Стратегии роста туристских фирм: теория, практика, оценка эффективности и государственная поддержка в условиях динамичного рынка

В условиях современного, крайне динамичного и непредсказуемого рынка, где изменения в потребительских предпочтениях, технологические прорывы, геополитические сдвиги и экономические колебания могут произойти в одночасье, туристские фирмы сталкиваются с беспрецедентными вызовами. Эра интуитивного управления уходит в прошлое, уступая место необходимости глубокого стратегического осмысления каждого шага. Организации, систематически применяющие стратегическое планирование, демонстрируют рост выручки в среднем на 15-20% выше, чем их конкуренты, действующие интуитивно. Этот факт неопровержимо свидетельствует о критической важности стратегического подхода для выживания и, что еще более значимо, для устойчивого развития любой компании, особенно в такой чувствительной к внешним факторам отрасли, как туризм.

Настоящая академическая работа призвана не просто обозначить проблему, но и предложить комплексное решение, исследуя теоретические основы и практические аспекты выбора, разработки и оценки базовых стратегий роста для туристских фирм. Мы углубимся в фундаментальные концепции стратегического менеджмента, проанализируем специфику их применения в туристской индустрии, рассмотрим ключевые классификации и методики формирования стратегий, а также методы оценки их экономической эффективности. Особое внимание будет уделено актуальным тенденциям и влиянию государственной политики на развитие отрасли, что позволит сформулировать конкретные рекомендации для повышения эффективности стратегического развития современных туристских предприятий.

В рамках исследования будут последовательно рассмотрены следующие ключевые вопросы:

• Какие теоретические концепции и модели стратегического менеджмента являются основополагающими для понимания стратегий роста организации?
• В чем заключаются особенности применения общих стратегий роста в контексте предприятий туристской индустрии?
• Какие основные классификации и виды стратегий роста применимы для туристских фирм, и каковы их ключевые характеристики?
• Какие методики используются для обоснования выбора и разработки эффективных стратегий роста в условиях динамично развивающегося туристского рынка?
• Каким образом осуществляется оценка экономической эффективности избранных стратегий роста для туристских предприятий?
• Какие практические рекомендации можно сформулировать для повышения эффективности стратегического развития и роста современных туристских фирм?

Такой комплексный подход обеспечит глубокое понимание темы и заложит прочную основу для дальнейших исследований и практического применения.

Теоретические основы стратегического менеджмента и концепции роста

Сущность и содержание стратегического менеджмента

В своей основе стратегический менеджмент представляет собой гораздо больше, чем просто планирование. Это целостная философия управления, призванная обеспечить долгосрочное процветание организации в постоянно меняющемся мире. Как отмечают А.И. Афоничкин, Д.И. Журова и Д.С. Цуканова, стратегический менеджмент — это не только разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов, но и управление ресурсами организации для достижения ее целей и задач. Это область знаний, охватывающая приемы, инструменты и методологию составления стратегий и их последующей реализации.

Исторически, понятие стратегии претерпевало значительную эволюцию. Один из первых исследователей, А. Чандлер, определил стратегию как предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и размещение необходимых для достижения этих целей ресурсов. Эта формулировка подчеркивает превентивный характер стратегии и ее связь с распределением ресурсов.

Значительный вклад в развитие стратегического менеджмента внес И. Ансофф, который совместно с Р. Деклерком и Р. Хайесом предложил понятие стратегического менеджмента как комплексного социально-динамического процесса стратегической адаптации. Это подразумевает, что стратегия не является статичным документом, а представляет собой живой, развивающийся механизм адаптации к внешним и внутренним изменениям.

Особое место в теоретических построениях занимает концепция Г. Минцберга, который предложил определять стратегию с пяти позиций, известных как «Пять П стратегии» (5 P’s of Strategy):

1. Стратегия как план (Plan): Осознанно разработанный курс действий, набор указаний для преодоления конкретной ситуации. Это наиболее традиционное понимание стратегии, предполагающее предвидение и систематизацию.
2. Стратегия как ловкий прием (Ploy): Маневр, направленный на перехитрение конкурентов или оппонентов. Здесь стратегия выступает как тактический ход, меняющий правила игры.
3. Стратегия как образец поведения (Pattern): Последовательность действий во времени, не всегда осознанно спланированная, но проявляющаяся в стабильности и предсказуемости поведения организации.
4. Стратегия как позиция (Position): Определение места организации в рыночной среде, ее ниши, уникального предложения или конкурентного преимущества. Это о том, как компания позиционирует себя относительно своих продуктов, рынков и конкурентов.
5. Стратегия как перспектива (Perspective): Фундаментальный способ, которым организация воспринимает мир, ее глубоко укоренившиеся ценности, мировоззрение, определяющие ее действия и реакции.

Эти пять позиций показывают многогранность стратегии и ее проявление как в формальных планах, так и в неявных моделях поведения и мышления. В совокупности они формируют интегрированную модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия.

В центре внимания стратегического менеджмента находятся вопросы долгосрочного целеполагания, анализа внешней и внутренней сред организации, разработки, реализации и контроля стратегии. Особенно это становится актуальным с ростом нестабильности условий предпринимательской деятельности. Как подчеркивает Г.Р. Мамлеева, в условиях высокой нестабильности, когда внешние факторы меняются быстро (например, экономические кризисы, технологические сдвиги, пандемии, геополитические изменения), предприятиям необходимо стратегическое управление для своевременной адаптации и удержания конкурентных преимуществ. Это позволяет им не только реагировать на изменения, но и предвидеть их, формируя новые возможности и снижая риски, в отличие от интуитивного управления, которое в таких условиях становится неэффективным. Поэтому стратегическое управление должно быть упреждающим, а не реактивным, обеспечивая организации необходимую гибкость и устойчивость.

Ключевые модели и инструменты стратегического анализа

Для эффективного стратегического менеджмента необходим арсенал аналитических инструментов, позволяющих оценить текущее положение компании и выбрать оптимальный путь развития. Двумя наиболее фундаментальными моделями, ставшими классикой стратегического анализа, являются модель пяти сил Портера и матрица Ансоффа.

Модель пяти сил Портера

Разработанная Майклом Портером в 1979 году, модель пяти сил предназначена для анализа конкуренции в отрасли и определения ее привлекательности. Понимание этих сил позволяет компании выработать долгосрочную стратегию, способную противостоять конкурентному давлению и извлекать максимальную прибыль. Пять сил Портера включают:

1. Давление поставщиков: Возможность поставщиков диктовать свои условия (цены, качество, сроки поставок) влияет на издержки и итоговую стоимость продуктов компании. В туризме это могут быть авиакомпании, гостиницы, объекты размещения, экскурсионные бюро, страховые компании.
2. Давление покупателей: Покупатели могут влиять на стоимость и характеристики продукта, переключаться на других производителей, подвержены трендам. Их влияние растет с увеличением их концентрации и объема закупок, а также при наличии большого выбора альтернатив.
3. Давление действующих конкурентов: Интенсивность конкуренции между существующими игроками на рынке. Большое количество конкурентов, низкие барьеры выхода, однородность продуктов — все это усиливает конкурентное давление.
4. Угроза появления новых конкурентов: Вероятность того, что новые игроки войдут на рынок и отнимут долю у существующих. Высокие входные барьеры (капитал, технологии, лицензии) снижают эту угрозу. Новые конкуренты часто опасны гибкими стратегиями, фокусировкой на нишевых рынках или инновационными технологиями.
5. Товары-заменители (субституты): Продукты или услуги из других отраслей, способные удовлетворить ту же потребность потребителя. Для туризма товарами-заменителями могут быть домашний отдых, виртуальный туризм, развлечения в пределах города.

Модель Портера помогает не только оценить текущую конкурентную среду, но и выстроить долгосрочную стратегию развития бизнеса, определяя, где компания может укрепить свои позиции, а где стоит ожидать наибольшего сопротивления.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа, разработанная Игорем Ансоффом в 1957 году, является фундаментальным инструментом стратегического планирования для поиска перспективных направлений развития и формирования стратегий роста. Она связывает текущие и новые продукты с текущими и новыми рынками, предлагая четыре базовые стратегии роста:

Продукт / Рынок	Существующий рынок	Новый рынок
Существующий продукт	Проникновение на рынок	Расширение рынка
Новый продукт	Развитие продукта	Диверсификация

1. Проникновение на рынок: Увеличение доли рынка для существующих продуктов на существующих рынках. Это достигается за счет более агрессивного маркетинга, снижения цен, улучшения продукта или увеличения частоты потребления.
2. Расширение рынка: Выход с существующими продуктами на новые рынки. Это может быть географическое расширение, освоение новых сегментов потребителей или использование новых каналов сбыта.
3. Развитие продукта: Предложение новых продуктов на существующих рынках. Это предполагает инновации, улучшение или расширение ассортимента товаров и услуг для уже имеющихся клиентов.
4. Диверсификация: Выход с новыми продуктами на новые рынки. Это наиболее рискованная стратегия, требующая значительных инвестиций и освоения новых компетенций, но обладающая потенциалом значительного роста.

Стратегия роста, в целом, определяется как стратегия развития компании, основанная на ее расширении, получении дополнительных доходов и прибыли. Обе модели — Портера и Ансоффа — служат мощным аналитическим фундаментом для формирования таких стратегий, позволяя менеджменту принимать обоснованные решения о направлении развития компании.

Особенности применения стратегий роста в туристской индустрии

Туристское предприятие как объект стратегического управления

Туристское предприятие представляет собой уникальный хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица и осуществляющий деятельность, направленную на производство и реализацию продукции, выполнение работ и оказание услуг в сфере туризма. Основной задачей такого предприятия, как и любого коммерческого субъекта, является получение прибыли. Однако, как подчеркивают В.Н. Гафарова и З.М. Ахмедова, помимо получения прибыли, ключевыми задачами туристского предприятия являются удовлетворение потребностей клиентов в качественных туристских услугах, создание ценности для потребителя, обеспечение устойчивого развития и поддержание конкурентоспособности на рынке.

Специфика туристского бизнеса заключается в комплексности продукта и высокой зависимости от внешних факторов. Туристское предприятие организует досуг, рекреацию, отдых и лечение населения, что требует интеграции различных сервисов – от транспорта и размещения до экскурсий и страхования. Термин «турфирма» часто используется как обобщенное понятие, охватывающее как крупные туристские предприятия, предоставляющие весь комплекс услуг (туроператоры), так и их посредников (турагентов).

Размер туроператоров может значительно варьироваться, что влияет на их стратегические возможности:

• Крупные туроператоры: Обслуживают более 100 тыс. человек в год, имеют оборот около 35 млн долларов США и выше. Обладают значительными ресурсами для инвестиций в новые направления, технологии и агрессивный маркетинг.
• Средние туроператоры: Обслуживают от 30 до 100 тыс. человек в год. Занимают промежуточное положение, часто специализируясь на определенных нишах или направлениях.
• Мелкие туроператоры: Ориентированы на меньшие объемы, часто фокусируются на уникальных, индивидуальных или специализированных турах.

Рентабельность туроператоров в России может значительно варьироваться. По данным за 2022 год, маржинальность туроператоров по выездному туризму оценивалась в диапазоне 5-10%, а по внутреннему — от 10% до 20%, что обусловлено меньшими валютными рисками и более стабильным спросом. Эти цифры подчеркивают важность эффективного управления затратами и выбора прибыльных направлений.

Процесс выработки стратегии для каждой компании уникален. Он зависит от множества факторов: позиции на рынке, динамики развития, эффективности продукта, общего состояния экономики и даже культурной среды.

Факторы, влияющие на формирование стратегий в туризме

Туристская индустрия является одной из наиболее чувствительных к изменениям внешней среды. Это диктует особые требования к стратегическому планированию, которое должно быть гибким и адаптивным. Как отмечает Е.В. Васильева, наиболее влиятельными факторами для формирования стратегии в туризме являются:

1. Изменения в потребительских предпочтениях: Современный турист все чаще отходит от стандартизированных пакетных туров. Наблюдается рост спроса на:
   • Индивидуальные туры: Путешественники ищут уникальные маршруты, персонализированные предложения и возможность самостоятельного планирования.
   • Экологический туризм: Растет интерес к природным объектам, устойчивым практикам и ответственному потреблению.
   • Приключенческий и гастрономический туризм: Спрос на новые впечатления и аутентичный опыт.
   • Оздоровительный и санаторно-курортный туризм: Особенно актуален в России, с учетом демографических тенденций и государственной поддержки.
   • Региональные маршруты и локальный колорит: Внутренний туризм демонстрирует устойчивый рост, стимулируя развитие местных брендов.
   • Цифровизация услуг: Рост онлайн-бронирования, использования мобильных приложений и ИИ-планировщиков путешествий.
2. Технологические инновации: Цифровизация меняет все аспекты туризма. Онлайн-платформы, агрегаторы, мобильные приложения, системы Big Data для анализа предпочтений клиентов и искусственный интеллект для персонализации предложений становятся неотъемлемой частью конкурентной борьбы.
3. Геополитическая ситуация: Международные отношения, визовые режимы, конфликты и нестабильность в регионах напрямую влияют на потоки туристов, вынуждая компании быстро переориентироваться на новые рынки или направления.
4. Экономические колебания: Курсы валют, инфляция, уровень доходов населения, доступность кредитов — все это оказывает прямое воздействие на спрос и ценообразование в туризме.
5. Доступность транспортной инфраструктуры: Развитие авиасообщения, железнодорожных и автомобильных дорог, а также наличие современного транспорта являются ключевыми для формирования турпродукта.
6. Меры государственной поддержки отрасли: Субсидии, льготное кредитование, развитие туристских кластеров, маркетинговые кампании по продвижению национальных направлений могут существенно повлиять на конкурентоспособность и рост компаний.
7. Культурная среда: Особенности национальных предпочтений, традиции и менталитет влияют на формирование турпродукта и его продвижение. Например, для российского туриста важны аспекты безопасности, соотношение цена-качество и наличие семейных опций.

Эти факторы требуют от туристских компаний не только реагировать на изменения, но и предвидеть их, интегрируя в свои стратегии адаптивность и инновации.

Принципы устойчивого развития туризма

В современном мире концепция устойчивого развития становится обязательной частью стратегического планирования, особенно в такой отрасли, как туризм, которая напрямую взаимодействует с природными и культурными ресурсами. Специалисты Всемирной туристской организации (ВТО) сформулировали три ключевых принципа устойчивого развития туризма, которые должны быть интегрированы в стратегии роста туристских фирм:

1. Экологическая устойчивость: Этот принцип предполагает минимизацию негативного воздействия туристской деятельности на окружающую среду. Включает в себя сохранение биоразнообразия, рациональное использование природных ресурсов (вода, энергия), сокращение отходов, предотвращение загрязнения и защиту природных ландшафтов. Для туристских фирм это означает разработку и продвижение экологически ответственных туров, сотрудничество с экологически сертифицированными отелями и перевозчиками, поддержку местных природоохранных инициатив.
2. Социально-культурная устойчивость: Данный принцип направлен на уважение социокультурной самобытности принимающих сообществ, сохранение их культурного наследия, традиций и ценностей, а также обеспечение справедливого распределения выгод от туризма между местным населением. Туристские компании должны стремиться к развитию инклюзивного туризма, поддержке местных ремесленников, гидов и малого бизнеса, а также к образованию туристов о культурных нормах и обычаях. Это способствует повышению качества жизни местного населения и предотвращению «туризмофобии».
3. Экономическая устойчивость: Этот принцип подразумевает обеспечение долгосрочной жизнеспособности туристских предприятий и направлений, создание стабильных рабочих мест и справедливых экономических выгод для всех участников цепочки создания стоимости. Для компаний это означает не только получение прибыли, но и реинвестирование ее в развитие устойчивых практик, диверсификацию продуктов, повышение квалификации персонала и укрепление связей с местными сообществами. Цель — обеспечить, чтобы экономические выгоды от туризма способствовали общему благосостоянию без истощения ресурсов.

Интеграция этих принципов в стратегии роста позволяет туристским фирмам не только достигать финансовых целей, но и формировать позитивный имидж, привлекать социально ответственных туристов и обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность в условиях растущего запроса на этичность и устойчивость.

Компании, успешно конкурирующие в туризме, как правило, руководствуются тремя стратегическими методами, тесно связанными с этими принципами:

• Развитие действующего продукта по сложившимся направлениям с учетом устойчивых практик.
• Расширение географии поездок и продаж за счет новых районов, где возможно внедрение моделей устойчивого туризма.
• Введение встречных сфер туристской деятельности (создание новых компаний или направлений), которые могут быть изначально ориентированы на принципы устойчивости.

Примером развития туризма на основе устоявшегося рынка с сохранением устойчивого роста является Бюро международного молодежного туризма «Спутник», которое с 1958 по 1998 год демонстрировало постоянное развитие. Компания «Академсервис», в свою очередь, успешно развивалась за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания, что также отражает стремление к адаптации и расширению в рамках отрасли. Государственная политика туризма, стадия развития туристской экономики и управленческие действия играют критическую роль в этом процессе, поскольку эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, чем рост общей экономики.

Классификация и виды стратегий роста туристских фирм

Эталонные стратегии роста: концентрированный, интегрированный, диверсифицированный рост

В стратегическом менеджменте выделяют несколько эталонных стратегий, которые служат своего рода базовыми моделями для развития предприятий. Эти стратегии подразделяются на четыре основные группы: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Для туристских фирм, стремящихся к расширению, наиболее актуальны первые три группы, которые и определяют базисную стратегию прогресса предприятия.

1. Стратегии концентрированного (интенсивного) роста.

   Эти стратегии направлены на изменение продукта и/или рынка, но без изменения самой отрасли. Основная идея заключается в максимально эффективном использовании текущих ресурсов и компетенций компании. Стратегия интенсивного роста предполагает очень быстрый прирост клиентов и наращивание дохода. «Очень быстрый» прирост часто выражается в двузначных или трехзначных процентных показателях роста выручки или клиентской базы год к году, значительно превышающих среднеотраслевые темпы. Например, для компаний, работающих на развивающихся рынках или в быстрорастущих нишах, ежегодный рост в 30-50% и более может считаться интенсивным.

   • Пример в туризме: Туроператор, специализирующийся на пляжном отдыхе в Турции, может сосредоточиться на увеличении своей доли на этом рынке за счет агрессивного маркетинга, оптимизации ценообразования, улучшения качества обслуживания или расширения ассортимента отелей в уже освоенном регионе. Цель — привлечь больше клиентов на уже существующие туры.
2. Стратегии интегрированного роста.

   Эти стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур, которые либо находятся на предыдущих этапах цепочки создания стоимости (поставщики), либо на последующих (дистрибьюторы/покупатели). Интегрирование может осуществляться за счет приобретения новой собственности или внутреннего расширения. Стратегия интегрированного роста предполагает развитие компании одновременно с повышением контроля над работой других компаний.

   • Вертикальная интеграция:
     • Интеграция назад (к поставщикам): Приобретение или создание собственного поставщика услуг.
       • Пример в туризме: Туроператор приобретает собственную авиакомпанию, сеть отелей или парк автобусов для контроля над ключевыми звеньями цепочки поставок и снижения издержек.
     • Интеграция вперед (к покупателям/каналам сбыта): Приобретение или создание собственных каналов сбыта.
       • Пример в туризме: Туроператор открывает собственную сеть турагентств, развивает онлайн-платформу прямого бронирования, чтобы уменьшить зависимость от сторонних посредников.
   • Горизонтальная интеграция: Приобретение конкурентов.
     • Пример в туризме: Крупный туроператор поглощает более мелкого конкурента, чтобы расширить географию присутствия, увеличить клиентскую базу или получить доступ к новым нишевым продуктам.
3. Стратегии диверсифицированного роста.

   Эти стратегии реализуются, когда основной товар компании теряет успешные позиции в отрасли, или когда исчерпан потенциал роста на существующих рынках и с существующими продуктами. Они требуют значительного финансирования и сопряжены с высокими рисками, так как предполагают выход на новые рынки с новыми продуктами, часто в несвязанных отраслях.

   • Стратегия центрированной диверсификации: Базируется на поиске дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. Новые продукты имеют технологическую или маркетинговую связь с существующими.
     • Пример в туризме: Туроператор, специализирующийся на массовом туризме, начинает предлагать специализированные MICE-услуги (организация конференций, инсентив-туров) или открывает направление медицинского туризма, используя уже имеющиеся связи с отелями и транспортными компаниями, но для нового типа клиентов и потребностей.
   • Конгломератная (латеральная) диверсификация: Выход в совершенно новую, несвязанную отрасль.
     • Пример в туризме: Туристическая компания инвестирует в строительство объектов недвижимости, не связанных напрямую с туристской инфраструктурой, или в сельскохозяйственный бизнес.

Матрица Ансоффа и ее применение

Матрица Ансоффа, как уже упоминалось, является краеугольным камнем в выборе стратегий роста. Она предлагает четыре четких направления, каждое из которых имеет свои особенности и уровень риска:

1. Проникновение на рынок (Market Penetration).
   • Суть: Увеличение продаж существующих туристских продуктов (туров, услуг) на существующих рынках.
   • Методы: Активное продвижение, рекламные кампании, программы лояльности, снижение цен, улучшение сервиса, увеличение частоты и длительности туров, стимулирование повторных покупок.
   • Пример в туризме: Турагентство увеличивает рекламный бюджет на продвижение туров по популярным направлениям (например, Турция, Египет) среди своей существующей клиентской базы, предлагая специальные акции для постоянных клиентов.
   • Риск: Низкий, так как компания работает в знакомой среде.
2. Расширение рынка (Market Development).
   • Суть: Выход с существующими туристскими продуктами на новые рынки.
   • Методы: Географическое расширение (открытие филиалов в новых городах/регионах, выход на международные рынки), освоение новых сегментов потребителей (например, предложение семейных туров для корпоративных клиентов, молодежных туров для взрослой аудитории), использование новых каналов сбыта (переход от офлайн-продаж к онлайн-платформам).
   • Пример в туризме: Туроператор, успешно работающий в центральной части России, открывает представительства на Дальнем Востоке или начинает активно продвигать свои туры в странах СНГ.
   • Риск: Средний, так как продукт знаком, но рынок новый и требует адаптации.
3. Развитие продукта (Product Development).
   • Суть: Предложение новых туристских продуктов на существующих рынках.
   • Методы: Инновации в турпродукте (создание тематических туров, индивидуальных маршрутов, комбинированных туров), улучшение качества существующих услуг, расширение ассортимента дополнительных услуг (страховка, трансферы, визовая поддержка).
   • Пример в туризме: Турагентство, ранее предлагавшее стандартные экскурсионные туры по Европе, разрабатывает и запускает серию гастрономических или винных туров для своих постоянных клиентов.
   • Риск: Средний, так как рынок знаком, но продукт новый и требует инвестиций в разработку и продвижение.
4. Диверсификация (Diversification).
   • Суть: Выход с новыми продуктами на новые рынки. Это наиболее радикальная и рискованная стратегия.
   • Методы: Создание нового бизнеса, не связанного напрямую с текущей деятельностью (например, инвестиции в гостиничный бизнес, строительство рекреационных объектов, разработка программного обеспечения для туризма).
   • Пример в туризме: Крупный туроператор создает дочернюю компанию, специализирующуюся на разработке мобильных приложений для путешественников, или инвестирует в развитие агротуризма в совершенно новом регионе.
   • Риск: Высокий. Диверсификация считается наиболее рискованной стратегией из-за необходимости освоения новых рынков, технологий или продуктов, что требует значительных инвестиций и влечет за собой высокую степень неопределенности. Риски включают недостаточную экспертизу, высокие затраты на исследования и разработки, неверную оценку спроса, а также сильную конкуренцию на новых рынках. По данным некоторых исследований, до 50% диверсификационных проектов могут завершиться неудачей, однако успешная диверсификация может привести к созданию новых источников дохода и значительному укреплению рыночных позиций.

Генеральные стратегии также можно разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации. Стратегия роста, являясь центральной темой нашего исследования, направлена на увеличение организации и ее влияния на рынке, и может быть реализована через расширение ассортимента туров, выход на новые туристические рынки, увеличение количества агентств, присоединение других турфирм (приобретение или слияние).

Таким образом, выбор конкретной стратегии роста для туристской фирмы — это многофакторное решение, требующее глубокого анализа и понимания как внутренней среды компании, так и динамики внешнего рынка.

Методики выбора и разработки эффективных стратегий роста для туристских фирм

Этапы стратегического планирования

Эффективное стратегическое планирование — это не одномоментное решение, а последовательный процесс, требующий систематического подхода и постоянного мониторинга. Навыки стратегического менеджмента необходимы всем руководителям для эффективного управления, особенно в динамичной туристской индустрии. Основные этапы стратегического планирования включают:

1. Анализ внутренней и внешней среды: На этом этапе происходит сбор и оценка информации о текущем состоянии компании и ее окружения.
   • Внутренний анализ: Оценка сильных и слабых сторон компании (ресурсы, компетенции, организационная структура, финансовое положение, качество услуг, репутация).
   • Внешний анализ: Исследование макро- и микроокружения. Макросреда включает экономические, политические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы (PESTEL-анализ). Микросреда фокусируется на конкурентах, поставщиках, покупателях и товарах-заменителях (модель 5 сил Портера).
2. Определение стратегических альтернатив: На основе проведенного анализа формулируются возможные варианты развития. Это могут быть различные комбинации стратегий концентрированного, интегрированного или диверсифицированного роста, а также их подвидов, с учетом сильных сторон компании и возможностей рынка.
3. Выбор стратегии: На этом этапе производится оценка жизнеспособности и потенциальной эффективности каждой альтернативы, а затем выбирается наиболее оптимальная стратегия. Выбор должен быть обоснован с учетом ресурсов компании, ее миссии, видения и целей, а также рисков, связанных с каждой стратегией.
4. Реализация стратегии: Выбранная стратегия переводится в конкретные действия, планы и программы. Это включает распределение ресурсов, формирование проектных команд, разработку операционных планов, обучение персонала и внедрение новых процессов.
5. Контроль и оценка: На заключительном этапе осуществляется мониторинг выполнения стратегии, измерение достигнутых результатов и их сравнение с запланированными показателями. При необходимости проводятся корректировки в процессе реализации или даже пересмотр самой стратегии. Это непрерывный цикл, обеспечивающий адаптацию к меняющимся условиям.

Инструментарий анализа и принятия решений

Для каждого этапа стратегического планирования существуют специализированные инструменты, помогающие принимать взвешенные управленческие решения и снижать риски.

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats):

   Это один из самых распространенных и наглядных инструментов, позволяющий структурировать информацию о внутренней и внешней среде.

   • Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики, дающие компании преимущество (например, сильный бренд, уникальные турпродукты, опытный персонал).
   • Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, мешающие развитию (например, устаревшая IT-инфраструктура, высокая текучесть кадров, ограниченная география).
   • Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые компания может использовать для роста (например, рост спроса на внутренний туризм, новые технологии бронирования, государственная поддержка).
   • Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут нанести вред компании (например, экономический кризис, усиление конкуренции, изменения в законодательстве, пандемии).

   SWOT-анализ в контексте роста помогает выявить, как использовать сильные стороны для реализации возможностей, минимизировать слабые стороны для снижения угроз, и где искать новые перспективы.

2. PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal):

   Этот инструмент используется для анализа макроэкономической среды, охватывающей внешние факторы, на которые компания не может повлиять напрямую, но к которым должна адаптироваться.

   • Политические (Political): Государственная политика в туризме (например, «Стратегия развития туризма в РФ до 2035 года»), визовый режим, налогообложение.
   • Экономические (Economic): Уровень доходов населения, инфляция, курсы валют, доступность кредитов, стоимость топлива.
   • Социальные (Social): Демографические изменения, потребительские предпочтения (например, рост интереса к экологическому туризму), образ жизни, ценности.
   • Технологические (Technological): Развитие онлайн-платформ, мобильных приложений, искусственного интеллекта, систем бронирования.
   • Экологические (Environmental): Изменение климата, природные катастрофы, требования к устойчивому развитию, экологические стандарты.
   • Правовые (Legal): Законы о защите прав потребителей, лицензирование, регулирование безопасности.

   PESTEL-анализ позволяет выявить тенденции, которые могут создать новые возможности или угрозы для туристского бизнеса.

3. Модель пяти сил Портера:

   Как уже упоминалось, модель Портера используется при стратегическом уровне планирования и может применяться в связке со SWOT-анализом или PESTEL. Детализация ее компонентов в контексте туристской индустрии:

   • Влияние покупателей: В туристской индустрии покупатели влияют на продукт через растущий спрос на персонализированные туры, цифровизацию услуг (онлайн-бронирование, мобильные приложения), стремление к уникальным впечатлениям (экологический, приключенческий, гастрономический туризм), а также чувствительность к ценам и качеству. Актуальные тренды включают рост внутреннего туризма, спрос на оздоровительные и санаторно-курортные услуги, а также интерес к региональным маршрутам и локальному колориту. Покупатели могут легко переключаться на других производителей или даже самостоятельно организовывать поездки.
   • Влияние поставщиков: Ключевыми поставщиками в туризме являются авиакомпании, железнодорожные и автобусные перевозчики, гостиницы, объекты размещения, экскурсионные бюро, страховые компании, предприятия питания и поставщики специализированных услуг (например, аренда оборудования). Их ценовая политика и условия сотрудничества напрямую формируют себестоимость турпродукта. Значительное влияние оказывают цены на топливо, тарифы на проживание и уровень инфляции. Сильные поставщики могут сокращать прибыль турфирм.
   • Давление действующих конкурентов: В туризме «большая доля рынка» может определяться объемом продаж туров, количеством обслуженных клиентов, широтой ассортимента или сетью представительств. Крупные туроператоры могут препятствовать выходу новых игроков через демпинг цен на популярных направлениях, эксклюзивные контракты с отелями и перевозчиками, мощные маркетинговые кампании и создание высоких входных барьеров, таких как требования к лицензированию и финансовым гарантиям.
   • Угроза появления новых конкурентов: Новые конкуренты в туризме часто используют гибкие стратегии, такие как фокусировка на нишевых рынках (например, специализированные туры, цифровые кочевники), использование инновационных технологий (мобильные приложения, ИИ-планировщики путешествий), агрессивный онлайн-маркетинг, персонализированные предложения и создание уникальных пользовательских сообществ. Они могут предлагать более низкие цены за счет снижения операционных расходов или предоставлять более высокий уровень сервиса в определенном сегменте.
   • Товары-заменители (косвенные конкуренты): Для туризма товарами-заменителями являются любые альтернативы, позволяющие удовлетворить потребность в отдыхе, досуге или новых впечатлениях без путешествия. Это могут быть домашний отдых (включая «staycation»), развлечения в пределах города (парки развлечений, театры, концерты), виртуальный туризм (онлайн-экскурсии, VR-путешествия), развитие хобби, занятия спортом или культурно-образовательные мероприятия на месте жительства.

Сочетание этих аналитических инструментов позволяет турфирмам получить всестороннюю картину рынка и своих возможностей, что является фундаментом для разработки и выбора наиболее эффективных стратегий роста.

Оценка экономической эффективности и успешности стратегий роста

Показатели и методы оценки эффективности

Выбор и реализация стратегии роста — это лишь часть пути; не менее важным является последующая оценка ее экономической эффективности и успешности. Без систематического мониторинга и анализа невозможно понять, достигнуты ли поставленные цели и стоит ли продолжать выбранный курс. Организации, систематически применяющие стратегическое планирование, демонстрируют рост выручки в среднем на 15-20% выше, чем их конкуренты, действующие интуитивно. Этот факт говорит о прямом финансовом преимуществе стратегического подхода.

Ключевые показатели для оценки эффективности стратегических решений в туризме можно разделить на несколько групп:

1. Финансовые показатели:
   • Рост выручки (Revenue Growth): Наиболее очевидный показатель. Измеряется в абсолютных значениях и темпах прироста (в процентах) за определенный период (квартал, год). Например, цель может быть увеличение выручки на 20% по сравнению с предыдущим годом.
   • Чистая прибыль (Net Profit): Абсолютный показатель прибыли после вычета всех расходов и налогов. Рост прибыли указывает на успешность стратегии.
   • Рентабельность (Profitability Ratios): Коэффициенты, отражающие эффективность использования активов и капитала. Например, рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке) или рентабельность активов (отношение прибыли к активам). Для туроператоров, как отмечалось ранее, маржинальность по выездному туризму составляет 5-10%, по внутреннему — 10-20%. Успешная стратегия должна повышать эти показатели.
   • Снижение операционных затрат (Operating Cost Reduction): Оптимизация операционных затрат в туризме через стратегическое планирование может привести к снижению расходов на 5-15% за счет автоматизации бизнес-процессов (бронирование, документооборот), оптимизации закупок у поставщиков (получение более выгодных условий), эффективного управления персоналом и маршрутизации логистики.
2. Рыночные показатели:
   • Увеличение доли рынка (Market Share Growth): Показатель, отражающий долю компании в общем объеме продаж на определенном рынке. Улучшение позиционирования измеряется ростом узнаваемости бренда (повышение индекса Top-of-Mind), увеличением доли рынка (например, на 2-5% в целевом сегменте).
   • Рост клиентской базы (Customer Base Growth): Увеличение количества новых клиентов, а также сохранение существующих.
   • Повышение узнаваемости бренда (Brand Awareness): Измеряется через опросы, анализ упоминаний в СМИ и социальных сетях.
   • Лояльность клиентов (Customer Loyalty): Может быть оценена через Net Promoter Score (NPS), индекс повторных покупок или retention rate.
3. Операционные и качественные показатели:
   • Эффективность процессов (Process Efficiency): Выявление узких мест и оптимизация операционных затрат. Например, сокращение времени обработки заявок или снижение количества ошибок в бронировании.
   • Качество обслуживания (Service Quality): Оценивается через отзывы клиентов, опросы удовлетворенности (CSI), количество жалоб.
   • Инновации: Количество запущенных новых продуктов или услуг, их успешность на рынке.

Для оценки эффективности стратегических решений могут применяться различные методы, от простого сравнения фактических показателей с плановыми до более сложных методов дисконтирования денежных потоков (DCF) при оценке инвестиционных проектов, связанных с реализацией стратегии. Анализ «затраты-выгоды» (Cost-Benefit Analysis) позволяет соотнести инвестиции, необходимые для реализации стратегии, с ожидаемыми экономическими выгодами.

Стратегия развития — это «дорожная карта» мероприятий на несколько лет, нацеленных на рост компании, успех которой зависит от знаний, опыта и умения интерпретировать полученные данные экспертной группой. Поэтому роль экспертной оценки и регулярного пересмотра стратегии также критически важна.

Кейсы успешной реализации стратегий роста в туризме

Исторический опыт российского туризма богат примерами успешной реализации стратегий роста, демонстрирующих, как адаптивность и четкое видение могут привести к выдающимся результатам.

Один из ярких примеров — Бюро международного молодежного туризма «Спутник». Основанное в 1958 году, «Спутник» на протяжении десятилетий сохраняло постоянный рост вплоть до 1998 года. Эта компания, изначально ориентированная на молодежный туризм, успешно применяла стратегию концентрированного роста с элементами развития продукта. Они постоянно расширяли ассортимент молодежных программ, осваивали новые направления для студенческих обменов и культурного туризма, эффективно работая с уже существующим, но растущим сегментом молодежи. Их успех был обусловлен глубоким пониманием потребностей целевой аудитории, налаженными международными связями и умением адаптироваться к изменяющимся политическим и экономическим условиям, предлагая актуальные и доступные программы.

Другим примечательным кейсом является компания «Академсервис». Эта фирма развивалась за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Это пример успешной реализации стратегии развития продукта и расширения рынка. «Академсервис» не просто предлагал стандартные туры, но активно искал и осваивал новые ниши, создавая уникальные предложения, которые отвечали меняющимся запросам рынка. Например, они могли быть пионерами в развитии делового туризма, организации конференций или специализированных образовательных туров. Их стратегия заключалась в постоянном инновационном подходе к формированию турпродукта и поиске новых каналов сбыта или географических рынков для этих продуктов.

Примерами успешного позиционирования в российском туризме являются компании, специализирующиеся на арктических круизах, этнографическом туризме на Дальнем Востоке или оздоровительном туризме в Кавказских Минеральных Водах. Эти фирмы заняли уникальные ниши и сформировали узнаваемые бренды благодаря целенаправленным стратегиям фокусирования и развития продукта, которые позволили им:

• Использовать сильные стороны регионов: Уникальная природа Арктики, богатое культурное наследие Дальнего Востока, лечебные ресурсы КавМинВод.
• Отвечать на специфические запросы потребителей: Спрос на экстремальные путешествия, аутентичный культурный опыт, заботу о здоровье.
• Создавать уникальную ценность: Высокий уровень сервиса, эксклюзивные маршруты, глубокое погружение в тематику.

Эти примеры показывают, что успех в реализации стратегий роста в туризме часто связан с глубоким пониманием рынка, готовностью к инновациям, эффективному управлению ресурсами и, конечно, умению адаптироваться к динамично меняющейся внешней среде.

Практические аспекты и государственная политика в развитии туризма

Стратегия развития туризма в Российской Федерации до 2035 года

Государственная политика играет критически важную роль в формировании благоприятной среды для развития туризма и, следовательно, для реализации стратегий роста туристских фирм. В России основным документом, определяющим вектор развития отрасли, является «Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года», утвержденная Распоряжением Правительства РФ от 20.09.2019 № 2129-р. Эта стратегия направлена на комплексное развитие внутреннего и въездного туризма, признавая его одним из приоритетных направлений развития экономики страны.

Основные цели Стратегии:

• Создание условий для формирования и продвижения качественного и конкурентоспособного туристского продукта.
• Усиление социальной роли туризма, обеспечение его доступности для различных слоев населения.
• Повышение вклада туризма в экономику страны через увеличение налоговых поступлений и создание рабочих мест.

Ключевые показатели и целевые ориентиры к 2035 году (базовыми показателями для расчетов увеличения являются данные 2019 года):

• Внутренний туризм: Количество внутренних туристских поездок на одного жителя увеличится более чем в два раза. В 2019 году этот показатель составлял около 0,5 поездки на человека, а к 2035 году должен вырасти до 1,1 поездки на человека.
• Экспорт туристских услуг: Возрастет более чем в три раза. В 2019 году экспорт составлял 11,1 млрд долларов США, целевой показатель на 2035 год — 35,6 млрд долларов США.
• Инвестиции в сферу туризма: Увеличатся в три раза. Объем инвестиций в 2019 году составлял 192,2 млрд рублей, а к 2035 году планируется его увеличение до 616,6 млрд рублей.

Приоритетные направления развития туризма:
Стратегия предусматривает активное развитие различных видов туризма, что создает новые возможности для специализации и роста турфирм:

• Детский туризм
• Культурно-познавательный туризм
• Горнолыжный туризм
• Круизный туризм
• Экологический туризм
• Деловой туризм

Повышение конкурентоспособности туристского продукта РФ основано на следующих факторах:

• Развитие узнаваемости национального туристского бренда.
• Облегчение визового режима.
• Улучшение качества туристских услуг и их доступности.
• Модернизация инфраструктуры, повышение квалификации кадров, обеспечение безопасности.
• Создание комфортной предпринимательской среды, координация бизнеса и регионов.
• Мониторинг качества и распространение лучших практик.

Эта стратегия является «дорожной картой» для всей отрасли и задает рамки для формирования индивидуальных стратегий роста туристских компаний, стимулируя их к адаптации и участию в достижении национальных целей.

Региональные и международные инициативы

Помимо федеральной стратегии, значительный вклад в развитие туризма вносят региональные и международные инициативы, создавая новые возможности для роста турфирм.

Республика Крым обладает значительным потенциалом для комбинированных туристских продуктов, включая круизы, яхтенный туризм, пляжный отдых и пешеходные маршруты. Здесь активно развивается туристическая инфраструктура, например, проекты создания туристско-рекреационных кластеров, таких как «Золотые пески России» и «Крымская ривьера». Планируется строительство новых отелей, санаториев и модернизация существующих объектов. В 2023 году туристический поток в Крым составил около 6,5 млн человек, что подчеркивает его значимость как внутреннего туристического направления. Для турфирм это означает возможность для расширения рынка и развития продукта за счет создания новых, комплексных предложений для растущего потока туристов.

Каспийская акватория представляет собой уникальный регион с огромным потенциалом для круизного туризма, особенно из-за отсутствия конкуренции крупных мировых компаний. Развитие круизного туризма на Каспии активно поддерживается государством. В рамках проекта «Великий Волжский путь» и других инициатив планируется создание новых круизных маршрутов, модернизация портовой инфраструктуры в Астрахани, Махачкале и других прибрежных городах. В 2023 году были запущены первые регулярные круизные рейсы по Каспию, что свидетельствует о начале практической реализации этого потенциала. Это открывает горизонты для диверсификации деятельности туроператоров, создания совершенно новых продуктов и освоения уникального рынка.

На международном уровне, Стратегия развития туризма ЦАРЭС (Центрально-Азиатского регионального экономического сотрудничества) до 2030 года служит примером консолидированных усилий по развитию туризма. Она основана на видении создания «устойчивого, безопасного, легкодоступного и хорошо известного туристического региона, предлагающего разнообразие уникальных круглогодичных качественных впечатлений посетителям вдоль Шелкового пути». Цель стратегии ЦАРЭС — повысить привлекательность региона как конкурентоспособного туристического направления мирового уровня. Она включает пять стратегических компонентов (связанность и инфраструктура, качество и стандарты, профессиональное обучение, маркетинг и брендинг, анализ рынка) и шесть сквозных тем (здоровье, безопасность и защищенность; цифровизация; гендерное равенство; экологическая устойчивость; участие частного сектора; всеобщий доступ к туристическим услугам). Такие инициативы подчеркивают глобальную тенденцию к комплексному и устойчивому развитию туризма, открывая международные перспективы для турфирм.

Вклад туризма в экономику России

Туризм — это не только отдых и развлечения, но и мощный драйвер экономического роста, создающий мультипликативный эффект для множества смежных отраслей. Его вклад в мировую экономику огромен: он оценивается в 10,4%, или около 8,3 трлн долларов США, при этом 1 из 10 рабочих мест в мире создается в туристском секторе.

В России вклад туризма в ВВП также значителен и продолжает расти. По данным за 2023 год, прямой и косвенный вклад туризма в ВВП страны составил около 3,7%. Это означает, что почти каждый 25-й рубль, произведенный в экономике, так или иначе связан с туристской деятельностью.

Что касается занятости, туристская отрасль является одним из крупнейших работодателей. В 2023 году количество занятых в отрасли превысило 3,5 млн человек, что составляет около 4,8% от общей занятости населения страны. Эти данные охватывают не только непосредственно туроператоров и турагентства, но и гостиничный бизнес, транспорт, общественное питание, индустрию развлечений, производство сувениров и многие другие секторы, которые обслуживают туристов.

Растущая значимость туризма для российской экономики и рынка труда подчеркивает не только его текущее влияние, но и огромный потенциал для дальнейшего развития.

Государственные программы, региональные инициативы и индивидуальные стратегии роста туристских фирм, направленные на повышение качества услуг, расширение географии и создание уникальных продуктов, будут способствовать дальнейшему увеличению этого вклада, делая туризм одним из ключевых секторов национальной экономики.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в теоретические основы и практические аспекты выбора, разработки и оценки базовых стратегий роста для туристских фирм. Мы подтвердили, что в условиях динамично меняющегося рынка стратегический менеджмент перестает быть опциональным инструментом и становится жизненно важной необходимостью для выживания и процветания. Организации, следующие стратегическому подходу, демонстрируют значительно более высокие показатели роста, подтверждая тезис об актуальности и практической ценности данного исследования.

Ключевые выводы по теоретическим аспектам:

• Стратегический менеджмент — это не только планирование, но и комплексный социально-динамический процесс адаптации, включающий разработку, реализацию и контроль действий, направленных на долгосрочное превосходство над конкурентами. Концепция «Пяти П стратегии» Минцберга (план, ловкий прием, образец поведения, позиция, перспектива) наилучшим образом отражает многогранность этого понятия.
• Фундаментальные инструменты анализа, такие как модель 5 сил Портера и матрица Ансоффа, остаются краеугольными камнями �� формировании стратегий роста, позволяя системно оценивать конкурентную среду и определять перспективные направления развития на основе комбинаций «продукт-рынок».

Ключевые выводы по практическим аспектам:

• Туристская индустрия обладает уникальной спецификой, обусловленной высокой чувствительностью к внешним факторам (геополитика, экономика, технологии, потребительские предпочтения) и необходимостью соблюдения принципов устойчивого развития (экологическая, социально-культурная, экономическая устойчивость). Это требует от турфирм особой гибкости и адаптивности в выборе стратегий.
• Эталонные стратегии роста (концентрированный, интегрированный, диверсифицированный) и их детализация в матрице Ансоффа применимы к туристским фирмам, но требуют глубокой адаптации. Особенно рискованной, но потенциально высокодоходной является диверсификация, где доля неудачных проектов может достигать 50%.
• Количественная оценка экономической эффективности стратегий роста демонстрирует ощутимые преимущества: рост выручки в среднем на 15-20% и снижение операционных расходов на 5-15% для стратегически ориентированных компаний. Показатели, такие как доля рынка, NPS и удовлетворенность клиентов, дополняют финансовую картину.
• Государственная политика, в частности «Стратегия развития туризма в Российской Федерации до 2035 года», задает амбициозные целевые показатели (увеличение внутренних поездок до 1,1 на человека, экспорта туристских услуг до 35,6 млрд долларов США, инвестиций до 616,6 млрд рублей) и формирует благоприятную среду для роста, поддерживая развитие различных видов туризма и инфраструктурных проектов. Региональные инициативы (Крым, Каспий) открывают новые уникальные возможности.
• Вклад туризма в экономику России значителен: около 3,7% ВВП и 3,5 млн занятых в 2023 году, что подчеркивает его роль как важного экономического сектора и источника занятости.

Практические рекомендации для повышения эффективности стратегического развития современных туристских предприятий:

1. Интеграция упреждающего стратегического планирования: Отказаться от реактивного управления в пользу проактивной разработки стратегий, основанных на глубоком анализе внешней среды с использованием PESTEL, 5 сил Портера и SWOT-анализа. Это позволит предвидеть изменения и формировать конкурентные преимущества.
2. Фокус на устойчивом развитии: Включать принципы экологической, социально-культурной и экономической устойчивости в каждую стратегию роста. Это не только требование времени, но и мощный фактор привлечения социально ответственных потребителей и государственного финансирования.
3. Персонализация и цифровизация турпродукта: Развивать стратегии, ориентированные на индивидуальные запросы потребителей, активно внедрять цифровые технологии (мобильные приложения, ИИ-планировщики, онлайн-платформы) для повышения качества обслуживания, оптимизации процессов и расширения каналов сбыта.
4. Нишевые стратегии и диверсификация с оценкой рисков: Активно исследовать и осваивать нишевые сегменты рынка (экологический, гастрономический, оздоровительный, детский туризм), а также рассматривать диверсификацию как инструмент роста, но с обязательной и тщательной оценкой связанных рисков и потенциала доходности.
5. Сотрудничество с государственными и региональными инициативами: Использовать возможности, предоставляемые «Стратегией развития туризма в РФ до 2035 года» и региональными программами (например, участие в проектах туркластеров, развитие круизного туризма на Каспии), для получения поддержки, доступа к инфраструктуре и расширения рынков.
6. Систематический мониторинг и адаптация: Создать эффективную систему мониторинга ключевых показателей (финансовых, рыночных, качественных) и регулярно пересматривать и корректировать стратегии, обеспечивая их гибкость и способность адаптироваться к изменяющимся условиям.

Внедрение этих рекомендаций позволит туристским фирмам не только выжить в условиях турбулентности, но и обеспечить устойчивый, эффективный рост, способствуя развитию всей туристской индустрии России.

Список использованной литературы

1. Афоничкин, А. И., Журова, Д. И., Цуканова, Д. С. Стратегический менеджмент: введение и основные понятия. Процесс стратегического менеджмента // cyberleninka.ru. 2013. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-vvedenie-i-osnovnye-ponyatiya-protsess-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 26.10.2025).
2. Гафарова, В. Н., Ахмедова, З. М. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ В ТУРИЗМЕ // elibrary.ru. 2023. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50357758 (дата обращения: 26.10.2025).
3. Джанджугазова, Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: учеб. пособие для вузов по спец. 230500. 2-е изд., испр. М.: Академия, 2005.
4. Дубровин, И. А. Маркетинг в туризме: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005.
5. Забаев, Ю. В., Куликов, М. А., Нестеренко, А. В. Стратегическое планирование в туризме // researchgate.net. 2022. URL: https://www.researchgate.net/publication/366113915_Strategiceskoe_planirovanie_v_turizme (дата обращения: 26.10.2025).
6. Зайцев, Л. Г., Соколова, М. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2007.
7. Кучерова, А. С. Типы стратегий роста организации // cyberleninka.ru. 2017. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tipy-strategiy-rosta-organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
8. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2007.
9. Левин, А. А. Классификация стратегий развития компаний // cyberleninka.ru. 2014. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-strategiy-razvitiya-kompaniy (дата обращения: 26.10.2025).
10. Маврина, И. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие. elib.vvsu.ru. 2015. URL: https://elib.vvsu.ru/books/2015/strateg_management_mavrina_IN/page0001.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
11. Назарова, З. А. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА. ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА // cyberleninka.ru. 2020. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-razvitiya-industrii-turizma-i-gostepriimstva-planirovanie-strategii-razvitiya-industrii-turizma (дата обращения: 26.10.2025).
12. Наумова, С. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме // tourlib.net. 2008. URL: https://tourlib.net/books_tourism/naumova.htm (дата обращения: 26.10.2025).
13. Парахина, В. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: КНОРУС, 2007.
14. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
15. Правительство России. Распоряжение Правительства РФ от 20.09.2019 N 2129-р «Об утверждении Стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года» // government.ru. 2019. URL: http://government.ru/docs/37906/ (дата обращения: 26.10.2025).
16. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. А. Н. Петровой. СПб.: Питер, 2007.
17. Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.
18. Фатхутдинов, Р. Стратегический менеджмент: Учебник. 8-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2007.
19. Хангер, Дж. Дэвид, Уилен, Томас Л. Основы стратегического менеджмента. М.: Юнити-Дана, 2007.
20. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге // unisender.com. 2023. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/marketing/pyat-sil-portera-analiz-konkurentnyh-sil/ (дата обращения: 26.10.2025).
21. Что такое стратегический менеджмент, зачем он нужен руководителю и где его изучать // skillbox.ru. 2023. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-strategicheskiy-menedzhment-zachem-on-nuzhen-rukovoditelyu-i-gde-ego-izuchat/ (дата обращения: 26.10.2025).
22. Стратегический менеджмент — что это такое, основы, задачи, принципы и инструменты управления // practicum.yandex.ru. 2023. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/strategicheskij-menedzhment/ (дата обращения: 26.10.2025).
23. 5 сил Портера: как простой анализ защитит ваш бизнес // skillbox.ru. 2024. URL: https://skillbox.ru/media/management/5-sil-portera-kak-prostoy-analiz-zashchitit-vash-biznes/ (дата обращения: 26.10.2025).
24. Стратегия развития туризма ЦАРЭС 2030 // carecprogram.org. 2020. URL: https://www.carecprogram.org/uploads/CAREC-Tourism-Strategy-2030-RU.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
25. Стратегия Роста Компании: Путь к Новому Уровню Успеха // leadstartup.ru. URL: https://leadstartup.ru/strategiya-rosta-kompanii/ (дата обращения: 26.10.2025).
26. Стратегии роста туризма // tourlib.net. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/strategii_rosta.htm (дата обращения: 26.10.2025).
27. Стратегии туроперейтинга на туристическом рынке // studizba.com. URL: https://studizba.com/management/397-strategii-turopeytinga-na-turisticheskom-rynke.html (дата обращения: 26.10.2025).