(V) + ΔП_кр(i) = 10 + 11 = 21 млн руб.
Результат сходится с общим изменением прибыли.

Вывод: Прибыль от кредитных операций увеличилась на 21 млн руб. Это произошло за счет увеличения объема кредитного портфеля на 10 млн руб. и роста средней процентной ставки на 11 млн руб. Таким образом, оба фактора оказали положительное влияние на финансовый результат банка.

Процесс разработки и внедрения стратегии банка напрямую зависит от разделения стратегических полномочий и ответственности между менеджерами разного уровня управления банком. Это означает, что стратегическое планирование не является прерогативой только высшего руководства; оно должно пронизывать все уровни управления, чтобы каждый руководитель и сотрудник понимал свою роль в достижении общих целей.

Корпоративная стратегия и ее аудит

Стратегическое планирование в банке включает в себя не только разработку, но и утверждение и согласование корпоративной стратегии развития банка, а также последующий мониторинг и контроль ее реализации. Этот процесс цикличен и требует постоянной обратной связи. Для успешной реализации стратегии необходимо:

• Разработка ключевых показателей стратегического уровня (KPIs): Они позволяют измерять прогресс в достижении стратегических целей. Например, для стратегии по увеличению доли рынка KPI может быть «доля рынка в сегменте розничного кредитования».
• Формирование плана стратегических мероприятий: Это конкретные действия, направленные на реализацию стратегии, с указанием ответственных, сроков и необходимых ресурсов.
• Мониторинг его выполнения: Регулярная оценка хода выполнения стратегических мероприятий и достижения KPI.

Важной частью стратегического планирования является аудит документов и проектов банка на предмет их соответствия корпоративной стратегии развития. Этот процесс гарантирует, что все текущие инициативы и решения согласуются с долгосрочными целями банка и не отклоняются от выбранного стратегического курса.

Правовые основы стратегического планирования в РФ

В Российской Федерации стратегическое планирование имеет не только корпоративный, но и государственный масштаб. Федеральный закон № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» от 28 июня 2014 г. определяет стратегическое планирование как деятельность по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации.

Принятие данного закона стало важным свидетельством понимания законодательной и исполнительной ветвями власти РФ ограниченности возможности управления экономикой с помощью исключительно рыночных механизмов. Это подчеркивает осознание необходимости системного, долгосрочного подхода к развитию, что, в свою очередь, оказывает влияние и на стратегическое планирование в коммерческих банках, стимулируя их к более глубокой интеграции с национальными приоритетами и к повышению качества собственных стратегических процессов.

Оперативное банковское планирование и бюджетирование

Если стратегическое планирование прокладывает далекий маршрут, то оперативное планирование — это детализированная карта текущего участка пути, позволяющая банку эффективно двигаться вперед, достигая ближайших ориентиров. Оно преобразует абстрактные стратегические цели в конкретные, измеримые задачи и действия.

Сущность и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование бюджета банка конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу, как правило, на квартал с разбивкой по месяцам. Его главная задача — трансформировать стратегические показатели в плановые значения статей бюджетов банка. Этот процесс опирается на уточненную прогнозную информацию о рыночных и иных ограничениях, что делает его гибким и адаптивным к текущей ситуации.

Финансовое планирование, являясь неотъемлемой частью оперативного планирования, представляет собой процесс разработки и контроля системы финансовых планов. Оно охватывает все стороны деятельности организации, обеспечивая реализацию как финансовой стратегии, так и тактики на определенный период времени. В условиях современной России система планирования в банке, как уже упоминалось, включает перспективный (стратегический) план (на 2-3 года), годовой план (с календарным планом от 1 месяца до года), квартальные планы и, собственно, оперативные планы, которые могут быть и на еженедельной или даже ежедневной основе.

Методы финансового планирования в банке

Для достижения своих оперативных целей банки используют разнообразные методы финансового планирования, которые можно разделить на несколько категорий:

1. По подходу к исходным данным:
   • Автоматический метод: Основан на использовании компьютерных программ и моделей, которые автоматически формируют планы на основе заданных алгоритмов и исторических данных.
   • Статистический метод: Предполагает использование статистических данных и методов (например, регрессионный анализ, анализ временных рядов) для прогнозирования будущих показателей.
   • Метод нулевой базы: Требует обоснования каждой статьи расходов и доходов с нуля, без привязки к предыдущим периодам. Это позволяет выявить неэффективные расходы и оптимизировать бюджет.
2. По характеру расчетов:
   • Нормативный метод планирования: Основывается на расчете планового показателя на базе заранее установленных норм и нормативов. Эти нормативы могут быть как внешними, установленными регулятором, так и внутренними, разработанными банком.
     • Детализация: Примерами таких норм являются ставки налогов, нормы амортизации основных средств или нормы обязательных резервов для коммерческих банков, устанавливаемые Центральным банком. Например, если банк планирует выдачу кредитов на определенную сумму, он должен заранее рассчитать объем обязательных резервов, которые необходимо отчислить в ЦБ РФ, исходя из установленного норматива. Это напрямую влияет на объем средств, доступных для кредитования.
   • Расчетно-аналитический метод: Предполагает определение плановой величины показателя путем анализа его достигнутого базового уровня и индексов его изменения в плановом периоде. Этот метод часто применяется при отсутствии четких технико-экономических нормативов.
     • Детализация: Например, при планировании доходов от комиссионных операций, банк может взять фактические доходы за прошлый период, проанализировать факторы их изменения (рост числа клиентов, изменение тарифов, внедрение новых услуг) и спрогнозировать рост или снижение этих доходов на плановый период с помощью соответствующих индексов.
   • Балансовый метод: Обеспечивает сбалансированность финансовых ресурсов и их использования. Он основан на построении балансовых таблиц, где источники средств должны соответствовать направлениям их размещения.
   • Методы оптимизации плановых решений: Включают применение математического моделирования и оптимизационных алгоритмов для выбора наилучшего варианта плана из множества возможных, исходя из заданных критериев (например, максимизация прибыли при заданном уровне риска).

Особенности бюджетирования в банковской деятельности

Одной из ключевых особенностей финансового планирования в банке является портфельный подход к управлению финансами. В отличие от нефинансовых компаний, где основной фокус приходится на операционную деятельность и производство, банк управляет сложным портфелем активов и пассивов. Этот портфель постоянно изменяется под воздействием рыночных факторов, процентных ставок, кредитного качества и других рисков.

Бюджетирование в банке включает:

• Бюджет доходов и расходов: Планирование процентных и непроцентных доходов, а также всех видов расходов.
• Бюджет движения денежных средств: Прогнозирование притоков и оттоков ликвидности.
• Бюджет активов и пассивов: Планирование структуры баланса, оптимального соотношения кредитов, инвестиций, депозитов и выпущенных ценных бумаг.

Портфельный подход требует непрерывного мониторинга и активного управления рисками, такими как процентный риск, кредитный риск, риск ликвидности и валютный риск. Это означает, что оперативное планирование в банке должно быть высокогибким, способным быстро адаптироваться к изменениям рыночной конъюнктуры и регуляторной среды. Ведь если банк не способен быстро реагировать, его конкурентные преимущества тают на глазах.

Взаимосвязь стратегического и оперативного планирования: синергетические эффекты

Стратегическое и оперативное планирование, на первый взгляд, кажутся разными полюсами управленческой деятельности: одно смотрит вдаль, другое — под ноги. Однако их истинная сила проявляется в синергии, когда они работают в унисон, создавая мощный импульс для развития банка. Для достижения фактических результатов, намеченных в банковской стратегии, необходима неразрывная взаимосвязь управления на стратегическом и тактическом уровне. Без этой связи стратегические планы рискуют остаться красивыми декларациями, а оперативные действия — хаотичным набором несвязанных шагов.

Технология Business Performance Management (BPM)

Одним из наиболее эффективных инструментов, обеспечивающих эту критически важную взаимосвязь, является технология Business Performance Management (BPM), или Управление эффективностью бизнеса. BPM представляет собой комплексный подход к управлению, который интегрирует стратегию, планирование, мониторинг и анализ, чтобы помочь организации достичь своих целей.

BPM включает следующие ключевые этапы:

1. Разработка стратегии: На этом этапе определяются долгосрочные цели банка, его миссия и видение. Здесь же формируются Ключевые Показатели Эффективности (KPI), которые будут служить мерой достижения этих целей. Важнейшей частью является методология Balanced Scorecard (BSC) – Система Сбалансированных Показателей, которая позволяет перевести стратегические цели в набор сбалансированных показателей, охватывающих финансовую, клиентскую, внутренние бизнес-процессы и обучение/развитие перспективы.
2. Планирование: Стратегические цели и KPI трансформируются в конкретные операционные планы и бюджеты. Бюджет выступает как основной инструмент, детализирующий финансовые аспекты реализации стратегии. Он определяет распределение ресурсов, устанавливает целевые показатели по доходам, расходам, прибыли и потокам денежных средств на краткосрочную перспективу.
3. Мониторинг и контроль исполнения: На этом этапе происходит непрерывное отслеживание фактических результатов деятельности банка. Ключевым инструментом здесь является план-фактный анализ, который сравнивает достигнутые показатели с запланированными. Выявление отклонений позволяет оперативно реагировать, корректировать действия и, при необходимости, пересматривать планы.

Таким образом, BPM создает непрерывный цикл, в котором стратегия определяет планы, планы направляют действия, действия генерируют результаты, а результаты оцениваются относительно стратегии, замыкая круг и обеспечивая постоянное совершенствование.

Взаимодействие через систему сбалансированных показателей (BSC)

Система сбалансированных показателей (BSC) играет центральную роль в интеграции стратегического и оперативного планирования. Она позволяет эффективно согласовывать цели и контролировать их достижение на разных уровнях управления.

Традиционный подход к управлению часто фокусировался исключительно на финансовых показателях. BSC расширяет этот взгляд, предлагая четыре ключевые перспективы:

• Финансовая перспектива: Каким образом мы выглядим для акционеров? (Прибыльность, рентабельность, рост доходов).
• Клиентская перспектива: Каким образом нас видят клиенты? (Удовлетворенность клиентов, лояльность, доля рынка).
• Перспектива внутренних бизнес-процессов: Что мы должны делать превосходно? (Эффективность операций, качество услуг, инновации в продуктах).
• Перспектива обучения и развития: Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность? (Обучение персонала, развитие компетенций, IT-инфраструктура).

Используя BSC, банк может:

• Каскадировать стратегические цели: Глобальные цели банка декомпозируются в конкретные, измеримые задачи для каждого подразделения и даже каждого сотрудника, обеспечивая понимание их вклада в общую стратегию.
• Интегрировать бюджетирование: Бюджетные показатели формируются не просто как набор цифр, а как средства для достижения целей, определенных в BSC. Это повышает осознанность распределения ресурсов и ответственность за их использование.
• Повышать прозрачность и управляемость бизнеса: Регулярный мониторинг показателей BSC позволяет всем заинтересованным сторонам (от топ-менеджмента до линейных руководителей) видеть прогресс, выявлять «узкие места» и принимать обоснованные управленческие решения.

Например, если стратегическая цель банка — «стать лидером в цифровом банкинге», то в рамках BSC это может быть декомпозировано в:

• Клиентская перспектива: Увеличение числа активных пользователей мобильного приложения на 20%.
• Внутренние бизнес-процессы: Сокращение времени обработки онлайн-заявки на кредит до 5 минут.
• Обучение и развитие: Проведение 100% сотрудников курсов по новым цифровым продуктам.
• Финансовая перспектива: Рост комиссионных доходов от цифровых услуг на 15%.

Каждый из этих показателей затем интегрируется в оперативные планы и бюджеты, обеспечивая целенаправленное движение к стратегическому видению. Таким образом, BPM и BSC не только связывают стратегию и операции, но и создают мощную систему мотивации, контроля и постоянного улучшения, позволяя банку добиваться синергетических эффектов и превосходить ожидания.

Анализ достаточности и эффективности собственного капитала банка в контексте планирования

Собственный капитал для банка — это не просто строка в балансе, а фундамент его надежности, подушка безопасности от неожиданных потрясений и важнейший источник для роста и развития. Его анализ и управление являются критически важными элементами как стратегического, так и оперативного планирования.

Структура и задачи анализа собственного капитала

Собственный капитал банка представляет собой сложную структуру, формирующуюся из различных компонентов. Как правило, он состоит из:

• Уставного капитала: Первоначальный вклад учредителей банка, гарантирующий его обязательства.
• Резервного фонда: Формируется за счет прибыли и предназначен для покрытия непредвиденных убытков и обеспечения стабильности.
• Фонда развития банка: Используется для финансирования инвестиций, расширения бизнеса и внедрения новых технологий.
• Других фондов: Могут создаваться для различных целей, например, материального поощрения сотрудников.
• Нераспределенной прибыли прошлых лет: Прибыль, оставшаяся после выплаты дивидендов и формирования фондов, которая реинвестируется в развитие банка.
• Прибыли текущего года: Часть прибыли, полученной в текущем периоде, до ее распределения.

Обычно собственный капитал банка составляет не более 10-15% валюты баланса, что подчеркивает его роль как относительно небольшой, но стратегически важной части, обеспечивающей устойчивость огромного объема привлеченных средств. Пополнение капитала может осуществляться как за счет внутренних источников (накопление прибыли, продажа активов), так и за счет внешних (дополнительная эмиссия акций, привлечение субординированных займов).

Основные задачи анализа собственного капитала банка включают:

1. Оценка его состояния: Анализ величины, динамики и структуры капитала.
2. Выявление тенденций изменения структуры: Определение, какие компоненты капитала растут или сокращаются, и почему.
3. Оценка чистого собственного капитала: Определение реальной стоимости капитала после вычета активов, которые не могут быть легко реализованы.
4. Определение резервов роста: Выявление возможностей для увеличения капитала и использования его для расширения бизнеса.

Качество управления финансовым состоянием банка во многом зависит от структуры капитала, а также от отдельных внешних (например, экономическая конъюнктура, регуляторная среда) и внутренних факторов (качество менеджмента, риск-аппетит).

Нормативы достаточности капитала согласно «Базель III» и регулирование Банка России

Нормативный капитал банка является основной характеристикой надежности кредитной организации. Это сумма собственного капитала и приравненных к нему средств, способная поглотить риски и поддержать темпы роста. Международным стандартом в этой области является комплекс документов «Базель III», который ужесточил требования к капиталу и ликвидности банков, уделяя особое внимание повышению качества управления рисками.

В Российской Федерации методика определения величины собственных средств (капитала) кредитных организаций («Базель III») регулируется Положением Банка России от 28 декабря 2012 года № 395-П. В соответствии с рекомендациями «Базель III» в РФ установлены ключевые нормативы достаточности капитала:

• Норматив достаточности базового капитала (Н1.1): Отражает наиболее качественные и ликвидные элементы капитала. Минимально допустимое числовое значение, установленное Банком России, составляет не менее 4,5%.
• Норматив достаточности основного капитала (Н1.2): Включает базовый капитал и дополнительные элементы, менее качественные, но все же способные поглощать убытки. Минимальное значение — не менее 6%.
• Норматив достаточности собственных средств (капитала) (Н1.0): Общий норматив, включающий все компоненты капитала. Минимальное значение — не менее 8%.

Нормативы достаточности капитала банка (Н1.1, Н1.2, Н1.0) рассчитываются как отношение величины базового, основного и собственных средств (капитала) банка к сумме его активов, взвешенных по уровню риска.

Формула расчета норматива достаточности капитала (Н1.0):

Н1.0 = (Собственные средства (капитал) / Активы, взвешенные по риску) × 100%

В расчет нормативов достаточности капитала банка включается величина рыночного риска (РР_i), определяемая в соответствии с Положением Банка России от 3 декабря 2015 года № 511-П.

Банк России не только устанавливает эти минимальные значения, но и вправе устанавливать дополнительные надбавки к нормативам достаточности собственного капитала, такие как:

• Надбавка поддержания достаточности капитала: Для создания дополнительного буфера капитала в обычных условиях.
• Антициклическая надбавка: Призвана нивелировать риски, возникающие в периоды чрезмерного кредитного роста.
• Надбавка за системную значимость: Для системно значимых кредитных организаций, чье банкротство может представлять угрозу для всей финансовой системы.

Важно отметить, что регуляторные требования постоянно обновляются. С 18 августа 2025 года банки с универсальной лицензией перейдут на финализированный, более риск-чувствительный подход к расчету нормативов достаточности капитала согласно новым инструкциям Банка России № 220-И и № 221-И. Эти изменения направлены на более точное отражение рисков и дальнейшее повышение устойчивости банковской системы. Банк России также обновил порядок расчета норматива достаточности капитала (НДК) для профессиональных участников рынка ценных бумаг, уточняя порядок расчета кредитного риска брокера и вводя ограничения на принимаемые в качестве обеспечения ценные бумаги.

Нормативы ликвидности «Базель III»

Помимо капитальных нормативов, «Базель III» также ввел строгие требования к нормативам ликвидности, направленные на обеспечение способности банков своевременно выполнять свои обязательства:

• Норматив мгновенной ликвидности (Н2): Отражает способность банка быстро погасить обязательства за счет высоколиквидных активов. Значение: не менее 15%.
• Норматив текущей ликвидности (Н3): Оценивает способность банка выполнять обязательства в краткосрочной перспективе. Значение: не менее 50%.
• Норматив долгосрочной ликвидности (Н4): Ограничивает риск несбалансированности активов и пассивов по срокам. Значение: не более 120%.

Эти нормативы в совокупности с нормативами достаточности капитала формируют комплексный каркас регулирования, призванный обеспечить финансовую стабильность банков и всей финансовой системы. Планирование в банке должно учитывать эти требования на всех уровнях, от стратегического выбора бизнес-модели до оперативного управления активами и пассивами.

Вызовы и проблемы банковского планирования в России: современный контекст

Российский банковский сектор в последние годы столкнулся с беспрецедентными вызовами, которые кардинально изменили ландшафт планирования и требуют от банковской системы максимальной адаптивности и стратегического переосмысления. Отсутствие адаптивности элементов функционирования банка к изменениям внешних и внутренних условий бизнеса, устаревшая система клиентского обслуживания, традиционные механизмы управления ликвидностью и рыночными рисками, а также отсутствие системы, согласующей интересы участников процессов стратегического управления с целями банка, – все это является основными проблемами, усугубленными текущей геополитической и экономической ситуацией.

Влияние санкционной политики на банковский сектор

С февраля 2022 года против российской банковской системы были введены многочисленные санкции со стороны США, Великобритании, Евросоюза и других стран. Эти ограничения оказали глубокое и всеобъемлющее воздействие:

• Внесение в SDN-список (Specially Designated Nationals And Blocked Persons List): Ряд крупнейших российских банков (например, Сбербанк, ВТБ, Открытие, Новикомбанк, Совкомбанк, Промсвязьбанк) были включены в этот список, что повлекло за собой заморозку их активов в США и запрет на долларовые расчеты. Это фактически отрезало эти банки от мировой финансовой системы.
• Отключение от SWIFT: Для ряда крупнейших банков, включая упомянутые выше, было введено отключение от международной межбанковской системы SWIFT. Это серьезно затруднило трансграничные платежи и международные расчеты, вынудив банки искать альтернативные каналы, такие как Система передачи финансовых сообщений (СПФС) Банка России или двусторонние корреспондентские отношения.
• Прекращение работы международных платежных систем: В марте 2022 года международные платежные системы Visa и Mastercard прекратили работу в России. Это привело к массовому переходу на национальную платежную систему «Мир» и ускорило развитие отечественных финансовых технологий.
• Расширение санкционных списков в 2025 году: Тенденция к ужесточению санкций продолжается. В 2025 году Евросоюз расширил санкционный список, включив 22 российских банка, в том числе относительно крупные организации, такие как Т-банк, «Яндекс банк», «Озон банк», Сургутнефтегазбанк, Севергазбанк. В октябре 2025 года Великобритания также ввела санкции против четырех российских банков, которые не входили в число тридцати крупнейших.

Последствия этих ограничений для банковского планирования:

• Затруднение трансграничных платежей: Банкам приходится перестраивать свои операционные процессы и искать новые логистические цепочки для международных расчетов, что повышает их стоимость и сложность.
• Заморозка активов и резервов: Невозможность использования части активов требует пересмотра стратегий управления ликвидностью и капиталом.
• Увеличение стоимости внешних и внутренних заимствований: Доступ к международным рынкам капитала существенно ограничен, а на внутреннем рынке увеличивается премия за риск.
• Снижение инвестиционной привлекательности российского рынка: Иностранные инвестиции сокращаются, что влияет на возможности долгосрочного финансирования и развития.

В этих условиях стратегическое планирование вынуждено фокусироваться на переориентации на внутренний рынок, развитии альтернативных платежных систем, диверсификации источников фондирования и минимизации зависимости от западных финансовых инструментов.

Проблема проблемных кредитов и ее динамика

На фоне внешних шоков российская банковская система сталкивается и с внутренними проблемами, одной из наиболее острых из которых является рост объема проблемных кредитов. Это напрямую влияет на качество активов банков и их финансовую устойчивость, требуя особого внимания в оперативном планировании.

• Ипотечное кредитование: Доля проблемных ипотечных кредитов в России выросла до 1,6% к 1 сентября 2025 года, увеличившись на 0,6 процентных пункта с начала года. Этот рост во многом связан с «вызреванием» займов, выданных с высокой долговой нагрузкой во второй половине 2023 года — первой половине 2024 года, когда условия кредитования были более мягкими. К октябрю 2025 года общая сумма просроченной задолженности по ипотеке достигла 156,9 млрд рублей, а общий объем «проблемной» задолженности по всем жилищным кредитам превысил 170 млрд рублей.
• Розничные кредиты (без ипотеки): Объем просроченных розничных кредитов (без учета ипотеки) в 2024 году увеличился на 10,3% (на 109 млрд рублей), составив к началу января 2025 года более 1,1 трлн рублей. Это свидетельствует о снижении платежеспособности населения и росте долговой нагрузки.
• Общая задолженность россиян: К середине осени 2024 года в работе у судебных приставов находилось 25 миллионов дел по взысканию долгов, а общая сумма долгов россиян по кредитам и другим обязательствам в исполнительном производстве за 9 месяцев 2024 года превысила 1,4 трлн рублей.

Эти данные указывают на серьезное ухудшение качества кредитных портфелей, что влечет за собой необходимость формирования больших резервов, снижает прибыльность банков и ограничивает их возможности по наращиванию кредитования. В оперативном планировании это означает усиление процедур скоринга, мониторинга заемщиков и работы с проблемными активами. Что же должен предпринять банк, чтобы не оказаться в ловушке растущей просрочки?

Внутренние проблемы стратегического управления

Помимо внешних и макроэкономических вызовов, российские банки сталкиваются с рядом системных внутренних проблем, которые препятствуют эффективному стратегическому и оперативному планированию:

• Низкий уровень банковского капитала: Несмотря на ужесточение требований «Базель III», многие банки все еще имеют недостаточный запас капитала для поглощения шоков и обеспечения устойчивого роста, особенно в условиях возросших рисков.
• Значительный объем невозвращенных кредитов: Эта проблема, как показано выше, имеет тенденцию к усугублению и является прямым следствием недостатков в риск-менеджменте и экономической нестабильности.
• Высокая зависимость от крупных акционеров: В некоторых банках концентрация собственности может приводить к непрозрачности решений и риску принятия решений, не всегда отвечающих долгосрочным интересам банка.
• Чрезмерная концентрация усилий на получении немедленного («спекулятивного») дохода: Отсутствие долгосрочной перспективы и погоня за быстрой прибылью могут приводить к игнорированию стратегических инвестиций и развитию устойчивой бизнес-модели.
• Пренебрежение перспективными банковскими технологиями: Недостаточные инвестиции в IT и инновации приводят к отставанию от конкурентов, особенно в условиях цифровой трансформации.
• Низкий профессиональный уровень руководства: Отсутствие квалифицированных кадров в области стратегического менеджмента и риск-менеджмента может привести к неэффективному планированию и реализации стратегий.
• Недостаточная жесткость надзорных требований: Хотя Банк России активно ужесточает регулирование, исторически недостаточная жесткость в некоторых аспектах могла способствовать накоплению проблем.
• Недостатки действующего законодательства: Пробелы или нечеткость в правовом регулировании могут создавать неопределенность и риски для банковской деятельности.

Для совершенствования системы мониторинга затрат и повышения эффективности управления рекомендуется интегрировать систему бюджетирования банка с системой сбалансированных показателей (BSC). Это позволяет не только эффективнее планировать, мониторить и контролировать затраты, но и повышает прозрачность и управляемость бизнеса в целом, связывая операционные решения со стратегическими целями.

Преодоление этих вызовов требует от российских банков не просто адаптации, но и глубокой трансформации, пересмотра подходов к планированию, инвестиций в технологии и развитие персонала, а также усиления внутренней дисциплины и риск-менеджмента.

Современные тенденции и перспективы развития банковского планирования в условиях цифровизации и импортозамещения

Мир финансов находится в эпицентре цифровой революции, и российские банки, несмотря на геополитические вызовы, активно участвуют в этой трансформации. Цифровизация необратимо влияет на работу банков, проникая во все виды банковской деятельности и повышая эффективность бизнес-процессов. Это создает как новые возможности, так и уникальные требования к банковскому планированию.

Цифровая трансформация и ее влияние на бизнес-процессы

Российские банки демонстрируют поразительный уровень инновационности, опережая многие банки ведущих экономик по развитию финансовых технологий в последние годы. Этот факт подтверждается независимыми исследованиями:

• По данным Sk Финтех Хаб Фонда «Сколково», в 2024 году общий уровень инновационности российской банковской отрасли составил 59%. Это свидетельствует о серьезных инвестициях и фокусе на технологическом развитии.
• Сбербанк был признан самым инновационным банком России, что подчеркивает его роль локомотива цифровой трансформации.
• В первом полугодии 2024 года топ-3 инновационных банков (Сбер, Альфа-Банк, ВТБ) запустили 96 из 123 пилотных проектов со стартапами. Это говорит о высокой активности в тестировании и внедрении новых технологических решений, что является важнейшим этапом инновационного развития.
• Российский финтех-сектор продолжает демонстрировать впечатляющий рост: объем выручки в I квартале 2024 года составил 60,6 млрд рублей, что на 31% больше, чем в 2023 году. Этот рост стимулируется не только внутренними потребностями, но и активным развитием импортозамещения и маркетплейсов.

Внедрение цифровых технологий позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в банковской сфере за счет автоматизации рутинных операций, ускорения принятия решений, персонализации клиентских услуг и оптимизации затрат. Для банковского планирования это означает необходимость интеграции цифровых стратегий, планирования инвестиций в IT-инфраструктуру, а также развития компетенций персонала в области цифровых технологий.

Роль искусственного интеллекта и Big Data в планировании

Цифровизация оказывает прямое влияние на бизнес-планирование в коммерческих банках. Технологии искусственного интеллекта (ИИ), Big Data и облачные вычисления становятся не просто модными трендами, но и мощными инструментами, которые улучшают точность прогнозирования и качество принятия решений.

• Big Data: Банки обладают огромными объемами данных о клиентах, транзакциях, рыночной конъюнктуре. Анализ Big Data позволяет выявлять скрытые закономерности, предсказывать поведение клиентов, прогнозировать рыночные тенденции с гораздо большей точностью, чем традиционные методы. Это особенно ценно для планирования кредитных портфелей, маркетинговых кампаний и управления рисками.
• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: Алгоритмы ИИ могут обрабатывать сложные наборы данных, выявлять аномалии, автоматизировать процессы принятия решений (например, в скоринге кредитов), оптимизировать распределение ресурсов и даже генерировать прогнозные модели. В планировании ИИ может быть использован для создания более точных финансовых моделей, оптимизации бюджетов и прогнозирования потребностей в ресурсах.
• Облачные вычисления: Предоставляют банкам гибкую и масштабируемую IT-инфраструктуру, необходимую для работы с Big Data и ИИ. Облачные решения снижают затраты на поддержку собственной инфраструктуры и ускоряют внедрение новых цифровых сервисов.

Примером может служить использование ИИ для прогнозирования кредитных рисков. Вместо традиционных статистических моделей, ИИ-системы могут анализировать тысячи параметров поведения клиента, его транзакционную историю, активность в социальных сетях (при соблюдении законодательства) и даже голосовые паттерны во время общения с колл-центром, чтобы с высокой точностью оценить вероятность дефолта. Это позволяет банку более эффективно планировать резервы и управлять своим кредитным портфелем.

Импортозамещение программного обеспечения в банковском секторе РФ

В условиях санкций в России под надзором Банка России осуществляется масштабный переход на отечественные программные продукты для повышения эффективности и надежности коммерческих банков, особенно в сфере критической информационной инфраструктуры (КИИ). Этот процесс является одним из ключевых трендов, формирующих будущее банковского планирования.

• Регуляторные требования: Согласно указу президента, с 1 января 2025 года объекты критической информационной инфраструктуры (КИИ) банков должны функционировать исключительно на отечественном программном обеспечении. Это требование охватывает широкий спектр систем:
  • Автоматизированные банковские системы (АБС): Основа для ведения учета, обработки операций и управления банковской деятельностью.
  • Процессинговое ПО: Обеспечивает обработку платежных операций, включая операции по картам.
  • BI-системы (Business Intelligence) для управления рисками: Инструменты для сбора, анализа и визуализации данных, необходимых для оценки и управления различными видами рисков.
  • Решения для дистанционного банковского обслуживания (ДБО): Мобильные и интернет-банкинги для клиентов.
• Планы крупнейших игроков: Крупнейшие участники рынка активно реагируют на эти требования. Сбербанк и ВТБ заявили о планах достичь уровня импортозамещения в 85-90% к 2027 году. Они активно переводят свои автоматизированные системы с иностранных СУБД (систем управления базами данных) на собственные решения. Например, Сбербанк развивает собственную платформу Platform V Pangolin.
• Внедряемые отечественные решения: В рамках импортозамещения активно внедряются российские аналоги иностранных продуктов:
  • CRM-системы: Bitrix24, Мегаплан.
  • Офисные пакеты: Р7-Офис.
  • СУБД: Postgres Pro.
  • Специализированные банковские платформы: Такие как «ПрограмБанк.Интеграции», «ПрограмБанк.БизнесАнализ» и «ПрограмБанк.ФронтОфис», которые уже зарегистрированы в Реестре отечественного ПО.

Для банковского планирования этот тренд означает необходимость масштабных инвестиций в разработку или приобретение российского ПО, обучение персонала, перестройку IT-архитектуры и глубокую оценку рисков, связанных с переходом на новые системы. Это также открывает возможности для развития отечественных IT-компаний и формирования более суверенной и устойчивой финансовой инфраструктуры. Планирование должно учитывать эти долгосрочные и дорогостоящие проекты, интегрируя их в общую стратегию цифровой трансформации и обеспечения технологической безопасности.

Выводы и рекомендации

Комплексное исследование стратегического и оперативного банковского планирования в современных условиях демонстрирует, что для обеспечения устойчивости и развития коммерческого банка в России необходим многогранный и адаптивный подход. Банковское планирование остается центральным элементом управления, пронизывающим все уровни деятельности – от определения глобальной миссии до ежедневных финансовых операций.

Основные выводы:

• Фундаментальная роль планирования: Планирование, включающее стратегический, годовой, квартальные и оперативные планы, является незаменимым инструментом для определения перспектив, рационального использования ресурсов, минимизации рисков и повышения эффективности.
• Интеграция стратегии и операций: Эффективность банковской деятельности напрямую зависит от синергетического взаимодействия стратегического и оперативного планирования, обеспечиваемого такими методологиями, как Business Performance Management (BPM) и Balanced Scorecard (BSC). Эти подходы позволяют каскадировать цели, интегрировать бюджетирование и повышать прозрачность управления.
• Критическое значение капитала: Достаточность и эффективность собственного капитала, регулируемые международными стандартами «Базель III» и нормативами Банка России (Н1.0, Н1.1, Н1.2, а также нормативы ликвидности Н2, Н3, Н4), являются ключевыми показателями надежности банка. Актуальные изменения в регулировании, вступающие в силу в 2025 году, требуют постоянной адаптации.
• Беспрецедентные вызовы: Российский банковский сектор сталкивается с серьезными проблемами, вызванными санкционной политикой (отключение от SWIFT, уход международных платежных систем, заморозка активов, расширение санкционных списков в 2025 году), а также ростом проблемных кредитов (1,6% проблемной ипотеки к сентябрю 2025 года, 1,1 трлн рублей просроченных розничных кредитов к январю 2025 года).
• Цифровая трансформация и импортозамещение как драйверы и вызовы: Российские банки демонстрируют высокий уровень инновационности в финтехе, активно внедряя ИИ, Big Data и облачные вычисления для повышения точности прогнозирования. Одновременно с этим, требование о переходе на отечественное ПО для объектов КИИ к 1 января 2025 года ставит перед банками масштабные задачи по импортозамещению, требующие значительных инвестиций и перестройки IT-инфраструктуры.

Практические рекомендации для повышения эффективности банковского планирования в текущих условиях:

1. Усиление адаптивности стратегического планирования: Разрабатывать стратегии с учетом множества сценариев развития событий, включая дальнейшее ужесточение санкций и изменение геополитической ситуации. Внедрять гибкие методологии стратегирования, позволяющие быстро корректировать курс.
2. Приоритизация риск-менеджмента в оперативном планировании: В условиях роста проблемных кредитов необходимо усилить процедуры оценки кредитоспособности заемщиков, развивать системы раннего предупреждения дефолтов на основе Big Data и ИИ, а также активно работать с реструктуризацией проблемной задолженности.
3. Инвестиции в ци��ровые технологии и аналитику: Продолжать активное внедрение технологий ИИ, Big Data и машинного обучения для повышения точности прогнозирования, оптимизации бизнес-процессов и персонализации услуг. Это позволит не только сократить издержки, но и создать новые конкурентные преимущества.
4. Комплексный подход к импортозамещению: Интегрировать процесс перехода на отечественное ПО в общую цифровую стратегию банка. Выделять достаточные ресурсы на разработку или приобретение российских решений для АБС, процессингового ПО, BI-систем и ДБО, а также на обучение персонала. Учитывать долгосрочные перспективы развития отечественных IT-продуктов.
5. Развитие компетенций персонала: Инвестировать в обучение сотрудников новым цифровым инструментам, методам анализа данных и риск-менеджмента. Низкий профессиональный уровень руководства и персонала является одним из внутренних вызовов, который может быть преодолен через непрерывное образование.
6. Дальнейшее совершенствование системы BSC и бюджетирования: Глубокая интеграция бюджетирования с системой сбалансированных показателей позволит более эффективно согласовывать операционные действия с долгосрочными целями банка, повышая прозрачность и управляемость бизнеса.
7. Постоянный мониторинг регуляторных изменений: Учитывая активное обновление нормативов Банка России (особенно в части достаточности капитала и ликвидности), необходимо обеспечить непрерывный мониторинг и своевременное внесение изменений в банковские политики и процедуры.
8. Диверсификация источников фондирования и переориентация на внутренний рынок: В условиях ограниченного доступа к международным рынкам капитала, банкам следует активнее развивать внутренние источники фондирования и формировать продукты, ориентированные на потребности российской экономики и населения.

В заключение, будущее банковского планирования в России будет определяться способностью финансовых институтов к гибкой адаптации, глубокой цифровой трансформации и эффективному управлению рисками в условиях постоянно меняющейся геополитической и экономической среды. Успех будет на стороне тех, кто сможет не просто реагировать на вызовы, но и проактивно формировать свою стратегию, используя инновации и укрепляя внутреннюю устойчивость.

Список использованной литературы

1. Ашкинадзе, А. Оперативный бюджет банка / А. Ашкинадзе, Е. Княжеченко // Аналитический банковский журнал. – 2001. – №8.
2. Ашкинадзе, А. Планирование оперативного бюджета коммерческого банка / А. Ашкинадзе, Е. Княжеченко // Аналитический банковский журнал. – 2001. – №9.
3. Балабанов, А.И. Банки и банковское дело: Учебник для вузов / А.И. Балабанов, Вик. А. Боровкова, Вал. А. Боровкова [и др.]. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007.
4. Банковское дело: стратегическое руководство. – 2-е изд. – М.: Консалтбанкир, 2001.
5. Банковское дело: управление и технологии: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. А.М. Тавасиева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
6. Банковское дело: Учебник / Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. – М.: Финансы и статистика, 2003.
7. Гумба, Х.М. Финансовое планирование в коммерческом банке на современном этапе развития экономической системы / Х.М. Гумба, А.А. Горобняк, А.А. Карпенко, В.В. Шошинов (под общ. ред.); Халикова З.Б., Смагин А.А. // Научный диалог: экономика и управление. – 2017.
8. Климович, Л.К. Управление банком / Л.К. Климович, Н.В. Бонцевич. – М.: ООО «Право и экономика», 2004.
9. Никитина, Т.В. Банковский менеджмент / Т.В. Никитина. – СПб.: Питер, 2002.
10. Никонец, О.Е. Формирование стратегии коммерческого банка: вопросы методологии и практики / О.Е. Никонец, Н.П. Казимирова. – Монография. – ООО «Интернаука», 2018.
11. Организация разработки стратегии в банке / Н.А. Тысячникова, Ю.Н. Юденков // Корпоративный менеджмент. – URL: www.cfin.ru.
12. Петухов, О.Н. Планирование и оптимизация затрат в банке / О.Н. Петухов, В.С. Николаенко // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 5 (ч.2).
13. Погосьян, В.Б. Проблемы стратегического управления деятельностью банка в России / В.Б. Погосьян // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). – 2011. – Т. 2, № 4(8). – С. 119-122.
14. Роуз, Питер С. Банковский менеджмент / Питер С. Роуз; Пер. с англ. со 2-го изд. – М.: Дело, 1997.
15. Рудько-Силиванов, В.В. Банковский менеджмент: Учебное пособие / В.В. Рудько-Силиванов, М.Р. Оленичева, Л.И. Вотинцева. – М.: Изд-во научн. – образов. лит-ры РЭА; Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2003.
16. Смольянинова, Е.Н. Достаточность собственного капитала коммерческих банков в условиях перехода к рекомендациям Базель-III: региональный аспект / Е.Н. Смольянинова, Н.А. Духанина, А.Ц. Дашидондокова // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 12-3. – С. 601-605.
17. Стратегическое планирование в коммерческих банках. Концепция, организация, методология / Ю.Н. Юденков, Н.А. Тысячникова. – Advertology.Ru (представление книги).
18. Тютюник, А.В. Банковское дело / А.В. Тютюник, А.В. Турбанов. – М.: Финансы и статистика, 2005.
19. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под ред. д-ра экон. наук, проф. О.И. Лаврушина. – М.: Юристъ, 2002.
20. Юсупова, Э.А. Планирование в банковской сфере / Э.А. Юсупова // КиберЛенинка.